LAS ALIANZAS DESAFÍAN A LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES

Autor: Jorge Nascimento Rodrigues

Otros conceptos administración

02-05-2008

Entre las múltiples opciones de crecimiento de que disponen las empresas, los consultores cada vez más aconsejan adoptar soluciones “flexibles” y “adaptativas” de colaboración estratégica, en detrimento de la pulsión tradicional de las fusiones y adquisiciones. En dos libros recientes, especialistas de A T Kearney y de Unisys hablan de las ventajas de las alianzas. Se trata de un tema candente del “retorno” de la disciplina de la estrategia en el segundo semestre de 2003.

Hasta hace una década las alianzas y partnerships (asociaciónes) eran soluciones "marginales" en el arsenal de las estrategias de adquisiciones de masa crítica.

Las fusiones y adquisiciones (M&A, en el acrónimo en inglés) ocupaban toda la atención y, aún hoy, siguen provocando cierto frenesí mediático - basta recordar la unión de AOL con TimeWarner, durante el período de la "burbuja", la adquisición de Compaq concretada por Hewlett-Packard en 2002 o, en éste mes el anuncio de intención de control de KLM por Air France. Estas operaciones de control son presentadas como "mega-fusiones" y consideradas benéficas para los accionistas, sobretodo para los adquirentes.

Según un sondeo de la consultora Booz-Allen & Hamilton, en cerca de 2000 grandes empresas norteamericanas y europeas, el 20% de las ganancias ya se obtienen vía alianzas y partnerships y se estima que, en el 2004, este segmento será del 40% en Europea y del 30% en EE.UU.

Por otro lado, un estudio reciente realizado por la consultora A T Kearney, revela que las empresas públicas que realizaron alianzas exitosas en los últimos veinte años revelaron una "performance" bolsista superior a la media del sector. Inclusive durante la "burbuja" y aún después del "crash" en 2001, el diferencial se situó en el 25%.

Verdadera moda

"Las alianzas son más flexibles y, al contrario de las fusiones y adquisiciones, no implican obligaciones legales, ni enredos con cuestiones de propiedad", comenta Muson, ex-editor de Across The Board, al justificar el creciente interés en esta alternativa. Este especialista comentaba en el artículo "Friend? Foe? Both? The Confusing World of Corporate Allainces", que, en algunos sectores, las alianzas estratégicas se habían inclusive convertido en la norma - particularmente en la farmacéutica, en la de los semiconductores y en la del software. Investigación & Desarrollo conjunto, estrategias de co-marketing o de co-"branding" (entre marcas con notoriedad) comienzan a ser moda. Algunos grupos están hoy envueltos en una red muy compleja - ¡Pfizer lidia con una constelación de 400 alianzas y Eli Lilly con más de 300! "Los costos de desarrollo de tecnologías innovadoras crecerán más allá de los recursos disponibles de cada firma aislada", subraya Muson.

Muson cita la simplicidad de una alianza como la realizada entre Texaco Europa (gasolera) y UPS (correo expreso): "En todo el estudio que hice fue el caso que más me impactó". Los destinatarios del correo distribuido por UPS pueden retirar los paquetes en las estaciones de servicio (gasolina) que se encuentran en su circuito diario.

Un estudio de Unisys también revela que una parte significativa del movimiento de "outsourcing" se basa hoy en economías de competencias en donde el conocimiento es un factor crítico y no ya en las economías de escala de los subcontratos tradicionales. Las economías de competencias se inclinan para el lado de las alianzas y de los partnerships (asociaciones), mas que para las tradicionales relaciones de fuerza cliente-proveedor alrededor del precio del subcontrato y del chantaje permanente ocasionado por la danza de la elección de proveedores.

