Proyecto aplicado a la gestión universitaria

Introducción

La influencia que ejerce el entorno en misión y visión de las organizaciones ha sido un tema suficientemente demostrado desde los autores clásicos hasta los contemporáneos. Para el caso de las organizaciones de educación universitaria, el elemento “entorno” es calificado por algunos especialistas como de vital importancia para el cumplimiento de su relevante misión, por la alta responsabilidad social de estas instituciones, por lo cual “requiere de un continuo y profundo perfeccionamiento de su gestión” .

Sin embargo, para el caso de las universidades venezolanas, esto no ha sido así de acuerdo a investigaciones realizadas por especialistas en el área, llegándose a calificar su modelo como inviable para reaccionar con eficiencia ante las emergencias de cambio existentes a nivel mundial, nacional y regional . Más aún, para Evaristo Méndez, la ausencia de gerencia ha generado un cementerio de proyectos y de frustraciones que hace pensar que la universidad nuestra está condenada a fracasar. (…)No avanza porque falta instaurar un sistema orgánico de administración y gerencia académica . Y agrega que, en un estudio realizado por él, quedo demostrado que el 87 % de los directivos no estaban capacitados para gerenciar la universidad a pesar de tener un rango académico elevado.

Esta situación se hace extensiva a la educación universitaria municipalizada, en manos de la Fundación Misión Sucre con el apoyo de diferentes instituciones de educación universitaria revolucionarias, quienes parecen haber heredado las prácticas gerenciales de las universidades tradicionales.

Lo anteriormente expuesto se ve reflejado en innumerables situaciones problémicas que se manifiestan en las Aldeas Universitarias de la Misión Sucre, entre las cuales destacan: deficiencias en el sistema de comunicación e información entre los distintos niveles de la Misión Sucre y las coordinaciones académicas de los diferentes programas de formación; deficiencias en los procesos de investigación y extensión; alta deserción estudiantil y profesoral; escasa matricula estudiantil; deficiencias en el sistema de control; insuficiencias de recursos materiales e inexistencia de recursos económicos; deficiencias en la retroalimentación con el entorno inmediato, entre muchas otras.

Este listado de manifestaciones llevaría a caracterizar la gestión de las Aldeas universitarias como reactiva, no estratégica, con graves deficiencias en su ejecución y, por consiguiente, ha conducido a la formulación de la siguiente interrogante: ¿Cómo mejoraría la gestión de las Aldeas Universitarias de la Misión Sucre?

La propuesta de un diseño de estrategias directivas seria la solución evidente y lógica a dicho problema. No obstante, diversos estudios han comprobado que a la gran mayoría de las organizaciones, sin exceptuar las de educación universitaria, les resulta relativamente fácil planificar las estrategias directivas para el cumplimiento de su misión y visión, pero presentan serios problemas en la aplicación o ejecución de las mismas. Así lo aseguran especialistas como Rosalía Guerrero Ramos y Rafael Díaz Crespo:

“…es difícil encontrar una organización que no presente con orgullo el diseño de su estrategia y su consecuente misión, visión, valores, matriz DAFO, objetivos estratégicos y otras hasta escenarios y los planes de acción.

Sin embargo, lo que casi nunca, para no ser absolutos, se presenta, ni se ve reflejado en los planes son acciones que se correspondan con el tratamiento sistemático y proyectivo de aquellos elementos que constituyen, según los estudiosos del tema los soportes estratégicos que acompañan no sólo la implementación de cualquier estrategia sino su propia concepción” .

De esta manera se ha insistido en que “no basta con un magnífico diseño estratégico sino aseguramos su implementación” .

En tal sentido, el presente trabajo de investigación pretende, no sólo poner en evidencia la falta de un proceso estratégico de gestión en las Aldeas Universitarias de la Misión Sucre y la necesidad de su diseño y adaptación del mismo a los cambios vertiginosos del entorno, sino también ofrecer un aporte a la resolución del problema de aplicación o ejecución de los objetivos estratégicos que formule la organización dentro de dicho proceso estratégico de dirección.

