Desarrollo de una consultora de marketing confiable

  • Marketing
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En los últimos tiempos la importancia en la generación de estrategias empresariales de los profesionales del Marketing ha crecido de forma intensa. Sin embargo, este hecho ha originado que el incremento de la competencia en el sector de la consultoría haya crecido a un ritmo similar, lo cual a su vez hace preciso el establecimiento de indicadores que mejoren la viabilidad económica de estos negocios.

Razones de la mayor relevancia del consultor de Marketing

Desde hace algunos años la presencia e importancia de entidades expertas en cuestiones de Marketing se ha visto incrementada notablemente. Probablemente este fenómeno no es debido a la llegada de nuevas metodologías de análisis de mercado o de diseño estratégico, ni tampoco a la aparición de segmentos o líneas de negocio que requieran, en mayor medida, de estos servicios por resultar más críticos para la buena marcha de la empresa (podría pensarse en el caso de empresas de Internet que parecen más concienciadas en conceptos como la personalización de la oferta y la fidelización de clientes). La causa de este fenómeno se deriva fundamentalmente de una nueva filosofía del Marketing, la Orientación al Mercado. Esta nueva filosofía exige a las empresas un estudio más profundo y continuado del mercado en el que operan con el fin de obtener ventajas competitivas. Un estudio que abarque todas las fuerzas a las que se enfrenta la organización (clientes, distribuidores, proveedores, competencia real y potencial, Administración o incluso el propio personal interno de la empresa). Así, el grado en el cual una empresa se sirve de la información para diseñar sus estrategias, y por tanto de profesionales en la generación de este conocimiento, es un claro síntoma de su orientación al mercado (Kohli y Jaworski, 1990), además de una ventaja sostenible.

Por otro lado, esta nueva filosofía del Marketing, auspiciada por autores como Narver y Slater, o Kohli y Jaworski, actúa simultáneamente con otra línea de trabajo e investigación, el Marketing de Relaciones. El Marketing de Relaciones también es conocido como CRM, Customer Relationship Management, o simplemente Relationship Marketing, y en su desarrollo han trabajado autores tan relevantes como Morgan, Hunt, Grönroos, Bendapudi, Moorman, Deshpandé, Zaltman, Berry, Dwyer o Schurr. Desde el Marketing de Relaciones se argumenta que una empresa obtendrá una mayor rentabilidad si favorece el desarrollo de relaciones con sus clientes y otros grupos de interés.

Si observamos las características de estas dos filosofías podemos entender cómo han favorecido el crecimiento del profesional del Marketing, un profesional experto en analizar el mercado y servirse de la información existente (Orientación al Mercado) y en entender la forma en la cual la empresa debe actuar para lograr una difícil, pero cada día más necesaria, fidelización de la clientela (Marketing de Relaciones).

Podemos pues, a la luz de los comentarios precedentes, considerar al consultor de Marketing como un factor clave en el diseño de estrategias en la nueva filosofía de empresa. No obstante, en este punto hay que destacar que el profesional de Marketing se enfrenta a una cuestión de enorme importancia para la viabilidad de su negocio, dado el actual marco competitivo en el sector, su grado de confiabilidad.

¿Por qué debe ser confiable el consultor de Marketing?

Para que la relación entre un consultor de Marketing y su cliente fructifique se precisa confianza. La necesidad de confiar en un consultor de Marketing se deriva de la existencia de vulnerabilidad e incertidumbre en la relación que mantiene con sus clientes. La vulnerabilidad del cliente existe porque el consultor participa activamente en el diseño de las estrategias de negocio y por tanto en la evolución a largo plazo del mismo. Por su parte, la incertidumbre es rasgo típico en toda prestación de servicios de consultoría, dada la dificultad existente para evaluar la calidad de estas actividades, así como para interpretar los resultados que el consultor obtiene en sus investigaciones. Por todo ello, podemos afirmar que es la presencia de incertidumbre y de vulnerabilidad lo que origina la necesidad de confianza entre consultor y cliente. Si la empresa cliente poseyera información completa sobre las posibles conductas del consultor (ausencia de incertidumbre), o las actividades de éste no incidieran críticamente en el negocio de su cliente (ausencia de vulnerabilidad), la confianza no sería precisa y la relación se llevaría a cabo.

La anterior delimitación de confianza, como resultado de la presencia de vulnerabilidad de una parte y la presencia de incertidumbre, es entendida por los investigadores como la plasmación de un comportamiento. Sin embargo, existe otra concepción no excluyente que interpreta la confianza como una creencia. La definición de confianza de Moorman, Deshpandé y Zaltman (1992) contempla estas dos vertientes del concepto: “confianza es el deseo (comportamiento) de una parte de depender de otra en la cual se tiene fe (creencia)”. Resulta una definición un tanto jeroglífica que sólo llega a comprenderse cuando se analizan con detenimiento los diferentes trabajos publicados en torno a los determinantes de la confianza, y eso es algo que en estos momentos no es relevante, dado lo cual pasaremos al núcleo de nuestro artículo ¿cómo mejorar la confiabilidad?.

¿Cómo mejorar la confiabilidad del consultor de Marketing?

Hasta aquí hemos tratado de delimitar el marco en el cual se configuran las razones por las cuales el profesional del Marketing se sitúa en un lugar privilegiado dentro de las áreas funcionales o en el staff de la empresa, así como el irrefutable binomio consultora rentable-consultora confiable. Tomando como referencia ambos aspectos vamos a señalar cuáles pueden ser los factores, que según las investigaciones realizadas durante la década de los ´90, con mayor intensidad afectarían a la confiabilidad del consultor.

