Capítulo I
Planteamiento del problema
1.1. Descripción de la realidad problemática.
La problemática se ha identificado en la gestión financiera de las MYPES que funcionan como droguería Al respecto, la gestión financiera incluye las decisiones de financiamiento, inversión, dividendos (rentabilidad) y riesgos; Asimismo la liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad.
La empresa no dispone de una adecuada estructura del capital financiero, es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesita para llevar a cabo su actividad empresarial. Esto se configura como deficiencia en las decisiones de financiamiento de la gestión financiera de la empresa.
La empresa no dispone de una adecuada estructura de inversiones, es decir de activos; se ha determinado la existencia de demasiados activos fijos ociosos que no contribuyen a generar rentas a la empresa. En ocasiones la empresa tiene deficiencias en el capital de trabajo financiero, es decir en el activo corriente, ya sea por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo, de mercaderías para atender a los clientes y otras deficiencias en este rubro del balance general. Igual situación pasa con el capital de trabajo contable, es decir el activo corriente menos el pasivo corriente, no es suficiente para atender las obligaciones de la entidad. Todo esto se configura como deficiencia en las decisiones sobre inversiones de la gestión financiera de la empresa.
La empresa no formula presupuestos financieros (flujos de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad proyectada que necesita para entregar a los accionistas como dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa. En tanto cualquier resultado que obtenga no puede ser medido, porque no hay un instrumento de comparación; asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo nivel y giro. Tampoco la empresa hace comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores (rentabilidad histórica). Todo esto se configura como deficiencia en la decisión de dividendos o rentabilidad.
Otro punto importante que la gestión financiera no viene considerando son los riesgos; no se han analizado los riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. En los riesgos internos está la falta de planeación, organización, dirección, coordinación y control de los recursos de la empresa; los cuales tienen que ponderarse para hablar de una gestión financiera. En cuanto a los riesgos externos no ponderados está las fluctuaciones del tipo de cambio, la inflación, la competencia feroz de grupos nacionales e internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos de la gestión financiera de la empresa.
Por otro lado se ha determinado que la empresa no lleva a cabo el análisis e interpretación de la información financiera y económica contenida en los estados financieros; por tanto no dispone de información de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolución de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se configura como deficiencias en la gestión financiera.
Para solucionar toda esta problemática se propone un sistema integrado de control interno que permita disponer de documentos, acciones, ajustes y retroalimentación para de ese modo la empresa pueda planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos financieros; y, de ese modo entre en un proceso de economía, eficiencia, mejora continua, efectividad y competitividad.
1.2. Delimitaciones de la investigación
a) Delimitación Espacial.
El trabajo de investigación se desarrollará en el ámbito de las MYPES que funcionan como droguerías de Lima- Perú.
b) Delimitación temporal.
Este es un estudio actualidad; aún cuando tomará en cuenta información de ejercicios económicos anteriores.
c) Delimitación social.
En este trabajo participará personal de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.
1.3. Problemas de la investigación.
1.3.1. Problema principal.
¿De que manera el sistema integrado de control interno, incidirá en la mejora de la gestión financiera de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.?
1.3.2. Problemas secundarios.
1. ¿De que forma los componentes del sistema integrado de control interno, pueden incidir en las decisiones de las MYPES que funcionan como droguería en Lima?
2 ¿De que modo la evaluación del sistema integrado de control interno puede facilitar la mejora continua de las MYPES que funcionan como droguería en Lima?
1.4. Objetivos de la investigación.
1.4.1. Objetivo general.
Determinar la manera que el sistema integrado de control interno, incidirá en la mejora de la gestión financiera de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.
1.4.2. Objetivos específicos.
1. Establecer la forma en que los componentes del sistema integrado de control interno, pueden incidir en las decisiones financieras de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.
2 Determinar el modo en que la evaluación del sistema integrado de control interno puede facilitar la mejora continua de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.
1.4. Justificación e importancia de la investigación.
1.5.1. Justificación.
Justificación metodológica
En este trabajo se aplicará la metodología científica; que consiste en identificar el problema, para luego después de analizar las teorías formular soluciones a través de la hipótesis; así como objetivos que orientan lo que busca la investigación. Todo esto mediante la aplicación de todos los elementos metodológicos correspondientes.
Justificación teórica
La deficiente gestión financiera de la empresa, requiere la correspondiente solución, la misma que viene mediante la aplicación de un sistema integrado de control interno que dispone de documentos, acciones, evaluaciones y todo lo necesario para facilita la mejora de la gestión financiera de la empresa; la misma que es necesaria para disponer de las fuentes de financiamiento que permitan tener las inversiones necesarias para el desarrollo del giro o actividad. En tanto se tenga las inversiones se generará los dividendos o rentabilidad necesaria que necesita la empresa para pagar a los dueños de la empresa, es decir los accionistas.
Las empresas que disponen de un sistema integrado de control interno, han demostrado tener todos los elementos para gestionarse financieramente y administrativamente de la mejor forma. El control es una fase de la gestión empresarial; por tanto, todo lo que haga incidirá en la gestión.
El sistema de control con sus componentes entorno de control, identificación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión facilita la gestión financiera y la gestión en general de la empresa.