Las fusiones destruyeron valor

Tres especialistas del National Bureau of Economic Research (NBER) revelaron en Agosto pasado (2003) que en los últimos 20 años, las grandes empresas "destruyeron" 226 mil millones de dólares de valor a los accionistas, en una muestra de 12023 operaciones de fusiones y adquisiciones superiores a 1 millón de dólares. La literatura de gestión también presenta síntomas de éste cambio de interés. Desde mediados de los años 90, fueron surgiendo obras de referencia sobre el papel estratégico de las alianzas que se convirtieron en éxitos de venta.

Un profesor de Harvard y otro de Yale inventaron en 1997, un concepto paradójico - "co-ompetición" (co-opetition, en inglés). O sea, la idea aparentemente bizarra de que los competidores cooperasen para aumentar el mercado, por el que luego competirán ferozmente. El libro "Co-opetition" se convirtió rápidamente en un "best seller".

El punto más alto de esta literatura de final del siglo pasado fue la "biblia", escrita en 1998 por Yvez Doz, del INSEAD y Gary Hamel, sugestivamente titulada "Ventajas de la Alianza- El arte de crear valor a través de los joint ventures".

2003 quedará, ahora, como el año que reencendió el debate sobre el papel de las alianzas en comparación con las ventajas y desventajas de las fusiones y adquisiciones. Anne Deering, una consultora vice-presidente de A T Kearney, Londres, y Anne Murphy, una profesora de Lancaster, publicaron en Inglaterra "El Imperativo de las asociaciones - Cómo hacerlas funcionar" y dos responsables de un equipo de Unisys publicaron, en los Estados Unidos, "El Principio de Jericó - Cómo usan las empresas la colaboración estratégica para descubrir nuevas fuentes de valor".

Las dos autoras inglesas de "El imperativo de las asociaciones" son perentorias: las alianzas llegaron para quedarse como opción estratégica. "No se trata de modo alguno de una táctica típica para manipular el mercado accionista. Anne Deering , además subraya que la plataforma de la Web "creó un punto de inflexión tecnológico" que favorece mucho nuevas "coaliciones" entre empresas para atacar nuevos mercados, movimientos impensables años atrás.

"La colaboración estratégica más que una oportunidad operacional se ha convertido en una necesidad estratégica. En los tiempos que corren ya ninguna empresa puede ir sola", declara, por su lado, Ralph Welborn, uno de los autores de "El Principio de Jericó". Los dos especialistas de Unisys hablan, inclusive, de un "círculo virtuoso" producido por las alianzas.

¿Amenaza a la competencia?

Algunos analistas, mirando las mega-constelaciones de alianzas, temen que se cree un nuevo tipo de mercado oligopólico en el que la competencia se dé entre un número restringido de redes de aliados. Pero Howard Muson descarta ese peligro: "Las alianzas son verdaderas caleidoscopios en constante cambio". Muchas son, de hecho, "descartables" - el tiempo de la alianza está previamente definido y se termina luego de alcanzado el objetivo.

Ralph Welborn, uno de los autores de la metáfora de "El Principio de Jericó", opina, que caminamos hacia "una batalla entre diferentes formas de organismos en mutación procurando competir en espacios diferentes". Y nos comenta de "una competencia colaborativa adaptativa" en la que una de las habilidades fundamentales será saber "entrar y salir" en partnerships y alianzas. Para Welborn "ésta agilidad es crítica". Él aconseja la creación de " puertos de valor" en el que las empresas que se alían ponen en conjunto, por el tiempo necesario, recursos y activos y particularmente la codificación del conocimiento tácito que resulte necesario.

Consejos (tips) para alianzas exitosas · No todas las relaciones estrechas entre empresas deben convertirse en alianzas – la mayoría de las relaciones comerciales no lo exige.

Es esencial una postura de honestidad desde la fase inicial.
Invierta el tiempo necesario en los detalles de los contratos- no deje nada para después.
Ponga en contacto estrecho al personal de gestión y técnico de ambos lados - no limite las relaciones a los negociadores.

