EXTRACTO DEL LIBRO "LA CONVERSACIÓN ESTRATÉGICA: ESCENARIOS"

Autor: Carlos Herreros  Presidente de la Asociación Española de Coaching 

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

10 / 2003

Dice Davis que, por definición, los escenarios comienzan con la comprensión de los modelos mentales de sus constructores y usuarios, sus preocupaciones e intereses.

Si existiera un oráculo que nos diera una visión exacta de cómo va a cambiar el entorno en el que nuestras empresas se desenvuelven, ¿nos facilitaría esta información perfecta la toma de decisiones mejores? Arie de Geus, autor de “The living company” y durante muchos años director del grupo de planificación de Royal Dutch Shell sostiene que las acciones de individuos y de organizaciones aisladas tienen un impacto mínimo sobre las fuerzas poderosas y repartidas que impulsan la creación, dirección y sostenibilidad de los acontecimientos externos. Por lo tanto -continúa De Geus- el propósito real de la planificación estratégica no es predecir el futuro, el intento de “acertarle”, sino cambiar los modelos mentales de quienes tienen que tomar las decisiones importantes ensanchando sus percepciones y re-enmarcando sus perspectivas. Para lograrlo con éxito, el equipo directivo debe comprender claramente lo que fluye por su mente. Aprender cómo piensa este equipo es un primer paso esencial para identificar lo que necesita ser cambiado. Los miembros del equipo no pueden saber si han cambiado sus modelos mentales a menos que sepan los que tenían al comienzo de proceso.  

Creo que el trabajo realizado por el grupo en el retiro anterior ha sido lo suficientemente profundo para que todos nos demos cuenta de nuestros puntos de partida, de hecho, mitos, fantasías, que forman parte de la cultura y de la práctica de la Compañía.  

Por otra parte, vamos a continuar este proceso estratégico , que seguramente conlleva un cambio de cultura, habiendo sentado las bases humanas y relacionales de la nueva porque, de otra forma, nos encontraríamos en un vacío; la cultura anterior , a pesar de que tuviera defectos, nos ha permitido vivir y trabajar juntos resolviendo nuestras relaciones, el estrés, atendiendo nuestras emociones, si queréis de una forma muy particular. Es importante que estemos de acuerdo en que la nueva cultura va a proveer y resolver las necesidades que tenemos como directivos y como seres humanos. No podemos quedarnos en un “vacio de cultura” entre los compromisos, las promesas, el contrato psicológico de la que abandonamos y la que ahora tenemos que adoptar.  

Dice Arie de Geus que “las únicas cuestiones relevantes acerca del futuro son las que logran que cambiemos la pregunta: de si ocurrirá algo, a lo que haríamos si ocurriera”. Los escenarios son futuros múltiples y posibles, plausibles; relatos alternativos de cómo puede evolucionar en el futuro el entorno general o global. No son predicciones sino relatos alternativos y retadores, creíbles y relevantes que nos permiten explorar hipótesis, utilizando la pregunta ¿qué pasaría si…?.El objetivo de la construcción de escenarios no es acertar los acontecimientos futuros sino subrayar las fuerzas a gran escala que impulsan el futuro en diferentes direcciones. Un conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los directivos pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y poder así evaluar las opciones estratégicas para preparar la toma de decisiones. Fijándonos en estos vectores podemos mirar más distanciadamente las crisis diarias que, a menudo, ocupan nuestro tiempo, y examinar las fuerzas a largo plazo que normalmente dejamos fuera del abanico de nuestras preocupaciones y que, en consecuencia, nos sorprenden sin estar preparados. Si identificamos cuáles de esas fuerzas son a la vez críticas y muy inciertas, podremos contemplar futuros alternativos que conllevan peligros ocultos u oportunidades no realizadas.  

Los escenarios se adaptan al contexto de los retos o decisiones que afronta la empresa en la actualidad. El número de relatos que podemos hacer del futuro es infinito; por lo tanto tenemos que escoger los que nos afecten, los que nos permitan decidir mejor.  

