Introducción
Las investigaciones sobre la Comunicación en las Organizaciones son de un gran interés para los estudiosos en la materia, empresarios y gerentes comprometidos en mejorar los procesos de producción laboral, y en general, todos aquellos que en su actividad cotidiana emplean la comunicación como eje fundamental de sus relaciones interpersonales. Las organizaciones han entendido el valor de la comunicación como recurso estratégico para desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo, en donde las estructuras cerradas o aisladas impiden una eficaz toma de decisiones. Muchos de los problemas actuales en las organizaciones son producidos por la falta de comunicación efectiva, tanto interior como exteriormente. Por tanto, la comunicación eficaz en las organizaciones es de suma importancia, ya que de ella depende en gran parte el éxito de cualquier organización y la imagen que quiera dar tanto al exterior como al interior de la misma.
Comunicación y organización
De acuerdo a McCaskey, M. B. (1979) los directivos pueden mejorar su comprensión de la comunicación entre las personas manejando las imágenes, los escenarios, y el lenguaje corporal. Si un gerente en una organización habla de hacer un «fin de carrera”, ¿qué trata de decir?, ¿Ve la vida de la organización como un juego?; ¿está viendo un riesgo o se está auto nominándose para un papel del héroe?; ¿O solamente está diciendo que de cualquier forma él va con un proyecto, independientemente? La verdad es que no podemos saber lo que está diciendo. Es demasiado fácil interpretar las metáforas que otros emplean para acomodar nuestros propios significados pero ignoramos el hecho de que las metáforas tienen significados idiosincrásicos que deberían ser escuchados. McCaskey describe tres formas en que los gerentes transportan mensajes acerca de sí mismos y las formas como ellos ven el mundo. Exhorta a ver estas formas – sus metáforas, sus escenarios de la oficina, su tono y su lenguaje corporal que acompaña su discurso – a manera de comunicación. Al igual que un discurso o las matemáticas, éstos son lenguajes que pueden aprenderse. Con su habilidad, un gerente puede ver y puede oír lo que está realmente ocurriendo cuando las personas hablan, qué mensajes ocultos están enviando todo el tiempo. McCaskey da algunos tips sobre qué ver y escuchar al intentar entender a otros, pero mucho cuidado con las interpretaciones simplistas pues todos los mensajes ocurren en un contexto.
Por ejemplo, si encontramos que nuestra gente no está haciendo lo que queremos que hagan, el error puede ser nuestro, señala Klain, G. (2000). Parece simple que los lideres convengan que sus subordinados hagan lo que se les pide, pero una investigación demuestra que no es tan sencillo. Algunas veces los líderes solamente dan órdenes de acciones sin explicar la razón. Y otras veces no se esfuerzan por mostrar sus intenciones de una manera clara. ¿Por qué la gente no sigue las instrucciones simples? Algunas veces parece que compartir es tonto. Se podría llamarse insubordinación, o falta de motivación. Tal vez hay grandes barreras organizacionales que debemos clarificar. No es difícil encontrar todo tipo de problemas en la empresa y en los empleados. Klain y sus colegas han estudiado a líderes de negocios y militares por muchos años, y han encontrado otro problema: muchos líderes no tienen la habilidad de dar instrucciones claras, esta es una de las habilidades menos comunes y los líderes raramente reciben entrenamiento para eso.
Como lo menciona Harriman, B. (1974), un programa bien diseñado puede ayudar a los subordinados a decirle a la administración la forma para mejorar sus propias tareas así como también la efectividad global de la compañía. El relata la historia de los pasos que una compañía tomó cuando tenía serias dificultades. Primero discute la teoría de las comunicaciones «arriba y abajo», la que su compañía usó para diseñar su propio programa de «comunicaciones ascendentes», luego describe cada parte del programa, explicando cómo se fue ajustando, con cuáles piedras tropezaron, y qué clase de éxitos experimentaron y termina resumiendo los puntos cruciales del programa que pueden ser aplicables para otras organizaciones que enfrentan problemas similares. La Comunicación interpersonal eficaz es reconocida como básica para cualquier emprendimiento humano con éxito. De hecho, el problema de la comunicación se ha convertido en la frase más acuñada de nuestro tiempo. Tom Lehrer -escritor satírico-, se llegó a cansar de tanto escuchar sobre el problema de la comunicación entre jóvenes y viejos, ricos y pobres, blancos y negros, que dijo: «Me parece que si alguien está teniendo muchos problemas de comunicación, lo mejor que puede hacer es callarse». Ignorando ese buen consejo, la empresa de Harriman ha desarrollado una teoría de las comunicaciones que, una vez aprobada y aplicada, ha ayudado a resolver los problemas de actitud y de efectividad operacional.
Pentland, A. S. (2012) ha identificado en su investigación tres aspectos de la comunicación que afectan el rendimiento de un equipo. El primero es energía, que se mide por el número y la naturaleza de los intercambios entre los miembros del equipo. Un simple intercambio se define como un comentario y algún reconocimiento, por ejemplo, un «Sí» o un gesto con la cabeza. Las conversaciones normales a menudo se componen de muchos de estos intercambios y en un entorno de equipo más de un intercambio se puede alejar en un momento. La forma más valiosa de la comunicación es cara a cara, la siguiente más valiosa es la comunicación por teléfono o videoconferencia, pero con una excepción: las tecnologías se convierten en menos e eficaces cuando más personas participan en la llamada o conferencia. Las formas menos valiosas de comunicación son los mensajes de texto y el correo electrónico.
