Sistema de gestión y costos basado en actividades ABC/ABM. Caso empresa de transportes

Resumen
El trabajo expone una metodología para mejorar la gestión y la determinación del costo en la
empresa de transporte seleccionada, radicada en la Provincia de Matanzas. Se hace un análisis
comparativo de los resultados que se obtienen a partir del sistema de costo existente en la
entidad y los resultados obtenidos si se emplea el Sistema de Gestión y Costo basado en
Actividades (ABC/ABM).
Este trabajo forma parte de una investigación que se realiza a entidades hoteleras y
extrahoteleras con la intención de ir validando la metodología que se propone en diferentes
empresas del territorio. Contribuye a la formación de directivos y personal contable de dichas
entidades como un paso importante en la futura implementación de las empresas en
perfeccionamiento empresarial.
Palabras Claves: Costo basado en Actividades, Dirección basada en Actividades, Contabilidad
de Gestión
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INTRODUCCIÓN
El desafío que supone trabajar con eficiencia y lograr la excelencia empresarial en las
condiciones actuales, exige a nuestras empresas utilizar las herramientas necesarias para
enfrentar con éxito la inestabilidad de un entorno cada vez más turbulento.
El Costeo Basado en las Actividades (ABC) y la Administración Basada en las Actividades (ABM)
se han convertido en un paradigma emergente y constituyen elementos esenciales en la correcta
determinación de la gestión y costos de los productos o servicios y en la fuente de información
oportuna para la transformación sistemática de la información en acción.
El trabajo se realiza en una empresa de transporte del turismo que su actividad fundamental está
enmarcada en la transportación de turistas a excursiones promovidas por los turoperadores de
los hoteles del polo turístico de Varadero y a la reparación y mantenimiento del parque
automotor. Se muestra una metodología de cálculo por el Modelo ABC/ABM y se establece una
comparación con el sistema tradicional vigente.
El análisis de los resultados obtenidos le ha permitido a la empresa reflexionar sobre la posible
aplicación del sistema ABC/ABM propuesto, ya que el sistema vigente limita la toma de
decisiones oportunas y mejorar la gestión de la misma, además nunca ha tenido clara las
relaciones causa-efecto con relación a los costos que se originan.
DESARROLLO
En el transcurso del último decenio hemos asistido a un profundo proceso de cambio que ha
afectado a las estructuras en las que se venían consolidando las empresas, que han pasado así
a presentar una configuración física y conceptual significativamente distinta de la tradicional.
Para atender a los requerimientos informativos que ahora comienzan a proclamarse, en aras de
una correcta toma de decisiones, los sistemas tradicionales de contabilidad de gestión deben ser
cambiados por otros sistemas de costos que no sólo determinen el costo en que se incurre sino
que permitan evaluar el nivel de gestión de las actividades que se realizan en la empresa.
El entorno empresarial en las últimas décadas ha experimentado un profundo y vertiginoso
proceso de cambio que modifican los modos de actuación y desempeño de las organizaciones.
Entre los rasgos que más se destacan pueden mencionarse, los siguientes: a) aumento de la
competitividad; b) creciente incertidumbre del mercado; c) elevado nivel de exigencias de los
clientes; d) desarrollo de la tecnología; e) aparición de nuevas técnicas de gestión de la
producción y, f) complejidad y diversificación de los procesos y los productos.
Evidentemente, las actuales prácticas contables en las empresas cubanas deben ir
modificándose en correspondencia a los cambios en el entorno competitivo, en las formas de
producción y en las estructuras de costos de las empresas. Este criterio está relacionado
fundamentalmente con los criterios de asignación de los costos indirectos, la definición de los
parámetros que determinan la variabilidad de los costos, la utilización de costos estándares, y la
manera en que se gestionan los costos en cada una de las actividades que se realizan en la
empresa.
H. Thomas Johnson (1987) planteó que los sistemas de contabilidad tradicionales provocaban
una distorsión en los costos de los productos específicos y esto se debía a la práctica de
distribuir los costos indirectos entre los productos, de acuerdo con ponderaciones que varían
directamente con el volumen de producción, tales como las horas de mano de obra directa, el
costo del material o las horas máquinas. Un producto que contenga más horas de mano de obra
directa (o de costo de materiales o de horas máquina) que otro producto se supone que incurre
proporcionalmente en más costos indirectos. La distribución fuera correcta si estos costos
variaran en relación directa al volumen de producción.