La evaluación del control interno permitirá determinar las falencias de la gestión financiera y de ese modo proponer lo necesario para superar esa situación.
El sistema integrado de control interno es una herramienta que incide directamente en la gestión financiera y por tanto es necesaria para la economía, eficiencia, mejora continua, efectividad y competitividad de la empresa.
Justificación practica
Este trabajo será de mucha utilidad de las MYPES que funcionan como droguería en Lima; porque le permitirá ordenar la gestión financiera mediante la toma de decisiones sobre financiamiento, inversión, dividendos y riesgos en el momento oportuno y con la ventaja necesaria.
También será de utilidad para otras empresas del mismo sector u otros sectores; porque todas tienen una gestión financiera que es necesaria que sea eficiente.
1.5.1. Importancia.
Este trabajo aplicará la metodología científica; por tanto ese rigor a seguir le da la trascendencia del caso. Asimismo permitirá plasmar los conocimientos y experiencias adquiridas en los estudios realizados.
También es fruto de la experiencia laboral.
1.5. Limitaciones.
Existen varias limitaciones para llevar a cabo la investigación, como por ejemplo la falencia de recursos financieros para adquirir libros, contratar asesoría especializada, contratar personal para el apoyo estadístico; etc.
Otra limitación es el tiempo, es sabido que en nuestro país se tiene que trabajar, estudiar y a la vez investigar.
Otra limitación es el acceso a la información real de la empresa o empresas similares. Esta empresa no cotiza en bolsa, por lo tanto no tiene información pública.
Sin embargo pese a estas limitaciones, se sacará la investigación, gracias al esfuerzo, dedicación y el apoyo de los colegas y amigos.
Capítulo II
Marco teórico
2.1. Antecedentes relacionados con la investigación.
Se han identificado los siguientes antecedentes:
– Hernández Fernández, Maritere (2005) Tesis: “Decisiones financieras para el mejoramiento continuo de las empresas “. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autónoma de México. La autora describe un conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten realizar las inversiones que necesitan las empresas, para satisfacer las necesidades de la comunidad.
– Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis: “Administración financiera competitiva con decisiones financieras efectivas “. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en la Universidad Católica de Chile. El autor realiza una descripción de las decisiones financieras que permiten tener una estructura adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos que necesitan para cumplir con la misión institucional y de ese modo asegurar su continuidad en el mercado competitivo chileno.
– Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: “Perú: Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial, en el marco de la economía social de mercado”. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de investigación el autor describe la forma como las decisiones financieras, en la medida que sean efectivas, contribuyen al mejoramiento continuo, productividad, competitividad y desarrollo de las empresas del sector comercio, industria y servicios, todo esto en el marco de la economía social de mercado o de libre competencia.
– Rojas Oblitas, Max Edinson (2005) Tesis: “Diversificación de la Administración Financiera para la gestión óptima“. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. El autor, presenta alternativas de financiamiento mediante recursos directamente recaudados como una forma efectiva de diversificar la administración financiera, como forma de solucionar la problemática financiera que afronta la entidad y que no permite prestar los servicios en las mejores condiciones para la población.
– Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis: “Gestión financiera estratégica para la competitividad de las empresas del sector comercio“. Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la autora presenta a la gestión efectiva de las inversiones y el financiamiento como la solución para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia, economía; productividad, mejoramiento continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales.
– Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis: “El análisis financiero y su incidencia en las decisiones de las empresas de outsourcing“. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora analiza, sintetiza e interpreta como el análisis de la liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de decisiones financieras efectivas y por tanto conlleva la optimización y competitividad de las empresas de outsourcing.
– Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: “Los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción“. Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. Se identifica los instrumentos financieros y la forma como facilitan la gestión óptima de los recursos humanos, materiales y financieros de las empresas del sector construcción.
– Escobar Córdova, Gladys (2005) Tesis: “La administración Financiera en el logro de los planes estratégicos de las entidades educativas privadas“. Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este trabajo la autora analiza la forma como las decisiones financieras de inversión, endeudamiento y dividendos de la administración financiera empresarial, facilita el logro de las metas, objetivos y misión contenida en los planes estratégicos de las entidades educativas privadas.
– Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis: “La gestión financiera y el desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 2002-2003”; presentada para optar el Grado Académico de maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho se analiza la gestión financiera y su contribución en el desarrollo de las PYMES.
– Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tesis: “La pequeña empresa de confecciones en Villa El Salvador y su competitividad”; presentada para optar el Grado de Maestro en Desarrollo Económico y Social en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– Pedro Teodomiro Cruz Alberca (2009) Tesis: “Dirección y gestión financiera, herramientas para la efectividad de las micro y pequeñas empresas del sector comercio de Lima Metropolitana”, presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo el autor define las decisiones que deben tomarse para lograr las metas y objetivos de las micro y pequeñas empresas del sector comercio. También analiza el riesgo y la rentabilidad para efectos de hacer buenos negocios comerciales.
