Cuando la empresa define su visión como elemento guía en la marcha de las operaciones, cuando busca establecer con precisión donde quiere llegar y cómo, y transmitirlo a todos sus miembros, definir sus "Core Business" se vuelve una decisión clave para ubicarse en el mercado.
En el mercado actual, la decisión para las empresas ha dejado de ser
"ofrezco costo u ofrezco calidad". Los consumidores se vuelven mucho más
exigentes, más demandantes, y tienen mucho más para elegir. Piden
calidad y precio, piden servicio y plazos de pago, piden variedad y
rapidez. Así, cuando la mayoría de las empresas están tratando de hacer
"todo para todos", es muy difícil encontrar una posición única, que me
diferencie, que me distinga del resto.
Las empresas " canibalizan " sus posiciones al ofrecer todas las mismas
ventajas. Las telecomunicaciones hacen cada vez más sencillo el
intercambio de los factores de producción, los costos y calidad son
imitables en cualquier punto del mundo, perdiendo su valor como ventaja
diferencial. Se vuelve así, indispensable encontrar un camino distinto,
una posición diferenciadora que el cliente no encuentre repetida hasta
el infinito.
1. ¿Sé hacia donde quiero ir?
Aún cuando el mercado sea inestable, tengo que tener un horizonte, una visión de hacia donde quiero ir. Hoy en día es imposible hablar de planes detallados de muy largo plazo y que no se modifiquen, ya que la realidad nos lleva a ajustarnos a cada paso. Pero sí necesito tener una visión como elemento guía de mis decisiones, una idea clara y definida de qué es lo que quiero para mi empresa, que me ayude a mantener firme el timón en la tormenta de la hipercompetitividad.
2. ¿Soy un blanco fácil de atacar?
Los factores tradicionales de ventajas competitivas dejan paso a un
conjunto de factores mucho más complejo. Para alcanzar una posición
única, inimitable, necesito actuar como un blanco móvil, generando
permanentemente ventajas competitivas dinámicas, que evolucionen y hagan
a mis movimientos más impredecibles, más difíciles de seguir. Esto se
logra definiendo claramente mis habilidades esenciales, o core
competence.
3. ¿Cuándo tengo un core competence?
Un core competence es una habilidad esencial de la empresa, donde
encontramos que:
Se trata de una actividad, o la integración de un conjunto de
actividades (no un producto) que le permite el ingreso a diferentes
mercados. Esto puede ser tanto el dominio de un proceso de producción,
como una muy buena interacción con mis clientes que me permita definir
el producto en función de sus necesidades, un formato único de canales
de distribución, etc.
Esta habilidad es apreciada, o requerida por los consumidores, y, en consecuencia, están dispuestos a pagar más por ella.
Es una habilidad difícil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra "know how" que no está disponible, o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación.
4. ¿Qué negocios puedo generar?
Cuando el core competence está identificado, se convierte en una
llave para ingresar a varios mercados potenciales, derivados de la
actividad central. A su vez, el desarrollo de estos nuevos negocios
interrelacionados, o core business potencia a los iniciales. Implica una
diversificación enfocada en mi visión, en mi idea central del negocio.
5. ¿Puedo subcontratar mis core competence para potenciar mi negocio?
Definitivamente no. El desarrollo de core competence debería ser una
de las áreas más protegidas en la empresa, para evitar que sea imitada
por los competidores. Por otro lado, al tercerizar mi actividad
diferenciadora, corro un fuerte riesgo de perder esa ventaja, si no
encuentro el proveedor adecuado, que entienda ese core competence como
yo lo entiendo.
6. ¿Por qué pensar en core competence y core business, en lugar de
centrarme en el producto?
Es un cambio en la forma de ver la empresa. En lugar de pensar en una
suma de productos o unidades de negocios, es pensar en una suma de
habilidades clave y la sinergia resultante. Cuando los ciclos de vida
son cada vez mas cortos, asociar la imagen de la empresa a un producto
determinado no parece ser una buena opción. Tampoco lo es diversificar
sin un criterio, entrando a negocios en los que no tengo elementos
diferenciadores, ni conocimientos de tecnologías clave, como muchos
ejemplos del mercado lo demuestran.
7. ¿Qué pasa si no pude identificar ningún core competence?
Es momento de volver a la etapa de definiciones. Los riesgos son
muchos cuando la empresa no puede identificarse a sí misma en función de
un core competence Si mi empresa no tiene nada que me genere una
posición única en el mercado, mi situación es débil, y fácilmente
atacable.
8. ¿Cómo selecciono mis core business?
Es una decisión difícil. Si no tengo nada que me diferencie, tengo
que pensar en términos de la visión y trabajar en la construcción de
habilidades únicas a mediano plazo. Si existen varias habilidades, la
elección pasa por analizar el futuro del mercado, la posición de los
competidores, y hacia donde están tendiendo las necesidades de los
clientes, para determinar qué core competences deberán definir mi
posición.
9. ¿Cómo me mantengo?
Si concentro mis negocios alrededor de mis core competence , en lugar
de erosionarse, como un activo, se potencian y crecen, desarrollándose a
través de los negocios. Pero necesito mantener el foco, evitando la
tentación de crecer sin control, y perder el rumbo.
10. ¿Core competence, core business, ventajas competitivas... ¿es
todo lo mismo?
No. Una ventaja competitiva puede o no ser un core competence. Por ejemplo, tener bajos precios, una planta utilizada en su capacidad óptima, varias bocas de atención al cliente, pueden ser ventajas competitivas. Cualquiera de ellas puede ser imitada, con los recursos suficientes. Pero si la ventaja pasa, por ejemplo, por personal especialmente entrenado en mi producto, porque participó en el desarrollo, o realizó y realiza una capacitación intensiva que me aventaja del resto, esto sí lo es. Estoy ubicado en una posición que nadie puede copiar de inmediato, y que si la protejo (continuando la inversión en ella) mantengo la brecha que me separa de los competidores.