En la actualidad la principal causa de crecimiento de los costos indirectos ha sido el incremento
de la diversidad, o variedad de la producción con un marcado desarrollo tecnológico, y no el
incremento del volumen. Es por ello, que dadas estas características, al utilizar los sistemas de
costos tradicionales se tiende a sobrecostear los productos de alto volumen de producción, y que
precisamente, no son los que causan el mayor crecimiento de los costos indirectos, y a
subcostear los de bajo volumen, que son los responsables de la mayor parte de ese
crecimiento.
Cuando se utiliza la información de costos distorsionada para trazar las estrategias de la
empresa, trae consigo que los directivos no tomen la decisión más correcta y conlleve a los
mismos a priorizar el incremento de líneas de producto de bajo volumen de servicios, por lo que
provocaría la reducción de los márgenes de beneficio y la dificultad de competir con otras
empresas como por ejemplo: TRANSTUR, TRANSGAVIOTA, etc.
En el diagnóstico realizado los principales problemas detectados en el sistema de gestión
vigente han sido: a) información inexacta de los márgenes y rentabilidades de los productos que
se ofertan; b) desviación del costo de los productos o servicios que se prestan, ya que están
orientados a establecer valoraciones contables - financieras: bien sean externas - por
obligaciones fiscales - o bien sean internas - para dar satisfacción a requisitos emitidos por un
órgano de la organización de nivel superior; c) los costos han sido asignados utilizando
generalmente una sola tasa de distribución, por ejemplo: número de servicios prestados, horas
de mano de obra directa, horas máquina, para asignar los costos indirectos, lo cual ha inducido a
una dislocación en el costo de los procesos y por lo tanto de las actividades que se realizan o
ejecutan; d) información insuficiente a los directivos sobre el origen y comportamiento de los
costos indirectos. Por lo tanto no tienen criterios objetivos para concretar las acciones a ejecutar
para reducir gastos innecesarios, porque desconocen las causas que los originan.
Según estos resultados se evalúa en la empresa objeto de estudio la posibilidad de implementar
en el futuro el Sistema de Gestión y Costo basado en Actividades (ABC/ABM).
¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/ABM?
Se podría afirmar que es un sistema de gestión “integral” que permite conocer el flujo y ejecución
de las actividades realizadas en la empresa que están consumiendo los recursos disponibles y
por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos y surge de la combinación de los
Sistemas ABC y ABM.
Las características principales que definen este sistema de gestión y costo son: a) es un sistema
de gestión “integral”, donde se puede obtener información de medidas financieras y no
financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos; b) permite conocer el
flujo y ejecución de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una de manera
individual y juzgar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de mejorar la
gestión de la misma; c) se adecua o integra a la existencia de otros sistemas de gestión de la
empresa (gestión de calidad, de informatización, etc.) y, d) gestiona y valora los recursos
consumidos por cada actividad, discriminando por lo tanto en función del tiempo consumido y el
costo unitario por recurso consumido.
El Sistema ABC/ABM se fundamenta en una hipótesis esencial: las actividades que se
desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos.
Siendo ésta hipótesis la principal diferencia con los sistemas tradicionales, que plantean que
los productos consumen costos. Sin embargo, éstos lo demandan las actividades
necesarias para su obtención.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos como plantean los
sistemas tradicionales. Éstos pierden protagonismo como único objetivo de costo, es decir, el
ABC/ABM emerge como un sistema de gestión y costo y no como un sistema de cálculo del
costo del producto.
Las actividades se definen como un conjunto de actuaciones o de tareas que han de tener como
objetivo la atribución de un valor añadido a un objeto, o sea, establece la relación servicio
cliente. Se puede plantear que las actividades constituyen la esencia del proceso y por ende del
servicio o producto final y su ejecución puede ser evaluada en términos de eficiencia al término
de su realización.
