Control interno para la eficiencia en las empresas públicas de saneamiento del Perú

El control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado

Informe COSO.

El control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de coordinación adoptados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas…Un sistema de control interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas.

SAS -1

INTRODUCCION

En el marco de las normas de la Escuela de Post-grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal y el proceso científico general, tengo a bien presentar la tesis titulada: “ Empresas Públicas de Saneamiento: Control Interno para la eficiencia, eficacia y economía de los recursos “; la misma que tiene como objetivo: “Diseñar un modelo de control interno efectivo, que sea el facilitador para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en la gestión de los recursos de las Empresas Públicas de Saneamiento”.

Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las normas legales vigentes.

Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:

El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la investigación.

El Capítulo II, presenta el Planteamiento Teórico de la investigación.

El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e interpretación de la Entrevista realizada.

El Capítulo IV, está referido a la presentación, análisis e interpretación de la Encuesta realizada.

El Capítulo V, presenta la Contrastación y Verificación de los Objetivos Planteados.

El Capítulo VI, presenta la Contrastación y Verificación de las Hipótesis Planteadas.

El Capítulo VII, presenta otros aspectos de la investigación, como son las Conclusiones y Recomendaciones de la investigación

Finalmente se presenta la bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.

PARTE I:

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO Y TEORICO DE LA INVESTIGACION

CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. DESCRIPCION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

Las Empresas Públicas de Saneamiento (EPS), utilizan recursos humanos, materiales y financieros; los que al ser explotados inadecuadamente originan serios problemas en la prestación de servicios a la comunidad que realizan este tipo de empresas. Por tanto, es necesario analizar esta situación para identificar su problemática.

Habiendo identificado la problemática, proponemos al control interno para que integre los planes de organización y todos los métodos, procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en este tipo de entidades como forma de conocer y proteger sus recursos, la consecución de información correcta y fidedigna; el incentivo a la eficiencia, eficacia y economía de la gestión de los recursos; y la realización de las políticas institucionales en la forma más óptima posible.

El control interno es el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar al directorio y la gerencia de las empresas públicas de saneamiento en el mejor desempeño de sus funciones

1.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

DELIMITACION ESPACIAL

Esta investigación se desarrollará en el ámbito de las empresas públicas de saneamiento, específicamente en SEDAPAL.

DELIMITACION TEMPORAL

Esta investigación comprenderá el año 2005 y su proyección a los próximos años.

DELIMITACION SOCIAL

Abarcará a directivos, funcionarios y trabajadores de las empresas públicas de saneamiento. Asimismo se considerará a expertos académicos y experimentados profesionales para que aporten todo lo que saben y comprenden en cuanto a la relevancia del control interno en la gestión eficiente, económica y efectiva de los recursos empresariales.

DELIMITACION CONCEPTUAL

Los tres grandes conceptos que serán desarrollados en toda su amplitud son los siguientes:

(1) Control interno:

(2) Empresas publicas de saneamiento

(3) Eficiencia, eficacia y economía de recursos.

1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

De acuerdo con Hernández (2002) , plantear el problema no es sino afinar y estructurar más formalmente la idea de investigación. El problema debe expresar una relación entre dos o más variables. El problema debe estar formulado claramente y sin ambigüedad como pregunta. El planteamiento del problema debe implicar la recolección de datos.

1.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

Las empresas públicas de saneamiento, tienen a su cargo la gestión de los servicios de saneamiento comprende los servicios de agua potable; sistemas de producción y distribución, alcantarillado sanitario y pluvial; sistemas de recolección, tratamiento y disposición de aguas servidas y de lluvias; y, servicios de disposición sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas sépticas.

Para el desarrollo de estas actividades, disponen de recursos humanos, materiales y financieros que son obtenidos, aplicados e informados de acuerdo con las normas aplicables al sector.

La auditoría interna y externa practicada en las empresas públicas de saneamiento, ha determinado que el control interno institucional no es un facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos; por cuanto no cumple las condiciones de ser un proceso efectuado por todo el personal de las empresas públicas de saneamiento ni contribuir a la consecución de los objetivos específicos. De este modo el control interno, no proporciona el grado de seguridad razonable que necesita la dirección de las empresas.

La desarticulación del control y la gestión se manifiesta en la falta de eficiencia y eficacia de las operaciones, falta de fiabilidad de la información administrativa, financiera y económica e incluso en la falta de cumplimiento de las leyes y normales aplicables al sector.

Se ha determinado que el control interno de las empresas públicas de saneamiento, trabaja aisladamente, no constituye una serie de acciones que debería extenderse por todas las actividades de la entidad.

Las empresas públicas de saneamiento han incorporado controles; sin embargo, los mismos no influyen en la capacidad de la entidad para la consecución de los objetivos previstos. La incorporación de controles no ha repercutido de forma importante en la contención de costos y tiempos de respuesta.

La aplicación de la auditoría ha determinado problemas en la planeación, organización, dirección y ejecución de actividades y especialmente en el sistema de control interno de las empresas que prestan el servicio los servicios de saneamiento. Dichos problemas han sido reportados primero como hallazgos y luego como observaciones en los respectivos informes que formula el área de auditoría interna; sin embargo éstos no han sido tomados en cuenta por los directivos, debido a diversas razones, pero principalmente debido a su extemporaneidad.

La auditoría interna tradicional se viene aplicando sobre la base de hechos realizados y consumados (históricos); lo que no facilita que la gestión corporativa pueda aplicar los ajustes, regularizaciones y/o retroalimentación oportuna de las actividades institucionales.

Las empresas de saneamiento, no sólo tienen problemas internamente, si no también frente a los organismos reguladores como la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) y especialmente frente a la comunidad. Con la comunidad los problemas están referidos a la falta de un eficiente y eficaz servicio de agua potable (cortes intespectivos, cortes programados, aguas contaminadas, aguas con exceso y falta de cloro, etc.), deficiencias en el alcantarillado, falta de tratamiento de aguas servidas y otros problemas relacionados con los servicios de saneamiento.

Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos, criterios, lineamientos y prácticas de control interno aplicada en la gestión de las empresas de saneamiento no han facilitado la solución de la problemática del gobierno de estas entidades. Además de la falta de oportunidad, el control interno adolece de deficiencias en la aplicación de normas técnicas, lo que mengua su relevancia y trascendencia en la gestión, determinando falta de confiabilidad de quienes hacen uso de la información auditada. Otra situación similar es la falta de incorporación de la nueva filosofía y doctrina, dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y el monitoreo puntual y/o permanente que se vienen aplicando en todo el mundo, como forma de contribuir eficazmente a la optimización de la gestión.