Por otra parte, la aplicación de metodologías ágiles para la ejecución de proyectos dentro del área de la producción de software, de acuerdo a estudios recientes, ha demostrado ser un procedimiento eficiente y eficaz en muchos sentidos: facilita la comunicación inter e intra grupal, garantiza resultados satisfactorios y rapidez en la ejecución, integración y satisfacción del equipo de trabajo, es de fácil adaptación a organizaciones de todo tipo, facilitando así la integración estratégica, entre otras ventajas .

Como idea a defender se plantea que es posible contribuir a elevar la pertinencia e impacto de las Aldeas Universitarias de la Misión Sucre si se diseña una estrategia directiva basada en la gestión de proyectos ágil para la ejecución de sus objetivos estratégicos.

Como objetivo general se plantea el diseño de esa estrategia, basada en un enfoque de proyectos ágil, cuyos objetivos específicos son: la caracterización y diagnóstico del modelo de gestión que se implementa en la actualidad particularmente en la Aldea Universitaria “Ezequiel Zamora”, del municipio Libertador, Edo. Mérida, Venezuela, como estudio de caso, así como la realización de la propuesta y formulación de la estrategia y plan de acción con enfoque de proyecto ágil.

Desarrollo

1.- Diagnóstico del modelo de gestión que se implementa en la Aldea Universitaria “Ezequiel Zamora” (AUEZ).

Para la realización del diagnóstico se toma como base el modelo cualitativo y el procedimiento metodológico de la Planificación Estratégica, cuya ejecución se apoya en:

Conformación del Grupo Estratégico de la Aldea Universitaria.
Realización de ejercicios estratégicos con dinámicas grupales y/o sesiones plenarias, apoyados en técnicas de generación de ideas y técnicas de consenso, específicamente técnica de Brainstorming (tormenta de ideas), complementadas por técnicas de investigación cualitativa, entre las cuales figura la técnica grupal de Grupos de discusión, con el fin de recoger interacciones e inter-subjetividad del grupo. Igualmente, la investigación se apoya en técnicas observacionales, específicamente en la observación participante, con el fin de conocer el funcionamiento y las relaciones que se producen dentro de la organización.

El diagnóstico arrojó los siguientes resultados:

No se encuentran definidas misión y visión de la AUEZ, existe desconocimiento de misión y visión de la Fundación Misión Sucre. Así mismo, hasta el momento de realizar el diagnóstico estratégico, no se habían definido: oficios, identidad organizacional, habilidades a formar, áreas de resultados claves (ARC), factores claves. Estos elementos fueron definidos en el desarrollo del proceso estratégico.
Posición competitiva interna y externa: se observa prevalencia de OPORTUNIDADES y de FORTALEZAS.
Combinación de Fuerzas (MATRIZ FODA): La Matriz se elaboró en un ejercicio efectuado con el grupo de trabajo, donde primeramente se definieron las Fortalezas y Debilidades, Amenazas y Oportunidades del entorno. Posteriormente se procedió a la elaboración de la Matriz de Impactos Cruzados que permitió definir en qué cuadrante estratégico se ubica la AUEZ. Se observa que la misma se mueve en un entorno más propicio que adverso a su desarrollo y que tiene más posibilidades propias que limitantes para lograr sus objetivos lo cual la sitúa en el cuadrante correspondiente a una estrategia Ofensiva.
Funciones del management: Estructura simple. Sus miembros, especializados en su disciplina, reportan directamente a su coordinadora, quien toma decisiones sobre la actividad administrativa, existiendo descentralización por parte de los otros miembros en el área que les compete: docencia. No existe formalización en las tareas, excepto las concernientes a entrega de notas y ciertos aspectos relativos a las evaluaciones. La estructura informal, muy fluida, facilitaría las relaciones y conexiones que redundarían en rapidez y menos burocracia. En cuanto a su estilo de dirección no se observa inclinado a la productividad, aunque no se le podría definir como del estilo alta relación. De hecho, el grupo estratégico catalogó este estilo como de baja tarea-baja relación. La posibilidad de control siempre está presente, sin embargo en estos momentos no existe un sistema de control en la AUEZ. Si bien el poder del puesto de coordinador de Aldea es visto como fuerte por parte de profesores y operarios, todo indica que el mismo no es aprovechado y, a la vez, es ignorada la capacidad que podría tener el mismo en la motivación de los miembros de la organización, quienes se ven a sí mismos “medianamente dispuestos a asumir compromisos”. Por otra parte, la coordinación de aldea no maneja suficiente información. Las oportunidades de desarrollo de profesores y operarios están ausentes en su totalidad. En cuanto al tema motivacional, se observa falta de participación en la toma de decisiones. La ausencia de un sistema planificado de motivación se observa en las posteriores conclusiones a las que llega el equipo estratégico: NO se ofrecen actividades que impliquen responsabilidades y desafíos, NO se vinculan recompensas con desempeño, aunque Sí existe equidad y POSIBLEMENTE se reconocen algunas diferencias individuales, pero NO se satisfacen necesidades de crecimiento. En el área comunicacional: verticalidad y flujo predominantemente descendente. El grupo reconoce la falta de un sistema planificado de comunicación/información.

