Sistemas de administración financiera para la gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana

Guardia (2006)[1], resalta que no hay efectividad en los Gobiernos Locales, es decir falta cumplimiento de metas, objetivos y la misión institucional; por tanto propone al gerenciamiento corporativo con benchmarking para solucionar dichos incumplimientos, incidiendo especialmente en la prestación de servicios y participación vecinal activa. En cumplimiento de la Ley de Derechos de Participación y Control ciudadano- Ley No. 26300; es necesario que los vecinos tengan un papel protagónico en varios eventos municipales, porque todo lo que hacen  las municipalidades les incumbe directamente.

Guardia (2006)[2] ante la problemática de gestión que experimentan los gobiernos locales en el Perú, propone el modelo de administración denominado gerenciamiento corporativo, de tal modo que participen todos los grupos de interés de este tipo de entidades, especialmente los vecinos de la municipalidad.

León & Zevallos (2005)[3] resaltan el control de las distintas actividades administrativas, financieras, contables, legales y la relación de la municipalidad con la comunidad, elemento que desde siempre ha sido necesario resaltar y sobre el cual no se ha hecho mucho. Este trabajo tiende a propiciar un moderno y eficaz instrumento de control administrativo que implica un cambio en la estructura del órgano responsable que el control interno funcione de manera integral, efectiva y eficiente que asegure en lo posible un control permanente de todos los procedimientos del organismo municipal a fin de que cada acción sea ejecutada ejerciendo una estricta y permanente vigilancia del cumplimiento de las medidas de control previo,  concurrente y posterior.

Hernández (2008)[4], menciona la falta de eficiencia, economía y efectividad de los gobiernos locales en el cumplimiento de su misión institucional por lo que propone un modelo de control que facilite el  gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales, lo que permitirá finalmente tener los servicios que exige la comunidad. Dentro de ese contexto los sistemas de administración financiera juegan un papel importante.

Hernández (1986)[5], hace referencia a las normas, principios, procesos y procedimientos de la organización administrativa y contable de la sede central del SENAMHI. Esta entidad como cualquier otra del Estado ha implementado los sistemas de administración financiera; por tanto esta experiencia servirá para organizar adecuadamente a las Sociedades de Beneficencia, de modo que viabilicen adecuadamente la gestión de los recursos asignados.

Villaverde (2003)[6] hace referencia a todos los aspectos normativos para la formulación, presentación, análisis  y utilización efectiva de la información financiera y económica en la gestión del nivel central o nacional de las entidades del sector público. La información contenida en los estados financieros es muy importante para realizar los planes y presupuestos; toma de decisiones sobre diversos aspectos y también para controlar los recursos. 

Namuche e Idrogo (2000)[7], aplican los principios, normas y procedimientos de organización y administración de la Unidad de Tesorería de un órgano descentralizado en el marco del Sistema Nacional de Tesorería, el mismo nivel que tienen las Sociedades de Beneficencia dentro del Sector que comprende el Ministerio de la Mujer y Desarrollo Humano (MINDES); asimismo aplica las denominadas Normas Generales de Tesorería para centralizar, custodiar y canalizar los fondos y valores que le asigna la Hacienda Pública.

Flores y Zevallos (2000)[8], toman como referencia todas las formalidades aplicables al sector público, para llevar a cabo el proceso administrativo de una dependencia municipal. En este trabajo, el proceso administrativo, entendido como la aplicación de las normas de presupuesto, tesorería y contabilidad está aplicado al nivel local y a través del mismo se aprecian las previsiones, flujos de efectivo y equivalentes de efectivo, así como el diferimiento, provisión y realización de las transacciones que son presentadas por la contabilidad.

Romero (2000)[9], en el trabajo de este autor, el estudio de la variable interviniente es el área de abastecimiento, la misma que corresponde a una entidad pública, en este caso el ex – Instituto Peruano de Seguridad Social. Para efectos de aplicar la auditoría operativa y no tener problemas en el Area, la autora recomienda aplicar los principios de transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia; los mismos que enmarcan la Administración Financiera del Estado.

Bendezú (2001)[10], toma todos los elementos de la auditoría de gestión que se aplica en las entidades del sector público, para aplicarlas a las empresas privadas. En dicho trabajo se determina la forma como deben estar organizadas en el aspecto presupuestario, de tesorería y contabilidad para evitar tener problemas en la evaluación de la gestión; en buena cuenta recomienda aplicar adecuadamente los elementos de la administración financiera Gubernamental.

Boza (2001)[11], hace referencia a los procedimientos para llevar a cabo la consolidación de la información presupuestaria y patrimonial de las entidades y organismos del sector público para mostrar el resultado de la entidad y luego  el resultado integral de la gestión del Estado a través de la Cuenta General de la República.

García (2002)[12], formula las recomendaciones para la aplicación exacta y efectiva de las Normas Generales del Sistema de Contabilidad gubernamental en el nivel nacional, regional y local del Sector Público. Asimismo, se menciona a la relación de estas normas con las normas presupuestarias para mostrar el resultado integral de la gestión de las entidades públicas.

Iberico y Ventura (2002)[13], hacen referencia a los sistemas de administración financiera del Sector Público, como presupuesto, tesorería, endeudamiento y contabilidad. Las autoras, hacen referencia que la planeación, organización y ejecución de estos sistemas dentro de los Institutos Superiores tecnológicos Públicos, facilitará la gestión institucional y por ende mejores servicios educativos para la comunidad.

DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN

DELIMITACION ESPACIAL

La investigación e desarrollará en la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana (SBLM), en razón de la relación laboral que tiene el autor y también por el deseo de contribuir a la mejora de los procesos de gestión y control de esta entidad.

DELIMITACION TEMPORAL

Esta  investigación comprenderá el pasado, presente y futuro de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana: Del pasado y del presente se obtiene la normatividad y la forma como se viene gestionando y controlando esta entidad. Básicamente el trabajo estará orientado al futuro, por cuanto se busca que los sistemas de administración financiera (presupuesto, tesorería y contabilidad) faciliten los procesos de gestión y control institucional. 

DELIMITACION SOCIAL

Como parte de la investigación se establecerá relaciones con funcionarios y trabajadores de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, quienes conocen y viven las experiencias legales, decisiones y ejecución de las actividades de esta entidad. 

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

De acuerdo con el modelo de investigación planteado, el problema está identificado en los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana y como solución a dicha problemática se propone a los sistemas de administración financiera (presupuesto, tesorería y contabilidad).

Se ha determinado que el proceso de gestión tiene problemas en lo referido a planeación, organización, dirección y coordinación porque no toma en cuenta la información presupuestaria, de tesorería y contabilidad.

Los planes son deficientes, no toman en cuenta las normas; la organización tiene deficiencias en lo estructural y funcional; la dirección toma decisiones sin la información presupuestaria, de tesorería y contabilidad; no se realiza sinergias entre dependencias ni personas; todo lo cual afecta la eficiencia y efectividad institucional.

Se ha determinado que el proceso de control se lleva a cabo en forma deficiente; por cuanto no se dispone del personal que en cantidad y calidad aporten a dicho proceso. Se incumplen las normas; no se obedecen los planes de trabajo; no se cumplen con las acciones de control; los informes son inoportunos, todo lo cual afecta no solo al control institucional, si no a la gestión en su conjunto.

La normatividad legal que rige los Sistemas Administrativos del Estado nace de la Constitución de 1993[14], siendo la novedad a partir del  año 2004,  la Ley No. 28112[15], la misma que establece el nuevo Marco de la Administración Financiera del Sector Público, al cual deben adecuarse gradualmente todas las entidades del Sector Público, entre estas, la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana; este hecho facilitará los procesos de gestión y control de la entidad.

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿De que manera los sistemas de administración financiera pueden facilitar los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana? 

PROBLEMAS ESPECIFICOS:

1. ¿La instrumentalización adecuada de los sistemas de administración financiera puede asegurar la eficiencia de los procesos de gestión y control de la SBLM?
2. ¿La retroalimentación oportuna de los sistemas de administración financiera puede asegurar la efectividad de los procesos de gestión y control de la SBLM?? 

MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACION. 

SISTEMAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA

Según Alvarado (2003)[16], la administración financiera gubernamental comprende el conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman  y, a través de ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación, asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos. La Administración Financiera del Sector Público está constituida por sistemas, con facultades y competencias que la Ley No. 28112- Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público y demás normas específicas les otorga, para establecer procedimientos y directivas necesarios para su funcionamiento y operatividad. La autoridad central de los sistemas conformantes de la Administración Financiera del Sector Público es el Ministerio de Economía y Finanzas, y es ejercida a través del Viceministro de Hacienda quien establece la política que orienta la normatividad propia de cada uno de los sistemas que lo conforman. Los sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Público y sus respectivos Órganos rectores, son los siguientes: Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección Nacional del Presupuesto Público;  Sistema Nacional de Tesorería: Dirección Nacional del Tesoro Público;  Sistema Nacional de Endeudamiento: Dirección Nacional del Endeudamiento Público, y; Sistema Nacional de Contabilidad: Dirección Nacional de Contabilidad Pública. La Unidad Ejecutora constituye el nivel descentralizado u operativo en las entidades y organismos del Sector Público, en nuestro caso, las Sociedades de Beneficencia, con el cual se vinculan e interactúan los órganos rectores de la Administración Financiera del Sector Público. Se entiende como Unidad Ejecutora, aquella dependencia orgánica que cuenta con un nivel de desconcentración administrativa que: Determine y recaude ingresos;  Contrae compromisos, devenga gastos y ordena pagos con arreglo a la legislación aplicable;  Registra la información generada por las acciones y operaciones realizadas;  Informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas;  Recibe y ejecuta desembolsos de operaciones de endeudamiento; y/o, Se encarga de emitir y/o colocar obligaciones de deuda.  El Titular de cada entidad propone al Ministerio de Economía y Finanzas, para su autorización, las Unidades Ejecutoras que considere necesarias para el logro de sus objetivos institucionales. Los órganos rectores de la Administración Financiera del Sector Público deben velar por que el tratamiento de la documentación e información que se exija a las entidades sea de uso múltiple, tanto en la forma y contenido como en la oportunidad de los mismos, y se evite la duplicidad de esfuerzos y uso de recursos humanos, materiales y financieros que demanda cumplir con los requerimientos de cada uno de los sistemas.  La normatividad, procedimientos y demás instrumentos técnicos específicos de cada sistema integrante deben ser de conocimiento previo de los órganos rectores de los otros sistemas, antes de su aprobación y difusión, con la finalidad de asegurar su adecuada coherencia con la normatividad y procedimientos de los demás sistemas, en el marco de la política establecida por la autoridad central de la Administración Financiera del Sector Público, asegurándose la integridad en su formulación, aprobación y aplicación. El Comité de Coordinación presidido por el Viceministro de Hacienda e integrado por los titulares de los órganos rectores de cada uno de los sistemas que lo conforman, tendrá el  propósito de establecer condiciones que coadyuven a la permanente integración del funcionamiento y operatividad de los sistemas,  tanto en el nivel central como en el nivel descentralizado de la Administración Financiera del Sector Público. Las Unidades Ejecutoras deben asegurar que los aspectos relacionados con el cumplimiento y aplicación de la normatividad emitida por los sistemas conformantes de la Administración Financiera del Sector Público y con el tratamiento de la información correspondiente, se conduzcan de manera coherente y uniforme, evitando la superposición o interferencia en la operatividad de los procesos de cada sistema. El registro de la información es único y de uso obligatorio por parte de todas las entidades y organismos del Sector Público, a nivel nacional, regional y local y se efectúa a través del Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector Público (SIAF-SP) que administra el Ministerio de Economía y Finanzas, a través del Comité de Coordinación. El SIAF-SP constituye el medio oficial para el registro, procesamiento y generación de la información relacionada con la Administración Financiera del Sector Público, cuyo funcionamiento y operatividad se desarrolla en el marco de la normatividad aprobada por los órganos rectores.

SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO 

Según Valdivia (2005)[17], el Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector Público en sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación. Se rige por los principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y anualidad. El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección Nacional del Presupuesto Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran fondos públicos, las mismas que son las responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Presupuesto Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto y dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido en la Ley, Directivas Presupuestarias y disposiciones complementarias.

Según  la ley 28112[18], las principales atribuciones de la Dirección Nacional del Presupuesto Público son:

1. Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del proceso presupuestario;
2. Elaborar el anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto;
3. Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes;
4. Efectuar la programación mensualizada del Presupuesto de Ingresos y Gastos;
5. Promover el perfeccionamiento permanente de la técnica presupuestaria; y
6. Emitir opinión autorizada en materia presupuestal.

Según  la ley 28112[19], el Presupuesto del Sector Público es el instrumento de programación económica y financiera, de carácter anual y es aprobado por el Congreso de la República. Su ejecución comienza el1 de enero y termina el 31 de diciembre de cada año. Son Fondos Públicos, sin excepción, los ingresos de naturaleza tributaria, no tributaria o por financiamiento que sirven para financiar todos los gastos del Presupuesto del Sector Público. Se desagregan conforme a los clasificadores de ingresos correspondientes. Los gastos del Estado están agrupados en Gastos Corrientes, Gastos de Capital y Servicio de la Deuda, que se desagregan conforme a los clasificadores correspondientes.

1. Gasto corriente, son los gastos destinados al mantenimiento u operación de los servicios que presta el Estado.
2. Gasto de capital, son los gastos destinados al aumento de la producción o al incremento inmediato o futuro del Patrimonio del Estado.
3. Servicio de la deuda, son los gastos destinados al cumplimiento de las obligaciones originadas por la deuda pública, sea interna o externa.

Según  la ley 28112[20], la Ejecución del Ingreso comprende las etapas de la estimación, determinación y percepción.

1. La estimación consiste en el cálculo o proyección de los niveles de ingresos que por todo concepto se espera alcanzar;
2. La determinación es la identificación del concepto, oportunidad y otros elementos relativos a la realización del ingreso; y
3. La percepción es la recaudación, captación u obtención de los fondos públicos.

Según  la ley 28112[21], la Ejecución del Gasto comprende las etapas del compromiso, devengado y pago.

1. El compromiso es la afectación preventiva del presupuesto de la entidad por actos o disposiciones administrativas;
2. El devengado es la ejecución definitiva de la asignación presupuestaria por el reconocimiento de una obligación de pago; y,
3. El pago es la extinción de la obligación mediante la cancelación de la misma.

Según  la ley 28112[22], la totalidad de los ingresos y gastos públicos deben estar contemplados en los presupuestos institucionales aprobados conforme a Ley, quedando prohibida la administración o gerencia de fondos públicos, bajo cualquier otra forma o modalidad. Toda disposición en contrario es nula de pleno derecho. Los funcionarios de las entidades del Sector Público competentes para comprometer gastos deben observar, previo a la emisión del acto o disposición administrativa de gasto, que la entidad cuente con la asignación presupuestaria correspondiente. Caso contrario devienen en nulos de pleno derecho. La ejecución presupuestal y su correspondiente registro de ingresos y gastos se cierra el 31 de diciembre de cada Año Fiscal. Con posterioridad al 31 de diciembre, los ingresos que se perciben se consideran parte del siguiente Año Fiscal independientemente de la fecha en que se hubiesen originado y liquidado. Así mismo, no pueden asumirse compromisos ni devengarse gastos con cargo al Presupuesto del Ano Fiscal que se cierra en esa fecha.  El pago del gasto devengado al 31 de diciembre de cada Año Fiscal puede efectuarse hasta el 31 de marzo del Año Fiscal siguiente siempre y cuando esté debidamente formalizado y registrado.  La conciliación presupuestal comprende el conjunto de actos conducentes a compatibilizar los registros presupuestarios de ingresos y gastos efectuados al 31 de diciembre de cada. Año Fiscal así como a la aprobación de las disposiciones necesarias para efecto de la formalización correspondiente. 

SISTEMA NACIONAL DE TESORERÍA

Según Márquez (2005)[23], el Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la administración de los fondos públicos en las entidades y organismos del Sector Público, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y uso de los mismos. Se rige por los principios de unidad de caja y economicidad. El Sistema Nacional de Tesorería está integrado por la Dirección Nacional del Tesoro Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutaras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran dichos fondos,  las mismas que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Tesoro Público es el  órgano rector del Sistema Nacional de Tesorería, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido en la Ley, las directivas e instructivos de Tesorería y disposiciones complementarias. Las principales atribuciones de la Dirección Nacional del Tesoro Público son:

1. Elaborar el presupuesto de caja del Gobierno Nacional;
2. Centralizar la disponibilidad de fondos públicos;
3. Programar y autorizar los pagos y el movimiento con cargo a los fondos que administra;
4. Custodiar los valores del Tesoro Público; y
5. Emitir opinión autorizada en materia de tesorería.

Según Márquez (2005)[24], la Caja Única del Tesoro Público tiene por objeto de centralizar las cuentas que determine la Dirección Nacional del Tesoro Público para asegurar una gestión integral de los recursos financieros del Estado. La Dirección Nacional del Tesoro Público mantiene en el Banco de la Nación una cuenta bancaria, denominada Cuenta Principal, en la cual se centraliza los fondos públicos provenientes de la fuente de financiamiento Recursos Ordinarios. La Cuenta Principal contiene subcuentas bancarias de ingresos que la Dirección Nacional del Tesoro Público autoriza para el registro y acreditación de la recaudación.  La Cuenta Principal contiene subcuentas bancarias de gasto que la Dirección Nacional del Tesoro Público autoriza a nombre de las Unidades Ejecutoras para la atención del pago de las obligaciones contraídas. La determinación, percepción, utilización y el registro de los fondos conformantes de la Caja Única, en tanto provengan de fuentes de financiamiento distintas de aquellas que administra directamente la Dirección Nacional del Tesoro Público, es de exclusiva competencia y responsabilidad del organismo correspondiente. La posición de Caja del Tesoro Público está constituida por la agregación de los saldos de las cuentas conformantes de la Caja Única, sean en moneda nacional o en moneda extranjera. La Dirección Nacional del Tesoro Público puede solicitar facilidades financieras temporales a las instituciones financieras en las que mantiene sus cuentas con la finalidad de cubrir déficits estacionales de caja a fin de asegurar la atención oportuna de sus obligaciones.