1.3.2. PROBLEMA PRINCIPAL

¿ De que manera aplicar el Informe COSO, Modelo COCO y las normas técnicas del sector en las Empresas Públicas de Saneamiento para obtener un control interno efectivo que contribuya en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de estas entidades ?

1.3.3. PROBLEMAS SECUNDARIOS

  1. ¿ Cómo aplicar los nuevos conceptos de control interno, contenidos en el Informe COSO, para obtener eficiencia en la estructura organizacional de las Empresas Públicas de Saneamiento ?
  2. ¿ De qué manera pueden facilitar los lineamiento de control, contenidos en el Modelo COCO, el logro de la eficacia en la utilización de los recursos gestionados por las Empresas Públicas de Saneamiento ?
  3. ¿ Es posible que las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades y funciones de las Empresas Públicas de Saneamiento y además contribuyan en la gestión económica de los recursos de estas entidades ?

1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

JUSTIFICACIÓN

Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas.

Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas legales vigentes.

El control interno comprende los factores del entorno de control, el mismo que comprende la integridad del personal, los valores éticos, la capacidad de los trabajadores de la entidad, la filosofía de la dirección, el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus trabajadores y la atención y orientación que proporciona el directorio. Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes.

La gestión de los recursos, necesita de actividades de control interno, es decir de políticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones del directorio. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Debe haber actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Debe incluirse una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos, segregación de funciones y otras.

En el marco de la evaluación de la gestión de una entidad pública, es fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso permanente y continuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si los recursos de las empresas públicas de saneamiento se han ejecutado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.

Esta vital función de comprobación de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control previas, simultáneas y de verificación posterior, para que permita con eficiencia, eficacia, economía y de conformidad a la realidad, una evaluación transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la cual sirve.

El control interno aplicado a las empresas públicas de saneamiento permitirá asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. También posibilitará la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las decisiones mas acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas de gestión control son obedecidas.

La aplicación del control interno, se llevará a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el control de las empresas públicas de saneamiento.

De este modo el control interno se realizará con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de, eficiencia, efectividad y economía en la utilización de los recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas. Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

El control interno, fomenta la eficiencia, eficacia y economía; reduce el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

Debido a que el control interno es útil para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de un mejor sistema

IMPORTANCIA

La importancia se da por el lado, de permitir recomendar la aplicación de los nuevos conceptos y lineamientos que se dan a nivel mundial en las economías más competitivas; asimismo porque permite plasmar los conocimientos y experiencia ganada en nuestra formación académica y laboral en este tipo de entidades.

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL:

Diseñar un modelo de control interno efectivo, que sea el facilitador para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en la gestión de los recursos de las Empresas Públicas de Saneamiento.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

  1. Diseñar un plan de difusión de los nuevos conceptos de control interno, de modo que los directivos, funcionarios y trabajadores conozcan, comprendan y apliquen dichos conceptos en las actividades que desarrollan y de ese modo propender al logro de la eficiencia organizacional.
  2. Diseñar una campaña de comprensión y aplicación de los lineamientos de control interno establecidos en el Modelo COCO, para que los mismos formen parte de la infraestructura institucional y contribuyan al logro de la eficacia de la dirección estratégica de las Empresas Públicas de Saneamiento.
  3. Diseñar los lineamientos para que las Normas de Control Interno del Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento y por tanto se haga viable la economicidad de los recursos institucionales

1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

HIPÓTESIS PRINCIPAL:

El control interno será efectivo cuando forme parte de la infraestructura de las Empresas Públicas de Saneamiento y sea un proceso efectuado por el directorio, gerencia y el resto del personal y este diseñado para proporcionar un grado de seguridad razonable en la consecución de la misión y objetivos institucionales.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

  1. Los nuevos conceptos de control interno, establecidos en el Informe COSO se pueden aplicar sobre la base de una mística y espíritu institucional por la efectividad del control, lo que redundara en la eficiencia organizacional de las Empresas Públicas de Servicios de Saneamiento.
  2. Cuando los lineamientos de control del Modelo COCO, formen parte de la infraestructura institucional, se habrán sentado las bases sólidas para hacer efectivo el control interno en las Empresas Públicas de Saneamiento, lo que redundara en la eficacia de la dirección estratégica.
  3. Las Normas de Control Interno para el Sector Público, facilitarán la sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento, cuando contengan los lineamiento de coordinación e integración para el logro de la economicidad de los recursos institucionales.

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

1) VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. CONTROL INTERNO

INDICADORES:

  • X.1. Informe COSO: Nuevos conceptos de Control Interno.
  • X.2. Modelo COCO: Criterios o Lineamientos de Control
  • X.3. Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público

2) VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS

EMPRESARIALES.

INDICADORES:

  • Y.1. Eficiencia de los recursos
  • Y.2. Eficacia de los recursos
  • Y.3. Economía de los recursos

3) VARIABLE INTERVINIENTE:

  • Z. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.

INDICADORES:

  • Z.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
  • Z.2. DIRECCION ESTRATEGICA
  • Z.3. SINERGIA INSTITUCIONAL

1.7. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:

TIPO DE INVESTIGACION:

NIVEL DE INVESTIGACION

Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados por las empresas públicas de saneamiento de nuestro país u otras empresas que presten servicios que tienen que ver con las necesidades básicas de la comunidad.La investigación a realizar es del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describe los nuevos conceptos de control interno del INFORME COSO, los criterios y lineamientos del MODELO COCO y las pautas establecidas en las NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO y se explica su incidencia en la efectividad del control y en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las empresas públicas de saneamiento.

METODOS DE LA INVESTIGACION

DESCRIPTIVO

INDUCTIVO

Por cuanto se describe la estructura organizacional, la dirección estratégica, el sistema de control interno y la sinergia de

las actividades de las empresas públicas de saneamiento que constituyen la muestra de la investigación.

Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación y obtener las conclusiones válidas

para la investigación.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.

En este trabajo de investigación, en primer lugar se han identificado los problemas, en base a los cuales se han propuesto las soluciones correspondientes a través de las hipótesis, asimismo se han propuesto los objetivos de la investigación; estableciendo una relación directa entre estos tres elementos metodológicos.

Luego de haber desarrollado el trabajo, se ha contrastado los objetivos específicos, lo que ha permitido consolidar el objetivo general de la investigación. Los objetivos específicos contrastados, han sido la base para emitir las conclusiones parciales de la investigación.

