MOVER TORTUGAS CUESTA MÁS

Autor: Alan Silver

Productos y servicios

04 / 2004  

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Si un mayorista aumenta sus precios en promedio un 10% sobre un pequeño 5% del volumen de sus ventas, el ingreso neto adicional es matemáticamente predecible: una ganancia de 0.5 por ciento en las ventas, siempre y cuando no haya pérdida de ventas ni aumento en los costos de oficina por aplicar una política de aumento de precios. Si su empresa vende $8 millones al año, el ingreso adicional será de $40,000; $4 millones, $20,000; $2 millones, $10,000; $1 millón, $5,000, y así sucesivamente. Estos son dividendos anuales, el "premio" por elevar el precio en los artículos de lento movimiento.

Verifiqué con 160 clientes, quienes hacen negocios de más de $330 millones al año, y cada uno de ellos piensa que la política de aumento de precios mencionada anteriormente la puede implementar con facilidad cualquier mayorista o distribuidor mediante el uso de los sistemas más actualizados para establecer precios de inventarios. Muchos mayoristas lo han hecho durante largo tiempo. Sin embargo, cuando no existe un sistema eficiente de compras basado en inventarios, podrían aumentar considerablemente los costos de oficina, lo cual se "comería" parte de los ahorros. 

Candidatos para aumento de precios

Primero establezcamos el número de artículos de lento movimiento en el almacén tradicional de un mayorista. Para esto utilizaremos los historiales de dos clientes, pero el registro de ventas de cualquier mayorista inevitablemente arrojará resultados parecidos. 

Caso 1. Un gran mayorista con 600 clientes activos vende $8 millones al año, almacena 15,000 artículos y su carga diaria en promedio es de 335 facturas, cada una con 6 artículos, o aproximadamente 2,000 renglones de facturación. Con unos 250 días hábiles por año, su carga de trabajo anual es de 500,000 renglones de facturación. De este modo, en promedio, cada uno de los 15,000 artículos se vende 33 veces en un año. Pasarán 18 años antes de que el último de los 600 clientes activos compre el artículo promedio. La mayoría de los artículos se vende sólo de 6 a 18 veces por año, por lo que se necesitarán 50 años para que el último cliente compre los artículos de lento movimiento. 

Caso 2. Un mayorista más pequeño con 250 clientes activos vende $1 millón anualmente, tiene en existencia 7,000 artículos y su carga de trabajo diaria en promedio es de 70 facturas, promediando cada una menos de 4.5 artículos o 300 renglones de facturación. En promedio, cada uno de los 7,000 artículos se vende menos de 12 veces al año, o menos de una vez al mes. Transcurrirán 30 años para que el último cliente compre el artículo promedio y casi los mismos 50 años que tardará el distribuidor grande en deshacerse de los artículos de lento movimiento. 

Estos hechos son muy reveladores para cada uno de los mayoristas con quienes hablan nuestros empleados administrativos. A pesar de que no se necesitan computadoras para calcular estas evidencias, los informes computarizados las confirman. En la mayoría de las industrias, del 75 al 85 por ciento de los artículos menos activos almacenados tradicionalmente representan del 15 al 20 por ciento de las ventas, mientras que el 50 por ciento menos activo de éstos, generalmente representan sólo del 5 al 10 por ciento de las ventas. 

Porcentaje de inventario

La compra de estos artículos en cantidades módicas implica una inversión mucho mayor en inventario, en proporción a su pequeño porcentaje del total de las ventas. Así pues, del 75 al 85 por ciento de los artículos que representan del 15 al 25 por ciento de las ventas puede, si se ordena con sensatez, constituir hasta el 50 por ciento del inventario de un distribuidor. Utilizando cálculos semejantes, el 50 por ciento de los artículos que contribuyen solamente del 5 al 10 por ciento del total de las ventas y con rotación de 2 por año representan del 15 al 25 por ciento de la inversión en inventario. 