La consideración y el análisis de estos aspectos puede ser de enorme utilidad para aquellos profesionales que deseen mejorar sus resultados a medio / largo plazo.

En concreto, los factores más influyentes serían los tres siguientes:

1º Integridad:

Supone que el profesional de Marketing es incapaz de renunciar a su ética profesional para alcanzar objetivos.

Una falta de integridad podría materializarse en una alteración de los resultados de la investigación, un mal uso intencionado de las metodologías estadísticas o una interpretación sesgada de la información.

Este es el factor que con una mayor intensidad influye en la confiabilidad del consultor. De hecho, el resto de condicionantes mencionados seguidamente, se encuentran a una distancia enorme en términos de significatividad estadística (Moorman, Deshpandé y Zaltman, 1993; Hunt, Chonko y Wilcox, 1984)

2º La capacidad del consultor para reducir la incertidumbre

El cliente valora muy positivamente a aquellos profesionales que son capaces de ofrecerle una interpretación, basada en extrapolaciones o incluso en la propia intuición, de los datos emanados de los trabajos (Barabba y Zaltaman, 1991).

3º Confidencialidad:

Según la cual, el consultor implementará las medidas precisas para salvaguardar el secreto de las informaciones que le proporcione su cliente o se generen en el devenir de sus actividades profesionales (Bailey y Pearson, 1983).

4º Experiencia:

La experiencia del consultor en el desempeño de sus actividades profesionales resulta muy relevante en la confiabilidad de aquél, sin embargo, aunque este sería para muchos el factor primordial, los estudios realizados lo colocan en un discreto cuarto lugar.

5º Tacto:

Frecuentemente en tareas de consultoría los resultados presentados no coinciden con las expectativas del cliente. En este supuesto es especialmente importante que el profesional sea capaz de informar de acuerdo a unas normas (lo que los anglosajones denominan etiquette), a un tacto, que no hiera el orgullo de su cliente (Deshpandé y Zaltman, 1982).

En general, vemos como son características individuales referentes al profesional consultor las que resultan más significativas. Ello permite que las empresas especializadas en tareas de asesoramiento estratégico, y en especial en actividades de Marketing, tengan cierto control sobre su grado de confiabilidad, y por tanto, la posibilidad de mejorarlo. Hemos de resaltar que el consultor debe tener en consideración que los factores anteriormente mencionados son el resultado de la percepción de su cliente, y que por ello, todas y cada una de las actividades que se realicen con el fin de mejorar alguno de los elementos mencionados deben ser claramente identificadas y correctamente interpretadas por la clientela. De nada valdrá por tanto diseñar estrategias tendentes a mejorar, por ejemplo la integridad del profesional, si no son percibidas por los clientes.

Conclusiones

En los últimos tiempos la importancia en la generación de estrategias empresariales de los profesionales del Marketing ha crecido de forma intensa. Sin embargo, este hecho ha originado que el incremento de la competencia en el sector de la consultoría haya crecido a un ritmo similar, lo cual a su vez hace preciso el establecimiento de indicadores que mejoren la viabilidad económica de estos negocios. Sin lugar a dudas, la confianza que el cliente deposite en el profesional va a resultar un aspecto crítico. En este sentido, es la integridad, la capacidad de interpretación, la confidencialidad, la experiencia y el tacto, los elementos que adecuadamente gestionados mejorarán las relaciones con el cliente, y por consiguiente, los niveles de beneficios.

©Miguel Guinalíu Blasco. España, 2001. Todos los derechos reservados.

Bibliografía:

  1. Moorman, Deshpandé y Zaltman. “Factor affecting trust in market research relationships”. Journal of Marketing, vol. 57, pags. 81-101, (1993).
  2. Moorman, Deshpandé y Zaltman. “Relationships between providers and users of market research: The dynamics of trust within and between organizations”. Journal of Marketing Research, vol. 29, pags. 314-329, (1992).
  3. Kohli y Jaworski. “Market orientation: the construct, research propositions and managerial implications”. Journal of Marketing, vol. 54, pags. 1-18, (1990).
  4. Hunt, Chonko y Wilcox. “Ethical problems in marketing researchers”. Journal of Marketing Research, vol. 21, pags. 309-324, (1984).
  5. Barabba y Zaltaman. “Hearing the voice of the market”. Harvard Business School Press (1991).
  6. Bailey y Pearson. “Development of a tool for measuring and analysing computer user satisfaction”. Management Science, vol. 29, pags. 519-529, (1983).
  7. Deshpandé y Zaltman. “Factors affecting the use of market research information: a path analysis”. Journal of Marketing Research, vol. 19, pags. 14-31, (1982).

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Guinalíu Blasco Miguel. (2002, enero 19). Desarrollo de una consultora de marketing confiable. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/desarrollo-consultora-marketing-confiable/
Guinalíu Blasco, Miguel. "Desarrollo de una consultora de marketing confiable". GestioPolis. 19 enero 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-consultora-marketing-confiable/>.
Guinalíu Blasco, Miguel. "Desarrollo de una consultora de marketing confiable". GestioPolis. enero 19, 2002. Consultado el 21 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/desarrollo-consultora-marketing-confiable/.
Guinalíu Blasco, Miguel. Desarrollo de una consultora de marketing confiable [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-consultora-marketing-confiable/> [Citado el 21 de Agosto de 2018].
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