Las conclusiones parciales, constituyen el resultado de la investigación y son la base para emitir la conclusión general del trabajo.

Finalmente, se ha establecido una interrelación entre el objetivo general y la conclusión general para llegar a contrastar la hipótesis general de la investigación, sobre la base del planteamiento metodológico y teórico.

POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION

POBLACION

MUESTRA

La población estuvo conformada por todas las empresas públicas de saneamiento que funcionan en cada uno de los

departamentos de nuestro país.

La investigación tomará como muestra a la Empresa de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL), por

ser la que maneja mayor cantidad de recursos y atiende a cerca de 10 millones de habitantes. De esta forma se está utilizando

una muestra no probabilística por los aspectos técnicos que están en juego.

COMPOSICION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACION

PERSONAS

Entrevista

Encuesta

TOTAL

Directores

03

00

03

Funcionarios

07

00

07

Trabajadores

00

50

50

Docentes Universitarios

05

20

25

Especialistas

05

10

15

TOTAL

20

80

100

Fuente: Elaboración propia.

TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:

ENTREVISTAS

ENCUESTAS

ANÁLISIS DOCUMENTAL


Esta técnica se aplicó a los directivos y funcionarios de SEDAPAL; asimismo a docentes universitarios y a experimentados profesionales, a fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la investigación

Se aplicó a los trabajadores de las dependencias de SEDAPAL, Docentes Universitarios y Especialistas con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación


Esta técnica se aplicó para analizar los principios, normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TECNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACION

TECNICA

INSTRUMENTO

ENTREVISTAGUIA DE ENTREVISTA
ENCUESTACUESTIONARIO
ANALISIS DOCUMENTALGUIA DE ANALISIS DOCUMENTAL

TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

TÉCNICAS DE ANÁLISIS:

TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:

a) Análisis documentalb) Indagación c) Conciliación de datosd) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajese) Formulación de gráficosf) Otras que sean necesarias. a) Ordenamiento y clasificaciónb) Procesamiento manualc) Proceso computarizado con Excel d) Proceso computarizado con SPSS

CAPITULO II:

PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION

2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

  1. Tesis: “Sistema de control interno para optimizar la gestión gubernamental”; presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coincidimos con la opinión del autor cuando hace énfasis en el cumplimiento de las Normas de Control para el Sector Público, como forma de facilitar la optimización de la gestión gubernamental;
  2. Tesis: “Control eficaz de la gestión de una empresa Cooperativa de Servicios Múltiples”; presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal.. En este documento el autor realiza un diagnóstico del control; establece como y porque se han venido dando acciones negativas en la gestión; propone acciones correctivas; establece el proceso y procedimientos del sistema de control interno en este tipo peculiar de entidades. Compartimos nuestra idea con el autor por la forma como ha formulado su trabajo;
  3. Tesis: “Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional”; presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Doctor en Contabilidad. En este documento, el autor establece los mecanismos de control que permiten evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la programación y gestión de la Cooperación Técnica Internacional que ejecutan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo a favor de la población peruana. En tanto trata de eficiencia, eficacia y economía este documento permitirá tomar como referencia la experiencia desarrollada,
  4. Tesis: “Implementación del control y manejo estratégico de una entidad gubernamental”; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento se establece la responsabilidad de la implantación del control, las fases de la implementación, los procedimientos de trabajo del órgano de control, los resultados de la puesta en marcha; así como de la incidencia del control en el manejo estratégico de una entidad gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo será de bastante utilidad este documento.;
  5. Tesis: “Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos”; presentada por Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Mayor de San Marcos. Se hace énfasis en el proceso de la auditoría como herramienta del control interno y su incidencia en la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos;
  6.  Tesis: “Sistema de control del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas”; presentada por Martín Gamarra Cienfuegos para optar en título de Contador Público en la Universidad de Lima. En este documento el autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y que resultados se obtiene del sistema de control en este tipo peculiar de entidades de estado encargada de la logística institucional, resultará de utilidad esta experiencia profesional;
  7. Trabajo de Experiencia Profesional: “Control Interno en el nuevo marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las empresas mineras”; presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el título de Contador Público en la Universidad Católica. La autora realiza un diagnóstico al sistema de control interno de las empresas mineras y luego propone la aplicación de las metodologías de informes internacionales sobre control interno. Será de utilidad para nuestro trabajo por las experiencias y prospectivas que formula;
  8. Trabajo de Experiencia Profesional: “Auditoría y Control Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional”; presentada por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En este documento se destaca la relevancia de la auditoría como herramienta del control gubernamental y su incidencia en el buen manejo de las entidades gubernamentales; compartimos los puntos de vista con el autor;
  9. Trabajo de Experiencia Profesional: “ Gestión y control de los organismos supervisores de servicios públicos”; presentado por Samuel García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la Universidad del Pacífico. El autor establece una sinergia entre la gestión y el control, con lo cual se logran los mejores resultados institucionales. Compartimos la idea del autor,
  10. Trabajo de Experiencia Profesional: “ El nuevo enfoque del sistema de control interno empresarial”; presentado por Carlos Llerena Pavón para optar el Grado de MBA en la universidad de la Plata-Argentina. En este trabajo ubicado en Internet el autor formula la propuesta de implantación del sistema de control interno en las empresas industriales de Buenos Aires, en el marco de los nuevos enfoques internacionales como el Informe americano, Modelo canadiense, modelo europeo y otros.