2.2. Reseña histórica.
Una de las MYPES que funcionan como droguería en Lima hacen su aparición en octubre del 2007 en el distrito del Rímac con 10 empleados como personal para efectos de comercialización y distribución de productos múltiples de botica, el desarrollo en el contexto económico empresarial de droguería tiene en el año 2008 mayor relevancia que fabrica por encargo dos productos por lo que sus activos tienen mayor connotación, asimismo se esta diversificando su desarrollo empresarial de manera tal que en julio del 2008 tiene 06 boticas y cada una con 3 personas integradas de su organización, en virtud de ello y de su expansión empresarial el sistema integrado de control interno le es vital para asegurar la consecución de los objetivos y de sus metas a alcanzar.
2.3. Base legal.
Para el desarrollo de la actividad empresarial es necesario tener en cuenta muchas normas, como las siguientes:
a) Constitución Política del Estado
b) Ley General de Sociedades
c) Código Civil
d) Código Penal
e) Código de Comercio
f) Código Tributario
g) Ley Nº 28015, Ley de promoción y formalización de la Micro y pequeña empresa.
h) Otras normas legales, tributarias, financieras, laborales y contables.
2.4. Marco conceptual.
2.4.1. Teorías de sistema integrado de control interno
Analizando al Informe COSO (1997) , se determina que el control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la información financiera; Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas; Completan la definición algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo; Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos; Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción; Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Según la Comisión de Normas de Control Interno de la INTOSAI , el control interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versión amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al proceso de gestión: Ambiente de control; Evaluación de riesgos; Actividades de control; Información y comunicación; Supervisión. El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades de control, sino que puede también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la información y la comunicación. No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.
Ambiente de control
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización. Los principales factores del ambiente de control son: La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia; La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento; La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos; Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal; El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento. El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización.
Evaluación de riesgos
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución. Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá: Una estimación de su importancia / trascendencia, Una evaluación de la probabilidad / frecuencia; Una definición del modo en que habrán de manejarse. Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean: Cambios en el entorno; Redefinición de la política institucional; Reorganizaciones o reestructuraciones internas; Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes; Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías; Aceleración del crecimiento; Nuevos productos, actividades o funciones. Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
Actividades de control
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados: Las operaciones; La confiabilidad de la información financiera; El cumplimiento de leyes y reglamentos. En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente. A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control: Preventivo / Correctivos; Manuales / Automatizados o informáticos; Gerenciales o directivos. En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones. La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas: Análisis efectuados por la dirección; Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades; Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones; Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos; Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros; Segregación de funciones; Aplicación de indicadores de rendimiento. Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.
Información y comunicación
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos. La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la información relevante que generen. Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal. La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.
Supervisión
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes. En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones: a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada. b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoria interna (incluida en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos. c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos. d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos. e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros. f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple: El alcance de la evaluación; Las actividades de supervisión continuadas existentes; La tarea de los auditores internos y externos.
• Áreas o asuntos de mayor riesgo; Programa de evaluaciones; Evaluadores, metodología y herramientas de control; Presentación de conclusiones y documentación de soporte; Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes. Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores.
Interpretando a Cepeda (1996) , el control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas. El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las empresas de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión. La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación. La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier empresa a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.
Analizando a Andrade (1990), control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior. El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial. sostiene la siguiente teoría: El control efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto. El control efectivo, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma Control interno efectivo es el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor desempeño de sus funciones.
De acuerdo con el COSO (1997), los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de efectividad. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. De acuerdo con el informe COSO, cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema “efectivo”. El control interno puede considerarse efectivo si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita la gestión financiera de la empresa. La determinación de si un sistema de control es efectivo o no y su influencia en el buen gobierno corporativo, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. Su funcionamiento efectivo proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es efectivo.
Según Rodríguez (1997) , la importancia de tener un buen sistema de control interno en las empresas, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión. Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organización en todos los procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad dentro de la organización. Siendo las cosas así, resulta claro, que dichos cambios se pueden lograr implementando y adecuando controles internos, los cuales sean capaces de salvaguardar y preservar los bienes de un departamento o de la empresa. El control interno es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de los sistemas de la empresa, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros. Una debilidad importante del control interno, o un sistema de control interno poco confiable, representa un aspecto negativo dentro del sistema contable. En la perspectiva que aquí adoptamos, podemos afirmar que un departamento que no aplique controles internos adecuados, puede correr el riesgo de tener desviaciones en sus operaciones, y por supuesto las decisiones tomadas no serán las más adecuadas para su gestión e incluso podría llevar al mismo a una crisis operativa, por lo que, se debe asumir una serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades. Después de revisar y analizar algunos conceptos con relación al control, se puede decir que estos controles nos permite definir la forma sistemática de como las empresas han visto la necesidad de implementar controles administrativos en todos y cada uno de sus operaciones diarias. Dichos controles se deben establecer con el objeto de reducir el riesgo de pérdidas y en sus defectos prever las mismas. Sea cual sea la aplicación del control que se quiere implementar para la mejora organizativa de la empresas, existe la posibilidad del surgimiento de situaciones inesperadas. Para esto es necesario aplicar un control preventivo, siendo estos los que se encargaran de ejecutar los controles antes del inicio de un proceso o gestión administrativa. Adicionalmente, se cuentan con controles de detección de los cuales se ejecutan durante o después de un proceso, la eficacia de este tipo de control dependerá principalmente del intervalo de tiempo transcurrido entre la ejecución del proceso y la ejecución del control. Para evaluar la eficiencia de cualquier serie de procedimiento de control, es necesario definir los objetivos a cumplir. Unido a esto, Poch (1992), expresa «el control aplicado de la gestión tiene por meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos.» Esto deduce la importancia que tienen los controles y en tal sentido, (Leonard, 1990), asegura «los controles es en realidad una tarea de comprobación para estar seguro que todo se encuentra en orden.». Es bueno resaltar que si los controles se aplican de una forma ordenada y organizada, entonces existirá una interrelación positiva entre ellos, la cual vendría a constituir un sistema de control sumamente más efectivo. Cabe destacar que el sistema de control tiende a dar seguridad a las funciones que cumplan de acuerdo con las expectativas planeadas. Igualmente señala las fallas que pudiesen existir con el fin de tomar medidas y así su reiteración. Una vez que el sistema está operando, se requiere de una previsión sobre una base de pruebas para ver si los controles previstos están operando como se planeó. Por esto el control interno no puede funcionar paralelamente al sistema, por estar estos íntimamente relacionados, es decir, funcionan como un todo, para lograr el objetivo establecido por la organización.