Algunos rasgos de las actividades, son: a) son realizadas por una persona o grupo de personas;
b) carácter homogéneo; c) gestiona y controla las realizaciones de cada actividad; d) satisfacen
necesidades de los clientes internos y externos; e) son inherentes a procesos de la empresa; f)
las actividades que no añaden valor a la organización pueden ser eliminadas o reducidas sin
afectar la calidad del servicio que demanda el cliente; g) las actividades deben enmarcarse en el
plan de actuación global de la empresa y, h) las actividades deben someterse a un constante
proceso de mejora para lograr mayor eficiencia y rentabilidad en cada servicio que se presta al
cliente.
¿Cuándo se debe implementar un Sistema ABC/ABM?
Realmente se puede implementar un Sistema ABC/ABM cuando las condiciones de la empresa
estén creadas y para ello deben estudiarse las variables que pueden afectar el éxito del mismo.
Algunas limitaciones que impiden su implementación se relacionan con variables que se
corresponden con la Organización y al Comportamiento de los Individuos, es por ello que debe
conocerse como se comportan dichas variables (apoyo de la alta dirección, grado de
conocimiento sobre el ABC/ABM, grado de compromiso de los trabajadores con la empresa,
sistema de informatización existente, grado de integración a otros sistema de gestión existentes,
etc.).
Además, se debe aplicar el ABC/ABM, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de
costos de la organización tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su
implementación si la empresa sólo prestase un solo servicio al cliente.
Un segundo caso de necesidad de aplicación del ABC/ABM, es en las empresas donde estén
sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y/o existencia de otros competidores y
deseen conocer con precisión los niveles de gestión y composición del costo de los servicios que
prestan a los clientes.
Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implementación del ABC/ABM, es en las
empresas con diversos tipos de servicios, y en donde es muy difícil conocer la proporción de
gastos indirectos de cada producto.
Por último, incluso se podría llegar a plantear la recomendación de adopción del Sistema
ABC/ABM en las empresas con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes
cambios estratégicos / organizativos.
Determinación de costos en un Sistema ABC/ABM.
Para aplicar la metodología de un Sistema ABC/ABM lo primero es definir las actividades y
siguiendo a J.A.Brimson (1991) las fases necesarias son: a) recogida de la información a través
de distintas técnicas entre ellas: estudios de la definición de los puestos de trabajo, entrevistas
con los responsables de las unidades organizativas y con las propias personas que ejecutan un
determinado proceso o función, cuestionarios distribuidos entre las personas implicadas en la
realización de una actividad, paneles de expertos en los que los responsables de cada
departamento van incorporando sus propias actividades, observación directa de las actividades;
b) racionalización de la determinación de las actividades, ya que un análisis excesivamente
detallado de las mismas anula las ventajas del sistema; c) jerarquía de las actividades, hay que
determinar cuál es la causa que justifica la realización de la actividad o cuál es el parámetro que
determina su variabilidad, en este sentido podemos distinguir los siguientes niveles de actividad:
Actividades a nivel unitario: Este tipo de actividades se realizan cada vez que se produce
una unidad. Guardan una relación directa con el volumen de producción. Ejemplo: consumo
de materias primas, mano de obra directa, etc.
Actividades relacionadas con los lotes. Estas actividades varían con el número de lotes o
pedidos realizados, manteniéndose independientes del número de productos incluidos en
cada lote. Ejemplo: ajuste máquinas, tramitación de órdenes de fabricación, etc.
Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto. Estas actividades hacen
referencia a la gestión de los procesos de fabricación y de las aplicaciones finales del
producto. Ejemplo: trabajos de ingeniería, publicidad, etc.
Actividades relacionadas con el cliente. Se trata de actividades cuyo objetivo principal es
satisfacer las especificaciones de cada cliente, son actividades independientes del número y
del tipo de unidades que éste adquiera. Ejemplo: transporte, apertura de neas de crédito,
quejas, reclamaciones, etc.
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la organización. Estas actividades surgen
por el mero hecho de la existencia de la empresa en sí; guardan relación con su
infraestructura. Ejemplo: actividades administrativas, conservación de edificios, limpieza,
vigilancia, seguro, etc.