Asimismo, constituye antecedentes para este trabajo, los siguientes:

  1. La normatividad de la Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento;
  2. La normatividad de la Empresa de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL);
  3. Las Normas internacionales de Auditoría (NIAS)
  4. Las Normas de Auditoría Gubernamental (NAGUS)
  5. El Informe COSO , que contiene nuevos conceptos de control interno de aplicación mundial
  6. El Informe COCO , que contiene los criterios o lineamientos generales sobre control del Instituto Canadiense de Contadores Certificados
  7. Las NCI-SP , que contiene las guías generales dictadas por la Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos.
  8. Libros de Auditoría, los mismos que contienen los relacionados con el control interno;

2.2. RESEÑA HISTORICA DE LA INVESTIGACION

1578 Corrió por primera vez agua en la Plaza Mayor de Lima.

1855 Creación de la Empresa de Agua Potable de Lima.

1913 Fundación del Consejo Superior de Agua Potable de Lima, luego la Junta Municipal de Agua Potable de Lima.

1962 Formación de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL).

1971 Fundación de la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL).

1981 Creación del Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL).

1990 Inicio del Proceso de Modernización y Camino a la Excelencia.

1995 Inicio del Proceso de Productividad con Calidad.

1996 Reestructuración orgánica de SEDAPAL enfocada al cliente.

1997 Inicio de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha – Marca III.

1997 Inicio de construcción de diez grandes redes matrices para el mejoramiento de la distribución de agua.

1997 Inicio de construcción de reservorios enterrados de gran capacidad en la ciudad de Lima.

1998 Ingreso a la era de la transformación tecnológica en el campo de las telecomunicaciones y la informática.

1998 Premio a la Calidad 1998, otorgado por el Comité de Gestión de la Calidad de la Sociedad Nacional de Industrias.

1999 Inauguración del Centro Ecológico Recreacional Huachipa.

1999 Inauguración de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha Marca III.

1999 Inicio de la Obra Planta de Tratamiento de Aguas Residuales San Bartolo.

1999 Logro de la Certificación ISO 9002 al Sistema de Aseguramiento de la Calidad para la Producción de agua potable en las Plantas de Tratamiento de La Atarjea.

1999 Implementación del Sistema de Gestión Ambiental, de acuerdo a la Norma ISO 14001.

2000 Concesión del Proyecto “Aprovechamiento Optimo de las Aguas Superficiales y Subterráneas del Río Chillón”.

2000 Inicio del nuevo modelo de gestión empresarial: Productividad con Valor.

2002 En mayo el Consorcio Agua Azul S.A. concluyó las obras del Proyecto “Aprovechamiento óptimo de las Aguas Superficiales y Subterráneas del Río Chillón”; a partir de esa fecha y por un periodo de 25 años tendrá la concesión de las mismas, hasta que en año 2027 las entregue a SEDAPAL.

2002 En agosto el centro Ecológico Recreacional Huachipa se entregó en concesión al sector privado, por veinte años que pueden ser renovables.

La primera Tubería de Agua

El 21 de agosto de 1996 arqueólogos de la universidad Mayor de San Marcos y Federico Villarreal, descubrieron la primera tubería de agua en Lima, construida durante el gobierno del Virrey Conde de Nieva (1561-1564). El hallazgo ocurrió en la Plaza Mayor y es de gran importancia histórica, pues es una de la primeras obras construidas en la Ciudad de los Reyes, que abastecía a la población limeña desde los manantiales de La Atarjea. Este patrimonio histórico se construyó con arcilla cocida, desarrollada entre los años 1535 y 1855. Parte de la tubería descubierta es patrimonio de SEDAPAL, la cual se encuentra en las instalaciones de la Planta de la Atarjea. El sistema de tuberías es de cerámica, tiene un diámetro de 15 centímetros, su interior está revestido de vidrio muy delgado de un centímetro, y centímetro y medio. Además, los arqueólogos descubrieron que la primera tubería de arcilla se encontraba totalmente cubierta de ladrillo para su protección, y que tenía mezcla de calicanto (cal y arena). Como parte del sistema de agua se encontraron también vasijas de cerámica cubiertas de ladrillo en forma de pirámide. Los arqueólogos concluyeron que las vasijas o tinajas eran como una caja de registro de agua que servía para retener los sedimentos, y que, cada cierto tiempo, eran destapadas para retirar el sedimento acumulado y dejarlo limpio.

También se descubrió empalmes de tubería de fierro fundido utilizado en 1864, durante el gobierno de Don Ramón Castilla y Marquesado.

El primer sistema de agua construido en la época del Virreynato, se inauguró el 21 de diciembre durante el gobierno del Virrey Francisco de Toledo, tenía una longitud aproximada de 12 kilómetros. Su recorrido se iniciaba en La Atarjea, seguía por el antiguo Camino Real, cruzaba Riva Agüero, continuaba por el sector de Maravillas, Ancieta y el jirón Junín para dirigirse finalmente hacia la Plaza Mayor de Lima.

Primera Planta de la Atarjea.

El 06 de setiembre de 1955 el gobierno del general Manuel A. Odría (1950-1956), suscribió un contrato con la Sociedad francesa Degrémont, para ejecutar en un plazo de once meses, el diseño, equipamiento y la construcción de la primera Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea, cuyo volumen de producción es de cinco metros cúbicos por segundo, convirtiéndose así en la planta con mayor capacidad para potabilizar el agua en el mundo.

La moderna planta se inauguró el 23 de julio de 1956 por el Ministro de Fomento y Obras Públicas, Coronel EP Roberto Dianderas, en representación del jefe de Estado. En aquella fecha histórica, el Superintendente del servicio de Agua Potable, Ing. Gustavo Laurie Solís, declaró: “Es un hecho trascendental para la salud pública de la ciudad, el acto que ahora celebramos, de la inauguración de la Gran Planta de Filtros Rápidos, cuya construcción acaba de terminarse”.

La Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea funcionó a partir del 28 de julio de 1956, fecha en la cual concluyó el mandato presidencial del General. Manuel A. Odría y, en la cual asumió su segundo periodo presidencial Don Manuel Prado Ugarteche (1956 – 1962). Bajo la administración de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL) y mediante la construcción de nuevas unidades de clarificación, la capacidad de la planta se amplió de 5 metros cúbicos por segundo a 7,5 metros cúbicos por segundo. En 1969, la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) rediseñó la planta, ampliándola a 10 metros cúbicos por segundo.

La primera Planta de La Atarjea, hoy lleva el nombre de “Gustavo Laurie Solís”.

Tres grandes Épocas en las Obras del Agua.

Las culturas preincas: Chavín, Paracas, Nasca, Mochica, Chimú y Tiahuanaco desarrollaron, en forma extraordinaria para la época, la tecnología hidráulica. Esta técnica consistía en el aprovechamiento al máximo del agua de los ríos, lagunas y puquios (agua del subsuelo).

Construyeron acequias y canales de riego.

Después de las culturas Chavín (Ancash) y Wari (Ayacucho), surgió el Imperio Inca en el año 1,100 D.C.

El proceso que han seguido las obras hechas por la mano del hombre para proveer agua a la ciudad de Lima, desde su fundación hasta 1955, estuvo dividido en tres etapas:

Época de las tuberías de Arcilla Cocida (1535-1855).

Época de las tuberías de Fierro Fundido (1855-1929).