Según Márquez (2005)[25], la Dirección Nacional del Tesoro Público queda autorizada a emitir Letras del Tesoro Público que constituyen títulos de deuda a plazos menores o iguales de un año y se aplican al financiamiento a que se refiere el párrafo precedente. El monto límite de las facilidades financieras y demás condiciones para la emisión de las Letras del Tesoro Público se aprueba a través de la Ley Anual del Presupuesto del Sector Público. La Dirección Nacional del Tesoro Público es la única autoridad con facultad para establecer la normatividad orientada a la apertura, manejo y cierre de cuentas bancarias así como la colocación de fondos públicos para cuyo efecto organiza y mantiene actualizado un registro general de cuentas bancarias de las entidades y organismos, para lo cual éstos informan periódicamente a dicha Dirección Nacional. La Dirección Nacional del Tesoro Público acuerda con el Banco de la Nación los servicios bancarios requeridos para la operatividad del Sistema y las facilidades relacionadas con el movimiento de fondos sujetos a su administración, sea en moneda nacional o en moneda extranjera, en el marco de la legislación vigente. La Dirección Nacional del Tesoro Público puede celebrar convenios con el Banco Central de Reserva del Perú y con otras entidades del Sistema Financiero Nacional con la finalidad de alcanzar mayor cobertura y eficiencia en sus operaciones.

Según la Ley 28112[26], el pago de obligaciones contraídas con cargo a los fondos públicos se efectúa en las siguientes modalidades: a) Mediante cheques o cartas orden girados con cargo a las cuentas bancarias de la Unidad Ejecutora; b) Mediante abonos en cuentas bancarias Individuales abiertas en entidades del Sistema Financiero Nacional a nombre del beneficiario del pago; y, c) Mediante efectivo, cuando se trate de conceptos tales como jornales, propinas, servicios bancarios y otros conforme a lo que se establezca en las Directivas de Tesorería. La Dirección Nacional del Tesoro Público autoriza el uso de medios electrónicos para efectos de la cancelación de las obligaciones que contraen las Unidades Ejecutoras señalando los criterios o mecanismos que permitan asegurar la oportunidad, seguridad e integridad de su uso.

SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD 

Según Valdivia (2005)[27], el Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de órganos, políticas, principios, normas y procedimientos de contabilidad de los sectores público y privado, de aceptación general y aplicada a las entidades y órganos que los conforman y que contribuyen al cumplimiento de sus fines y objetivos. En lo correspondiente al Sector Público, tiene por finalidad establecer las condiciones para la rendición de cuentas y la elaboración de la Cuenta General de la República. Se rige por los principios de uniformidad, integridad y oportunidad.

Según Álvarez (2005)[28], el Sistema Nacional de Contabilidad, está conformado por:  La Dirección Nacional de Contabilidad Pública, dependiente del Viceministerio de Hacienda;  El Consejo Normativo de Contabilidad; Las Oficinas de Contabilidad o dependencias que hagan sus veces en las entidades y organismos del Sector Público señalados por ley; y Los organismos representativos del Sector no Público, constituidos por personas naturales y jurídicas dedicadas a actividades económicas y financieras. La Dirección Nacional de Contabilidad Pública, es el órgano rector del Sistema Nacional de Contabilidad, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido por la presente Ley, disposiciones complementarias y las Directivas e instructivos de Contabilidad. Las principales atribuciones de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, en el marco de la Administración Financiera del Estado, son: a) Normar los procedimientos contables para el registro sistemático de todas las transacciones de las entidades del Sector Público, con incidencia en la situación económico-financiera; b) Elaborar los informes financieros correspondientes a la gestión de las mismas; c) Recibir y procesar las rendiciones de cuentas para la elaboración de la Cuenta General de la República; d) Evaluar la aplicación de las normas de contabilidad; y, e) Otras de su competencia.

Según Ayala (2009)[29], el Consejo Normativo de Contabilidad es la Instancia normativa del Sector Privado y de consulta de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, teniendo como principal atribución la de estudiar, analizar y opinar sobre las propuestas de normas, relativas a la Contabilidad. El Consejo Normativo de Contabilidad es presidido por el Director Nacional de Contabilidad Pública y es integrado por un (1) representante de cada una de las siguientes instituciones: Banco Central de Reserva del Perú; Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores; Superintendencia de Banca y Seguros; Superintendencia Nacional de Administración Tributaria; Instituto Nacional de Estadística e Informática; Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado; Dirección Nacional de Contabilidad Pública; Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú; Facultades de Ciencias Contables de las Universidades del país, a propuesta de la Asamblea Nacional de Rectores; y,  Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas.

Según Álvarez (2005)[30], la documentación que sustenta las operaciones administrativas y financieras que tienen incidencia contable, una vez ya registrada conforme lo disponen las normas de contabilidad, debe ser adecuadamente conservada y custodiada para las acciones de fiscalización y control. El registro contable incluye el diferimiento de operaciones, también el devengamiento y la realización (percepción de ingresos y egresos). Los registros inciden en la formulación de los estados financieros, los que son presentados de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad del sector público (NIC-SP). El personal contable tiene mucha responsabilidad en la formulación y presentación de la información financiera, económica y patrimonial, por tanto debe tener todos los conocimientos y experiencias que no le permitan caer en errores y omisiones. En todo este contexto también participa la ética profesional.

PROCESOS DE GESTION Y CONTROL DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA (SBLM)

PROCESO DE GESTIÓN DE LA SBLM.

Según el IIEP (2004)[31], en general la gestión debe entenderse como la administración de una entidad. La administración de empresas, o ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades. En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.

Según Chiavenato (2005)[32], existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración. Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial. Siglo XIX: Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, León Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881. Siglo XX: Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose. Teoría clásica: La escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teoría clásica Esta Escuela se divide en tres corrientes principales: Escuela de administración científica: Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a «Science of management» de Henry Towne de 1890, «La Administración científica» de Frederick Winslow Taylor (1911), «El estudio aplicado del movimiento» de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Según Chiavenato (2005)[33], en relación con Escuela de administración clásica, las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:

• Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
• Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
• Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
• Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
• Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
• División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
• Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
• Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
• Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
• Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
• Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
• Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
• Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
• Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización. 

Según Stoner; Freeman y Gilbert (2006)[34], la administración puede verse también como un proceso. Comparte con Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control.

• Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado para lograrlos.
• Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
• Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
• Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
• Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.

Según Stoner; Freeman y Gilbert (2006)[35], el proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

Según Robbins y Coulter (2008)[36], el proceso de gestión comprende los planes, organización y la toma de decisiones. Dicho proceso debe tener un grupo de características que permitan concretar la gestión en las mejores condiciones. Es decir dichas características deben ser las líneas conductoras hacia la eficiencia y efectividad de la gestión institucional. Las características de la gestión son las siguientes:

• El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
• Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
• Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
• Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
• Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
• Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
• La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, mercadeo, sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
• Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. 

PROCESO DE CONTROL DE LA SBLM.

Según Aldave y Meniz (2009)[37],  el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente.

Según Aldave y Meniz (2009)[38],  el control interno comprende las acciones de cautela previa simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones a que se refiere esta Ley.

Según Aldave y Meniz (2009)[39],  se entiende por control externo el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior. En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la presente Ley o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.

Según Ley Nº 27785[40], el control es tan importante como la gestión. Se complementan. Dada la importancia del control, el mismo no está basado en principios que rigen el ejercicio del control gubernamental. Los citados principios son de observancia obligatoria por los órganos de control y pueden ser ampliados o modificados por la Contraloría General, a quien compete su interpretación. Dichos principios son los siguientes.

