GRUPO INDUSTRIAL

Autor: Horacio Marchand 

Tipos de mercado y su comportamiento

03-2005

Herramientas

	Compartir/Guardar
	Enviar
	Imprimir

“Vemos que hay algunos grupos en México y en Monterrey que están dando muestras de debilidad y tal vez se deba a que no se han actualizado o no han replanteado sus estrategias”, aseguró Santiago Clariond, Director General de IMSA Acero.

Lo anterior en el contexto de una declaración de Eduardo Garza T. Fernández, que al tomar protesta como nuevo presidente de CAINTRA Nuevo León afirmó que los grupos empresariales regios atraviesan por dificultades derivadas de la fuerte competencia y de una coyuntura volátil.

Ser Grupo Industrial no es como antes.

Con los tratados de comercio, México se abrió al mundo y las empresas nacionales fueron bombardeadas por competencia extranjera. Si a eso se le suman las crisis económicas recurrentes, no hay duda que la estrategia corporativa debe replantearse.

Ha habido de todo: consolidaciones, fusiones, cierres, desinversiones, suspensiones de pago y hasta la venta de oficinas corporativas para pagar pasivos.

Salvo excepciones, las acciones de los grupos industriales de México han visto desplomar su valor en bolsa. Y a los que aparentemente no les ha ido tan mal, algunos sugieren que al aplicarles el EVA (Economic Value Added, que mide el rendimiento del capital, no sólo la utilidad de operación) reprobarían en cuanto a desempeño.

El mundo es otro y en muchos casos, las oportunidades que dieron origen a los grupos industriales han perdido vigencia. 

De ahí que emerjan Grupos Industriales más enfocados y globales -en uno o dos giros - que por mera asignación de recursos e intención estratégica, llevan las de ganar.

Un Grupo Industrial tradicional, diversificado por industrias, tuvo su lógica y hay por lo menos cuatro razones que lo explican. 

1) La primera es que el efecto de la globalización no había llegado a los países latinoamericanos. La política económica era cerrada y fomentaba la creación de plataformas industriales propias para satisfacer la demanda doméstica. La oportunidad era manufacturar algo que simplemente no se fabricaba en el país.

2) La segunda variable es el financiamiento. Debido a deficiencias estructurales del sistema financiero mexicano, los Grupos Industriales eran de los pocos emprendedores -grandotes- que contaban con los medios para financiar proyectos y “entrarle a todo”.

3) Como tercer punto, está el acceso a funcionarios de gobierno. Algunos le llaman la capacidad de gestión. Contactos, derecho de picaporte, etc., facilitaban, tanto para el gobierno como para los grandes grupos, el otorgar y operar concesiones. 

4) La cuarta razón se centraba en el capital humano. Encontrar talento con formación profesional no era tan sencillo. Se partía del hecho de que alguien capaz podía manejar diversos giros y hacerla un poco de todo. Ahora la oferta de profesionistas ha crecido y se fomenta la especialización. Un grupo de personas puede ser bueno manejando una cosa, pero malo manejando otra.

Los conglomerados son producto de otra era.

La tendencia mundial sugiere que las empresas diluidas en su portafolio de negocios han sido castigadas, y las que se concentran en un giro principal han sido premiadas. 

Entre las víctimas de la fiebre diversificadora estuvieron ejecutivos como: James Robinson de American Express; John Sculley de Apple Computers; Robert Stempel de General Motors; John Akers de IBM; Joseph Antonini de K-Mart.

Una investigación realizada por Al Ries en el ’96 reportó que de las diez compañías más grandes en EUA, sólo una, General Electric, es un conglomerado. Ries predice que los conglomerados japoneses se extinguirán (como los norteamericanos). La mayoría de las compañías grandes son trading con márgenes netos de menos de la décima parte del uno por ciento.

Parece insostenible el modelo de la megamarca: Mitsubishi Motors, Mitsubishi Bank, Mitsubishi Heavy Industries, Mitsubishi Chemical; Mitsubishi en televisiones, climas y autos.