Consideremos también la situación en términos monetarios: Un número reducido de los artículos más activos puede requerir una inversión en inventario de $50,000, pero venderse 10 veces, dando un total de por lo menos $500,000 en ventas. Mientras tanto, el 50 por ciento de sus artículos menos activos puede acaparar los mismos $50,000 de inversión en inventario, pero producir solamente $100,000 en ventas. De este modo, necesitaría quintuplicar el precio en estos artículos de lento movimiento para producir la utilidad bruta anual de los relativamente pocos artículos activos. 

Queda claro que usted no está engañando al cliente si cobra en promedio 10 por ciento de aumento al precio de los artículos de baja rotación para aminorar de algún modo sus pérdidas. De hecho, se engaña a sí mismo si no aumenta el precio de estos artículos de lento movimiento en cuanto le sea factible. 

Uso práctico

Algunos mayoristas me comentan que durante años han estado utilizando una política de aumento en los precios de sus artículos de lento movimiento. Por lo general se aplica a tan pocos artículos, que no afecta el considerable ingreso adicional que se obtendría con un método sistemático. 

Los cálculos mencionados anteriormente sugieren que es obligatorio aumentar los precios siempre que sea posible. También sugieren que es factible aumentar precios sin sacrificar ventas, siempre y cuando la empresa facture a la mayoría de sus clientes en precios netos, no a precios de lista menos descuento. 

Por ejemplo, tomemos el total de nuestros clientes que compran a precio más alto en vez de los clientes más grandes, de mayor volumen. Un distribuidor puede vender 2,000 fibras tamaño estándar para pisos. Este producto de alta rotación se vende a los clientes más pequeños a un 25 por ciento menos del precio de lista del proveedor. 

Ahora, vamos a suponer que los mismos registros muestran que una fibra para pisos menos popular se vende sólo 60 veces en un año, e implica alrededor de 40 transacciones. Si usted tiene 400 clientes activos, el cliente promedio comprará este artículo una vez en 10 años. Son razonablemente remotas las posibilidades de que un cliente le compre a usted la fibra y en el mismo mes la adquiera con un competidor, percatándose de que la suya es 10 por ciento más cara. De hecho, es muy probable que ya pueda nombrar a uno o dos de sus clientes más pequeños que sean lo suficientemente caprichosos como para quejarse del minúsculo cargo por un artículo de "previsión" como éste. Y, como ya vimos, existen miles de artículos como éste que el cliente promedio comprará sólo cada 10, 20 ó 50 años. 

Lo más probable es que no pueda aumentar ni un centavo a los artículos estándar sin provocar quejas airadas de sus clientes. Pero los artículos de lento movimiento, que son a los que nos referimos aquí, no son artículos como el "azúcar" de rápido movimiento que cada cliente se tome tiempo para verificar, en los raros casos en que no sepa el precio correcto aproximado. Pero si el "azúcar" se vende a una base neta de 25 por ciento de descuento del precio de lista del proveedor, su artículo de baja rotación puede venderse a esta clase de clientes con un 15 por ciento de descuento, reflejando de esta manera el 10 por ciento de aumento en el precio. 

Hasta ahora hemos limitado nuestro análisis a clientes más pequeños. Supongamos que un cliente de alto volumen recibe 40 por ciento en vez del 25 por ciento de descuento en la mayoría de los artículos. Usted puede sentir el impulso de otorgarle el 40 por ciento de descuento a la larga porque fue la cotización que dio su vendedor y el cliente tiene un departamento de contabilidad que verifica cada artículo en cada factura. En tales casos, reducir el descuento de 40 a 30 por ciento probablemente no dé resultado. Pero estos clientes son excepciones y sus pedidos de alto volumen y rotación de inventario compensan el aumento de precio no realizado. 

Ahora supongamos que usted tiene otro cliente, también de alto volumen, a quien le otorga condiciones de pago de 60 a 90 días; la rotación de sus cuentas por cobrar quizás tenga una frecuencia de sólo una tercera parte de la que se tiene con clientes de alto volumen y pronto pago. Usted puede elegir dar al cliente de pago lento 40 por ciento de descuento solamente en los artículos principales, reduciendo al 30 por ciento en los artículos de lento movimiento. Como dicen Gilbert y Sullivan, "Que el castigo corresponda con el crimen". 