Elija líderes pacientes y tolerantes para los procesos de alianzas.
No base la alianza en la amistad o relación estrecha entre los CEO y fundadores de ambos lados.
Cree una comisión para la gestión de la alianza en donde exista un directivo que actúe como "ombudsman" neutral - el modelo creado en Eli Lilly es considerado ejemplar.
No son las diferencias culturales las que matan las alianzas. La diferencia es una fuente de innovación y de creación de valor. Hay que saber preverlas y gerenciarlas. No querer extinguirlas.

Entrevista con Ralph Welbron

«Ninguna compañía puede ya marchar sola»
Ninguna compañía puede movilizar todos los recursos y activos necesarios para responder a las rápidas oportunidades de negocios una y otra vez. La capacidad para orientar rápidamente los recursos necesarios es crítica – mediante diferentes y apropiadas formas de colaboración, dado que es cada vez más reconocido que ninguna organización puede ya marchar sola.

Ralph Welborn, principal de Unisys, co-autor de “The Jericho Principle – How companies use strategic collaboration to find new sources of value”

Jorge Nascimento Rodrigues: - ¿La colaboración estratégica está matando la competencia o la competencia misma está mutando de los tradicionales mercados monopólicos y oligopólicos hacia un nuevo escenario de "guerras" entre grandes aliados?
Ralph Welborn:- La competencia no se va a terminar, de ninguna manera. Ni tampoco ocurrirá necesariamente una Guerra entre grandes aliados. Más bien se trata de una batalla entre diferentes organismos que van cambiando de forma para adaptarse a competir en diferentes espacios.

Por eso, los márgenes clásicos de las 'guerras competitivas' entre formas similares están desapareciendo en la medida en que las colaboraciones se arman y desarman para explotar oportunidades comerciales específicas. Por eso pensamos que la 'siguiente clase' de competencia, será de competencia colaborativa. Todas las colaboraciones tienen una 'expectativa de vida'; en un momento son relevantes y esa relevancia (y el valor que engendran) cambiará con el tiempo, posiblemente desvaneciéndose.

J. N.R.:- ¿Cuál es la consecuencia de esa perspectiva enmarcada en el tiempo?
R.W. :- Creemos que innovar en torno a una oportunidad específica requiere capacidades para 'entrar y salir de dichas colaboraciones, en la medida que se necesite. Requiere tanta atención desde el comienzo sobre el criterio de 'salida' como sobre el de 'entrada'. Semejante agilidad es crítica y es facilitada por lo que denominamos 'puertos de valor': medios mediante las compañías pueden 'anclarse' y compartir recursos y activos en beneficio mutuo en la medida que sea necesario y durante el tiempo que se requiera, para explorar oportunidades comerciales específicas. Las preguntas difíciles son: ¿Cómo construir esas capacidades y cómo alinear el modelo colaborativo específico con la oportunidad comercial específica? Para contestar esas preguntas se requiere comprender la dinámica subyacente de la colaboración y la competencia. Esto es lo que exploramos a lo largo de todo el libro y su meollo depende de los procesos de lo que denominamos codificar lo tácito en conocimiento ejecutable.

J. N.R.:- ¿Pero por qué?
R.W. :- La necesidad de ordenar recursos dispares y activos rápidamente hacia oportunidades cambiantes de forma acelerada, seguirá aumentando. Pocas compañías tienen todos los recursos y activos necesarios para poner en práctica todo lo necesario –para aprovechar nuevas oportunidades comerciales en otras partes del mundo, enfrentando cada cambiante requerimiento, restricción y oportunidad (mercado & tecnología). Aún si alguna tuviera todos los recursos necesarios, ordenarlos en una dirección diferente de la dirección estratégica u operativa en la que están encaminados, es un desafío cultural, logístico y político de alineamiento acelerado que es prácticamente imposible de superar rápidamente.

Christopher Claytonsen en su libro El dilema de los innovadores habla mucho de éste problema de moverse rápidamente. Pero aparte de esta visión interna, la filosofía 'open source' de ordenar recursos muy por afuera de los límites de una institución, es relevante para re pensar cómo y cuándo colaborar. Ninguna compañía puede ya arreglárselas sola. Hoy se da una co-ompetencia creciente entre proveedores de servicios para atender a sus clientes.