Interpretando a Cepeda (1996) , el control interno es todo un sistema de controles financieros utilizados por las empresas, y además, lo establece la dirección o gerencia para que los negocios puedan realizar sus procesos administrativos de manera secuencial y ordenada, con el fin de proteger sus activos, salvaguardarlos y asegurarlos en la medida posible, la exactitud y la veracidad de sus registros contables; sirviendo a su vez de marco de referencia o patrón de comportamiento para que las operaciones y actividades en los diferentes departamentos de la organización fluyan con mayor facilidad. Tomando en cuenta que el control interno va a servir como base o instrumento de control administrativo y financiero, y que igualmente abarca el plan de organización, de procedimientos y anotaciones dirigidas con la única finalidad de custodiar los activos y a la confiabilidad contable. El control interno es: «El plan de organización, de todos los métodos y medidas coordinadas adoptadas al negocio, para proteger y salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos contables y sus operaciones, promover la eficiencia y la productividad en las operaciones y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas para cada empresa».
Según Cepeda (1996) , una vez establecido y dejado claro el significado del control interno, desde un punto de vista financiero es: «Una función de la gerencia que tiene por objeto salvaguardar, y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización». Asimismo, el concepto de control interno emitido por (Redondo, 1993), es: «se debe hacer un estudio y una evaluación adecuada de control interno existente, como base para determinar la amplitud de las pruebas a las cuales se limitarán los procedimientos de auditorías». Tomando en cuenta los distintos conceptos de control interno pueden dividirse en dos grandes grupos: Administrativos y Contables. En cuanto al administrativo, es el plan de organización, y todos los métodos que facilitan la planeación y control de la empresa (planes y presupuestos). Con relación al contable, se puede decir que comprende de métodos y procedimientos relacionados con la autorización de transacciones, tal es el caso de los registros financieros y contables. Dentro de esta perspectiva (Catácora, 1996), señala que: «un sistema de control interno se establece bajo la premisa del concepto de costo/beneficio. El postulado principal al establecer el control interno diseña pautas de control cuyo beneficio supere el costo para implementar los mismos». Es notorio manifestar, que el control interno tiene como misión ayudar en la consecución de los objetivos generales trazados por la empresa, y esto a su vez a las metas específicas planteadas que sin duda alguna mejorará la conducción de la organización, con el fin de optimizar la gestión administrativa. Sin embargo sobre este punto, es importante señalar que, para que un control interno rinda su cometido, debe ser: oportuno, claro, sencillo, ágil, flexible, adaptable, eficaz, objetivo y realista. Todo esto tomando en cuenta que la clasificación del mismo puede ser preventiva o de detección para que sea originaria. El control interno contable representa el soporte bajo el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable. Un sistema de control interno es importante por cuanto no se limita únicamente a la confiabilidad en la manifestación de las cifras que son reflejadas en los estados financieros, sino también evalúa el nivel de eficiencia operacional en los procesos contables y administrativos. El control interno en una entidad está orientado a prevenir o detectar errores e irregularidades, las diferencias entre estos dos es la intencionalidad del hecho; el término error se refiere a omisiones no intencionales, y el término irregular se refiere a errores intencionales. Lo cierto es que los controles internos deben brindar una confianza razonable de que los estados financieros han sido elaborados bajo un esquema de controles que disminuyan la probabilidad de tener errores sustanciales en los mismos. Con respecto a las irregularidades, el sistema de control interno debe estar preparado para descubrir o evitar cualquier irregularidad que se relacione con falsificación, fraude o colusión, y aunque posiblemente los montos no sean significativos o relevantes con respecto a los estados financieros, es importante que estos sean descubiertos oportunamente, debido a que tienen implicaciones sobre la correcta conducción del negocio.