No todos están de acuerdo con la debilidad del conglomerado.Y citan ejemplos como el de GE y Grupo Carso. Siempre hay excepciones, sobretodo si se trata del liderazgo que ejercen Jack Welch y Carlos Slim. La implicación tácita pudiera ser que al faltar alguno de ellos, su respectivo grupo desinvertiría y se enfocaría a negocios clave.

Si se buscan más éxitos en la corriente tradicional del conglomerado, los europeos encabezan la lista, y Hartmann, como presidente del conglomeradoVeba, afirmó hace años: “no hay conglomerados malos, sólo mal manejados”. 

A pesar de los tironeos, hay una tendencia hacia la diversificación geográfica. En lugar de estar en muchos giros, es mejor estar en varios países con el mismo giro. Este es el camino de Cemex, por mucho el líder en esta estrategia, seguido por Bimbo, Maseca, y recientemente Famsa. 

Un ejemplo notable es el Grupo Cisneros de Venezuela que se deshizo de empresas “no estratégicas” y se concentró en telecomunicaciones y entretenimiento (hoy, socio de AOL).

El perfil del mercado y de la gestión de negocios han cambiado para siempre:

· México estaba cerrado; hoy es una de las economías más abiertas del mundo. 
· La obsesión era por la eficiencia; hoy debe ser hacia la detección de oportunidades.
· Predominaban los monopolios y los oligopolios; ahora se trata de ser únicos en la propuesta de valor. 
· La calidad lo era todo; hoy se habla de calidad percibida.
· Se trataba de vender lo producido; ahora de fabricar lo que se vende. 
· Fabricar era el mayor logro, pero hoy es más importante dominar la marca y el canal de distribución.
· La organización de una empresa era por funciones; hoy es por segmentos de mercado y grupos de clientes.
· La meta era el mercado doméstico; hoy es el global.

En México existen características específicas de la historia industrial, que dificultan precisar si la tendencia mundial impactará de la misma forma a los conglomerados; pero hay que estar atentos.

Para un mundo complicado, una estrategia sencilla y articulada. Para un mundo global, habilidades únicas. Para una competencia férrea, una posición enfocada.

Horacio Marchand 

El autor actualmente es Director General de Marchand & Asociados, despacho de consultoría especializada en estrategia con enfoque a marketing, e-business, comunicación y retención de clientes. Entre las cuentas que atiende el despacho se encuentran: Famsa, Orbcomm y Data Satelital del Grupo Proeza, Deacero, Grupo Garza Ponce, Grainger, entre otras; para las cuales se han desarrollado estrategias de internet, e-marketing, diseño de web sites, estrategias de posicionamiento, planes de comunicación y publicidad, estrategias de marca, auditorías de imagen, etc. Dentro de su experiencia profesional en esta área, ha ocupando puestos para diversas empresas entre las que destacan Iusacell/Bell Atlantic (vicepresidente de Marketing), Alestra/AT&T (director de Ventas Zona Norte), Dakin de México (Fundador y Director General) y Holimaga (Director de Mercadotecnia). Es columnista de los periódicos Reforma de México, El Norte de Monterrey, El Mural de Guadalajara y la revista de negocios Mundo Ejecutivo. Ha sido ponente e instructor en un sinnúmero de congresos, conferencias y cursos para empresas privadas, relacionados con el área de mercadotecnia y administración. Ha sido catedrático por más de 15 años, actualmente imparte en la EGADE del ITESM la materia de Hipermarketing y en la Universidad Virtual del mismo instituto el curso de Marketing para Negocios Electrónicos. A nivel licenciatura imparte el curso de Mercadotecnia de Relaciones. Ha sido consejero y tesorero de la Cámara de Comercio de Monterrey (Canaco); asesor de la Confederación de Consejos Cívicos de las Instituciones (Cinlac) y miembro del comité ejecutivo de la Confederación de Cámaras de Comercio (Concanaco). Actualmente tiene a la venta su libro: "Hipermarketing", basado en un modelo que desarrolló él mismo; "El decálogo del mercadólogo" y "Marketer".

horacioarrobahoraciomarchand.com