1. La universalidad, entendida como la potestad de los órganos de control para efectuar, con arreglo a su competencia y atribuciones, el control sobre todas las actividades de la respectiva entidad, así como de todos sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su jerarquía.
2. El carácter integral, en virtud del cual el ejercicio del control consta de un conjunto de acciones y técnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y completa, los procesos y operaciones materia de examen en la entidad y sus beneficios económicos y/o sociales obtenidos, en relación con el gasto generado, las metas cualitativas y cuantitativas establecidas, su vinculación con políticas gubernamentales, variables exógenas no previsibles o controlables e índices históricos de eficiencia.
3. La autonomía funcional, expresada en la potestad de los órganos de control para organizarse y ejercer sus funciones con independencia técnica y libre de influencias. Ninguna entidad o autoridad, funcionario o servidor público, ni terceros, pueden oponerse, interferir o dificultar el ejercicio de sus funciones y atribuciones de control.
4. El carácter permanente, que define la naturaleza continua y perdurable del control como instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones de la entidad.
5. El carácter técnico y especializado del control, como sustento esencial de su operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y razonabilidad en su ejercicio; considerando la necesidad de efectuar el control en función de la naturaleza de la entidad en la que se incide.
6. La legalidad, que supone la plena sujeción del proceso de control a la normativa constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuación.
7. El debido proceso de control, por el que se garantiza el respeto y observancia de los derechos de las entidades y personas, así como de las reglas y requisitos establecidos.
8. La eficiencia, eficacia y economía, a través de los cuales el proceso de control logra sus objetivos con un nivel apropiado de calidad y óptima utilización de recursos.
9. La oportunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a cabo en el momento y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su cometido.
10. La objetividad, en razón de la cual las acciones de control se realizan sobre la base de una debida e imparcial evaluación de fundamentos de hecho y de derecho, evitando apreciaciones subjetivas.
11. La materialidad, que implica la potestad del control para concentrar su actuación en las transacciones y operaciones de mayor significación económica o relevancia en la entidad examinada.
12. El carácter selectivo del control, entendido como el que ejerce el Sistema en las entidades, sus órganos y actividades críticas de los mismos, que denoten mayor riesgo de incurrir en actos contra la probidad administrativa.
13. La presunción de licitud, según la cual, salvo prueba en contrario, se reputa que las autoridades, funcionarios y servidores de las entidades, han actuado con arreglo a las normas legales y administrativas pertinentes.
14. El acceso a la información, referido a la potestad de los órganos de control de requerir, conocer y examinar toda la información y documentación sobre las operaciones de la entidad, aunque sea secreta, necesaria para su función.
15. La reserva, por cuyo mérito se encuentra prohibido que durante la ejecución del control se revele información que pueda causar daño a la entidad, a su personal o al Sistema, o dificulte la tarea de este último.
16. La continuidad de las actividades o funcionamiento de la entidad al efectuar una acción de control.
17. La publicidad, consistente en la difusión oportuna de los resultados de las acciones de control u otras realizadas por los órganos de control, mediante los mecanismos que la Contraloría General considere pertinentes.
18. La participación ciudadana, que permita la contribución de la ciudadanía en el ejercicio del control gubernamental.
19. La flexibilidad, según la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse prioridad al logro de las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos cuya omisión no incida en la validez de la operación objeto de la verificación, ni determinen aspectos relevantes en la decisión final.

Según Aldave y Meniz (2009)[41],  la acción de control es la herramienta esencial del Sistema, por la cual el personal técnico de sus órganos conformantes, mediante la aplicación de las normas, procedimientos y principios que regulan el control gubernamental, efectúa la verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y resultados producidos por la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y operaciones institucionales.

Las acciones de control se realizan con sujeción al Plan Nacional de Control y a los planes aprobados para cada órgano del Sistema de acuerdo a su programación de actividades y requerimientos de la Contraloría General. Dichos planes deberán contar con la correspondiente asignación de recursos presupuestales para su ejecución, aprobada por el Titular de la entidad, encontrándose protegidos por el principio de reserva. Como consecuencia de las acciones de control se emitirán los informes correspondientes, los mismos que se formularán para el mejoramiento de la gestión de la entidad, incluyendo el señalamiento de responsabilidades que, en su caso, se hubieran identificado. Sus resultados se exponen al Titular de la entidad, salvo que se encuentre comprendido como presunto responsable civil y/o penal. Las acciones de control que efectúen los órganos del Sistema no serán concluidas sin que se otorgue al personal responsable comprendido en ellas, la oportunidad de conocer y hacer sus comentarios y aclaraciones sobre los hallazgos en que estuvieran incursos, salvo en los casos justificados señalados en las normas reglamentarias. Cuando en el informe respectivo se identifiquen responsabilidades, sean éstas de naturaleza administrativa funcional, civil o penal, las autoridades institucionales y aquéllas competentes de acuerdo a ley, adoptarán inmediatamente las acciones para el deslinde de la responsabilidad administrativa funcional y aplicación de la respectiva sanción, e iniciarán, ante el fuero respectivo, aquéllas de orden legal que consecuentemente correspondan a la responsabilidad señalada. Las sanciones se imponen por el Titular de la entidad y, respecto de éste en su caso, por el organismo o sector jerárquico superior o el llamado por ley.

De acuerdo con el Informe COSO(1992)[42], el Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la información financiera; Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas. Completan la definición algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos. Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción. Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)[43], el control interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.

Según Aldave & Meniz (2009)[44], explican que  Control Interno es el sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos. El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y valoración de costos ambientales. En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando. El Control Interno se expresará a través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal. Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del Control interno:

• Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas, así como la formulación de planes operativos que sean necesarios;
• Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos;
• Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes;
• Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;
• Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos;
• Dirección y administración del personal conforme a un sistema de méritos y sanciones;
• Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno;
• Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las entidades;
• Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control;
• Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión;
• Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal de la entidad;
• Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

Según Aldave & Meniz (2009) , el Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas, independientemente del régimen que las regula. El Sistema está conformado por los siguientes órganos: La Contraloría General de la República, como ente técnico rector; Todas las unidades orgánicas responsables de la función de control gubernamental; Las sociedades de auditoría externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría General y contratadas, durante un período determinado, para realizar servicios de auditoría en las entidades: económica, financiera, de sistemas informáticos, de medio ambiente y otros.

Según Hernández (2008)[45],  el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente. El control eficaz es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, organización, procedimientos y métodos, incluyendo las actitudes de las autoridades y el personal, organizadas e instituidas en cada entidad del Estado, para la consecución de los objetivos institucionales que procura. Los componentes están constituidos por: i) El ambiente de control, entendido como el entorno organizacional favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas para el funcionamiento del control interno y una gestión escrupulosa; ii) La evaluación de riesgos, que deben identificar, analizar y administrar los factores o eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los fines, metas, objetivos, actividades y operaciones institucionales; iii) Las actividades de control gerencial, que son las políticas y procedimientos de control que imparte el titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relación con las funciones asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la entidad; iv) Las actividades de prevención y monitoreo, referidas a las acciones que deben ser adoptadas en el desempeño de las funciones asignadas, con el fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad para la consecución de los objetivos del control interno; v) Los sistemas de información y comunicación, a través de los cuales el registro, procesamiento, integración y divulgación de la información, con bases de datos y soluciones informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente para dotar de confiabilidad, transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y control interno institucional; vi) El seguimiento de resultados, consistente en la revisión y verificación actualizadas sobre la atención y logros de las medidas de control interno implantadas, incluyendo la implementación de las recomendaciones formuladas en sus informes por los órganos del Sistema Nacional de Control (SNC); vii) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo mérito los órganos y personal de la administración institucional efectúan autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e informan sobre cualquier desviación deficiencia susceptible de corrección, obligándose a dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la mejora u optimización de sus labores.

AMBIENTE DE CONTROL

Según el Informe COSO, el  componente ambiente de control define el establecimiento de un entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura de control interno. Estas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y fortalecimiento de políticas y procedimientos de control interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura institucional de control. El titular, funcionarios y demás miembros de la entidad deben considerar como fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Este componente comprende: Filosofía de la Dirección, Integridad y los valores éticos, Administración estratégica, Estructura organizacional, Administración de recursos humanos, Competencia profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades, Órgano de Control Institucional. La calidad del ambiente de control es el resultado de la combinación de los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo de éstos fortalecerá o debilitará el ambiente y la cultura de control, influyendo también en la calidad del desempeño de la entidad.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Según el Informe COSO, el componente evaluación de riesgos abarca el proceso de identificación y análisis de los riesgos a los que está expuesta la entidad para el logro de sus objetivos y la elaboración de una respuesta apropiada a los mismos. La evaluación de riesgos es parte del proceso de administración de riesgos, e incluye: planeamiento, identificación, valoración o análisis, manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad. La administración de riesgos es un proceso que debe ser ejecutado en todas las entidades. El titular o funcionario designado debe asignar la responsabilidad de su ejecución a un área o unidad orgánica de la entidad. Asimismo, el titular o funcionario designado y el área o unidad orgánica designada deben definir la metodología, estrategias, tácticas y procedimientos para el proceso de administración de riesgos. Adicionalmente, ello no exime a que las demás áreas o unidades orgánicas, de acuerdo con la metodología, estrategias, tácticas y procedimientos definidos, deban identificar los eventos potenciales que pudieran afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así como el logro de sus objetivos y los de la entidad, con el propósito de mantenerlos dentro de margen de tolerancia que permita proporcionar seguridad razonable sobre su cumplimiento. A través de la identificación y la valoración de los riesgos se puede evaluar la vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe adquirir un conocimiento de la entidad, de manera que se logre identificar los procesos y puntos críticos, así como los eventos que pueden afectar las actividades de la entidad. Dado que las condiciones gubernamentales, económicas, tecnológicas, regulatorias y operacionales están en constante cambio, la administración de los riesgos debe ser un proceso continuo. Establecer los objetivos institucionales es una condición previa para la evaluación de riesgos. Los objetivos deben estar definidos antes que el titular o funcionario designado comience a identificar los riesgos que pueden afectar el logro de las metas y antes de ejecutar las acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel estratégico, táctico y operativo de la entidad, que se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de evaluación de riesgos donde previamente se encuentren definidos de forma adecuada las metas de la entidad, así como los métodos, técnicas y herramientas que se usarán para el proceso de administración de riesgos y el tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben generar e intercambiar. También deben establecerse los roles, responsabilidades y el ambiente laboral para una efectiva administración de riesgos. Esto significa que se debe contar con personal competente para identificar y valorar los riesgos potenciales. El control interno solo puede dar una seguridad razonable de que los objetivos de una entidad sean cumplidos. La evaluación del riesgo es un componente del control interno y juega un rol esencial en la selección de las actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo. La administración de riesgos debe formar parte de la cultura de una entidad. Debe estar incorporada en la filosofía, prácticas y procesos de negocio de la entidad, más que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando esto se logra, todos en la entidad pasan a estar  involucrados en la administración de riesgos. Este componente comprende: Planeamiento de la gestión de riesgos, Identificación de los riesgos, Valoración de los riesgos Respuesta al riesgo.

ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

Según el Informe COSO, el componente actividades de control gerencial comprende políticas y procedimientos establecidos para asegurar que se están llevando a cabo las acciones necesarias en la administración de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una política de control que se traduzca en un conjunto de procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades de control. Los procedimientos son el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento sistémico de las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos de la entidad. Los procedimientos establecen los métodos para realizar las tareas y la asignación de responsabilidad y autoridad en la ejecución de las actividades. Las actividades de control gerencial tienen como propósito posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo con los planes establecidos para evitar, reducir, compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar el logro de los objetivos de la entidad. Con este propósito, las actividades de control deben enfocarse hacia la administración de aquellos riesgos que puedan causar perjuicios a la entidad. Las actividades de control gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y funciones de la entidad. Incluyen un rango de actividades de control de detección y prevención tan diversas como: procedimientos de aprobación y autorización, verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos, conciliaciones, revisión del desempeño de operaciones, segregación de responsabilidades, revisión de procesos y supervisión. Para ser eficaces, las actividades de control gerencial deben ser adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben ser razonables, entendibles y estar relacionadas directamente con los objetivos de la entidad. Este componente comprende: Procedimientos de autorización y aprobación; Segregación de funciones; Evaluación costo-beneficio; Controles sobre el acceso a los recursos o archivos; Verificaciones y conciliaciones; Evaluación de desempeño; Rendición de cuentas; Revisión de procesos, actividades y tareas; Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC).

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Según el Informe COSO, se entiende por el componente de información y comunicación, los métodos, procesos, canales, medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular, aseguren el flujo de información en todas las direcciones con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las responsabilidades individuales y grupales. La información no solo se relaciona con los datos generados internamente, sino también con sucesos, actividades y condiciones externas que deben traducirse a la forma de datos o información para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una comunicación efectiva en sentido amplio a través de los procesos y niveles jerárquicos de la entidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información, siendo indispensable su adecuada transmisión al personal para que pueda cumplir con sus responsabilidades. Este componente comprende: Funciones y características de la información; Información y responsabilidad; Calidad y suficiencia de la información; Sistemas de información; Flexibilidad al cambio; Archivo institucional; Comunicación interna; Comunicación externa; Canales de comunicación.

SUPERVISIÓN

Según el Informe COSO, el sistema de control interno debe ser objeto de supervisión para valorar la eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentación. Para ello la supervisión, identificada también como seguimiento, comprende un conjunto de actividades de autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y los compromisos de mejoramiento. Siendo el control interno un sistema que promueve una actitud proactiva y de autocontrol de los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones; el componente supervisión o seguimiento permite establecer y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es necesaria la introducción de cambios. En tal sentido, el proceso de supervisión implica la vigilancia y evaluación, por los niveles adecuados, del diseño, funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas de control interno para su correspondiente actualización y perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se realizan con respecto de todos los procesos y operaciones institucionales, posibilitando en su curso la identificación de oportunidades de mejora y la adopción de acciones preventivas o correctivas. Para ello se requiere de una cultura organizacional que propicie el autocontrol y la transparencia de la gestión, orientada a la cautela y la consecución de los objetivos del control interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte del engranaje de las operaciones de la entidad. Este componente comprende: Prevención y monitoreo; Monitoreo oportuno del control interno; Reporte de deficiencias; Seguimiento e implantación de medidas correctivas; Autoevaluación; Evaluaciones independientes.

SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA

La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, tiene personería jurídica de derecho público interno y régimen especial con autonomía administrativa, económica presupuestal, patrimonial y financiera.

Sus fines primordiales son el desarrollo de los servicios de promoción y atención de apoyo social a menores, niñas madres y/o adolescentes gestantes y adultos mayores en situación de riesgo, abandono y/o extrema precariedad económica y social en forma complementaria con los fines sociales y tutelares del Estado.

Finalidad 

1. Organizar, promover obras benéficas y asistenciales, a favor de niños, adolescentes, niñas madres, adolescentes, adultos mayores en abandono y riesgo social y/o situación de extrema pobreza.
2. Captar e incrementar el patrimonio y rentabilidad; canalizando los recursos propios, donaciones y legados, para atender en forma oportuna los servicios asistenciales en beneficio de los más necesitados.
3. Ejecutar la voluntad y disposiciones de las personas que instituyeron y pudieran instituir legados a favor y beneficio de la población objetivo.
4. Administrar los bienes de su propiedad con eficiencia, calidad y nivel empresarial, en beneficio de la población objetivo y desarrollo de los servicios sociales que presta.

Objetivos: 

1. Brindar atención integral al niño, niñas madres gestantes y/o adolescentes dándoles vivienda, alimentación, vestido, educación, seguridad y promoción al menor en abandono, riesgo social o precariedad económica.
2. Dar asistencia y protección al adulto mayor en abandono, riesgo social o precariedad económica, brindándole servicios de vivienda, alimentación, salud, vestuario y actividades de promoción y desarrollo humano.
3. Incrementar su patrimonio, la rentabilidad del mismo y de sus áreas productivas, utilizándolas eficaz y eficientemente, promoviendo y canalizando para tal efecto la inversión propia y privada.
4. Construir, equipar y mantener operativo los establecimientos asistenciales en beneficio del menor, niñas madres, gestantes y/o adolescentes y adulto mayor, en abandono, riesgo social y/o situación de pobreza extrema.

Funciones Generales: 

Son Funciones Generales de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, son las siguientes: 

1. Formular, aprobar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los planes, programas de bienestar y promoción social, de acuerdo con la política Institucional y del Sector.
2. Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar actividades promocionales generadoras de recursos económicos – financieros.
3. Administrar los bienes propios y los que adquiera por cualquier titulo o modalidad, así como los encargados por la Ley o por mandato judicial.
4. Dirigir los bienes propios, legados, herencias vacantes, donaciones de terceros y ejecutar diferentes acciones en la administración de los bienes de acuerdo a Ley.
5. Propiciar y estimular la participación de la colectividad en actividades orientadas a mejorar las condiciones socio – económicas y culturales de los albergados.
6. Celebrar Convenios y Contratos con Instituciones Públicas y Privadas, para optimizar la rentabilidad de los recursos económicos y desarrollar proyectos para generar recursos económicos y apoyo social e Institucional.
7. Orientar acciones para obtener y/o mejorar el uso de fuentes adicionales de financiamiento, tales como donaciones y cooperación técnica – económica nacional e internacional para la ejecución de los Planes, Proyectos y Programas de la SBLM. 

ESTRUCTURA ORGANICA: 

La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, para cumplir sus objetivos y funciones cuenta con la siguiente Estructura Orgánica: 

I. ORGANOS DE ALTA DIRECCION

1.1. DIRECTORIO

1.2. GERENCIA GENERAL 

II. ORGANO DE CONTROL

2.1. OFICINA GENERAL DE AUDITORÍA INTERNA 

III. ORGANOS DE ASESORIA

3.1. OFICINA GENERAL DE ASESORÍA JURÍDICA

3.2. OFICINA GENERAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

3.2.1. Oficina de Planes y Programas

3.2.2. Oficina de Informática y Estadística. 

IV. ORGANOS DE APOYO

4.1. OFICINA GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

4.1.1. Oficina de Logística y Administración Documentaría

4.1.2. Oficina de Contabilidad

4.1.3. Oficina de Personal

4.1.4. Oficina de Tesorería

4.1.5. Oficina de Presupuesto

4.2. OFICINA DE COMUNICACIONES 

V. ORGANOS DE LINEA

5.1. DIRECCION GENERAL DE SERVICIOS SOCIALES

5.1.1. Dirección del Albergue Central “Ignacia Rodulfo Vda. de Canevaro“.

5.1.2. Dirección del Puericultorio Pérez Araníbar.

5.1.3. Dirección del Hogar Geriátrico “San Vicente de Paúl”.

5.1.4. Dirección de Albergues Periféricos.

5.1.5. Actividades : – Hogar “Reina de la Paz”

– Instituto Sevilla.

– Comedores “Santa Rosa” y “Santa Teresita”

5.2. DIRECCION GENERAL DE ADMINISTRACION INMOBILIARIA

5.2.1. Dirección de Administración Inmobiliaria

5.2.2. Dirección de Ingeniería y Obras.

5.3. DIRECCION GENERAL DE CEMENTERIOS Y SERVICIOS

FUNERARIOS

5.3.1. Dirección de Cementerios y Servicios Funerarios 

VI. ORGANO DESCONCENTRADO

6.1. HOGAR DE LA MADRE – CLINICA – HOSPITAL “ROSALÍA LAVALLE DE  MORALES MACEDO”

MARCO CONCEPTUAL RELACIONADO CON EL TRABAJO

Los conceptos básicos referidos al trabajo son los siguientes:

LEY DEL MARCO DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA DEL SECTOR PBULICO.