Si se le pregunta a mucha gente qué significa instrucciones, ellos responden que es decirle a la gente lo que se quiere que hagan, y tal vez algunas indicaciones de cómo se quiere que lo hagan, comenta Klain, G. (2000). La lógica es que si hacemos esto, cada miembro del equipo será capaz de seguir las instrucciones y el equipo trabajara como una máquina bien aceitada. Si estamos preocupados de que podrían surgir algunos elementos impredecibles, le podríamos dar al equipo algunas acciones de contingencia para realizar el trabajo bajo ciertas circunstancias. Una limitación de este enfoque es que puede haber intentos fallidos. Asignamos tareas, que explican qué hacer, pero olvidamos explicar por qué se tienen que hacer. En un estudio, Klain y sus colegas examinaron las declaraciones de instrucciones militares escritas distribuidas durante unos ejercicios de la armada. Menos del 20% de estas órdenes mencionan el propósito de la misión. Sus observaciones sugieren que mediante sus intentos, los líderes capacitados permiten que sus subordinados trabajen más independientes. Cuando los empleados pueden ver lo que realmente el líder quiere obtener, no necesitan recordar todos los pasos a seguir. En lugar de eso ellos pueden hacer sus propios ajustes sin buscar frecuentemente al líder. Los subordinados que entienden la intención del trabajo reaccionan mejor y emplean su propio criterio, sin esperar tener un permiso. Pueden reconocer las oportunidades que no eran parte del plan original y pueden continuar en lugar de simplemente terminar el trabajo y esperar a que se les asigne la siguiente tarea. Pueden reconocer errores, inconsistencias puntuales y anticiparse a los problemas. En corto tiempo, serán capaces de improvisar en lugar de nerviosamente tratar de continuar con cada pequeña tarea. Por el contrario, cuando un líder no tiene claridad en sus explicaciones, los empleados se confunden en por qué hacer ese tipo de tareas, y dudan sobre la lógica del plan. Estos empleados deben esperar que los guíe el líder cada vez que la situación cambie o que algo inesperado suceda.
Harriman, B. (1974) expone los graves problemas de comunicación que se documentaron en un estudio realizado en 1969 en la telefónica New England, donde se descubrió una fuerte aspiración de los empleados a desempeñar un papel más importante en las decisiones que afectan a la compañía y sus labores. Los resultados también indicaron que la mayoría de los empleados querían mejorar la efectividad general de la compañía así como sus propios puestos de trabajo. La alta dirección vio la necesidad de un flujo de comunicación más preciso, oportuno y sin filtros dentro de la empresa que lo ayudara a percibir y reaccionar a los cambios de manera efectiva. En consecuencia, la compañía desarrolló un programa que respondía a esas necesidades y pretensiones. Como está basado en la teoría de la comunicación de abajo hacia arriba, lo llamamos «programa de comunicaciones ascendentes”. La teoría que guio su estudio de 1969 y el programa resultante es que las comunicaciones en una sociedad jerárquica o en una organización trabajan según el principio gravitacional. Las Comunicaciones descendentes son generalmente mejores y con frecuencia más precisas que aquellas que quieren estar en los niveles más altos. Por el contrario, las comunicaciones ascendentes tienen que ser entubadas y bombeadas, con un mínimo de filtros, para ser eficaces. La razón de esta diferencia está en la percepción de las personas donde como subordinados para sobrevivir o tener éxito, deben desarrollar una aguda comprensión de los motivos reales, el carácter y la personalidad de las personas con un poder sobre ellos. Por ejemplo, para sobrevivir en una sociedad de blancos, la mayoría de los negros han desarrollado su percepción de las intenciones y actitudes de un blanco, de la misma manera que una persona ciega desarrolla un agudo sentido de la audición.
Por otra parte, también influencian el comportamiento el lugar -que define territorialidad-, y otras características del escenario, señala McCaskey, M. B. (1979). Thomas Allen del Instituto Tecnológico de Massachusetts estudió los patrones de comunicación en oficinas de investigación y desarrollo, donde encontró que más allá de una distancia de 23 o 27 metros, la interacción personal cae intensamente. Esto sugiere que un gerente físicamente debería localizarse junto a su gente de la organización para hablar con cada uno de ellos, aún si esto significa sacrificar estatus de espacio para algunos miembros. Cuando los gerentes más jóvenes comprenden la dinámica de la proximidad, pueden intentar localizar sus oficinas junto a la del jefe. Un gerente puede usar los espacios en su oficina para influenciar el carácter de las interacciones allí. Por ejemplo, muchos directivos establecen sus oficinas con dos áreas diferentes. En una, el gerente habla a una persona sentada del otro lado de su escritorio. Tal arreglo enfatiza la posición y autoridad del gerente. Lo primero que se debe comprender acerca de lugar es que representa territorio. Los animales marcan su territorio y lo defienden en contra de intrusos, y así también lo hace el ser humano. Cercas y puertas de todos los tipos separan lo que le pertenece a una persona de lo que le pertenece al resto de mundo. Los linderos dan garantías y privacidad, protegiendo de intrusiones no deseadas por otros. Dependiendo de quién es y la clase de interacciones que quieren con otros, las personas usan espacios físicos de maneras distintivas. Los gerentes también pueden examinar su propio escenario para ver si su arreglo influencia el comportamiento en las formas que sirven para sus fines.