La definición de actividades a distintos niveles tiene las siguientes implicaciones:
Los criterios de reparto de los costos de las actividades (medidas de la actividad) deben
estar relacionados con el nivel al que se ejecuta la actividad.
Se toman en consideración sólo los costos variables en los diferentes niveles, lo cual se
combina con el método de costeo variable para hacerlo más efectivo. Por esta razón, los
costos tradicionalmente considerados como fijos, se transforman o convierten en variables
con respecto a otros niveles de actividad distintos del unitario.
Permite conocer el costo de cada actividad en los diferentes niveles de la empresa.
El proceso de imputación de costos se realiza en dos etapas:
1. En la primera, al considerar que los recursos son consumidos por las actividades, se toman
los costos de los recursos consumidos y se reparten entre las actividades mediante la
utilización de los inductores de recursos. Por ejemplo, el tiempo que tarda un empleado en
realizar su actividad. El recurso tiempo es un buen inductor a seleccionar, es por ello que
mediante la última crítica al ABC/ABM se responde con el time driver o tiempo de trabajo
según los clásicos del ABC/ABM (Cooper y Kaplan).
2. La segunda etapa se corresponde con la filosofía que son los productos los que consumen
actividades, y por tanto, la asignación se completa, lo que supone encontrar un portador de
costo adecuado para asignar los costos de las actividades a los productos o servicios que
demanda el cliente. El portador de costos seleccionado debe reflejar el consumo de recursos
que realiza cada objeto y recibe el nombre de medida de la actividad. Por ejemplo, una
medida de la actividad pago de facturas, cobro de facturas podrían ser el número de facturas
pagadas o el número de facturas cobradas.
Presentación del caso: Empresa de Transporte.
La Empresa objeto de estudio se dedica fundamentalmente a la transportación o traslado de
clientes o turistas según lo contratado por el cliente mediante sus turoperadores o por acceso
directo cliente-empresa o cliente - conductor. A su vez, la empresa cuenta con un taller de
mantenimiento y reparaciones de su parque automotriz y necesita conocer la gestión y el costo
del mantenimiento y reparación de 3 modelos de autos con relación a partes y piezas. El
mantenimiento y reparación del Modelo Peugeot 405 no posee tanta complejidad como el
mantenimiento del Modelo Peugeot 406, mientras que el proceso de mantenimiento y reparación
del Modelo Peugeot Sport es el más complejo de todos por su tecnología.
Datos de costos y estadísticas
Peugeot 405 Peugeot 406 Peugeot
Sport
Órdenes de Servicios 2 de 10 000 uds. 8 de 5 000 uds. 10 de 800 uds.
Materiales directos $40/udad. $95/udad. $28/udad.
Mano de obra directa 3 h/udad. 4 h/udad. 2h/udad.
Tiempo de reajuste de las máquinas 8h/orden 8h/orden
8h/orden
Tiempo de máquina 2 h/udad. 2.5 h/udad. 4
h/udad.
Costo de la mano de obra $25/hora directa
Costos Indirectos $8 260 000
Determinación del Costo del mantenimiento de los Modelos seleccionado por el método
tradicional: Costeo basado en el Volumen
Con este método los costos indirectos se cargan a los servicios a través del cálculo de una cuota
de aplicación tomando como base las horas de mano de obra directa: ($8260 000: 236
000h.m.h.d. = $35/hmod). En todos los casos se omiten la mayor parte de los cálculos para
abreviar.
Por lo que el costo de cada producto por este método sería:
El precio de venta de cada servicio de mantenimiento y reparación se determina sobre la base
del 130% del costo de servicio.
Al enfrentarse cada servicio al mercado la situación fue la siguiente:
Observaciones:
El Modelo Peugeot 405 se pudo reparar al precio de venta planificado, sin embargo el precio
de la competencia obligó a la empresa bajar el precio del Modelo Peugeot 406 a $320.00 por
debajo del precio objetivo y de su costo. No obstante el Modelo Peugeot Sport fue reparado
a $330.00 por encima de su costo y su precio planificado, por ser un modelo mucho más
moderno y complejo en tecnología que los existentes hasta el momento de esa misma
marca. En este caso las pérdidas del Modelo Peugeot 406 fueron compensadas con las
contribuciones del Modelo Peugeot Sport.