Época de Innovaciones Tecnológicas (1930-1955).

El conquistador Francisco Pizarro fundó Lima con el nombre de Ciudad de los Reyes, sobre la margen izquierda del río Rímac. Cumpliendo las Ordenanzas de su Emperador Carlos I de España para la fundación de ciudades en territorios de Indias, se establecía que: “Si la ciudad se edificaba en la ribera de un río, dispóngase de ella que, saliendo el sol, dé primero en el pueblo, que en el agua”.

Hasta 1552 los pobladores de Lima bebían agua directamente de las orillas del río Rímac. Fue el 15 de enero de 1552, que el ayuntamiento trató por primera vez de iniciar obras para traer agua limpia de los manantiales de La Atarjea.

Durante el Gobierno del Virrey Diego López de Zúñiga y Velasco, Conde de Nieva, se resolvió aprovechar los puquios de La Atarjea y se iniciaron los primeros trabajos con una inversión de 20 mil pesos. En 1563, se construyó el primer acueducto desde los manantiales de La Atarjea para dotar de agua a la pila de la Plaza Mayor y algunos conventos. Para construir la obra se creó la contribución de la Sisa.

Durante el Gobierno del Virrey Francisco de Toledo se inauguró, después de 26 años, la llegada del agua a la pila de la Plaza Mayor, el domingo 21 de diciembre de 1578, con saludos de arcabucería, música de trompetas y chirimías y una corrida de toros lidiada en la misma Plaza.

(Extraído del libro historia del Abastecimiento de Agua potable de Lima 1535-1996)

Sedapal en la Historia de Lima.

“La historia de una empresa es una guía de valor incalculable, sus empleados necesitan conocer el pasado con el fin de contribuir en el presente con eficiencia”, señala Konosuke Matsushita, uno de los empresarios japoneses más importantes del siglo XX.

El 21 de diciembre de 1578, llegó por primera vez el agua a la pila de la Plaza Mayor. A partir de entonces, se usaron las aguas de los manantiales de La Atarjea. La población limeña se abastecía con pilones.

El primer gobierno de Ramón Castilla mejoró sustantivamente el servicio de agua. En 1855, un grupo de empresarios peruanos, con apoyo del presidente Castilla, organizaron una entidad comercial que cambió en Lima las tuberías de arcilla por las de fierro fundido.

Luego, esta entidad se transformó en la Empresa de Agua Potable, que administró el servicio hasta 1913. Ese año, se formó el Consejo Superior de Agua Potable de Lima, llamado luego Junta Municipal de Agua Potable de Lima. En 1918, esta institución emprendió la construcción del reservorio de La Menacho, con aplicación de alúmina al agua y la ampliación de la red de distribución.

En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B. Leguía, se constituyó la Junta de Agua Potable de Lima y en ese mismo año, la Municipalidad de Lima entregó a The Foundation Company la administración del servicio de agua, pasando luego a la Dirección de Obras Públicas del Ministerio de Fomento.

En 1930, se formó la Superintendencia de Agua Potable de Lima, como dependencia del Ministerio de Fomento y Obras Públicas. Durante el gobierno del Gral. Manuel A. Odría, se construyó la primera Planta de Tratamiento de Agua, que entró en funcionamiento el 28 de julio de 1956.

Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962, formó la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL), y las relaciones de la Corporación con el Supremo Gobierno se canalizaron mediante el Ministerio de Fomento y Obras Públicas y el Ministerio de Hacienda y Comercio.

Siete años después, el 21 de marzo de 1969, el gobierno del Gral. Juan Velasco Alvarado, reestructuró COSAL y se formó la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) como un organismo público descentralizado del Ministerio de Vivienda.

Con el restablecimiento de la democracia, el presidente Fernando Belaúnde Terry creó el 12 de junio de 1981, el Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado (SENAPA) modificando la estructura y función de ESAL, constituyéndose el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) como empresa filial del SENAPA.

En 1992, durante el primer período del Ing. Alberto Fujimori, SEDAPAL pasó a depender del Ministerio de la Presidencia como una empresa de propiedad del Estado, de Derecho Privado con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera.

En los últimos años, SEDAPAL efectuó importantes obras que mejoraron el abastecimiento de agua para todos los pobladores de Lima y el Callao: se construyó la Bocatoma N° 2, la segunda etapa de la Planta de Tratamiento de Agua Potable N° 2, el estanque regulador N° 2, doce desarenadores, la Recarga Inducida del Acuífero del Rímac y el nuevo reservorio de agua tratada de 52 mil metros cúbicos de capacidad.

Además, se ejecutaron otras obras para mejorar el servicio de agua en Lima: Marca III, Aprovechamiento de las Aguas Superficiales y Subterráneas del río Chillón, la instalación de diez grandes redes matrices para mejorar el abastecimiento de agua.

2.3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACION

Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento, D.S. 09-95-PRES.

Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley 28337.

Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su modificación aprobado por D.S. N°023-2002-PCM.

Fijan la Alícuota del Aporte por Regulación. D.S. N°105-2003-PCM.

Modificaciones al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento

Comentarios de la SUNASS al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

Normas referidas a la regulación tarifaria

Ley de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos Regulatorios de Tarifas. Ley 27838

Resoluciones de Superintendencia:

Formulación de Planes Maestros.

Resolución de Superintendencia N°179-96-SUNASS

Modifican Directiva para la formulación de Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

Resolución de Superintendencia N° 854-99-SUNASS

Aprueban Directivas para la formulación de Planes Maestros Optimizados y sobre Procedimientos de Aprobación de Fórmulas y Estructura tarifaria en Procesos de Participación del Sector Privado en Servicios de Saneamiento.

Resolución de Consejo Directivo N° 009-2005-SUNASS-CD

Amplían plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que han sido incorporadas al sistema tarifario.

Resolución de Superintendencia N° 150-99-SUNASS

Amplían plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las empresas que aún no cuentan con fórmulas tarifarias aprobadas por la SUNASS.

Resolución de Superintendencia N° 240-2000-SUNASS

Aprueban Directiva para la presentación de los Planes Financieros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

Resolución de Superintendencia N° 252-2000-SUNASS

Modifican título de la “Directiva para la formulación de los Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento”.

Resolución de Consejo Directivo N°056-2001-SUNASS-CD

Aprueban procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.

Resolución de Consejo Directivo N° 008-2002-SUNASS-CD.

Modifican anexos del procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

Resolución de Consejo Directivo N° 056-2002-SUNASS-CD.

