Sistema de gestión de calidad. Pasos de implementación en una empresa de software

Autor: Maikel Ramos Pérez

Tecnología e internet | Gestión de la calidad

05-03-2012

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle de manera sistemática y transparente. A lograr este éxito se puede contribuir implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas.

El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables y a mantener estos procesos bajo control. Además puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con el objetivo de incrementar la probabilidad de una mayor satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza, tanto a la organización como a sus compradores, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

Para la aplicación del SGC sustentado en el procedimiento diseñado, es necesario existan una serie de condiciones que garanticen el cumplimiento de los objetivos propuestos en cada uno de sus pasos. Estas condiciones se constituyen en los supuestos del procedimiento, los cuales son relacionados a continuación:

• Existe un clima propicio donde prima el reconocimiento de la necesidad de gestionar los procesos como un sistema, el liderazgo del equipo directivo en la gestión de los procesos, la disposición para la mejora continua, y el compromiso con el éxito de los procesos.

• Los directivos están comprometidos con la necesidad de implementar un SGC

• Está designado el representante de la administración para la calidad

• Existe el presupuesto necesario para la implementación del SGC

Paso 1: Determinar el alcance del SGC

• Su alcance se definirá en Consejo de Dirección, y será rectorado por el especialista designado por la dirección. Este expresará de manera clara los procesos y unidades que implantarán el SGC.

Responsable: Especialista designado por la dirección.

Paso 2: Enunciar la política de calidad

• Se elabora por la persona designada por la dirección a través de resolución. En ella se establece el compromiso de todo el personal ante los requisitos de los clientes y la mejora continua de la eficacia del SGC.

• Se lleva la propuesta al Consejo de Dirección donde es enriquecida.

• Se aprueba por el consejo de dirección.

• Se Divulga para que sea del conocimiento de todo el personal

Responsable: Especialista designado por la dirección.

Paso 3: Establecer objetivos de calidad.

• Se presenta el compromiso de la organización con respecto a la calidad. Este complementa la política de calidad.

• Se elabora por la persona designada por la dirección a través de resolución. Los objetivos de calidad deben ser medibles.

• Se lleva la propuesta al consejo de dirección donde es enriquecida.

• Se aprueba por el consejo de dirección.

Responsable: Especialista designado por la dirección.

Técnicas empleadas: La tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por qué? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones).

Paso 4: Identificar los procesos que son necesarios para elaborar y gestionar el producto o servicio.

• Identificar los procesos de la organización. Los procesos se clasifican en tres familias: Los procesos de realización: Estos contribuyen directamente a la realización del producto, de la detección de la necesidad del cliente a su satisfacción. Reagrupan las actividades ligadas al ciclo de vida de un producto: investigación y desarrollo de nuevos productos, comercial y gestión de contratos, concepción, compras y abastecimientos, logística, producción y dominio de las relaciones con el cliente, etc. Estos procesos también son denominados como “procesos operacionales”.

Los procesos de soporte: Contribuyen al buen desarrollo de los procesos de realización aportándoles los recursos necesarios. Aunque no crean valor directamente perceptible por el cliente, son necesarios para el funcionamiento permanente de la organización y a su perennidad. Ellos cubren en particular: los recursos humanos; los recursos financieros; las instalaciones y su mantenimiento (locales, equipos, materiales, programas, etc.); la información y la habilidad, etc.

A estos procesos se les denomina también “procesos de apoyo”.

Los procesos de gestión: Ellos contribuyen a la determinación de la política y al desarrollo de los objetivos en la organización. Bajo la responsabilidad total del equipo dirigente, ellos permiten orientar y asegurar la coherencia de los procesos de realización y de soporte. Entre los ejemplos de procesos de gestión: elaboración de la estrategia de la organización, control de la calidad de la organización, comunicación interna y movilización del personal, etc.

Estos procesos son denominados también como “procesos de control”.

Se recogerán en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:

• El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de las actividades que en el se desarrollan.

• La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. Se recomiendan que el número de procesos no sea inferior a 10 ni superior a 25. Esto sólo es una aproximación que dependerá del tipo de empresa. Como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior.