La pregunta es: cómo, cuándo, y dónde sacar ventaja – para asegurarse que la forma colaborativa elegida es apropiada para el negocio específico que se persigue.

J. N.R.:- La colaboración necesita un lenguaje común y una arquitectura entre socios. ¿Cómo podemos "organizar" está semántica cruzada y los puertos de valor para la asociación que menciona en el libro?
R.W. :- El primer paso para organizar dicha semántica cruzada y los puertos de valor es reconocer que tal semántica cruzada es crítica y que es facilitadora de los puertos de valor críticos para el 'docking' (conexión) colaborativo entre compañías. El segundo es entender la dinámica subyacente que posibilita que ocurra la semántica cruzada - mayormente, la codificación de diferencias en la actividad organizacional de manera que estas diferencias puedan ser 'expresadas' en una forma fácilmente entendible y ejecutable. Nos enfocamos en la codificación del 'conocimiento tácito' en marcos de referencia y estándares en común por medio de expresiones compartidas.

Dichas expresiones compartidas son críticas para escalar, para adaptar la ejecución a través de los 'puertos de valor'. Lo que es poderoso es reconocer que esa codificación y los 'puertos de valor' existen en lo que nosotros denominamos diferentes 'layers o capas' de las actividades organizacionales (las capas de la pila semántica). Reconocer que cada uno de estos layers está actualmente en diferentes niveles de madurez con respecto al grado en el que son codificados, abre oportunidades a las compañías para explotar diferentes proposiciones de valor como también priorizar dónde y cómo enfocar la atención para crear la semántica cruzada necesaria en oportunidades específicas.

J. N.R.:- Exactamente ¿qué recomienda?
R.W. :- Esas organizaciones deben dar prioridad a las iniciativas que incrementen el grado de codificación del conocimiento tácito, tanto dentro de la organización como entre organizaciones. En la práctica nosotros aconsejamos a nuestros clientes que examinen su portfolio de iniciativas – comerciales y tecnológicas – para entender cómo cada iniciativa aumenta el grado de codificación en su negocio y a incluirlo en los criterios que utilizan para seleccionar iniciativas a seguir.

J. N.R.:- ¿Qué es más importante para el éxito de los partnerships – desarrollar el valor del agrupamiento o recombinar capacidades, recursos y competencias para innovar?
R.W. :- Son diferentes caras de la misma moneda: el valor del agrupamiento ayuda a priorizar qué elementos de valor seguir, lo que entonces identifica qué tipo de capacidades, recursos y competencias son necesarios para sacar partido de la oportunidad específica de mercado y el valor del agrupamiento que refleja.

J. N.R.:- ¿Usted piensa que la colaboración estratégica es una alternativa al frenesí de las M&A? ¿O la mayoría de las asociaciones terminan en divorcio o con una de las partes comprando a la otra?
R.W. :- Pensamos que la colaboración estratégica es una forma general de trabajar juntos, en la que la M&A es un caso particular. En una analogía con las relaciones personales, una fusión /adquisición es como un matrimonio – muy íntimo y duradero en el tiempo, mientras que la co-ompetencia sería como una pareja que está junta algún tiempo. No todas las relaciones deben terminar en matrimonio y no todas las relaciones de negocios deben ser una M&A. Sin duda, la mayoría de las asociaciones terminan en divorcio o terminar en una fusión. Pero creemos firmemente que cada vez más, los ejecutivos progresistas reconocen que las alternativas no sólo existen, sino que es importante sacarles provecho. Hay muchas formas colaborativas diferentes, cada una con su propia 'media-vida' (o marco de tiempo relevante) y consecuentemente diferentes condiciones de 'salida'. Las fusiones y divorcios son ‘formas sencillas de salida' según todos podemos ver, en realidad no resultan ni mucho menos en el valor de 'sinergia' que prometen. Por eso volvemos nuevamente a la pregunta: cómo movilizar activos & recursos de una variedad de fuentes para sacar ventaja de las nuevas oportunidades valiosas.