Según Cepeda (1996), el propósito del control interno es: «Promover la operación, utilizar dicho control en la manera de impulsarse hacia la eficaz y eficiencia de la organización». Esto se puede interpretar que el cumplimiento de los objetivos de la empresa, los cuales se pueden ver perturbados por errores y omisiones, presentándose en cada una de las actividades cotidianas de la empresa, viéndose afectado por el cumplimiento de los objetivos establecidos por la gerencia. El enfoque de este concepto consiste, en resguardar los activos contra la situación que se considere en peligro de pérdida, es decir, si a menudo se presenta esta situación tratar de eliminar o reducirlas al máximo, su idea es tratar de fomentar la eficiencia en el manejo de las operaciones que el desempeño realizado por las políticas fijadas de la organización y por último procurar que el control interno establecido dé como resultado, mantener a la administración informada del manejo operativo y financiero y que dicha información sea confiable y llegue en el momento más oportuno, para así, permitir a la gerencia tomar decisiones adecuados a la situación real que está atravesando la empresa. Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores. La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal. En conclusión podemos decir, que la importancia que está adquiriendo el control interno en los últimos tiempos, a causa de numerosos problemas producidos por su ineficiencia, ha hecho necesario que los miembros de los consejos de administración asumieran de forma efectiva, unas responsabilidades que hasta ahora se habían dejado en manos de las propias organizaciones de las empresas. Por eso es necesario que la administración tenga claro en qué consiste el control interno para que pueda actuar al momento de su implantación.
2.4.2. Teorías de gestión financiera
Interpretando a Gitman (1986) , la gestión financiera comprende la concreción de las políticas financieras, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas financieras adecuadas para el manejo efectivo de los recursos financieros. Una política financiera no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un área de actividad clave de una organización. Una política expresa cómo va la organización sobre su trabajo y cómo lo dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar sus políticas a menudo. La intención es guiar el trabajo de una organización durante un tiempo razonable. Una vez que la política se convierte en práctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la organización.
Para el instituto de Investigación El Pacífico (2004) , la gestión financiera es administrar y proporcionar servicios financieros para el cumplimiento de la gestión institucional, proveer información financiera para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos de autogestión. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
Rodríguez (1997), coincide con Weston (1990), cuando indica que la gestión financiera comprende la formulación de normas y políticas internas para la administración desconcentrada de recursos financieros; elaboración, en coordinación con el Proceso de Gestión de Planificación, de la proforma presupuestaria institucional; la ejecución del presupuesto institucional; proporcionar servicios financieros; realizar el seguimiento y control de las recaudaciones de los ingresos de autogestión; determinar requerimientos y su alcance para la contratación de servicios tercerizados, verificar el cumplimiento de los contratos tercerizados, y recibir los productos elaborados mediante esta modalidad, en el ámbito de su competencia.
Interpretando a Ross (2000) y Flores (2004-b), la gestión financiera tiene que ver con la obtención de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e históricas que influyen sobre las administraciones nacionales.
Para Van Horne (1995), la gestión financiera no se puede entender separada de la gestión de la administración y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les será necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas. La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gestión de administración. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del propósito empresarial.
Micro y pequeñas empresas (MYPES):
La Ley 28015, tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de las micro y pequeñas empresas, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria.
Interpretando a Abad (1989) , Bahamonde (2000) y Rodríguez (1997) , las pequeñas y medianas empresas, son unidades económicas constituidas por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Estas empresas pueden alcanzar eficiencia y efectividad si disponen de una adecuada dirección y gestión financieras para sus fuentes de financiamiento e inversiones.
Analizando a Flores (2004-b) las pequeñas y medianas empresas pueden definirse como entidades que operando en forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que suministran a terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes características concurrentes: El número total de trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez trabajadores; la pequeña empresa abarca de 1 hasta cincuenta trabajadores; niveles de ventas anuales: La microempresa dicho nivel será hasta el máximo de 150 UIT; la pequeña empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas serán posibles de alcanzar y superar, si se cuenta con una adecuada dirección y gestión financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo cada micro y pequeña empresa.
Según Díaz y Jungbluth (1999) es necesario que la micro y pequeña empresa dispongan de mecanismos de facilitación y promoción de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercialización, la promoción de exportaciones y la información sobre este tipo de empresas; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una adecuada dirección y gestión financiera.
Estamos de acuerdo con Flores (2004-a) el Estado debe impulsar la modernización tecnológica del tejido empresarial de estas empresas y el desarrollo del mercado de servicios tecnológicos como elementos de soporte de un sistema nacional de innovación continua. El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología –CONCYTEC- debería promover, articular y operativizar la investigación e innovación tecnológica entre las Universidades y Centros de Investigación con este tipo de empresas.
De acuerdo con el Instituto de Investigación el Pacífico (2004) y Flores (2004-b) el estado debe promover el acceso de las micro y pequeñas empresas al mercado financiero y al mercado de capitales, fomentando la expansión, solidez y descentralización de dichos mercados. El Estado promueve el fortalecimiento de las instituciones de microfinanzas supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros. El Estado, a través de la Corporación Financiera de Desarrollo –COFIDE- promueve y articula íntegramente el financiamiento, diversificando, descentralizando e incrementando la cobertura de la oferta de servicios del mercado financiero y de capitales en beneficios de estas empresas.