• La forma más sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras listas afines al sector en el cual se mueve la organización y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.

• Describir cada uno de los procesos. Después de identificados los procesos se procederá a describir cada uno de ellos, cada miembro del consejo de dirección aportará ideas y criterios haciendo énfasis en el área que representa.

• Elaborar el mapa de procesos del sistema: Los mapas de procesos son una técnica de gran utilidad para la evaluación de los procesos de trabajo, además de ser una aproximación que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados, e impulsan a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. En el mapa de procesos se muestran de manera gráfica todos los procesos identificados y la interrelación entre cada uno de ellos. Será elaborado por el especialista designado por la dirección y aprobado por el Consejo de Dirección.

• Puesta en marcha y seguimiento de la mejora de estos procesos.

• Nombrar al responsable del proceso y seleccionar el equipo de trabajo. En el Consejo de Dirección se definirá el responsable de cada proceso y este a su vez elegirá su equipo de trabajo. Este proceso será rectorado por el representante de la dirección.

• Diseñar la organización del nuevo proceso, flujo de trabajo y actividades. El equipo de trabajo definirá las tareas de cada puesto de trabajo y la interrelación entre ellos.

Responsable: Especialista designado por la dirección.

Técnicas empleadas: Trabajo en grupo, revisión de documentos, entrevistas, observación directa.

Paso 5: Documentación.

• Elaboración del manual de calidad por el representante designado por la dirección. El manual de calidad deberá contener:

• Título, alcance y aplicación: El título y alcance del manual de calidad deben definir la organización a la cual se aplica el manual. En esta sección también se debe definir la aplicación de los elementos del sistema de calidad. También es conveniente utilizar denegaciones, por ejemplo: qué aspectos no cumple un manual de la calidad y en que situaciones no debería ser aplicado. Esta información puede ser localizada en la página del título.

• La tabla de contenido o índice: Esta debe presentar los títulos de las secciones incluidas y como se pueden encontrar. La enumeración de las secciones, subsecciones, páginas, figuras, ilustraciones, diagramas y tablas debe ser clara y lógica.

• Las páginas introductorias acerca de la organización y del manual: Deben suministrar información general acerca de la organización y del manual de la calidad. Acerca de la organización debe contener: nombre, ubicación y los medios de comunicación, también se puede adicionar información acerca de la línea de negocios y una breve descripción de los antecedentes e historia de la misma. En cuanto a la información acerca del manual de la calidad debe incluir la edición actual, al fecha de edición, una breve descripción de cómo se revisa y mantiene actualizado el manual, así como de los procedimientos documentados utilizados para identificar el estado y controlar la distribución del manual. También debe incluir evidencia de aprobación por aquellos responsables de autorizar el contenido del manual de la calidad.

• La política de calidad: Aquí se debe formular la política de calidad. Debe incluir como se logra que todos los empleados conozcan y entiendan la política de la calidad y como es implantada y mantenida en todos los niveles.

• Los objetivos estratégicos: Se formulan los objetivos estratégicos.

• Descripción de la estructura de la organización, las responsabilidades y autoridades: Esta sección suministra una descripción de la estructura de la organización que indique la responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones.

• Descripción de los elementos del SGC: El resto del manual deberá describir todos los elementos aplicables del SGC. Esto puede ser incluyendo procedimientos documentados del sistema.

• Definiciones, si es apropiado: esta sección debe ubicarse inmediatamente después del alcance y del campo de aplicación. Debe contener las definiciones de los términos y conceptos que se utilicen únicamente dentro del manual de la calidad. Las definiciones deben suministrar una comprensión completa, uniforme e inequívoca del contenido del manual de la calidad.

• Anexos, si es apropiado: Pueden ser incluidos anexos que contengan información de apoyo al manual de la calidad.

- Elaboración de los manuales de procedimientos por el representante de cada proceso, Esta actividad deberá ser rectorada por el representante designado por la dirección. Se confeccionará un manual de procedimientos para cada proceso. Este establece una serie de actividades relacionadas entre si, cronológicamente, que muestran la forma establecida en que se realiza un trabajo determinado, explicando en forma clara y precisa quien lo realiza, qué, como, cuando, donde y con qué. El manual de procedimientos deberá contener:

• Carátula

• Contenido

• Documentos de aprobación técnica y registro del manual

• Documento de actualización

• Introducción

• Base legal

• Objetivo del manual

• Procedimientos: este contendrá políticas y normas de operación, descripción narrativa del procedimiento, clasificación de estos, diagrama de flujo, formularios, información general, responsable, actividad.