Peugeot 405 Peugeot 406 Peugeot Sport
Material Directo $ 40.00 $ 95.00 $28.00
Mano de obra directa 75.00 100.00 50.00
Costos Indirectos totales 105.00 140.00 70.00
Total de costo unitario $220.00 $335.00 $148.00
Método Tradicional
Peugeot 405 Peugeot 406 Peugeot
Sport
Costo de servicio: $220.00 $335.00 $148.00
Precio de venta objetivo 286.00 435.50 192.40
(130% de costo)
Precio de venta real 286.00 320.00 330.00
Determinación del Costo de los servicios de mantenimiento y reparaciones el Método
ABC/ABM.
Información adicional.
Niveles
Reparto de recursos a las
actividades según los
inductores de recursos
Actividades Total de
costo
acumulado
Medida de la
actividad
Nivel Unitario Depreciación, electricidad,
mantenimiento, calibración, etc.
Maquinaria $ 2 314 200 Horas
máquina
Nivel de Lote
Salarios, lubricantes, desgaste
de herramientas, etc
Limpieza y
reajuste de
máquinas
240 000 # de órdenes
de servicios
Salarios, materiales de oficina,
depreciaciones de equipos, etc.
Recepción e
Inspección
580 000 % en base al
tiempo de
Insp.
Salarios, depreciaciones, etc Manipulación
de Material
650 000 % en base el
tiempo de
manipulación
Salarios, depreciaciones,
materiales, etc.
Controles de
Calidad
1 890 800 # de controles
de calidad
Mantenimiento del
servicio
Salarios, suministros, software,
depreciaciones, etc.
Ingeniería y
reingeniería
900 000 % en base a
las órdenes
ingenieriles.
Nivel relacionado con
el cliente
Salarios, suministros,
depreciaciones, etc.
Servicio de
recepción y
distribución
40 700 % en base al
tiempo de
atención al
cliente
Mantenimiento a la
empresa
Energía, seguro,
mantenimiento, limpieza,
depreciaciones, etc.
Administración 1 644 300 Horas de
mano de obra
Actividades Información adicional para las medidas de la actividad
Peugeot 405 Peugeot 406 Peugeot Sport
Recepción e Inspección 6 % 24 % 70 %
Manipulación materiales 7 % 30 % 63 %
Ingeniería y
Reingeniería
25 % 45 % 30 %
Atención al cliente 4 % 30 % 66 %
Controles de Calidad 16 controles/1250 uds. 40 controles/1000 uds. 20 controles/400 uds
Resultados del costeo.
Para comparar los resultados de las dos alternativas de costeo se prepara la siguiente tabla:
e
Interpretación de los resultados.
ACTIVIDADES Peugeot 405 Peugeot 406 Peugeot
Sport
Materiales directos $ 40.00 $ 95.00 $ 28.00
Mano de obra directa 75.00 100.00 50.00
Maquinaria 26.91 33.64 53.82
Limpieza y reajuste de máquinas 1.20 2.40 15.00
Recepción e inspección 1.74 3.48 50.75
Manipulación de materiales 2.28 4.88 51.19
Controles de Calidad 19.90 24.88 62.20
Ingeniería y Reingeniería 11.25 10.12 33.75
Atención al cliente 0.08 0.30 3.36
Mantenimiento de la empresa 20.90 27.87 13.93
Total de costos por el ABC/ABM $199.26 $302.57 $362.00
Información de costos Peugeot 405 Peugeot 406 Peugeot
Sport
Sistema de costeo tradicional $ 220.00 $ 335.00 $ 148.00
Sistema ABC/ABM 199.26 302.57 362.00
Información de precios
Precio objetivo (costeo tradicional) 286.00 435.50 192.40
Precio objetivo ABC/ABM 259.04 393.34 470.60
(130 % costo)
El Modelo Peugeot 405 surge como un servicio muy rentable, el precio de venta está por
encima en un 144% (286.00: 199.26) del costo reportado por el Sistema ABC/ABM.