De la misma forma que el trabajo realizado en el retiro anterior estaba más relacionado con los procesos internos, con las relaciones personales, el que nos proponemos este fin de semana pretende sensibilizarnos ante el mundo exterior, de forma que podamos cuestionarnos nuestros supuestos normales, cambiar nuestros modelos mentales y pensar realmente “ fuera del recuadro” de forma cohesionada.  

El proceso de participación en la construcción de un escenario va a mejorar nuestras capacidades de gestionar la incertidumbre y el riesgo. Nos va a permitir entender mejor nuestro hoy imaginando el mañana, ampliando el ángulo de nuestra visión; también nos va a facilitar la anticipación en la identificación de los cambios.  

Un escenario no es lo mismo que una previsión. Esta es una herramienta útil siempre que estemos totalmente seguros de que el futuro será como el pasado. Sin embargo, las discontinuidades producen sorpresas que los pronosticadores no detectan. Estas discontinuidades y sorpresas proceden de diversas fuerzas y factores que aceptan a los parámetros que queremos extrapolar al futuro pero sobre los que nuestro control es pequeño o inexistente: cambios geopolíticos, sociales, avances tecnológicos, impactos medioambientales y reestructuraciones económicas.  

He aquí algunos ejemplos de pronósticos equivocados porque no estaban claras o eran obvias las discontinuidades que se produjeron:  


“Las personas bien informadas saben que es imposible transmitir la voz por medio de ondas; y que si fuera posible, no tendría ningún valor práctico”

(Editorial, “The Boston Post, 1865)  

“El fonógrafo no tiene valor comercial”

(Thomas Edison, 1880)  

“Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores”

Thomas J Watson. Presidente de IBM, 1943  

“No hay ninguna razón para que los individuos tengan un ordenador en su casa”

(Ken Olsen. Presidente de DEC, 1977)  

“64 k. deberían ser suficientes para todo el mundo”

Bill Gates, 1981

Los escenarios son una forma de pensar en el futuro, desde mi enfoque para decidir lo que hay que hacer en el presente.

Fue el mundo empresarial quien los creó como respuesta a las debilidades de los diferentes enfoques utilizados para la planificación estratégica. Uno de los peligros de esta última es que se parte de un pronóstico de la situación futura basado parcialmente en el pasado y en los cambios que se esperan. 

El problema es que la mayoría de las previsiones son incorrectas y por lo tanto también lo serán las estrategias basadas en aquellas. La planificación por escenarios parte de un enfoque alternativo. En lugar de determinar el futuro más probable (previsiones) contempla un abanico de diversos futuros plausibles (generalmente tres o cuatro por razones prácticas porque conceptualmente el número de futuros posibles es ilimitado).  


Para determinar lo que es un buen escenario conviene partir de lo que no son:
No ponderan probabilidades sino que consideran posibilidades
No son la lista de cosas que nos gustaría que ocurriesen o que pensamos que deberían ocurrir.
No son descripciones de las hipótesis pesimista y optimista que pueden realizarse. Por el contrario, un buen ejercicio de escenarios producirá un conjunto de relatos sobre el futuro que:
- Son internamente consistentes y plausibles
- Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles
- Son un reto a la sabiduría convencional y hace que el pensamiento discurra por 
direcciones nuevas.
- Son memorables
- Son relevantes para la audiencia a la que van dirigidos
Son muchos los que han intentado entender el futuro simplemente a través de la predicción, aunque hasta la fecha el historial de aciertos es pobre, dice Ged Davis quien añade:  

“ Los pronosticadores extrapolan del pasado, trasladando al futuro las pautas que vieron en el pasado y no tienen en cuenta el conocido dicho: ” Una tendencia es una tendencia hasta que se quiebra”. Son las quiebras las que nos deben interesar más porque es donde radica el mayor riesgo y también la mayor oportunidad. La consultora McKinsey ha estimado que en el periodo 1980-1993, 103 compañías en conjunto erosionaron el patrimonio de sus accionistas en 300 mil millones de dólares por errores de estimación de los acontecimientos futuros invirtiendo en petróleo a precios altos.  