El control no presenta diseño específico ni congruencia con misión alguna, es predominantemente reactivo. En cuanto al clima organizacional se observa que el mismo no contribuye al buen desempeño de sus miembros.

Es importante destacar que tanto profesores asesores como coordinadores y operarios de todas las Aldeas Universitarias de la Misión Sucre se caracteriza por ser un personal semi-voluntario: no cuenta con situación laboral estable, recibiendo como incentivo un pago irregular.

Lo expuesto hasta aquí, nos ofrece un panorama que se complementa con la Encuesta Likert. La misma no fue lanzada tipo encuesta, sino estudiada y respondida en consenso por los miembros del grupo estratégico. Sus resultados confirman lo anteriormente expuesto: si bien existe libertad de comunicarse con su superior, la motivación presenta graves fallas demostradas en el poco estímulo a la participación y una casi nula corresponsabilidad en decisiones importantes. La delegación es referida únicamente al espacio operativo de cada quién. Esto aunado a la verticalidad y casi unidireccionalidad de la comunicación y ausencia de objetivos claros.

En cuanto al grado de disponibilidad de la AUEZ hacia el aprendizaje, se observa que el diseño de un sistema de gestión del conocimiento es de extrema necesidad. No sólo el conocimiento tácito es prácticamente ignorado, sino el conocimiento que se produce y se explicita es totalmente desconocido y engavetado.

Finalmente, en el estudio del perfil estratégico se observa como en un espejo reflejado pero en su opuesto casi perfecto, dónde está en este momento y cuál sería el ideal de la AUEZ. Incluso con su competidor más inmediato, la Universidad de Los Andes (ULA), se observan diferencias muy marcadas.

En vista de los resultados obtenidos, se considera que ha quedado demostrada la existencia de manifestaciones que ratifican la insuficiencia en la gestión de la Aldea Universitaria “Ezequiel Zamora”. Igualmente y como consecuencia de esto, se demuestra la necesidad del diseño de una estrategia eficiente y eficaz a través de la cual se pueda dar cumplimiento a la misión y visión de esta organización, así como la formulación de un plan de acción para la ejecución de dicha estrategia directiva.

2. La estrategia ofensiva

Si la coordinación de la AUEZ decide implementar una estrategia ofensiva, necesariamente deberá vislumbrar su organización en una posición competitiva, ya que dicha estrategia busca, entre otras cosas, elevar la participación de la organización en el sector en el cual se desenvuelve. Por lo tanto, su visión se resumiría como sigue: La Aldea Universitaria “Ezequiel Zamora” posicionada competitivamente en el sector de la educación universitaria en su entorno inmediato.