De acuerdo con la Ley 28015, el Estado fomenta la formalización de estas empresas a través de la simplificación de los diversos procedimientos de registro, supervisión, inscripción y verificación posterior. La Municipalidad, en un plazo no mayor de siete (7) días hábiles, otorga en un solo acto la licencia de funcionamiento provisional previa conformidad de la zonificación y compatibilidad de uso correspondiente. De acuerdo con la Ley 28015, el régimen tributario de estas empresas facilitará la tributación de modo que permita que un mayor número de contribuyentes se incorpore a la formalidad. Para estos efectos el Estado debe promover campañas de difusión sobre el régimen tributario y la SUNAT deberá adoptar las medidas técnicas, normativas, operativas y administrativas, necesarias para fortalecer y cumplir su rol de entidad administradora, recaudadora y fiscalizadora de los tributos de este tipo de empresas. Mediante la Ley 28015, se crea un régimen laboral especial dirigido a fomentar la formalización y desarrollo de las microempresas. Las pequeñas deben aplicar el régimen laboral común.
Interpretando a Gitman (1986) y Van Horne (1980), para que las micro y pequeñas empresas puedan alcanzar competitividad, formalización y desarrollo; incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria; tienen que disponer de una gestión empresarial efectiva, de lo contrario siempre estarán en un circulo vicioso que no les permite crecer ni desarrollarse.
Analizando a Pérez (2000), el primer deber del gerente o administrador de una micro y pequeña empresa consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y clientes. El primer paso para la creación de las relaciones deseadas consiste en establecer objetivos, tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que deberán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que pueda enfocarse el resultado en términos mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba continuamente ya que su intención en determinado momento, puede no ser factible de alcanzarlo.
Según Bellido (1989) y Castin (1996) , la organización de la micro y pequeña empresa típica se suele establecer en función de las circunstancias. El propietario es el motor principal. La mayoría de las cosas que hay que hacer o son hechas por el mismo o bajo su directo control. Esto es cierto en los primeros años de vida de la empresa. Es de esperar que una persona empeñada en esta tarea no tenga que aplicar probados principios de organización a su negocio, cuando sean necesarios debido a la expansión del mismo y, en este sentido se llega a un punto que exceda las posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en toda pequeña y mediana empresa, llega un momento en que propietario o gerente tiene que delegar la responsabilidad de las decisiones en alguna otra persona. Es en ese punto cuando empieza a poner en práctica lo que se llama organización.
Entrelazando ideas, se puede indicar que la gestión financiera de las micro y pequeñas empresas se realiza en el marco de la planeación, organización, integración de los recursos, dirección y gestión financiera, al respecto Koontz & O’Donnell (2004) , indica que la planeación incluye la selección de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. La planeación, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la elección de una entre varias alternativas. La organización incluye el establecimiento de una estructura organizacional y funcional, a través de la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de la empresa y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignación de tales grupos de actividades a un jefe, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura de la organización. Algunas veces todos estos factores son incluidos en el término estructura organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la función de organización. La integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura organizacional.
Por tanto requiere de la definición de la fuerza de trabajo que será necesaria para alcanzar los objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organización para que alcancen los objetivos y tareas de una forma efectiva. En relación con la dirección y el liderazgo, un autor como Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (1999) dice que aunque esta función parece sencilla, los métodos de dirección y liderazgo pueden ser de una extraordinaria complejidad. Los jefes inculcan en sus trabajos una clara apreciación de las tradiciones, objetivos y políticas de las instituciones. Los trabajadores se familiarizan con la estructura de la organización, con las relaciones interdepartamentales de actividades y personalidades, y con sus deberes y autoridad.
Una vez que los trabajadores han sido orientados, el jefe tiene una continua responsabilidad para aclararles sus asignaciones, para guiarlos hacia el mejoramiento de la ejecución y desempeño de sus tareas y para motivarlos a trabajar con celo y confianza. Existe una coincidencia entre la opinión de Koontz & O´Donnell (2004) cuando se refieren al control como parte del proceso de gestión efectiva, al respecto indican que el control, es la evaluación y corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeño en relación con las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que serán necesarios para lograr metas específicas. Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la acción planeada.
Interpretando a Johnson y Scholes (1999), así como es relevante la gestión financiera para permanecer en el mercado y alcanzar competitividad, también lo es el control efectivo aplicado al uso racional de los recursos que utilizan las pequeñas y medianas empresas. El Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión de las pequeñas y medianas empresas, ejecutada por la gerencia se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior. El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas de la gerencia de las pequeñas y medianas empresas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.
Interpretando a Koontz & O´Donnell (2004) Ross (1995), la gestión financiera está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa. Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.
2.5. Hipótesis de la investigación.
2.5.1. Hipótesis principal
El sistema integrado de control interno, incide efectivamente en la mejora de la gestión financiera de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.
1.3.2. Hipótesis secundarias.
1) Los componentes del sistema integrado de control interno, inciden favorablemente en las decisiones financieras de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.
2) La evaluación del sistema integrado de control interno facilita la mejora continua de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.
2.6. Variables e indicadores
2.6.1 Variable independiente
X. Sistema integrado de control interno
Indicadores:
X1. Componentes del sistema integrado de control interno
X2. Evaluación del sistema integrado de control interno
2.6.2 Variable dependiente.
Y. Gestión financiera de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.
Indicadores:
Y1. Decisiones financieras
Y2. Mejora continua
2.7. Definición de términos
2.7.1. Definición de términos de control interno:
Sistema de control.
Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión y contribuir a su eficiencia y eficacia.
Control interno
Proceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.
Principios de control
Bases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo, administrativo, legal, contable, financiero, informático, etc.
Ambiente de control
Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una empresa.
Ámbito del control
Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno.
Control interno operacional
Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales más que por lo financiero y contable, aunque aquellos utilicen estos últimos como fuente de información.
Control interno contable
Tiene por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la contabilidad.
Verificación interna
Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control de ingresos y control de gastos, etc. Corresponde a la Dirección la implementación y mantenimiento de los sistemas de verificación interna que pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.
Elementos del control:
Organización
Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.
Definición De Objetivos
Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.
Procesos y Procedimientos
Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.
Desempeño del Personal
Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.
Supervisión Permanente.
Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.
Componentes del control
El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión), considera los siguientes componentes: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.
Órganos de control
Vienen a ser las dependencias responsables directas del control institucional.
Dependencias de control
Están conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones conformantes del órgano de control.
Objetivos del control interno
• Eficiencia y eficacia de las operaciones.
• Fiabilidad de la información financiera.
• Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Estándares de control
Los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.
Proceso de control
Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.
Políticas de control interno
Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control.
Estrategias de control
Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control en el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión.
Tácticas de control
Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.
Lineamientos de control
Delineación de las actividades de control.
Métodos de control
Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control hasta determinar los resultados positivos o negativos.
Procedimientos de control
Son las técnicas y prácticas que se aplican en las actividades de control realizadas por los órganos de control.
Instrumentos de control
Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, libros, documentos, etc.
Herramientas de control
Están constituidas por las normas generales y específicas de la entidad.
Mecanismos de control
Son las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluación del plan estratégico, la evaluación del presupuesto y el análisis e interpretación de los estados financieros.
Técnicas de control
Vienen a ser las prácticas y pericias, dominios o destrezas en la utilización de las herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.
Acciones de control
Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en una empresa. Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de la entidad.
Riesgos de control
La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles y tomar las medidas oportunas y gestionarlos.
El control como un sistema de retroalimentación
La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.
Lo que se puede lograr con el control interno
El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
Lo que no se puede lograr con el control interno
Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que un funcionario intrínsecamente deficiente se convierta en eficiente y eficaz.
2.7.2. Definición de términos de gestión financiera
AGENTE
Persona que representa, actúa y rinde cuentas por otra.
ANUALIDAD
Suma predeterminada que un “beneficiario” tiene derecho a recibir periódicamente, hasta su muerte, o durante determinado número de años, como resultado de un plan convenido.
FRAUDE
Práctica de la simulación y del artificio con intención de engañar o lesionar a otro. Es ilegal.
GARANTÍA
Promesa hecha por una persona para responder por la falta de cumplimiento de otra, en el pago de una deuda o en la ejecución de una obligación.
CRÉDITO
Acreedor – Persona o entidad que presta o concede crédito a otra persona o entidad y adquiere de ese modo el derecho de cobrar intereses y el repago de la suma prestada.
Acreedor garantizado – Persona cuyos derechos sobre otra están protegidos con colateral o con una hipoteca u otra garantía real.
CARGO POR FINANCIAMIENTO
El costo de un préstamo.
CRÉDITO
Es la promesa de pago en el futuro para poder comprar o tomar prestado en el presente.
CRÉDITO ROTATIVO
Comúnmente llamada línea de crédito, es una facilidad que puede ser utilizada repetidamente, hasta el límite establecido.
DEUDOR
Persona que tiene una deuda y la obligación de pagarle al acreedor.
FIADOR
Persona que se compromete a pagar si otro no lo hace.
HISTORIAL DE CRÉDITO
El récord continuo de las deudas y compromisos de un deudor y cuán bien han sido pagadas u honradas.
INTERÉS
Cargo que se cobra al que toma prestado por utilizar el dinero o capital de otra persona o entidad. Se paga a intervalos convenidos y que se expresa comúnmente como un porcentaje anual del capital no pagado.
PRINCIPAL
Cantidad de dinero que se ha prestado y sobre la cual se computa y han de pagar intereses.
RECARGO
Importe que frecuentemente se agrega a un contrato de pago en una venta a plazos, para cubrir los gastos de venta y administrativos, los intereses, riesgos y algunas veces también otros factores.
REGLAMENTACIÓN FINANCIERA
Conjunto de leyes y reglamentos para proteger a los consumidores que utilizan crédito y a los inversionistas, así como para garantizar la solvencia y solidez del sistema financiero de un país.
TARJETA DE CRÉDITO
Tarjeta plástica emitida por un acreedor que permite a los individuos obtener dinero prestado y adquirir bienes o servicios según un acuerdo de crédito previamente establecido.
TASA FIJA
Es una tasa de interés aplicable al principal de un préstamo o contrato de crédito que se establece desde el principio y no cambia en ningún momento mientras dure el contrato.
TASA VARIABLE
Es una tasa de interés aplicable al principal de un préstamo o contrato que puede aumentar o reducirse mientras dure el contrato. Usualmente, los cambios en la tasa no pueden pasar de ciertos mínimos o máximos acordados en el contrato.