Responsable: Especialista designado por la dirección.

Técnicas empleadas: La tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones)

Paso 6: Implementación. En este paso se llevan a la práctica todas las políticas definidas y los procedimientos desarrollados. Involucra la participación de todo el personal

• Confeccionar el programa para la implementación de las soluciones. Se establece el cronograma con las fechas a implementar las tareas propias de cada paso. Este será elaborado por el grupo de trabajo, rectorado por el especialista designado por la dirección y aprobado por el Consejo de Dirección.

• Tratamiento a la resistencia al cambio. Se explicarán al personal, por parte del responsable de cada proceso, los cambios que tendrán lugar, los beneficios que estos traerán a la organización y como incide cada uno en el logro de las metas. Se aprovecharán los espacios que brindan los matutinos, asambleas de trabajadores y la información gráfica estará disponibles en murales.

• Implementar las soluciones. Llevar a la práctica las actividades descritas en los manuales de procedimientos de cada proceso. Esto involucra a todo el personal, será dirigido por los responsables de los procesos y controlado por la dirección.

Responsable: Especialista designado por la dirección.

Técnicas empleadas: La tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones).

Paso 7: Auditorias internas: El personal de la misma empresa realiza auditorias para detectar evidencias sobre incumplimientos en la documentación, los registros o el conocimiento del personal. Las auditorias internas son un ejercicio para conocer el grado de aplicación del sistema y detectar oportunidades de mejora.

• Se nombrarán los auditores internos: Estos deben ser elegidos entre los especialistas más capaces, representando cada proceso.

• Capacitación de los auditores internos: Se solicitará un curso de capacitación al organismo competente.

• Elegir al jefe del grupo de auditores internos.

• Realizar las auditorias como se establece en el manual de procedimiento de auditoria de calidad.

Responsable: Especialista designado por la dirección.

Técnicas empleadas: La tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones)

Paso 8: Certificación.

• Se solicitará la auditoria de certificación a los organismos competentes a través del modelo de solicitud establecido.

Responsable: Especialista designado por la dirección.

En concordancia con lo anterior, la tabla II.1 ilustra el tiempo asignado a la implementación de cada una de los pasos contemplados en el procedimiento propuesto para la realización de un SGC para DESOFT S.A División las Tunas.

Tabla II.1 Programación del tiempo de ejecución del procedimiento para el SGC

rogramación del tiempo de ejecución del procedimiento para el SGC.

FUENTE: Elaboración propia a partir de Schroeder (1992, p. 423)

El tiempo total asignado para desarrollar el SGC en DESOFT S.A. División Las Tunas, es de 18 semanas. Se hacen coincidir los pasos 6 y 7 con la intención de capacitar a los auditores internos para que cuando se concluya la implementación, estos puedan detectar oportunamente cualquier incumplimiento en la aplicación del sistema.

Los recursos materiales que se prevén utilizar para desarrollar el procedimiento son: un local para el desarrollo de las dinámicas de grupo, proyector, computadora, impresora, cinco paquetes de hojas de 500 unidades y un tóner. En la capacitación de los auditores internos la tarifa de la Oficina Territorial de Normalización (OTN) es de $98.80 por cada auditor. No se prevén gastos en manos de obra por cuanto la implementación del SGC está circunscrito en las funciones y contenido de trabajo inherentes a las plazas que ocupan de los miembros del Consejo de Dirección.

Fig. II.1 Diagrama del Procedimiento Propuesto

Diagrama del Procedimiento Propuesto

Fuente: Elaboración Propia

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Maikel Ramos Pérez - produccionarrobaepitun.telemar.cu

Ingeniero Industrial (2006), Máster en Administración de Negocios (2011). Jefe de Producción. Empresa Pesquera Guayabal. Profesor auxiliar.

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