Así mismo, las acciones a ejecutar con la asunción de dicha estrategia serán acciones agresivas y enfocadas hacia el principal competidor. Para la AUEZ esto tendría bastante sentido, toda vez que la amenaza que figura en primer lugar fue expresada de la siguiente manera: “Ofertas más atractivas para estudiantes y profesores por parte de otras universidades”. Y, en la elaboración del perfil estratégico, el equipo definió como principal competidor a la Universidad de Los Andes (ULA).

Estas acciones estarían orientadas básicamente a atacar los puntos débiles de la competencia, en otras palabras, abordar aspectos descuidados por el principal competidor.

Acciones para el ataque.

Proliferación de servicios.
Innovación de servicios.
Servicios Mejorados.
Promoción Publicitaria Intensiva.

Tomando en consideración que la estrategia ofensiva se concentra en dos elementos esenciales: cliente y competidores, y considerando también que estos dos elementos pertenecen al entorno, siendo caracterizado este último como “cambiante”, “imprevisible” y posiblemente “turbulento”, la opción más adecuada es asumir la estrategia con un enfoque de proyecto con su metodología ágil.

3. El enfoque de proyecto ágil como alternativa para la ejecución de la estrategia directiva de la AUEZ

La agilidad surge en los años 80 como una nueva forma de gestionar los proyectos, y, como dicen Palacio y Ruata, “se hizo necesario añadir un ‘apellido’ al término ‘gestión de proyectos’ para matizar si se refiere a la nueva o a la de siempre. La nueva, al autodenominarse ágil, obligó a dar un apellido al modelo de gestión de proyectos que hasta entonces, por único, no lo había necesitado” . A partir de entonces, al modelo conocido se le denominó “clásico”.

En su publicación “Scrum Manager. Gestión de proyectos”, los autores citados nos ilustran acerca de los cambios en el entorno y la necesidad de cambiar también las estrategias en la aplicación de la gestión de proyectos. Aseguran que al cambiar los escenarios que impulsaron la clásica gestión de proyectos, a la cual denominan también “predictiva”, se hace necesario aplicar nuevas estrategias: “orientadas a la entrega temprana de resultados tangibles, y con la suficiente agilidad y flexibilidad para trabajar en entornos inestables y rápidos (…) y como las circunstancias de los mercados y de las empresas no se pueden cambiar, son las formas en las que gestionan sus proyectos las que tienen que cambiar para dar respuesta a las nuevas necesidades” .

En su planteamiento los autores agregan que este nuevo estilo tiene como objetivos: el valor, la reducción del tiempo de desarrollo, la agilidad, la flexibilidad y la fiabilidad. Y “son buenos, cuando consiguen entregar de forma temprana y continua un valor innovador”.

El modelo de gestión ágil permite que el producto se vaya “enriqueciendo con retroinformación continua durante el desarrollo. (…) el valor del resultado no es consecuencia de haber controlado una ejecución conforme a procesos, sino de haber sido implementado directamente sobre el producto” .

Las diferencias básicas entre un modelo y otro podrían ser observadas en los aspectos que se valoran:

Los métodos clásicos de abordar un proyecto otorgan mayor valor a los procesos y herramientas; la metodología ágil valora a los individuos y su interacción.
El desarrollo clásico valora la documentación exhaustiva, los requisitos detallados; lo ágil valora resultados eficaces.
Para el desarrollo de un proyecto con métodos clásicos se da importancia a la negociación contractual; los métodos ágiles valoran la colaboración con el cliente.
Lo clásico valora el seguimiento de un plan; lo ágil otorga mayor valor a la respuesta al cambio.