Aprueban Directiva de audiencias públicas previas a la fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

Resolución de Consejo Directivo N°014-2002-SUNASS-CD.

Aprueban la “Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado”.

Resolución de Superintendencia N°1179-99-SUNASS.

Incorporan el numeral 6.6 a la “Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago”.

Resolución de Consejo Directivo N° 005-2003-SUNASS-CD.

Modifican directiva de Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Saneamiento”.

Resolución de Consejo Directivo N° 023-2003-SUNASS-CD.

Normas referidas a la fiscalización

Directiva de Fiscalización de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

Resolución de Superintendencia N° 1178-99-SUNASS.

Aprueban Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la Prestación de los Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.

Resolución de Consejo Directivo N° 015-2004-SUNASS-CD.

Reglamento de Infracciones y Sanciones y Escala de Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de motivos.

Resolución de Consejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-CD.

2.4. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO

2.4.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.4.1.1. PROCESO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Las empresas públicas de saneamiento deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto empresarial.

Según Terry (2000) , el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente.

La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control

La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

2.4.1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Según la Ley Orgánica, SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado, íntegramente de propiedad del Estado, constituida como Sociedad Anónima, a cargo del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera.

Sus servicios son de necesidad y utilidad pública y de preferente interés social.

Según Koontz & O´Donnell (2004) a menudo un buen equipo humano puede hacer funcionar cualquier esquema estructura organizacional. Se ha dicho que la ambigüedad en la organización es una cosa conveniente puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe cooperar para realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda de que un buen equipo y quienes desean cooperar trabajarán eficazmente en conjunto si tienen conocimiento de la parte que han de desempeñar en cualquier esfuerzo cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre sí.

Para Terry (2004) , la estructura organizacional reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas. La organización une a las personas en tareas interrelacionadas. Está pensada para ayudar a que la gente trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos específicos.

Para Terry, la organización puede tener un efecto muy favorable sobre la actuación y el control interno. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. Una persona, colocada en el puesto equivocado para ella, o que depende de un jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tienen compañeros con los cuales no le interesa estar asociado, será muy difícil de motivar. Aquí entra a plena luz el efecto de la organización sobre el comportamiento del individuo.

La estructura organizacional siempre ha sido de importancia para el hombre. Se ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus implicaciones a través de toda la historia. La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboración humana-la mutua dependencia de los individuos -y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las empresas privadas, empresas públicas y las instituciones de toda índole han estudiado la organización con el fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas de la gestión administrativa, la organización ha sido la más intensamente estudiada por la relevancia en la gestión empresarial.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SEDAPAL:

  1. Organo decisorio: Directorio;
  2. Organo ejecutivo central: Gerencia;
  3. Organos ejecutivos: Dpto. de Operaciones;
  4. Organos de apoyo: Asesoría Legal y Contabilidad
  5. Organo de control: Auditoría Interna.

ESTRUCTURA FUNCIONAL:

DIRECTORIO:

La es el órgano supremo de la empresa. Los directores constituidos en directorio convocado y con el quórum correspondiente deben:

  1. Pronunciarse sobre la gestión social y, los resultados económicos ;
  2. Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere;
  3. Elegir, cuando corresponda, a los miembros del Directorio;
  4. Designar o delegar en la gerencia la designación de auditores externos, cuando corresponda;
  5. Resolver sobre los demás asuntos que le sean propios conforme al Estatuto.

También le compete:

  1. Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes;
  2. Modificar el estatuto;
  3. Aumentar o reducir el capital social de la empresa;
  4. Emitir obligaciones;
  5. Acordar la enajenación de activos cuyo valor exceda el cincuenta por ciento del capital de la sociedad;
  6. Disponer investigaciones y auditorías especiales;
  7. Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y disolución de la sociedad, así como resolver sobre su liquidación;
  8. Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervención.

El directorio debe proporcionar los estados financieros correspondientes al ejercicio o a un periodo menor cuando se aprecia la pérdida de la mitad o más del capital, o si debiera presumirse la pérdida, el directorio debe convocarse de inmediato para informar la situación. Los directores responden, ilimitada y solidariamente ante la sociedad, los accionistas y los terceros por los daños y perjuicios que causen por los acuerdos y actos contrarios a la ley, al estatuto o por lo realizados con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.

GERENCIA:

El Gerente General es designado por el directorio, es responsable por:

  1. Aplicar las políticas, estrategias y tácticas diseñadas por el directorio
  2. La operación integral de la empresa
  3. Prestación de servicios en las mejores condiciones
  4. La Contratación en sus diferentes formas para concretar las actividades y funciones de la empresa
  5. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los demás libros y registros.
  6. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseñada para proveer una seguridad razonable de los activos, operaciones y otros aspectos de la empresa;
  7. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta general;
  8. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la empresa;
  9. La conservación de los fondos sociales a nombre de la empresa;
  10. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la empresa;
  11. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos del directorio.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:

El Departamento de Contabilidad es un órgano de apoyo de la empresa: Son funciones de este departamento las siguientes:

  1. Recepción de la información de las diversas dependencias de la empresa;
  2. Registrar las operaciones de la empresa, de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados;
  3. Revisión, evaluación y archivo de los documentos fuentes de las transacciones (comprobantes de pago, títulos valores, documentos bancarios y otros documentos);
  4. Revisión y control de planillas de sueldos y salarios; inventarios de existencias y activos fijos;
  5. Cálculo de los impuestos de la empresa;
  6. Realizar arqueos de caja sorpresivos, informando los resultados;
  7. Formular los estados financieros de la empresa;
  8. Elaborar toda otra información relacionada con el aspecto contable, financiero y tributario.

2.4.2. DIRECCION ESTRATEGICA

La administración es un fenómeno social, desarrollado de manera consciente para conducir a las empresas hacia el logro de los propósitos deseados. La antigüedad de la administración es la del hombre y sus sociedades estando presente en la necesidad de liderar inteligentemente las acciones colectivas de las personas, sin embargo, adquiere nivel científico a partir de los estudios de Taylor y Fayol, ambos ingenieros, que proporcionaron enfoques complementarios sobre manejo de las organizaciones empresariales.