Es la norma a la cual deben adecuarse gradualmente todas las entidades del Sector Público, entre estas, la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, el objeto de esta Ley es modernizar la administración financiera de las entidades del Sector Público, estableciendo las normas básicas para una gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones, en un contexto de responsabilidad y transparencia fiscal y búsqueda de la estabilidad macroeconómica.

Antes de la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público existía una forma diferente de organización, procesos y procedimientos de los sistemas; con la dación de esta norma existen varios cambios que deben realizarse en las Sociedades de Beneficencia, en relación con las actividades de presupuesto, tesorería y contabilidad; para que las dependencias correspondientes determinen y recauden los ingresos; contraigan compromisos, devenguen gastos y ordenen pagos con arreglo a la legislación vigente; registren la información generada por las  acciones y operaciones realizadas; informen sobre el avance y/o cumplimiento de metas; reciban y ejecuten desembolsos de operaciones de endeudamiento y realicen todas las actividades enmarcadas dentro de las funciones de los sistemas y sus nuevas entidades rectoras.

LA LEY N° 27209 – LEY DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA DEL ESTADO,[46]

establece las normas fundamentales que rigen las distancias fases del proceso presupuestario: programación y formulación, aprobación, ejecución presupuestaria, control y evaluación; los criterios técnicos y los mecanismos operativos que permitan optimizar la gestión administrativa y financiera del Estado en concordancia con los artículos 77° y 58°[47] de la Constitución.

LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO:

Establece los montos de gastos corrientes, gastos de capital y servicio de la deuda, los créditos presupuestarios correspondientes que constituyen los límites para ejecutar gastos; así como otras disposiciones vinculadas a la ejecución del presupuesto, en concordancia con la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público – Ley 28112, la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto y la Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto.

LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO:

Establece los ingresos considerados  en cada fuente de financiamiento para los gastos financieros y no financieros contenidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público, asimismo se fijan las reglas de estabilidad presupuestaria para la ejecución del Presupuesto del Sector Público.

LEY DE PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA FISCAL:

Tiene por objeto establecer los lineamientos para una gestión de las finanzas públicas, con prudencia y transparencia fiscal, así como también crear el Fondo de Estabilización Fiscal. Ello con el fin de contribuir a la estabilidad económica, condición esencial para alcanzar el crecimiento económico sostenible y el bienestar social.

EFICIENCIA INSTITUCIONAL

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios prestados o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido. La eficiencia, también puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado; tal como sucede con la municipalidad al facilitar la solución de los problemas que enfrentan los usuarios y la colectividad en general. La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos,  suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que la municipalidad va a ser racional si escoge los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio que presta el sector. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

ECONOMÍA INSTITUCIONAL:

La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales la entidad adquiere recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. La obtención de recursos humanos tiene un costo denominado costo laboral, en la medida que este costo sea el más óptimo para la entidad se está haciendo economía de recursos. Pero la economía también se da por la racionalización adecuada de los recursos. Allí donde existen los recursos en cantidad y calidad adecuadas se está apostando por la economía de la entidad. La adquisición de recursos materiales, debe realizarse a los menores costos, para ello debe trabajarse con cuadros de cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad y calidad de los recursos materiales que necesita la entidad. Los funcionarios deben practicar la austeridad del gasto, adquiriendo los recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se adquieren recursos en mayores en cantidades y fuera de los estándares de calidad que exige la entidad se está afectando la economía institucional. La toma de decisiones de las autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la economía institucional, la nueva gerencia pública exige las mejores decisiones para que la entidad tenga economía en los escasos recursos que administra.

EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL:

LA efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. La efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La efectividad es la medida normativa del logro de los resultados. La entidad dispone de indicadores de medición de los logros de los servicios que presta. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo. Para obtener eficacia  tienen que darse algunas variables como: a) Cualidades de la organización humana; b) Nivel de confianza e interés; c) Motivación; d) Desempeño; e) Capacidad de la Organización; f) Información y comunicación;  g) Interactuación efectiva;  h) Toma de decisiones efectiva. Si la entidad dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha entidad. La entidad, depende de la fuerza financiera o económica; pero deben tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo: a) Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo; b) Bajos niveles de rotación; c) Buenas relaciones interpersonales;  d) Percepción de los objetivos de la entidad; e)  Buena utilización de la fuerza laboral calificada. La eficiencia y la efectividad no van de la mano, ya que la municipalidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no efectiva, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser efectiva, aunque sería mucho más ventajoso si la efectividad estuviese acompañada de la eficiencia. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni efectivo.

MEJORA CONTINUA INSTITUCIONAL:

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de mejora continua que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La base del éxito del proceso de mejora continua es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización. Para llevar a cabo el proceso de mejora continua tanto en un departamento determinado como en toda la institución, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL:

El Organo de Control Institucional está bajo la jefatura de un funcionario que depende funcional y administrativamente de la Contraloría General de la República, y designado previo concurso público de méritos y cesado por la Contraloría General de la República. Su ámbito de control abarca a todos los órganos del gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a ley. El jefe del órgano de auditoría interna emite informes anuales al concejo municipal acerca del ejercicio de sus funciones y del estado del control del uso de los recursos municipales. Las observaciones, conclusiones y recomendaciones de cada acción de control se publican en el portal electrónico del gobierno local. En el cumplimiento de dichas funciones, el jefe del órgano de auditoria interna deberá garantizar el debido cumplimiento de las normas y disposiciones que rigen el control gubernamental, establecida por la Contraloría General como Órgano Rector del Sistema Nacional de Control. La Contraloría General de la República, cuando lo estime pertinente, podrá disponer que el órgano de control provincial o distrital apoye y/o ejecute acciones de control en otras municipalidades provinciales o distritales, de acuerdo con las normas que para tal efecto establezca. La auditoría a los estados financieros y presupuestarios de la entidad, será efectuada anualmente, de acuerdo a lo establecido por la Contraloría General de la República. 

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION. 

La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana no puede permanecer como espectadora del avance vertiginoso que se da en la administración; por tanto tiene que modernizar su proceso de gestión, en base a las normas que permitan obtener una gestión integral y efectiva de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones asignadas por el Estado, en un contexto de responsabilidad y transparencia fiscal

JUSTIFICACION METODOLOGICA

Este trabajo se justifica metodológicamente porque parte de la identificación de la problemática, sobre esta situación se plantea la solución a través de la hipótesis; luego se identifica los propósitos; se toma las teorías y conceptos generalmente aceptados; y en todo el contexto se utiliza la metodología de investigación; hasta llegar a resultados y contrastarlos como corresponde a este tipo de trabajos.

JUSTIFICACION TEORICA

Las dos grandes teorías que se consideran en este trabajo son por un lado los sistema de administración financiera gubernamental y; por otro lado, la gestión efectiva de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

En el trabajo se sostiene y luego se contrasta que los sistemas de administración financiera gubernamental facilitan la gestión del proceso, recursos y actividades de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

Los sistemas son instrumentos que disponen de varios elementos a través de los cuales se obtiene todo lo que necesita la entidad para llevar a cabo sus metas, objetivos, misión y visión institucional.

Los sistemas proporcionan las normas, las políticas, estrategias, acciones y todos los elementos necesarios que necesita la entidad para llevar a cabo su gestión.

Cuando la entidad logre sus metas, objetivos y misión se está frente a la gestión efectiva, la misma que viene construida sobre economía y eficiencia.

Según Álvarez Illanes (2005)[48], el objeto de esta Ley es modernizar la administración financiera de las entidades del Sector Público, estableciendo las normas básicas para una gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones, en un contexto de responsabilidad y transparencia fiscal y búsqueda de la estabilidad macroeconómica. Pero, como quiera, que este es un nuevo reto para las entidades gubernamentales, representa una situación por resolver, por cuanto deben de planificarse, organizarse y ejecutarse las actividades, en el marco de los sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Público, es decir, Sistema nacional de Presupuesto, Sistema Nacional de Tesorería, Sistema Nacional de Endeudamiento y Sistema Nacional de Contabilidad.

Según Márquez (2005)[49], la Administración Financiera del Sector Público comprende el conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación,  asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos, sobre los cuales deben modernizar su administración financiera las entidades gubernamentales, entre estas las Sociedades de Beneficencia.

De acuerdo con Valdivia[50],  la Administración Financiera, debe enmarcarse en base a los principios: transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia, los mismos que no vienen aplicándose actualmente en las Sociedades de Beneficencia y por tanto constituyen una exigencia de la administración financiera gubernamental y de la sociedad en general para que las entidades cumplan sus metas, objetivos y misión institucional en las mejores condiciones.