Certificado de Depósito (CD)
Es una cuenta de depósito a plazo fijo que se evidencia en un documento emitido como recibo en el que se hace constar: el plazo, la tasa de interés y otras condiciones, entre ellas que no puede retirarse antes del vencimiento pactado sin penalidad.
CUENTA CORRIENTE O DE CHEQUES
Depósito en una institución financiera sujeto a retiros sin previo aviso, generalmente mediante la emisión de cheques. Se conoce también como un depósito a la vista (o a la demanda).
CUENTA DE AHORROS
Cuenta de depósito en una institución financiera entre cuyas condiciones contractuales se establece que la institución tiene la facultad de exigir al depositante un aviso con hasta 30 días de anticipación, antes de efectuar un retiro. Depositario – Institución financiera que acepta depósitos de sus clientes.
TARJETA DE DÉBITO
Tarjeta plástica emitida por una institución financiera que permite al tarjetahabiente, entre otras transacciones, el retiro de fondos de sus cuentas en cajeros automáticos y el pago por bienes y servicios en comercios.
ACCIÓN
Participación fraccional de propiedad en el capital de una compañía, cuyo valor puede apreciar o depreciar.
BONO
Certificado de deuda a largo plazo emitido por una compañía, el gobierno federal o por un gobierno estatal o local.
CARTERA DE INVERSIONES (PORTAFOLIO)
Conjunto de valores que pertenecen a una persona. Conforme a los propósitos de quien invierte, la cartera puede ser para ingreso, crecimiento, crecimiento agresivo o especulación.
COTIZACIÓN
Pareja de precios consistentes de la licitación (bid) y el ofrecimiento (ask). La primera indica el precio mayor que se está dispuesto a pagar por un valor y la segunda el precio menor a que se está dispuesto a vender tal valor en el mismo momento dado.
DIVERSIFICACIÓN
Distribución de las inversiones entre distintos tipos de valores, industrias y localidades, con la idea de reducir el riesgo.
INVERSIÓN
Colocación de fondos en valores para obtener ingresos o realizar ganancias.
RIESGO
La probabilidad de incurrir una pérdida por cambios imprevistos en el precio o rendimiento de una inversión.
Capítulo III:
Metodología
3.1 Tipo y nivel de investigación
3.1.1 Tipo de investigación
Esta investigación será del tipo aplicada, en razón de que busca la solución a la problemática de la gestión financiera de las MYPES que funcionan como droguería en Lima.
3.1.2 Nivel de investigación
La investigación será del nivel descriptivo, por que detallará todos los aspectos del sistema integrado de control interno; también es del nivel explicativo, porque explicará la forma como el sistema de control interno incide en la mejora de la gestión financiera de la empresa.
3.2 Método y diseño del estudio
3.2.1 Método
En esta investigación utilizará los siguientes métodos:
Descriptivo. Mediante este método se describirá todos los aspectos del sistema integrado de control interno y la forma como lograr la mejora en la gestión financiera.
Inductivo. Para inferir la información del sistema integrado de control interno en la gestión financiera; así como la muestra en la población de la investigación y sacar las conclusiones correspondientes.
3.2.2 Diseño
El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que requiere la investigación. El diseño que se aplicará es el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.
El diseño No Experimental se define como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. En este diseño se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. El diseño de investigación Transeccional o transversal que se aplicará consiste en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El diseño transaccional descriptivo tendrá como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaron las variables de la investigación. El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales.
3.3 Población y muestra de la investigación
3.3.1 Población
La población estará constituida por el personal de seis (06) droguerías de Lima; así como por especialistas de finanzas y control interno que hacen un total de 135.
3.3.2 Muestra
Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el muestreo aleatorio simple y aplicado la fórmula estadística para poblaciones menores a 100,000.
Donde:
N Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar.
P y q Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno.
Z Representa las unidades de desviación estándar que en la curva normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de confianza del 95 % en la estimación de la muestra, por tanto el valor Z = 1.96
N El total de la población. En este caso 135 personas considerando a aquellas personas que tienen elementos para responder por los temas de la investigación a realizar.
EE Representa el error estándar de la estimación, de acuerdo a la doctrina, debe ser 0.09 o menos. En este caso se ha tomado 0.05.
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.05)2 x 134) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
3.4 Técnica e instrumentos de recolección de datos
3.4.1 Técnicas
Técnicas de recopilación de datos:
1) Encuestas.- Para obtener información sobre el sistema integrado de control interno y la gestión financiera.
2) Análisis documental. Para analizar las normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con el sistema integrado de control interno y la gestión financiera.
Técnicas de análisis de información
Se aplicarán las siguientes técnicas:
• Análisis documental
• Indagación
• Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
• Comprensión de gráficos
Técnicas de procesamiento de la información
Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
• Ordenamiento y clasificación
• Registro manual
• Proceso computarizado con SPSS
3.4.2. Instrumentos
Los instrumentos a utilizar entre otros son los siguientes: cuestionario y guía de análisis documental.
El cuestionario se utilizará para llevar a cabo la encuesta.
La guía de análisis documental se aplicará para organizar y definir las teorías que se tomaron en cuenta en el marco teórico de la investigación.
3.4 Programación
3.5.1 Programación
3.4.2. Presupuesto
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