En un estudio, los investigadores encontraron que el papel de lograr empatía con el superior aumenta la precisión en proporción inversa al poder del receptor en la estructura, señala Harriman, B. (1974). Al aplicar la teoría de las comunicaciones de arriba y abajo a una organización empresarial, se determinó que los subordinados «estudian» a sus jefes mejor que como lo hacen comúnmente y los jefes «estudian» a sus subordinados mucho menos de como ellos creen. Sin embargo, la mayoría de los métodos de gestión van en contra de esta teoría, por ejemplo, las evaluaciones de trabajo formales son siempre la evaluación del jefe al subordinado. Además, todos hemos observado que cuando los jefes se quejan de la comunicación en sus organizaciones, invariablemente significa que sus subordinados no los escuchan clara y eficazmente. La mayor parte de los programas formales de comunicaciones en una compañía son dirigidos de arriba hacia abajo. Pocos programas formales están diseñados para que los subordinados pueden hablar y los jefes escuchar. La clave de las comunicaciones descendentes es que los subordinados reaccionan más eficazmente a los asuntos que consideren de mayor interés personal para el jefe. Entre los distintos comandos, políticas, prácticas y sugerencias que vienen de arriba, los subordinados seleccionan los más acordes a la percepción del carácter de sus jefes, la motivación personal, y el tipo de prioridad. Esta tendencia ayuda a explicar por qué algunos administradores «van sin luces en la niebla «, mientras que otros obtienen la respuesta efectiva. Esto indica por qué lo que está bien comunicado por un jefe falla cuando viene de otro. La eficacia en las comunicaciones cambia la estimulación del interés personal que cada jefe negocia en una situación particular. Las comunicaciones descendentes deben asegurar que los empleados actúen por los mejores intereses de la empresa y no sólo por el interés del jefe; los dos conflictos que hay de vez en cuando. Para mejorar las comunicaciones descendentes, deben seguirse cuatro principios: Conocerse a sí mismo, Ser uno mismo, Enviar señales selectivas y Escuchar las señales.
En un día de rutina, un director general típico gasta una cantidad extraordinaria de tiempo en reuniones y hablando con personas, señala McCaskey, M. B. (1979). La parte innata de la comunicación de un gerente es la imagen, el lugar y los movimientos del cuerpo que emplea. Las imágenes, el escenario y el lenguaje corporal no son simplemente agregados de la comunicación. Llevan los mensajes y en algunos casos, son los propios mensajes. Como tales son enormemente importantes para un administrador. Con todo eso, los directores a menudo sólo ponen atención al azar o peor aún, suponen que no están dotados en estas áreas. La verdad es que todos nosotros usamos estas formas de comunicarnos –nos demos cuenta o no-. El secreto está en saber qué se está comunicando. Como las matemáticas, el francés y la contabilidad, éstos son lenguajes que pueden aprenderse. Las imágenes, el lugar, y el lenguaje corporal raras veces proveen información definitiva; pero ellos proporcionan al administrador un camino del conocimiento que no está disponible en otros canales de mensajes. Con la destreza en estos lenguajes, un administrador puede desarrollar instintos y una buena «percepción» para un problema que tenga una apreciación especial. Si los gerentes ponen mucho empeño en estos aspectos infiltrados en su vida diaria de trabajo, mejorarán su conocimiento de comunicación con los demás.
Hay una creencia común de que es sencillo comunicarse entre las personas, como el hablar y oír, pero la realidad es que la comunicación es compleja y representa un desafío manejarla eficientemente. La comunicación en las organizaciones juega un papel de gran importancia. Si no se cuenta con métodos efectivos en la comunicación, los administradores corren el riesgo de llegar a puntos críticos como un mal entendido, prioridades no muy claras, órdenes confusas o aplicación de criterios personales mal interpretados, que puede provocar un clima organizacional de tensión y poco productivo. Hoy en día, es fundamental que los ejecutivos sepan expresar, comprender y presentar sus ideas o instrucciones con claridad en todos los niveles de la organización.
Referencia bibliográfica
- Harriman, B. (1974). Up and down the communications ladder. Harvard Business Review. September-October 1974. 143, 144, 145.
- Klain, G. (2000). Why Won’t They follow Simple Directions.? Harvard Business Review. February 2000. 14-16.
- McCaskey, M. B. (1979). The hidden messages managers send. Harvard Business Review. November-December 1979. 135,136, 138, 144.
- Pentland, A. S. (2012). The New Science of Building Great Teams. Harvard Business Review. April 2012. 65.