Establecimiento de precios y facturación

Algunos distribuidores (y empresas en general) afirman que los actuales sistemas automatizados para establecer precios y facturación hacen los ajustes por renglón no sólo difíciles, sino imposibles. Sin embargo, esta queja es más a menudo una señal de que se tienen programas de computación incorrectos o falta de experiencia en el uso del sistema actual, ya que la mayoría de los programas de computación de hoy ofrecen mucha más flexibilidad de la que se imagina. El hecho de tener un sistema global y estandarizado en la industria también ayuda y, en realidad, gran parte de los mayoristas utilizan programas de computación para el establecimiento de precios y facturación totalmente similares. Con esto en mente, analicemos algunos usos prácticos del establecimiento de precios. 

En nuestro sistema, un renglón de facturación como "c.1 especialidades" muestra casi 10 precios netos distintos, cada uno basado en un descuento diferente del precio de lista del proveedor a intervalos de 5 por ciento. Una señal en la parte inferior de cada renglón (la nuestra está ubicada en el cajón del Kárdex) muestra el descuento sobre el cual se basa el precio comercial neto a clientes más pequeños. En artículos de lento movimiento, esta medida hace fácil indicar un precio más alto por costumbre. 

Una vez introducidas, las excepciones al descuento de los clientes normales más pequeños aparece en la tarjeta de los clientes más grandes y con mayores descuentos. Estas tarjetas muestran por separado de 50 a 60 renglones de productos principales. Si sólo un descuento aparecen en un renglón, indica que el cliente obtiene el descuento en todos los artículos de la línea de productos. Si aparecen dos, el más bajo se aplica a los artículos marcados para un aumento de precio (por ejemplo, los que se mueven despacio). Ésta es una fórmula que cualquiera que esté relacionado con el establecimiento de precios de inventario puede usar con facilidad. 

En nuestro sistema tenemos la opción para facturar ya sea a precio de lista y con descuento o a precio neto. Como ya se mencionó, lo que se recomienda es el precio neto, pero yo no aconsejo el uso de ningún programa tan inflexible que no permita (como una excepción) facturar al precio de lista y con descuento a los clientes que se oponen a los precios netos, y que son relativamente pocos, pero por lo general grandes. (Para la mayoría de los clientes, es simplemente cuestión de acostumbrarse a facturas en precios netos). En dichas cuentas comúnmente grandes, por lo general no se puede aplicar el aumento de precio de todos modos, así que nada pierde si factura a precio de lista y con descuento. 

Algunos distribuidores utilizan un servicio nacional de establecimiento de precios. En tales casos, los artículos con mayor aumento configurado en un sistema de establecimiento de precios de inventario, no concordarán con los precios en libros "estereotipados." Pero si usted permite que un servicio de establecimiento de precios lo despoje de un ingreso por aumento de precios, podría pensar que el costo anual del servicio es de $60, pero en realidad, es de $10,060 o más, -$60 por el servicio más $10,000 ¡por permitir que el servicio controle su negocio! 

Algunos de nuestros clientes consideran que no tienen por qué preocuparse de tales discrepancias en los artículos de lento movimiento. Otros elaboran páginas maestras de catálogos de precios para cada línea de productos sin precio. Para un cambio de precios, fotocopian las páginas maestras, agregan los precios del sistema a la copia, ésta la fotocopian con precios y después hacen sus propios catálogos de precios. Ya que estos catálogos fueron copiados del sistema, los precios concuerdan y contienen el mismo aumento de precios en los artículos de lento movimiento. De modo similar, cuando no se integra un aumento de precios, muchos mayoristas utilizan las hojas de precios de los servicios de establecimiento de precios para los artículos principales y elaboran sus propias hojas, principalmente para productos con aumento, y el costo se justifica con el ingreso adicional. 