Los Modelos Peugeot 405 y 406 por el método ABC/ABM muestran un costo más bajo que
por el método tradicional de costeo basado en el volumen. Esto puede explicar los precios de
la competencia sobre el Modelo Peugeot 406. En este sentido, TRANSGAVIOTA puede
reparar su Modelo Peugeot 406 a un precio más bajo, pues existen empresas que realizan
ese tipo de actividad a un menor precio y por ende pueden prescindir del mismo en su propia
entidad. En la tabla anterior se observa que el Modelo Peugeot 406 por el método ABC/ABM
fue reparado por encima de su costo aunque la gerencia tiene que actuar sobre las
actividades con vistas a la reducción de los costos de mantenimiento y reparación, ya que el
precio de reparación está sólo al 105 % de su nuevo costo.
Al determinar el costo de los servicios por el método ABC/ABM se puede observar el
incremento sustancial que reportó el costo del Modelo Peugeot Sport. La complejidad de
este modelo y este impacto sobre los costos fue ocultado completamente por el sistema
tradicional basado en el volumen; ahora la gerencia está desanimada pues por estetodo
antes obtenían ganancias y por el ABC/ABM se muestra una pérdida. Tal resultado es
producto de que se dejaban de considerar algunos costos inherentes al proceso de
mantenimiento y reparación y que al detallarse la gestión y el costo por cada actividad del
proceso, se incrementó el mismo.
El sistema tradicional de costeo basado en el volumen sobrevalora las líneas de servicios
que tiene la empresa de alto volumen de mantenimiento y reparación de autos (Modelo
Peugeot 405 y Modelo Peugeot 406) y subvalora la línea de servicio más compleja y de bajo
volumen de mantenimientos y reparaciones (Modelo Peugeot Sport). Los servicios de alto
volumen básicamente subsidian los de la línea de bajo volumen en un sistema de costo
tradicional, no ocurriendo de la misma manera mediante el Sistema ABC/ABM. En este
sentido, el ABC/ABM revela este problema porque asigna con más exactitud los costos
indirectos a las tres líneas de servicios tratados en esta investigación.
Con este ejemplo, se ilustra el sistema ABC/ABM que si bien no evita las inexactitudes en el
cálculo del costo es mucho más exacto que el método tradicional; además de permitir gestionar y
calcular el costo de los diferentes objetos de cálculo es un potente sistema para el análisis de las
actividades en la toma de decisiones. Las principales ventajas de estos sistemas son:
a) Permite tomar decisiones sobre las actuaciones de los empleados más que sobre los
recursos que deben consumir. Los costos son indirectamente gestionados a través de las
actividades que los generan.
b) La gestión de las actividades no sólo tiene en cuenta los costos en su análisis, sino también
otras variables críticas de éxito (informatización, calidad, innovación, tiempo de trabajo,
flexibilidad); ahora éstas pueden ser debidamente controladas y gestionadas.
c) A través de esta metodología es posible valorar y tomar decisiones relacionadas con otros
objetos de costo diferentes a los servicios actuales de la empresa y valorar la posibilidad de
introducir otros servicios aun no explotados que sean igualmente rentables. Los sistemas
ABC/ABM ofrecen información y visión sobre el costo y la gestión que se tiene sobre los
clientes, de los mercados, canales de distribución, etc.
d) La gestión de las actividades favorece la mejora continua ya que resulta más fácil detectar el
origen de las oportunidades y de las amenazas, esto es posible cuando se dirige por
actividades (ABM).
e) Los sistemas de control de gestión pueden introducir indicadores financieros y no
financieros. Además, se favorece el autocontrol si esos indicadores se refieren a actividades
concretas, ya que los empleados pueden detectar por mismos sus propios errores
conforme desarrollan su trabajo y tomar las decisiones correctoras oportunas. Por ello, es
oportuno la formación y capacitación de cada empleado sobre el Sistema ABC/ABM.
f) Permite gestionar y determinar el costo a lo largo de todo el ciclo de vida del servicio que se
presta. Este sistema pretende indagar sobre el consumo de recursos que demandan los
servicios desde su concepción hasta su terminación, a través del análisis de las actividades
que éstos demandan.
g) Favorece el desarrollo de otras filosofías de gestión como la reingeniería de procesos (BPR),
la gestión de la calidad total (TQM), o el Justo a Tiempo (JIT).
