Comisión federal de electricidad

Autor:  Cesar Ortega Sagarnaga

LIDERAZGO

03-2005

En la actualidad, gracias al desarrollo favorable de las tecnologías de comunicación y la diversificación en las relaciones comerciales entre particulares, la globalización de las economías y otros tantos factores de impacto mundial, los cambios se dan, se difunden y se hacen necesarios con una mayor rapidez que nunca.

Los estados cambian, las organizaciones cambian, las personas también lo hacen porque forman parte del entorno. Es a las segundas –las organizaciones- a quienes pretendemos dirigir estas líneas.

Siendo el cambio un imperativo para la permanencia de las organizaciones, es importante reflexionar sobre las implicaciones que este tiene para darse o llevarse a cabo.

Quienes están en el medio de la consultoría a las organizaciones saben perfectamente que el cambio y la necesidad de hacerlo presente en las mismas es el espíritu que le da existencia a la consultoría misma.

Partiendo de esa idea, es el consultor el primer obligado a tener una óptica amplia del entorno, del medio donde desarrollara su gestión, así como un conocimiento general de los integrantes de la empresa. Es importante que el consultor asuma una conducta analítica desde un principio, diagnosticando lo necesario desde el primer momento para permitirse focalizar y atender las necesidades de trato particular o especifico que se generaran durante el pretendido proceso de cambio. Inicialmente con su presencia, con su propio proceder y con las resistencias naturales que habrá de enfrentar.


El consultor deberá buscar que su trabajo se note, que se perciba una marcada diferencia en la organización antes y después de su intervención, de su desempeño. Una vez que haya transmitido y sembrado en la organización las bases para engancharse en la cadena mundial del cambio en las organizaciones.

Independientemente del cambio que haya determinado implementar la organización, el consultor o el grupo de consultores deberán inicialmente impulsar los cambios e el grupo humano; el grupo ejecutivo, el directivo y el operativo.

El individuo que forma parte de la organización debe ser y estar convencido de que el cambio que pide de los demás, de los procesos y de su entorno, debe empezar con el mismo. La forma adecuada de iniciar ese cambio es con la obtención de conocimientos de los que se carece, con el aprendizaje que se debe adquirir, con los valores que es necesario sembrar y poner en práctica. Deberá cambiar sus hábitos laborales y mostrar una actitud de cambio.

Esto ultimo es importante considerarlo, ya que las personas mostramos una natural tendencia a resistirnos a todo tipo de cambios, sean en apariencia benéficos o perjudiciales por el solo hecho de provocar alteraciones a lo que actualmente sucede. Es importante, tanto para el consultor como para la organización, saber que la resistencia que se presenta al cambio tiene diversas modalidades, las cuales se mencionan a continuación:

Falta De convicción de que el cambio es necesario. El estado actual de cosas es cómodo para el individuo, por tanto esta convencido de que así debe permanecer.

Aversión a las sorpresas. Deseamos tener la seguridad de saber que efectos materiales tendrá ese supuesto cambio. No deseamos pisar en terreno desconocido.

Aversión al cambio impuesto. “Debido a que cambiar no es una propuesta que haya surgido de mis necesidades, la mantendré alejada de mi lo mas posible”.

Temor a lo desconocido. No se desea arriesgar el status de confort.

Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. El cambiar no es una situación que todos celebren y aplaudan constantemente.

Temor a la inadaptación y al fracaso. No es seguro que un cambio que viene de fuera nos venga bien. Rompe nuestros hábitos y costumbres. Lo mas probable es que no tenga éxito.

Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones. Un cambio implica modificar nuestra manera de hacer las cosas, llevar nuestras prácticas y altera la forma en que abordamos las relaciones interpersonales en el trabajo.

Veíamos con anterioridad que los cambios no se dan por cambiar únicamente, tienen una razón de ser. Podríamos señalar los siguientes ejemplos:
 
Cambios no planificados. Cuando la organización se ve obligada a hacer ajustes hacia adentro de ella debido a que los factores del entorno no le son ajenos.

Cambios planificados. La organización ha determinado adecuarse a las condiciones cambiantes del mercado y para permanecer en el debe efectuar modificaciones en si misma.

Cambios impuestos. El corporativo determina alterar el estado de cosas actual a todos los niveles de la organización.

Cambios negociados. Puede ser que estos, así como los participativos, sean los que al final producen resultados lo mas cercano a lo deseado, ya que las partes plantean sus necesidades y se establecen acuerdos para conseguir objetivos.

Cambios participativos. Al igual que los negociados, estos tienen un impacto positivo, ya que todos los miembros de la organización colaboran con su parte a fin de implantar los cambios propuestos.

Los cambios no se dan porque la organización ha determinado dar un giro, no suceden por la simple participación del consultor con sus herramientas convertidas en hechos; se debe tener líderes convencidos y comprometidos para que las medidas adoptadas perneen a toda la organización. Con esto se lograra que las nuevas formas sean percibidas primero, entendidas después, comunicadas adecuadamente para que al final sean adoptadas por todos.

El proceso general para llevar a cabo el cambio no se da de forma arbitraria y desordenada. Existen en la consultoría algunos principios generales para llevar el mando y la dirección de este proceso.

Primero. Se debe considerar que la organización ya existe efectuando normalmente sus actividades operativas y ejecutivas en forma normal. Por tanto, es importante que el cambio y la operación normal puedan darse a la par sin entrar en conflictos disputándose los recursos que existen en la organización.

Segundo. El nivel directivo de la empresa, en forma clara, establecerá y dirigirá las acciones concretas que se aplicaran para el cambio. Lo hará delimitando su nivel de participación activa.

Tercero. Se deberá tener en consideración las dimensiones de la empresa para que a ellas correspondan las medidas de cambio, las cuales se implantaran de manera coordinada ente las mismas.

Cuarto. Considerar los elementos de la organización que son sujetos del cambio, tales como el empleo de la tecnología, la estructura organizacional, lo que deberá ser modificado, el grupo humano y el impacto psicológico del cambio, la parte política de la organización y finalmente el aspecto que mantendrá latente la organización: el financiero.

Quinto. Se deberá dirigir el proceso de cambio de manera tal que contemple un inicio adecuado del mismo, un desarrollo del proceso de implantación que funcione sistemáticamente, buscar convencer a quienes se resisten a cambiar, mantener siempre los adecuados puntos de apoyo que lleven finalmente a la obtención del cambio deseado.

Como parte de la estrategia, a la cual se hizo mención líneas arriba, se debe formar un armonioso equipo de trabajo entre los líderes de la organización y los consultores. Este equipo habrá de establecer cuando y en que forma es necesaria su intervención para destrabar resistencias y participar activamente promoviendo las ventajas y vendiendo las virtudes de la necesidad de cambiar; primero al individuo y con ello su entorno inmediato.
 
Es tarea del consultor hacer un reflexivo análisis de lo anterior para proponer los mejores caminos en la consecución del objetivo. Para ello deberá emplear lo mejor de su bagaje de experiencia que le permitirá verdaderamente convertir los conceptos aprendidos y profundamente estudiados, en hechos concretos que beneficien a la organización beneficiando a quienes la conforman.
   
(1) Basurto Amparano, Aníbal. Sistema Empresa Inteligente. Hermosillo: Ed., 2005
 

Cesar Ortega Sagarnaga   cesar.ortegaarrobacfe.gob.mx  Autores: Aime Ruiz Vargas  Enrique Blanco Elizalde  Luis Carlos Torres Muriel  Rodolfo Núñez Monares  Leonardo Zúñiga González  Cesar Ortega Sagarnaga

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