La propuesta de Taylor, estaba basada en el estudio de las tareas y en la consideración de la productividad del trabajo por conciliación de tiempos y movimientos, con lo cual asume la paternidad del estudio de la Ingeniería de Métodos, sin embargo, la visión de Taylor tenía una connotación muy humana pues proponía buscar un consenso entre trabajadores y Gerencia, sosteniendo que la finalidad de la administración consistía “asegurar la máxima prosperidad para la empresa, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los trabajadores”, aclarando que esta relación debía mantenerse si se deseaba asegurar rendimientos de máxima eficiencia y calidad, por parte del trabajador y eficiencia de costos por parte de la empresa.

La propuesta de Fayol , ponía el acento en la gerencia, postulando que la alta dirección era la única que podría organizar el gobierno empresarial para lo cual, el eje de una buena gestión radicaba en el estudio de las operaciones empresariales y en el desempeño del gerente, el cual basaría su actuación en la práctica de principios fundamentales. Fayol planteaba que toda empresa cumple con ejecutar seis grupos de operaciones: i) Técnicas (producción, fabricación, transformación); ii) comerciales (compras, ventas, cambios); iii) financieras (búsqueda y gerencia de capitales); iv) seguridad (protección de bienes y personas); v) Contabilidad (estados financieros, costos y estadísticas); vi) administrativas (previsión, organización, dirección, coordinación y control). Este conjunto de funciones empresariales quedó incorporada a la teoría de las organizaciones (TO), perteneciendo a la doctrina de la llamada Escuela clásica que lo reconoce como su fundador.

Estas definiciones sobre administración han tenido una vasta evolución, hasta nuestros días, variando según Chiavenato , desde el enfoque operacional en la tarea, pasando por el diseño de grandes estructuras jerárquicas, al estudio del factor humano como elemento vivo y central de la sociedad empresarial y principal responsable del rendimiento, la generación y empleo de nuevas tecnologías de fabricación de bienes y servicios, hasta el enfoque contingente del ambiente; en la convicción de que cada variable representó un conjunto de problemas de época que propiciaron la aparición de teorías administrativas en la sociedad.

Bajo este contexto se origina la dirección estratégica, que no es otra cosa que aplicar un conjunto de estrategias al gerenciamiento empresarial. Dichas estrategias puede ser en relación con el personal, los bienes, los servicios y otros elementos relacionados con el fin de obtener los mejores indicadores de productividad.

Según Johnson & Scholes (2004) , la dirección estratégica es un proceso consiste en tomar decisiones estratégicas. El alcance de la dirección estratégica es mucho más amplio que el de cualquiera de las áreas de la dirección funcional. A la dirección estratégica le concierne la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones en toda la amplitud de la organización en lugar de específicamente funcionales. Este es un reto fundamental para los directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan día a día. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia, debe desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral, para conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la situación que arrastra una organización.

Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo sea capaz de conceptuar los factores estratégicos clave. La mayoría de los aspectos de la dirección implican. I) el análisis y planificación requeridos para recoger y organizar información sobre la cuestión; ii) La acción para emprender tareas: éstas pueden variar desde la acción en forma de preparación para llevar a cabo el análisis hasta la acción con el fin de asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no es simplemente un tema de análisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la situación.

Ya que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, es necesario tomar decisiones y realizar juicios basados en la conceptuación de cuestiones difíciles. Sin embargo con frecuencia la formación inicial de un directivo consiste en emprender acciones o planificaciones y análisis en detalle.

Sedapal es una empresa que necesita dirigirse estratégicamente, por lo tanto necesita disponer de todos los elementos para concretar esta importante actividad.

Según Stoner (2000) , el proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes.

Los cinco componentes son:

  1. la selección de la misión y las principales metas corporativas;
  2. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas;
  3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización;
  4. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
  5. La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción l a estrategia escogida.

Según Johnson & Scholes (2004) , la dirección estratégica y el cambio estratégico, se ocupan también del proceso de dirección y de la acción de los directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio en áreas como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño y el comportamiento de la organización.

Un aspecto importante en la administración estratégica es la determinación de los objetivos.

El objetivo de Sedapal es la prestación de los servicios de saneamiento como agua potable y alcantarillado sanitario.

Ejecuta la política del sector en la operación, mantenimiento, control y desarrollo de los servicios básicos, con funciones específicas en aspectos de normatividad, planeamiento, programación, elaboración de proyectos, financiación, ejecución de obras, asesoría y asistencia técnica. Además puede dedicarse a otras actividades afines, vinculadas, conexas y/o complementarias a su objeto social.

OBJETIVOS EMPRESARIALES AL AÑO 2010:

  1. Asegurar la sostenibilidad de los servicios de agua potable y alcantarillado.
  2. Mejorar la calidad de los servicios.
  3. Mejorar la eficiencia económica y financiera.
  4. Facilitar el acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado.

OBJETIVOS EMPRESARIALES 2005:

1. ORIENTADOS A FACILITAR EL ACCESO A LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO:

  1. Ampliar el servicio de agua potable del 88.7 % al 90.0 %.
  2. Ampliar el servicio de alcantarillado del 84.6 % al 86.5 %.

2. ORIENTADOS A MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS:

  1. Incrementar la Continuidad del Servicio de 20.8 a 21.0 horas diarias.
  2. Reducir la incidencia de fallas en las redes de agua de 3.1 a 2.8 roturas por 100 Km.
  3. Reducir la incidencia de fallas en las redes de alcantarillado de 54.0 a 46 atoros en redes y conexiones por 100 Km.
  4. Reducir la recepción de reclamos de 335.5 a 315.0 mil.

3. ORIENTADOS A MEJORAR LA EFICIENCIA ECONOMICA Y FINANCIERA:

  1. Disminuir el Agua No Facturada del 40.2 a 38.6 %.
  2. Reducir el índice de morosidad de 78 a 74 días.

4. ORIENTADOS A ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO:

  1. Optimizar la extracción de agua de fuentes subterráneas de 4.1 m3/s.
  2. Optimizar la operación y mantenimiento de las plantas de tratamiento de agua residual con el tratamiento del 15.0 % del volumen recolectado.
  3. Elaborar el estudio de reestructuración de la empresa.

Todos estos objetivos, no se podrían concretar si la empresa, no dispone de un control efectivo, implementado sobre la base del Informe COSO, Modelo COCO y las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público.

2.4.3. SINERGIA INSTITUCIONAL

Terry ( 2004) , dice que mediante una organización adecuada, un gerente espera obtener más que la suma de los esfuerzos individuales. Espera que se dé un SINERGISMO, el cual es la acción simultánea de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la suma de los componentes individuales.