El enfoque de los escenarios reconoce que sólo algunas cuestiones pueden ser previstas, mientas que otras son esencialmente incógnitas. Los escenarios tienen más que ver con el pensamiento estratégico que con la planificación estratégica.  

Una de las dificultades que afecta a los pronosticadores, y hasta cierto punto también a quienes construyen escenarios, es la tiranía del presente que nos influencia y nos condiciona. Vemos el mundo desde unos esquemas mentales sesgados que limitan la amplitud con la que podríamos contemplar un conjunto de futuros más diversos.  

Los escenarios intentan ir más allá de esos esquemas mentales limitados, reconociendo que las posibilidades vienen influenciadas por personas con diferentes bagajes y visiones del mundo diferentes de las nuestras. En muchas organizaciones es frecuente encontrarse con el “pensamiento grupal uniforme”. 

Es decir, la conformidad por miedo a la discrepancia que existe en muchas empresas; las dinámicas de ansiedad, control, poder, sumisión, etc., que conducen a que los grupos tienden a funcionar como si existiera unanimidad. (Es ésta la razón por la que os he propuesto y aceptasteis el trabajo que realizamos en el anterior retiro). Los escenarios suponen un reto a este tipo de pensamiento y, de no haber trabajado anteriormente en grupo para entender sus dinámicas, muchos lo tildarían de “pensamiento fantástico”.  

Uno de los aspectos más difíciles de mirar al futuro es captar las discontinuidades del entorno empresarial. La previsión nunca aborda esta cuestión. Una organización abierta al cambio tiene más probabilidades de supervivencia y de prosperar que la que continuamente está remolcada por los acontecimientos. Son posibles muchas “sorpresas” y necesitaremos identificar algunas. No siempre acertaremos; de hecho no captaremos algunas alternativas. La utilización de escenarios no nos exige que acertemos en todo; basta con que el futuro nos sorprenda menos que a quienes no han elaborado este tipo de pensamiento. 

El objetivo es prepararnos para un amplio abanico de eventualidades, idealmente ser capaces de interpretar como asuntos humanos normales lo que otros ven como “crisis”; y por lo que respecta a la empresa, desarrollar políticas mejor adaptadas a los entornos empresariales que las de nuestros competidores. Cuando estamos inmersos en la empresa puede ser muy difícil comprender la naturaleza del cambio. Tenemos que evitar la “visión de chimenea”, tener una visión del mundo de la que estamos seguros y que puede conducirnos a decisiones desafortunadas que, en su momento, pudieron parecernos razonables.  

El objetivo de los escenarios es ayudar a sus usuarios a prepararse para el futuro. Quienes los construyen deben procurar generar un reto adecuado para que se produzca el aprendizaje.  

Dice Davis que, por definición, los escenarios comienzan con la comprensión de los modelos mentales de sus constructores y usuarios, sus preocupaciones e intereses. Todos tenemos mapas mentales, gafas a través de las cuales vemos el mundo y los escenarios tienen que desafiar esos mapas porque los factores que conforman el futuro pudieran no formar parte de nuestras particulares visiones del mundo.

De nuevo tengo que recordaros que lo que pretendíamos, y hemos logrado, en el retiro anterior era justamente reconocer que tenemos nuestros propios mapas, y que no tenemos que desprendernos de ellos aunque sí reconocerlos para poder trabajar en equipo.
 

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo.

 

Formación académica: 1988.- Consultor de Organizaciones modelo Tavistock.Tavistock Clinic. Londres. 1996.- Master of Science in Management. London Business School ,Universidad de Londres Tesis de graduación “ Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy”. Calificación : Distinction, con la máxima nota, 100 puntos. 1961.- Profesor Mercantil. Escuela Central Superior de Comercio, Madrid. Becario de la Fundación Fulbright en el “Salzburg Seminar in American Studies” 1979 y 1987.- Fellow del Seminario.  

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