Antes de la  Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público existía una forma diferente de organización, procesos y procedimientos de los sistemas; con la dación de esta norma  existen varios cambios que deben realizarse en la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, en relación con las actividades de presupuesto, tesorería y contabilidad; para que las dependencias correspondientes de las Sociedades de Beneficencia determinen y recauden los ingresos; contraigan compromisos, devengan  gastos y ordenen pagos con arreglo a la legislación vigente; registren la información generada por las acciones y operaciones realizadas; informen sobre el avance y/o cumplimiento de metas; reciban y ejecuten desembolsos de operaciones de endeudamiento y realicen todas las actividades enmarcadas dentro de las funciones de los sistemas y sus nuevas entidades rectoras.

JUSTIFICACION PRACTICA

Este estudio permitirá  demostrar  que la efectividad de una Sociedad de Beneficencia, no depende de la naturaleza jurídica de la misma  ya que como  entidad pública puede ser tan eficiente y proyectar una buena imagen como  logran  las empresas privadas exitosas. La efectividad y buena imagen de una Sociedad de Beneficencia  en este caso la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, dependerá  en gran medida de los Sistemas de Administración Financiera gubernamental y de la correcta aplicación de las estrategias institucionales, orientado a la obtención no sólo de buenos resultados económicos – financieros, sino al logro de una imagen institucional socialmente responsable y con sustento ético.

IMPORTANCIA DEL TRABAJO

La gestión efectiva de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, debe estar orientada a viabilizar la gestión de los recursos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política económica establecidas, en concordancia con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal y el Marco macroeconómico multianual. Este trabajo es importante porque está enmarcado en los principios de la Administración Financiera del Estado, como la transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia.

Asimismo, este trabajo permitirá plasmar los conocimientos y experiencias recibidas de los Docentes de la Escuela Universitaria de Post Grado y nuestra propia experiencia laboral en la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

OBJETIVOS 

OBJETIVO GENERAL

Determinar la manera en que los sistemas de administración financiera pueden facilitar los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar la forma como instrumentalizar los sistemas de administración financiera  para asegurar la eficiencia de los procesos de gestión y control de la SBLM.
• Establecer la retroalimentación oportuna de los sistemas de administración financiera para asegurar la efectividad de los procesos de gestión y control de la SBLM. 

HIPOTESIS 

HIPOTESIS PRINCIPAL

Los sistemas de administración financiera  facilitan  los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

HIPOTESIS SECUNDARIAS

1. La instrumentalización adecuada de los sistemas de administración financiera asegura la eficiencia de los procesos de gestión y control de la SBLM.
2. La retroalimentación oportuna de los sistemas de administración financiera asegura la efectividad de los procesos de gestión y control de la SBLM? 

VARIABLES E INDICADORES 

VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. SISTEMAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA 

INDICADORES:

X.1. Instrumentalización

X.2. Retroalimentación 

VARIABLE DEPENDIENTE: 

Y. PROCESOS DE GESTION Y CONTROL DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA 

INDICADORES:

Y.1.  Eficiencia

Y.2.  Efectividad

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

TIPO DE INVESTIGACION

Este trabajo, será del tipo aplicativo; en razón que se utilizará el conocimiento a través de principios, normas, conceptos,  procesos y procedimientos que se aplicarán en la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, para determinar la incidencia de los sistemas de Administración Financiera.

En este sentido, se dispondrá de la información administrativa financiera y presupuestaria  preparada por los Responsables, las memorias del Titular de la Sociedad de Beneficencia. Asimismo se contará con las Leyes orgánicas, Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la gestión. Se estima  que todo este banco de datos representará el sustento empírico y numérico que permita llegar a conclusiones.

NIVEL DE INVESTIGACION

Es un trabajo tendrá el nivel descriptivo – explicativo, por cuanto describe por un lado a los sistemas de administración financiera y por otro lado los procesos de gestión y control de la SBLM. Luego explica de que manera los sistemas de administración financiera facilitan los procesos de gestión y control de la SBLM.

DISEÑO DE INVESTIGACION

El diseño es el plan o estrategia que se aplicará  para obtener la información que requiere la investigación. El diseño que se aplicará será el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular deliberadamente las variables. En este diseño se observarán los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.

El diseño de investigación Transeccional o transversal se aplicará en la recolección de datos. Su propósito será describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

El diseño transeccional descriptivo tendrá como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaron las variables de la investigación.

El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales. A través de este tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.

MÉTODOS DE INVESTIGACION 

INDUCTIVO

Permitirá pasar de enunciados de hechos particulares a enunciados generales. Por ejemplo partiendo del sistema de presupuesto llegar a entender los sistemas de la Administración Financiera que debe aplicar la SBLM.

DEDUCTIVO

Permitirá sacar consecuencias de un principio, proposición o supuesto. Por ejemplo, si se toma en cuenta los sistemas de la Administración Financiera, entonces se facilitan los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

ANALÍTICO

Consistirá en examinar la incidencia de los sistemas de la Administración Financiera, tomándolos  por separado, es decir  presupuesto, tesorería y contabilidad para  poder formular el pronóstico de facilitar los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana. Este método permitirá comprender en detalle los sistemas de administración financiera; lo cual contribuirá a tener un entendimiento cabal de su importancia.

SINTETICO

Permitirá pasar del estudio general de los sistemas de administración financiera al estudio detallado de los mismos. Este método permitirá llegar a conclusiones sobre el trabajo desarrollado.

POBLACIÓN Y MUESTRA 

POBLACION:

Estará constituida por el personal de la Sociedad de Beneficencia  de Lima Metropolitana.

MUESTRA:

La muestra estará compuesta por 100 personas entre el personal que trabaja en la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana. Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de 100,000.

[1] Guardia (2006) Tesis: Gerenciamiento Corporativo con benchmarking para la efectividad de los Gobiernos Locales. Presentada por José Manuel Guardia Huamaní en la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Doctor  en Administración.

[2] Guardia (2006) Tesis: Gerenciamiento Corporativo Aplicado a  los Gobiernos Locales. Presentada por José Manuel Guardia Huamaní en la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en Administración.

[3] León Flores, Gilberto & Zevallos Cardich, José (2005) Tesis: el proceso administrativo de control interno en la gestión municipal. Presentada para optar el Grado de Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

[4] Hernández Celis, Domingo (2008) Gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales: el caso de  la municipalidad provincial de Huaraz. www.monografías.com

[5]  Hernández Celis, Domingo (1986) Tesis para optar el Título de Contador Público  en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo Lambayeque -Perú. Pássim.

[6]  Villaverde Sarmiento,  Shirley Isabel (2003) Tesis para optar el Título de Contador Público en la Universidad de Chiclayo Chiclayo-Perú. Pássim

[7]  Namuche Farroñán José Manuel e Idrogo Idrogo Jorge Avelio (2000) Tesis para optar el  título de Contador Público en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo-Lambayeque-  Perú. Pássim

[8]   León Flores Gilberto E. y  Zevallos Cardich José María (2000) tesis presentada en la Escuela Universitaria de Post-Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal, para optar el Grado de Maestro en Administración. Lima-Perú. Pássim

[9]  Romero Fernández Gladys (2000) Tesis presentada en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Maestro en Auditoría. Lima-Perú. Pássim

[10]  Bendezú Iriarte Juan Héctor (2001) Tesis presentada en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en Auditoría Integral. Lima-Perú. Pássim

[11]   Boza Muñoz José (2001) Tesis presentada en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el grado de Maestro en Auditoría Integral. Lima-Perú.. Pássim

[12]  García Ramírez, Rosa (2002) Tesis presentada en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en Administración. Lima-Perú. Pássim

[13]  Ibérico Torres Laurita y Ventura Zúñiga Consuelo (2002) Tesis para optar el Grado de  Maestro en Auditoría integral en la Escuela Universitaria de Post grado de la Universidad  Nacional Federico Villarreal. Lima-Perú. Pássim

[14]  El 29 de Diciembre de 1993, se  promulga la Constitución Política del Perú, y entró en  vigencia a partir del 11 de Enero de 1994; antes fue aprobada por referéndum popular haciéndose uso por primera vez de esta facultad. Esta Carta Magna fue elaborada por el Congreso Constituyente democrático (CCD), organismo que fue elegido democráticamente en elecciones.

[15]  Ley No. 28112- Ley Marco de la administración Financiera del Sector Público. Púb.  28.11. 2003.

[16] Alvarado, J. (2003)  Contabilidad Gubernamental. Lima:      Editorial Centro Interamericano de Asesoría Técnica. Pássim.

[17] Valdivia Delgado Cesar A. (2005) Contabilidad Gubernamental. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL. Pássim.

[18] Ley No. 28112  Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público. Pássim.

[19] Ibídem.

[20] Ibídem.

[21] Ibídem.

[22] Ibídem.

[23] Márquez Rantes Jorge (2005) Las Finanzas Públicas Contemporáneas. Lima. Editorial San Marcos. Pássim.

[24] Márquez Rantes Jorge (2005) Las Finanzas Públicas Contemporáneas. Lima. Editorial San Marcos. Pássim.

[25] Ibídem.

[26] Ley No. 28112  Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público. Pássim.