Límites al aumento de precios

Por supuesto, existen limitaciones en cuanto a qué artículos de poca rotación se pueden aumentar sin riesgo. Algunos mayoristas no aplican esta política a los artículos de lento movimiento en ciertas líneas de productos porque muchos clientes tienen fácil acceso a servicios de establecimiento de precios, los cuales inevitablemente muestran aumentos o descuentos uniformes. Otra vez, los mayoristas que han estado facturando a precio de lista y con descuento deben cambiar a precios netos. Dé a sus clientes seis meses para acostumbrarse al cambio y luego empiece a incorporar el aumento en los artículos de lento movimiento. 

¿Cuáles son los límites superiores del ingreso adicional que obtendremos con un aumento en los artículos cuya rotación es lenta? Como ya se mencionó anteriormente, para la mayoría de las empresas del 15 al 25 por ciento de artículos inventariados representan del 75 al 85 por ciento de las ventas monetarias. En mi experiencia, tradicionalmente, los artículos que componen este 75 a 85 por ciento de las ventas no pueden someterse sin riesgo a nuestra política de aumentos. Además, es evidente que dicha política no puede aplicarse a todo el 15 a 25 por ciento restante de las ventas. Tendríamos que excluir la mayoría de los contratos, embarques directos, artículos de venta anual, entre otros; así como también algunos artículos fuera de lo común en líneas básicas de productos donde los contratistas y otras "personas enteradas" de la industria con servicios de establecimiento de precios pueden advertir con facilidad las discrepancias. 

Los estudios estadísticos muestran que miles de artículos de lento movimiento (candidatos potenciales para una política de aumentos) representan sólo una pequeña proporción del total de las ventas monetarias. Sin embargo, a muchos de estos estudios que sugieren altos márgenes de utilidades adicionales poco realistas se les podría reclamar por tasar estos artículos a más del 10 por ciento para alcanzar un 3 por ciento de incremento total en la utilidad bruta en vez del 0.5 al 1 por ciento de incremento que sugerimos aquí. Pero consideremos las ramificaciones de un mayor incremento. Supongamos, por ejemplo, que para un mayorista los artículos sujetos a un aumento llegan solamente al 5 por ciento de las ventas monetarias. Si un 10 por ciento de aumento en este 5 por ciento de las ventas redituó un 0.5 por ciento de incremento en el margen bruto, entonces un 3 por ciento más alto del total de utilidad bruta necesitaría un aumento promedio de precios de 60 por ciento ([3 por ciento ÷ 0.5 por ciento] x 10=60). Si usted ha estado vendiéndolo por $1, el nuevo precio tendría que promediar $1.60. Si su costo es de $.75, su aumento anterior de 33-1/3 por ciento (el aumento de precio de $.75 a $1) tendría ahora que promediar más de 110 por ciento (el aumento de precio de $.75 a $1.60). Vamos a considerar a otro distribuidor cuyos artículos sujetos a un mayor aumento equivalen no al 5 por ciento, sino más bien al 10 por ciento de las ventas monetarias. Un 3 por ciento de aumento en el total de la utilidad bruta necesitaría un aumento promedio del 30 por ciento en estos artículos. En este caso, el aumento promedio anterior de 33-1/3 por ciento promediaría ahora 73 por ciento. 

Algunos artículos de bajo precio con mayor aumento pueden soportar un incremento del 30 al 60 por ciento. No obstante, gran parte de los mayoristas están de acuerdo en que el aumento promedio realista está más cercano al 10 por ciento. 

Un 10 por ciento de aumento de precio en un 5 por ciento del inventario equivale al 0.5 por ciento de aumento en el margen bruto. Un 10 por ciento de aumento para un distribuidor que ha aumentado el precio del 10 por ciento de su inventario equivaldrá a un 1 por ciento de aumento en el margen bruto. 

Calculado sobre ventas anuales de $1 millón, esto representa ¡la friolera de $10,000!
 

Alan Silver

El Sr. Silver es experto en distribución y administración de inventarios, Alan Silver escribe para publicaciones industriales y comerciales en Estados Unidos. Lo que sigue es un extracto de sus artículos, publicados en The Distribution Team Advisor (ediciones julio/agosto y septiembre/octubre de 1999). En este caso su análisis se enfoca a distribuidores mayoristas de productos de limpieza Publicado en www.ganaropciones.com

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