J. N.R.:- Sí, es una buena pregunta. ¿Cómo podemos hacerlo?
R.W. :- Mucho de este valor proviene de las nuevas oportunidades de negocios, del 'conocimiento tácito', de la 'propiedad intelectual' de lo que llamamos, 'vivir en el límite competitivo' del mercado y de la organización. Un desafío significativo es cómo explotar este conocimiento tácito, cómo 'codificarlo' para ser usado por muchos, cómo “traerlo desde los bordes' y meterlo en la corriente principal. Y aquí creemos que está emergiendo otro asunto clave y una nueva oportunidad, a saber: las capacidades para la 'propiedad intelectual valiosa' en una forma en que ya no es más crítico sencillamente 'fusionarse' para materializar el valor; ya no es más crítico para 'internalizar' los recursos para materializar el valor (esto conduce al argumento del premio Nobel Coase que citamos más abajo). El asunto clave, entonces, se ha transformado en 'cómo sacar ventaja del valor distribuido', en cómo ordenar, cómo guiar esta propiedad intelectual en una forma que proporcione valor a todos los socios y cómo hacerlo en una forma que saque ventajas de cada parte', habilidades centrales sin necesitad que las partes se conviertan en una sola. Mucho de este libro describe cómo hacer que esto suceda; describe (lo que nosotros llamamos) el 'ADN' subyacente de la conducta colaboradora productiva, de forma de esquivar el frenesí de M&A.

J. N.R.:- Uno de los puntos interesantes que menciona en el libro es la confluencia de la teoría del Premio Nobel Ronald Coase, con la ley de Robert Metcalfe y la de Gordon Moore. ¿Puede explicarnos las consecuencias de este "mix" para el imperativo de colaboración?
R.W. :- El foco de Metcalfe está en el efecto de las redes - particularmente, en que el valor de algo en la red se incrementa, aproximadamente, en forma directamente proporcional al cuadrado de la cantidad de miembros de la red... también conocido como 'economías positiva', o, usando una maravillosa tautología, cuanto más gente utilice 'algo', más gente lo usará , en un círculo 'virtuoso' de uso acelerado. El argumento de Coase sobre cómo identificar e internalizar (o no) los costos de transacción toma mayor brillo con la ley de Moore que habla del cada vez mayor poder de computacional con implicancias significativas en las comunicaciones y en los costos de infraestructura que definitivamente acentúa el debate sobre cuáles costos internalizar (vuelta a Coase).

J. N.R.:- ¿Con qué consecuencias?
R.W. :- Una muy curiosa: las corporaciones no pueden responder a los cambios tan rápido como lo hacen los mercados, por motivos que explicamos en el capítulo cuatro del libro. La conclusión: Las corporaciones son 'mantenidas a raya' por sus competencias centrales, sus direcciones, sus estrategias – todas las cuales tiene un tremendo momentum (impulso) o 'inercia' haciéndoles difícil responder rápidamente a las cambiantes oportunidades, una y otra vez.

Tal conducta organizacional no es ni buena ni mala; simplemente es y refleja los principios de diseño y la razón de ser de su existencia. Por otro lado, los mercados, están destinados a actuar rápido ante grandes cambios y a movilizar rápidamente recursos para explotar, despiadadamente, las nuevas oportunidades. ¿Y las consecuencias? El cada vez mayor reconocimiento que ninguna compañía puede movilizar todos los recursos & activos necesarios para responder a las rápidas y cambiantes oportunidades comerciales una y otra vez. ¿Y cuáles son las consecuencias de éste hecho? El reconocimiento que las capacidades para ordenar rápidamente los recursos necesarios es una capacidad crítica – mediante formas de colaboración diferentes y apropiadas, dado que cada vez es más reconocido el hecho que ya ninguna compañía puede marchar sola.