En el siguiente cuadro apreciamos algunas otras diferencias entre los dos modelos de abordar un proyecto, ya desde el punto de vista de su desarrollo:

DESARROLLO TRADICIONAL

Especialización

Fases

Requisitos detallados

Seguimiento del plan

DESARROLLO ÁGIL

Equipo multidisciplinar

Solapamiento

Visión de producto

Adaptación a los cambios

Para Palacio , “las variables claves para triunfar en el nuevo escenario son:

Tomar retro-información del producto y del entorno de forma continua.
Dar el mayor valor innovador al producto.
En el menor tiempo posible.
No hay producto “terminado”, el producto está en continua evolución

4.- Diseño de la estrategia. Cómo se procederá en la AUEZ.

Una vez definidos los objetivos estratégicos que llevarán a posicionar competitivamente a la AUEZ en el sector educativo universitario, éstos se desarrollarán como proyectos independientes cada uno. Aquellos en los cuales sea factible aplicar metodologías ágiles, así se hará con el fin de generar innovación y flexibilidad del servicio o resultado final. Veamos una aproximación:

Pasos:

Conformar equipos estratégicos por Área de Resultado Clave (ARC).
Cada equipo de ARC se sub-dividirá en otros equipos por objetivo estratégico. Por ejemplo, el ARC Formación tendrá DOS EQUIPOS de proyecto ya que contaría hipotéticamente con dos objetivos a cumplir. Cada objetivo será el “producto” a desarrollar o resultado final a obtener por ese equipo en un tiempo establecido previamente por el equipo de ARC. El equipo de ARC también estudiará la adaptabilidad de métodos ágiles en cada proyecto-objetivo a desarrollar. Cada objetivo estratégico tendrá su criterio de medida aproximado, especificado en la primera reunión (comienzo del ciclo) de ese equipo de proyecto.
Cada equipo de proyecto, comenzará un proceso con métodos ágiles (si es aplicable), comenzando por desglosar dichos criterios de medida, los cuales serán considerados especificaciones del resultado a obtener y comienza así la primera iteración (sprint).

Roles y responsabilidades dentro de los equipos en la AUEZ:

Si nos guiamos por Blé Jurado , los roles dentro de cada equipo, tomando en cuenta que su denominación puede ser cambiada y adaptada a la organización, serían:

Dueños del servicio: serían los coordinadores académicos de los distintos Programas de Formación de Grado de las diferentes instituciones universitarias que avalan a la Misión Sucre.
Clientes: Para nuestro caso, los identificaríamos como, además de los coordinadores académicos antes mencionados, la sociedad representada por voceros del entorno comunitario inmediato.
Analistas: coordinadores de PFG ya mencionados. Sin embargo, la “traducción” de los requisitos de la que habla Blé Jurado, producto del trabajo “codo a codo” con el “usuario”, se realizaría entre todos los miembros del equipo.
Desarrolladores: En la AUEZ, serán los demás miembros del equipo de proyecto que, dependiendo del área, en su mayoría estaría compuesto por profesores asesores.
Administradores de sistemas: En nuestro caso, la coordinadora de aldea y operarios.

Elementos de trabajo:

1) Los requisitos:

Como hemos visto, un proyecto se realiza con el fin de llegar a obtener un resultado. En nuestro caso, tomaremos cada objetivo estratégico como un proyecto, y su resultado deberá tener ciertos requisitos. Estos se trabajarían utilizando como herramienta los listados de características, los cuales se organizarán en la AUEZ de dos maneras:

La pila del producto: acumularía las competencias, mejoras y/o corrección de errores, que deben incorporarse al resultado final durante las iteraciones de desarrollo. Su formato se adaptaría a los requerimientos del equipo
La pila de la iteración: listado de tareas que debe ejecutar el equipo encargado del proyecto (objetivo estratégico), que lo llevará a cumplir con las competencias a desarrollar, mejoras o corrección de errores para el caso de la AUEZ, especificados en la pila del producto. Esta pila se revisa y actualiza en cada seguimiento de la iteración, que sugerimos para la AUEZ sea semanal.
El Incremento: es el resultado al final o producto obtenido. Si bien cada iteración o ciclo debe ofrecer un resultado listo para su función, en la primera iteración es posible que éste no esté operativo. Tal sería el caso al adaptar esta metodología en la gestión de la AUEZ. Ocurre que la primera iteración implica gran parte del diseño.

