La Gerencia Pública nos viene a delinear las “reglas y rutinas institucionales con una amplia jurisdicción para conducir, motivar y evaluar los programas y dependencias del sector público.” Barzelay (2003:250). Estas normativas institucionales, pueden clasificarse analíticamente en cuatro áreas o procesos: Planeación, Organización, Ejecución y Control, estas vienen a ser el fundamento vital de toda gestión pública. En virtud de estos procesos, al gobierno debería preocuparle en gran manera mejorar estas acciones que le permiten optimizar la calidad en el servicio. Especialmente, los niveles de alta jerarquía mediante el cual las oficinas llevan a cabo los programas dedicados a lograr los objetivos de las políticas públicas.
Es importante para la gerencia pública en las alcaldías reflexionar sobre a quienes le conviene o compete ocupar los cargos de mayor jerarquía, Barzelay (2003) expone que:
“El argumento para presupuestar por productos supone que los ejecutivos de alto nivel se encuentran en la posición adecuada para saber cuáles productos le convendrán a los ejecutivos de las políticas públicas, políticamente y sustantivamente valiosas, mientras que los administradores operativos se encuentran en la posición adecuada para saber cómo entregar esos productos de manera efectiva y eficiente.” P.243
Es por ello que estos ejecutivos deben necesariamente estar ocupando lugares o puestos en los entes gubernamentales de acuerdo con sus capacidades intelectuales (perfil profesional) lo que presupone que posee los conocimientos para poder determinar cuáles son los productos que les convendrán a los objetivos de las políticas públicas, políticamente apoyadas y sustantivamente deseables. Aunado a ello las tomas de decisiones y acciones pertinentes para poder determinar cómo deberá realizarse la entrega de estos procesos administrativos de manera efectiva y eficiente.
Es importante señalar que “El aparato burocrático público está agotado debido a una planificación estratégica ritual e ineficaz y a rutinas operativas morosas y de baja calidad.” Makón (2000:2). Por ello, todo funcionario debe tener la capacidad de poder manejar todos y cada uno de los procesos productivos, pero los servidores públicos se han dejado agobiar por las necesidades del aparato burocrático, estas personas que son electas por votación popular (Alcaldes y Concejales) le imponen situaciones que le cohíben realizar y ejecutar una planificación estratégica, por un lado y por el otro colocando personas incompetentes en los cargos tanto de alto nivel hasta los jefes de unidades, trayendo como consecuencias inefectividad en los procesos administrativos y limitando al gerente en las acciones creativas e innovadoras.
En conclusión, “Se vuelve imprescindible, entonces sentar las bases de un modelo de gestión que recree el vínculo productivo entre la alta dirección y las gerencias operativas, (…)” Makón (2000:2). De manera tal que la gerencia pública sea dirigida por ejecutivos que cuenten con actitudes y aptitudes, para poder desempeñar ese rol tan vital para el desarrollo de un municipio y por ende de la nación, para así obtener resultados tangibles que beneficien a la sociedad.
REFERENCIA ELECTRÓNICA
Barzelay, M. (2003). LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA:
INVITACIÓN A UN DIÁLOGO COSMOPOLITA. Gestión y Políticas Públicas, Segundo II semestre, Vol. 12. Centro de
Investigación y Docencias Económicas (CIDE). México.
Documento digital disponible en:
http://www.redalyc.org/pdf/133/13312202.pdf
Makón, M. (2000).
EL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA NACIONAL.
V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, Rep. Dominicana.
Documento digital disponible en:
http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000000/MAKON,%20Marcos%20%20El%20modelo%20de%20gestin%20por%20resultados.pdf