J.N.R.:- ¿Cuál es la consecuencia de la reingeniería de la cadena de valor debido a la globalización de la producción, del outsourcing y off-shoring de los procesos de negocios? ¿Cuál es su impacto en el imperativo de colaboración?
R.W. :- Todavía es necesaria más evidencia. La 'siguiente generación' de off shoring y outsourcing está moviendo su foco de las 'economías de escala' a las 'economías de habilidades', donde el dominio del conocimiento (y no sólo funcional / técnico) es cada vez más importante. ¿Y la implicancia? Particularmente, la atención del rol y valor del activo intelectual que necesita ser usado, capitalizado y explotado. Esto nos conduce a enfocarnos cada vez más en cómo hacer tangible lo que habitualmente es intangible - particularmente, el conocimiento tácito y los activos intelectuales que subyacen en los procesos de negocios.

J.N.R.:- Pero ¿qué tiene eso que ver con el outsourcing y off shoring?
R.W. :- La atención sobre los puntos en que el conocimiento es 'nuclear' y provee diferenciación estratégica en oposición a lo que es 'contexto' y consecuentemente está sujeto a salir de la organización, acelera la atención en: 1) lo que realmente es central versus contexto; 2) cómo eso cambia a través del tiempo (lo que hoy es crítico y diferenciador, mañana se convertirá en un commodity); y consecuentemente, 3) qué opciones hay de explotar ambas y 4) cómo comenzar a hacerlo. Off shoring y outsourcing son actualmente simplemente dos herramientas 'desafiladas', aunque a veces, son apropiadas para responder a estas cuestiones.

J.N.R.:- ¿Continuará la tendencia de especialización? ¿Cuál es su impacto en el imperativo de colaboración?
R.W. :- De la misma manera que las especies evolucionan hacia una mayor especialización basando su dependencia en una más amplia gama de lo que el neurólogo Oliver Sacks, denomina 'affordances' en otros para sobrevivir, la especialización de las firmas requerirá que rápidamente sean capaces de adaptarse y responder a las circunstancias cambiantes mediante la colaboración con otras. Los mercados maduros se inclinan hacia 2-3 enormes firmas y montones de empresas menores especializadas.

Esta bifurcación requiere que para sobrevivir y prosperar, la mayoría de las firmas deban ser capaces de ordenar los recursos de muchas para atacar la posición de pocas. Nuevamente la dinámica competitiva del imperativo de colaboración manda – el proceso de codificar el conocimiento tácito conduce a ejecuciones más escalables cambiando el tipo de competencia e innovación requerida para sobrevivir y sacar ventaja de la incertidumbre que todos enfrentamos.

Entrevista con Anne Deering
«Las diferencias son, en realidad, la fuente de la creación de valor»
Todas las investigaciones y experiencias de este equipo de AT Kearney indican que las diferencias son en realidad la fuente de la creación de valor e innovación; y los socios que conozcan sus diferencias y encuentren formas de trabajar con ellas obtendrán, de sus partnerships, un valor añadido mucho mayor.

Anne Deering es vice-presidenta en Kearney, Londres, co-autora de “The Partnering Imperative – Making Business Partnerships work”

Jorge Nascimento Rodrigues: - Uno de los hallazgos más interesantes de su investigación difiere de la creencia común de que las alianzas y asociaciones fracasan debido a las diferencias culturales entre socios...
Anne Deering:- Las compañías típicamente piensan que las diferencias entre asociados hacen que esas asociaciones fracasen. Nuestra investigación y experiencia indican que en realidad las diferencias son la fuente de creación de valor e innovación, y esos asociados que reconocen sus diferencias y encuentren formas de trabajar con ellas (por ejemplo entendiendo y pronosticando cosas que sus diferencias pueden crear, manteniendo el diálogo abierto, asegurando la claridad de objetivos a través del partnership) obtendrán de sus asociaciones mucho mayor valor añadido que esas organizaciones que buscan asociarse para reducir diferencias.