2) Las reuniones:

2.1- Reunión de planificación de la iteración:

Consta de dos partes. En la primera, el equipo encargado de llevar adelante un objetivo estratégico (con enfoque de proyecto), intentará entender lo que significa en la práctica el objetivo planteado. Para ello contará con la ayuda directa de los coordinadores de PFG y voceros comunitarios del entorno inmediato (clientes externos), así como de representantes de otras ARC a las cuales tributa el objetivo (clientes internos).

Los desarrolladores toman nota, preguntan, estimulan la generación de ideas, solicitan aclaraciones necesarias.

Una vez obtenido el listado de ideas, los desarrolladores desglosan la información recibida. Esto lo realizan a través de la metodología TDD: cada idea escrita en el pizarrón tiene un ejemplo práctico. A este ejemplo se llega en conjunto con quienes aportan la idea. Esto facilitaría el entendimiento de la idea y evitaría malas interpretaciones con respecto a los resultados que se esperan obtener.

De esta manera se llena la pila del producto o servicio con la cual trabajarán los desarrolladores.

En la segunda parte de la reunión, el equipo de desarrolladores se reparte las tareas para diseñar la mejor manera de lograr los resultados ejemplificados por los clientes y/o beneficiarios. Aquí también se establece el tiempo de duración del primer ciclo o iteración, que podría tener una duración de uno o dos meses, tiempo en el cual los desarrolladores diseñarían y entregaría la primera propuesta a su cliente interno, por ejemplo, el encargado del ARC Formación.

2.2- Reunión de seguimiento de la iteración:

El seguimiento se realiza en breves reuniones que, para nuestro caso, se sugieren semanales y de no más de media hora. En ella los desarrolladores informan a sus compañeros de equipo tres puntos básicos:

¿Qué ha hecho el desarrollador desde la última reunión?
¿Qué va a hacer ahora?
¿Ha encontrado impedimentos, dudas, ha observado inconvenientes, contradicciones?

El equipo monitorea estos avances a través de herramientas como gráficos o tableros Kanban. Actualizan en ellos el trabajo realizado, en curso y por realizar revisando también el tiempo que queda para finalizarlo. Todo el equipo se involucra, observa, toma notas.

También deben estar presentes la coordinadora de aldea y un operario, con el fin de gestionar necesidades e impedimentos identificados, de ser necesario.

2.3- Reunión de revisión de la iteración:

Finalizado el tiempo estipulado para un ciclo o iteración, los desarrolladores, coordinadora de Aldea y profesores asesores involucrados, presentan al cliente (coordinadores de PFG, vocero comunitario y cliente interno de otra ARC) los resultados de la iteración o ciclo.

Aquí se presentan los progresos y la trayectoria que va tomando. Los miembros del equipo hacen un recuento de los objetivos de la iteración, lo que se decidió desarrollar y se presentan los resultados.

Coordinadores de PFG y clientes (interno y externo), tomarán la palabra para formular preguntas y sugerencias sobre lo que se les ha expuesto. Es aquí donde se genera información valiosa para que el equipo pueda mejorar el valor del producto, incrementar el valor de lo que ya se ha obtenido. Para ello se plantearía la realización de una nueva iteración o ciclo.

Siguientes iteraciones seguirían el mismo procedimiento hasta considerarse cerrado o logrado el objetivo, es decir, culminado el proyecto. Es posible que un proyecto ameritara un cierre. En todo caso, el equipo debe seguir monitoreando resultados ya que estaría consciente de los cambios constantes del entorno, de las necesidades de clientes internos y externos, y de la necesidad de incrementar el valor de un resultado obtenido para un momento específico y para unas necesidades particulares.