El Sistema ABC/ABM también presenta sus desventajas, podemos plantear que hay una
aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC/ABM consume una parte
importante de recursos en las fases de diseño e implementación.
Otro de los aspectos a considerar en la implementación del ABC/ABM es la determinación del
ámbito de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad, porque si se quisiera
determinar hasta el nivel mínimo de actuación, se podría llegar a establecer unos niveles
mínimos de detalle que no aportarían ninguna información adicional relevante.
Un tercer aspecto, en donde realmente se tiene un mayor número de inconvenientes es en la
definición de los generadores de costos que desencadenan la actividad. Para determinar los
generadores o inductores de costo se debe establecer la relación de causa - efecto, con el objeto
de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el
cúmulo de actividades, de esta manera se puede precisar el verdadero origen del costo de dicha
actividad.
Finalmente, la formación y capacitación es hoy en día un problema para la adopción e
implementación del Sistema ABC/ABM en las empresas cubanas.
CONCLUSIONES
Los sistemas de contabilidad de gestión tradicionales no brindan toda la información
requerida para la gestión empresarial, quedando rezagados como sistema de costo en el
actual entorno en que se mueven y trabajan las empresas cubanas.
El ABC/ABM forman parte del paradigma empresarial para dar respuesta a la necesidad
de la eficiente transformación sistemática de la información en acción como bien lo exige
el perfeccionamiento empresarial en Cuba.
El Sistema presentado garantiza un análisis a nivel de actividades que conlleva a una
adecuada determinación de los costos y gestión de cada servicio, así como su
predeterminación, control y análisis de eficiencia.
La combinación del Sistema ABC y ABM, se pueden lograr los siguientes objetivos:
Visión estratégica de los recursos consumidos en los procesos.
Valoración de las tareas que se están ejecutando dentro de la empresa.
Valoración y análisis de las tareas de alto costo.
Eliminación o reducción de actividades superfluas que no aportan valor
a los servicios que demanda el cliente externo.
Potenciar las actividades que aportan alto valor añadido a los clientes
(internos o externos) y que hasta el momento no tienen la mayor atención de
empleado o directivo de la empresa.
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Título: Propuesta de Metodología ABC/ABM para empresa de
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Autores: MSc. Osmany Pérez Barral (Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"; Av.
Matanzas-Varadero, Km: 3 ½. Matanzas, Cuba; Teléfono: 261748;
osmany.perez@umcc.cu
Coautores: Dra. Marta Armenteros az (Instituto Superior de Relaciones Internacionales "Raúl
Roa Courí"; Av. Paseo, Ciudad de La Habana;
Lic. Yunaidy Pérez Hernández. (Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"; Av.
Matanzas- Varadero, Km: 3 ½. Matanzas, Cuba; Teléfono: 261748;
yunaidy.perez@umcc.cu
Lic. Mayra Quesada Guerra (Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"; Av.
Matanzas- Varadero, Km: 3 ½. Matanzas, Cuba; Teléfono: 261748;
mayra.quesada@umcc.cu)

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Pérez Barral Osmany. (2007, julio 16). Sistema de gestión y costos basado en actividades ABC/ABM. Caso empresa de transportes. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistema-gestion-costos-basado-actividades-abc-abm-empresa-transportes/
Pérez Barral, Osmany. "Sistema de gestión y costos basado en actividades ABC/ABM. Caso empresa de transportes". GestioPolis. 16 julio 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/sistema-gestion-costos-basado-actividades-abc-abm-empresa-transportes/>.
Pérez Barral, Osmany. "Sistema de gestión y costos basado en actividades ABC/ABM. Caso empresa de transportes". GestioPolis. julio 16, 2007. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/sistema-gestion-costos-basado-actividades-abc-abm-empresa-transportes/.
Pérez Barral, Osmany. Sistema de gestión y costos basado en actividades ABC/ABM. Caso empresa de transportes [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/sistema-gestion-costos-basado-actividades-abc-abm-empresa-transportes/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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