[27] Valdivia Delgado Cesar A. (2005) Contabilidad Gubernamental. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL. Pássim.

[28] Álvarez Illanes Juan Francisco (2005) Análisis e Interpretación de los Estados Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia Financiera en el Sector Público. Lima. Pacífico Editores. Pássim.

[29] Ayala Zavala, Pascual. (2009) Manual para aplicación de nuevo Plan Contable Gubernamental.  Lima. Ediciones y Distribuciones Palma. Pássim.

[30] Álvarez Illanes Juan Francisco (2005) Análisis e Interpretación de los Estados Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia Financiera en el Sector Público. Lima. Pacífico Editores. Pássim.

[31] Instituto de Investigación El Pacífico (2004) Dirección y Gestión Financiera-Estrategias empresariales. Lima. Pacífico Editores. Pássim.

[32] Chiavenato Idalberto (2005) Introducción a la teoría general de administración. México. Mc Graw Hill. Pássim.

[33] Chiavenato Idalberto (2005) Introducción a la teoría general de administración. México. Mc Graw Hill. Pássim.

[34] Stoner James; Freeman Edward y Gilbert Daniel (2006) Administración. M♪0xico. Prentice Hall. Pássim.

[35] Ibídem.

[36] Robbins Stephen y Coulter Mary (2008) Administración. México. Pearson Educación. Pássim.

[37] Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pássim.

[38] Ibídem.

[39] Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pássim.

[40] Ley Nº 27785.- Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República. Publicada el 23/07/2002)

[41] Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pássim.

[42] El denominado «INFORME COSO» sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones: · American Accounting Association (AAA); · American Institute of Certified Public Accountants (AICPA); · Financial Executive Institute (FEI); · Institute of Internal Auditors (IIA); · Institute of Management Accountants (IMA); La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.

[43] Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).

[44]  Aldave & Meniz (2009) Auditoría y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pássim.

[45] Hernández Celis, Domingo (2008) Control eficaz y Gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales. Lima. Pássim.

[46] Ley N° 27209 Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, publicada el 03.12.1999.

[47] Art. 58° de la Constitución Pública: “…el Estado orienta el desarrollo del país y actúa principalmente en las áreas de promoción del empleo, salud, educación, seguridad, servicios públicos e infraestructura”.

[48]  Álvarez Illanes Juan Francisco (2005) Análisis e Interpretación de los Estados Financieros,  Presupuesto de Caja y Gerencia Financiera en el Sector Público. Lima. Pacífico Editores.

[49]  Márquez Rantes Jorge (2005) Las Finanzas Públicas contemporáneas. Lima. Editorial San  Marcos.

[50]  Valdivia Delgado Cesar (2005) Contabilidad gubernamental. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL.

TÉCNICAS DE INVESTIGACION

ANÁLISIS NORMATIVO:

Para estudiar e interpretar las normas del Sistema Nacional de Presupuesto, Sistema Nacional de Tesorería y Sistema Nacional de Contabilidad; así como las normas aplicables a la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

OBSERVACIÓN:

Para verificar en forma ocular los sistemas de administración financiera; así como los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.

ENCUESTAS:

Para aplicar  los cuestionarios de preguntas dirigidas al personal de la muestra, previa autorización de los directivos, a fin de determinar el conocimiento y compresión de los sistemas de administración financiera y los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia  de Lima Metropolitana.

INSTRUMENTOS PARA LA INVESTIGACION 

FICHA BIBLIOGRÁFICA:

Permitirá la recopilación de datos  de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el presente trabajo,

FICHA DE ENCUESTA:

Permitirá la obtención de información sobre los sistemas de administración financiera y los procesos de gestión y control de la Sociedad de beneficencia de Lima Metropolitana.

CRONOGRAMA

BIBLIOGRAFIA

1. Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pássim.
2. Alvarado, J. (2003) Contabilidad Gubernamental. Lima:      Editorial Centro Interamericano de Asesoría Técnica. Pássim.
3. Andrade Espinoza, Simón (2005) Costos y Presupuestos. Lima. Editorial Andrade. Pássim.
4. Andrade Espinoza, Simón (2005-A) Planificación de Desarrollo. Lima. Editorial Andrade. Pássim.
5. Alvarado, J. (2003-A) Plan Contable Gubernamental. Lima:      Editorial Centro Interamericano de Asesoría Técnica. Pássim.
6. Álvarez Illanes Juan Francisco (2005) Análisis e Interpretación de los Estados Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia Financiera en el Sector Público. Lima. Pacífico Editores. Pássim.
7. Apaza Meza, Mario (2005) Costos: ABC, ABM, ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y competitividad empresarial. Lima. Entrelineas SRL. Pássim.
8. Ayala Zavala, Pascual. (2009) Manual para aplicación de nuevo Plan Contable Gubernamental. Ediciones y Distribuciones Palma. Pássim.
9. Bellido Sánchez, Pedro Alberto (2004) Administración financiera. Lima: Editorial Escuela Nueva SA. Pássim.
10. Chiavenato Idalberto (2005) Introducción a la teoría general de administración. México. Mc Graw Hill. Pássim.
11. Instituto de Investigación El Pacífico (2004) Dirección y Gestión Financiera-Estrategias empresariales. Pacífico Editores. Pássim.
12. Informativo Caballero Bustamante (2005) Gestión Gubernamental. Informativos Quincenales. Lima. Estudio Caballero Bustamante. Pássim.
13. Johnson, G. Y Scholes, K. (2004) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice may International Ltd. Pássim.
14. Márquez Rantes Jorge (2005) Las Finanzas Públicas Contemporáneas. Lima. Editorial San Marcos. Pássim.
15. Pacheco, C. Y Villacorta, L. (2000). Contabilidad Gubernamental. Lima: Edición de los autores. Pássim.
16. Steiner George A. (2004) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental, SA. de CV. Pássim.
17. Stoner James; Freeman Edward y Gilbert Daniel (2006) Administración. México. Prentice Hall. Pássim.
18. Robbins Stephen y Coulter Mary (2008) Administración. México. Pearson Educación. Pássim.
19. Terry, George R. (2004) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA. Pássim.
20. Toso, Kelo (2004) Planeamiento Estratégico-Acciones tácticas para alcanzar sus objetivos empresariales. Lima. Editora Bussines EIRL. Pássim.
21. Valdivia Delgado Cesar A. (2005) Contabilidad Gubernamental. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL. Pássim.

NORMAS LEGALES:

1. Constitución Política del Estado 1993. Pássim.
2. Ley No. 28112 Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público. Pássim.
3. Ley 27209 Ley de Gestión Presupuestaria del Estado. Pássim.
4. Ley No. 27245 Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal. Pássim.
5. Ley Anual del Presupuesto para el Sector Público. Pássim.
6. Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Público. Pássim.
7. Ley de Endeudamiento del Sector Público. Pássim.
8. Ley del Sistema Nacional de Contabilidad. Pássim.
9. Ley del Sistema nacional de Control y Orgánica de la Contraloría General de la República. Pássim.

TESIS, MONOGRAFIAS E INFORMES:

1. León Flores, Gilberto & Zevallos Cardich, José (2005) Tesis: El proceso administrativo de control interno en la gestión municipal. Presentada para optar el Grado de Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal. Pássim.
2. Guardia Huamaní, José Manual (2006) Tesis: Gerenciamiento Corporativo Aplicado a los Gobiernos Locales. Presentada en la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en Administración. Pássim.
3. Guardia Huamaní, José Manuel (2006) Tesis: Gerenciamiento Corporativo con benchmarking para la efectividad de los Gobiernos Locales. Presentada en la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Doctor en Administración. Pássim.
4. Hernández Celis, Domingo (2008) Control eficaz y Gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales. Lima. Pássim.
5. Hernández Celis, Domingo (1986) Tesis para optar el Título de Contador Público en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo Lambayeque -Perú. Pássim.
6. Villaverde Sarmiento, Shirley Isabel (2003) Tesis para optar el Título de Contador Público en la Universidad de Chiclayo Chiclayo-Perú. Pássim
7. Namuche Farroñán José Manuel e Idrogo Idrogo Jorge Avelio (2000) Tesis para optar el  título de Contador Público en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo-Lambayeque-  Perú. Pássim
8. León Flores Gilberto E. y Zevallos Cardich José María (2000) tesis presentada en la Escuela Universitaria de Post-Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal, para optar el Grado de Maestro en Administración. Lima-Perú. Pássim
9. Romero Fernández Gladys (2000) Tesis presentada en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Maestro en Auditoría. Lima-Perú. Pássim
10. Bendezú Iriarte Juan Héctor (2001) Tesis presentada en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en Auditoría Integral. Lima-Perú. Pássim
11. Boza Muñoz José (2001) Tesis presentada en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el grado de Maestro en Auditoría Integral. Lima-Perú.. Pássim
12. García Ramírez, Rosa (2002) Tesis presentada en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en Administración. Lima-Perú. Pássim
13. Ibérico Torres Laurita y Ventura Zúñiga Consuelo (2002) Tesis para optar el Grado de  Maestro en Auditoría integral en la Escuela Universitaria de Post grado de la Universidad  Nacional Federico Villarreal. Lima-Perú. Pássim