Dicen Palacio y Ruata , refiriéndose al resultado final de un proyecto ágil: “¿existe el producto final? Quizás ya no hay ‘productos finales’, sino productos en evolución, mejora o incremento continuo, desde la primera versión Beta”.

Y en este mismo sentido, la autora de esta investigación hablaría de la meta genérica de la AUEZ como el “producto final”. ¿Podemos ver la visión de la organización como un resultado final? La meta genérica puede no ser exactamente la visión de la organización, pero sí un peldaño en el tiempo que nos llevará a cristalizar esa visión organizacional. Pero también podríamos verla como un resultado en evolución, en mejora, en incremento continuo. Y, si nos enfocamos en metas ya no genéricas sino específicas, es decir, “objetivos estratégicos” dentro de cada ARC… ¿podríamos aplicar el mismo principio de “producto en evolución, en mejora, en incremento continuo”? La autora del presente trabajo no le ve la objeción.

Como ya hemos visto, los objetivos en las ARC, a través de los cuales coadyuvaríamos al logro de la meta genérica (o visión de la AUEZ) en el marco de su estrategia ofensiva, aspiran a un resultado sin descripciones ni plan detallado (el plan lo elaborará el equipo encargado), pero estaremos de acuerdo en que dichos resultados Deben ir en continua evolución, incrementando su valor. Si vamos a “elevar” algo, puede que nos planteemos un criterio de medida, pero ese criterio necesariamente es temporal, habrá que evaluar ese criterio en próximas iteraciones para agregarle más valor, a medida que se vaya requiriendo, hablamos del entorno inmediato, la sociedad venezolana en general, la ciencia universal… etc. Entonces, en la AUEZ, parafraseando a Palacio y Ruata, no hay “productos finales”, sino resultados en evolución, mejora e incremento continuo, desde la primera “versión Beta”, que nació en septiembre de 2005, fecha de su fundación.

Conclusiones

La necesidad de diseñar estrategias directivas con el fin de dar cumplimiento a la misión y visión en las Aldeas Universitarias de la Misión Sucre es evidente, sin embargo la aplicación de la misma, pasa a ser un problema de pensamiento y actitud estratégica, como lo aseguran los expertos en la materia. Por este motivo, como no se puede pretender la solución de un problema de insuficiencia de gestión con la simple propuesta de una estrategia directiva, se plantea la implementación de metodologías ágiles de proyecto en la ejecución de dichas estrategias.

Como ya se ha visto, las metodologías ágiles si bien se caracterizan por escasa jerarquización, flexibilidad y adaptabilidad, garantizan sin embargo el cumplimiento de la planificación estratégica a través de un control constante, aunque sutil, tanto del cumplimiento de dicha estrategia como de la satisfacción final del cliente o usuario, esto último debido a la constante interacción y retroalimentación informativa con el entorno, convirtiendo al equipo en una maquinaria presta para enfrentar las condiciones cambiantes de ese entorno social.

Pero muy a pesar de todas sus ventajas, sólo las empresas productoras de software –quizás no todas- utilizan métodos ágiles. “¿Por qué estamos tardando tanto en apuntarnos a este movimiento?” , se preguntan algunos autores de lo ágil y la respuesta tiene que ver con el miedo al cambio. “¿Estamos preparados para darle una oportunidad a la innovación o nos quedamos con lo de ’toda la vida’, aunque sólo tenga una vida de medio siglo?”

Esta pregunta deberán formulársela los coordinadores de las Aldeas Universitarias y los coordinadores estadales y municipales de la Misión Sucre, así como también los coordinadores académicos de los distintos programas de formación que avalan la municipalización de la educación universitaria si consideran entre su visión posicionarse en el sector de la educación superior a la altura de lo que la nueva sociedad revolucionaria le exige. Y la respuesta a esa pregunta la facilita Blé Jurado con el fin de tomarla o dejarla: “…el agilismo no es más que una respuesta lógica a los problemas que la evolución social y tecnológica han ido planteando”.

Bibliografía

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