J.N.R.:- A veces la alta gerencia tiene la idea que asociarse es sólo juntar marcas, oferta de productos/servicios, capacidades complementarias o recursos y cosas similares. ¿Qué se necesita para que una asociación sea sustentable?
A. D .:- En primer lugar, el primer paso consiste en asegurarse que realmente es necesario asociarse – hay muchas otras formas de relacionarse intra corporaciones que pueden resultar más productivas. Busque una buena adaptación entre estilos y objetivos de negocio de los asociados – y mantenga fuertemente el foco en el valor ofrecido a todas las partes durante toda la vida de la asociación. Utilice los momentos decisivos durante el curso de la asociación – por ejemplo, acciones reales conjuntas que creen valor comercial – para construir resilencia y confianza.

Finalmente, comprenda el ciclo de vida de una asociación y planifique de acuerdo – tenga en el bolsillo una estrategia de salida desde el comienzo de la relación y conozca claramente las condiciones en las que quiere utilizarla. Reexamine constantemente el valor de la asociación.

J.N.R.:- Algunas compañías, con una mejor posición en la cadena de valor usan la etiqueta de asociación o programa de franquicias para presionar los márgenes de los proveedores o franquiciados y hacerse de ganancias extras. Más allá de la cuestión ética, ¿qué hay de malo en esta estrategia?
A. D .:- No hay nada malo en negociar los precios pero no denomine asociación a presionar los márgenes de los proveedores. Todo lo que hace es crear expectativas y luego no cumplirlas. Tenga cuidado, cuando realmente quiera asociarse – igual que al pastorcito mentiroso, nadie le creerá. Recortar los márgenes como estrategia de asociación, simplemente menosprecia el valor potencial de asociarse – gran cosa.

J.N.R.:- Si el principal agente competitivo en el futuro serán las redes de compañías autónomas con habilidades y capacidades complementarias, ¿qué pasará con los actuales grupos dominantes y multinacionales?
A. D .:- Pienso que ahora estamos viendo el comienzo de esto. Los grupos dominantes inteligentes están haciendo el rol de principal integrador de las redes - construyendo sus capacidades de asociación para centrarse en lo que son buenos y asociarse para el resto. Al aceptar el riesgo de integración, agregan mucho valor para los clientes de la red (EDS es un buen ejemplo de esto)

J.N.R.:- ¿Cuál es (era) el rol de Internet y de la plataforma Web en esta nueva tendencia de asociación?
A. D .:-Muchos y variados – por ejemplo, crear un punto de inflexión tecnológico que dicte nuevas coaliciones de empresas para enfrentar nuevos mercados; facilitar nuevas formas de trabajo colaborativo trans-nacional/trans-límites; romper antiguos modelos de entrega y forzar a las compañías establecidas a actuar de nuevas maneras...

J.N.R.:- Evaluando por comparación (Benchmarking) la alta tasa de “divorcio” y “mortalidad” en alianzas y asociaciones (y el tiempo y dinero perdido) con el valor que las fusiones y adquisiciones destruyeron a los accionistas, pareciera que, entre dos demonios, la estrategia más adecuada es crecer orgánicamente, diversificarse y “conglomerarse” solos… ¿Cuál es su comentario?
A. D .:- Es absolutamente cierto decir que si no puedes hacerlo bien, entonces no lo hagas para nada – igualmente válido tanto para las M&A como para las asociaciones, aunque se podría argumentar que una asociación es mucho menos costosa si la cosa sale mal... Sin embargo, dado el premio que obtienen aquellos a los que les va bien con una asociación – ¿pueden las empresas realmente darse el lujo de ignorar esta estrategia y seguir con las viejas? La clave es la agilidad – las compañías que descollan en sus asociaciones siempre le llevarán ventaja a las que se mueven solas.

Jorge Nascimento Rodrigues y Peter Cohan

GurusOnLine.tv Publicado en castellano por Mujeres de Empresa bajo el título: Las alianzas desafían a las fusiones y adquicisiones 18.Octubre.05 y distribuído bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management031001.shtml

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