Según Cashin, Neuwirth y Levy (2002) , el control interno al abarcar el plan de organización y los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar activos, verificar la adecuación y fiabilidad de información de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas del directorio, está estableciendo la sinergia que necesita la empresa para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en el uso de los recursos.

Otro punto a enmarcar esta sinergia, queda establecida cuando toda autorización representa una función del directorio directamente asociada con la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la empresa y constituye el punto de partida para el establecimiento del control de las transacciones.

Cuando la gestión establece un sistema de procedimientos de autorización y de registro que sea suficiente para proporcionar un control razonable sobre el activo, pasivo y sobre los ingresos y gastos, está estableciendo una sinergia con el control para alcanzar los objetivos empresariales.

2.4.4. LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS Y PSICOLOGICAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Al proceso tradicional de planeación, organización, dirección, coordinación y control de la administración, debe agregarse otros elementos para que la gestión de los recursos tenga la efectividad necesaria y contribuya por tanto al cumplimiento de la misión institucional.

Los responsables de la gestión de las empresas públicas de saneamiento, no pueden permanecer inertes, estáticos, ante el vertiginoso avance que tiene la gestión moderna, por el contrario, tienen que utilizar diversas herramientas administrativas, financieras y psicológicas para poder cumplir la misión encomendada.

2.4.4.1. EL ANÁLISIS FODA

Según Jhonson & Sholes (2004) y Koontz / O´Donnell (2004) , para tomar decisiones eficientes y eficaces, tiene que identificarse la problemática, así como evaluar las condiciones favorables y adversas por las que está pasando la empresa, es allí donde aparece la necesidad de utilizar esta importante herramienta conocida como el ANALISIS FODA.

El Análisis FODA, permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades.

Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar las decisiones más convenientes para lograr los objetivos del la empresa. La Matriz debe contener:

Las Oportunidades, son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de control de la empresa, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen determinadas condiciones.

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

PotencialidadesRiesgos

DEBILIDADES

DesafíosLimitaciones

Las Amenazas, son aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa y que podrían perjudicar y/o limitar su desarrollo. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.

Las fortalezas, son capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no permiten defenderse de las amenazas.

2.4.4.2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Según Apaza (2005) , en el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores más importantes, y hasta quizás el único que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa.

Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la planificación estratégica, integrando áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.

En ese sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton han elaborado todo un sistema gerencial denominado balanced Scorecard o cuadro de mando integral, en el cual la esencia radica en diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas o indicadores: Clientes o usuarios, Procesos Internos, Innovación mediante el aprendizaje y la perspectiva financiera.

Esta herramienta traduce la visión de la empresa expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos.

El cuadro de mando integral nos sirve como un instrumento, que facilita la dirección de las empresa públicas de saneamiento. Es una herramienta para navegar hacia el éxito competitivo, permitiéndole comunicar y traducir a todo su personal, cual es la visión, misión y estrategia empresarial y lo hace utilizando mediciones de desempeño que ayudarán a mejorar la performance en todos los Órganos de la empresa a través de los respectivos Indicadores de Actuación.

El cuadro de mando integral representa un modelo de medición de la actuación de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestión y planificación estratégica. Es un cuadro de mando coherente y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad.

El balanced Scorecard de Kaplan y Norton ha sido traducido al español en 1997 como Cuadro de Mando Integral, el mismo que se desarrolla en torno de cuatro perspectivas.

PERSPECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTION BASADO EN EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Empresas publicas de saneamiento: control interno para la eficiencia, eficacia y economía de los recursos

La perspectiva financiera indica si la estrategia puesta en ejecución contribuye con los objetivos de la empresa (es decir generar valor).Sus indicadores varían según la fase del producto o servicio; por ejemplo, fase de crecimiento (porcentaje de aumento de servicios prestados); fase de sostenimiento (rentabilidad); fase de cosecha (cash flow)

La perspectiva del cliente o usuario de la empresa, permite identificar las políticas y acciones que deben aplicarse para cautivar a los clientes o usuarios. Los indicadores a tener en cuenta son: grado de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no solo se deberá actuar en disminuir costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio postventa.

La perspectiva del proceso interno, tiene por objeto identificar los procesos críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad del Servicio.

La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento, proporciona la infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son: trabajadores (grado de satisfacción, aprendizaje, motivación, retención y productividad); sistema de información (su capacidad y adecuación al Servicio); innovación (productos y servicios nuevos, tiempo de lanzamiento, etc).

En todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Representan, en conjunto, un sistema de medición equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e identifican los procesos realmente estratégicos que deben realizarse para obtener éxito: productos y servicios de alta calidad, clientes satisfechos y leales, trabajadores motivados y expertos.

2.4.4.3. EL BENCHMARKING:

Concordamos con Prat (2004) , cuando dice que gracias a la búsqueda continua de mejoras, se llega a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del BENCHMARKING (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber como se están desempeñando, en nuestro caso, las otras universidades, para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking uno de ellos es de origen chino y data de hace más de dos mil años y fue escrita por el General Sun Tzu: “Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes porque temer el resultado de 100 batallas”. El otro proverbio se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores.

Según Prat (2004) , el Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las otras empresas o dependencias similares que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos dentro de nuestra universidad o dependencia.

El objetivo del Benchmarking es aportar elementos de juicio y conocimiento a la empresa que le permita identificar cuales enfoques son los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus tácticas y estrategias y sus procesos productivos. Para lograr este propósito es preciso el enfoque de vigilancia del entorno que permita observar si en alguna otra dependencia se está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la universidad.

El Benchmarking interno, se lleva a cabo dentro de la propia empresa. De seguro existen Organos que pueden ofrecer informaciones excelentes, porque tienen procesos modelo, porque recogen información de los usuarios y competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Este tipo de Benchmarking es más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.

El Benchmarking externo, se realiza de dos formas, mediante la recolección de datos de dominio público (normalmente fuentes bibliográficas y documentales) o a través de investigaciones originales (descubrir respuestas a interrogantes previamente establecidas mediante la aplicación de técnicas como el cuestionario, la entrevista y la observación). Cada fuente de datos que se utilice deberá evaluarse en relación con: la fiabilidad, exactitud, disponibilidad, cobertura, oportunidad, utilidad, valor práctico, respaldo y los recursos disponibles.

Una vez que se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se procede a diseñar los planes de acción. Estos planes están destinados a la puesta en marcha de experiencias piloto en las que deben figurar y desarrollarse los siguientes aspectos: la identificación de los responsables de la acción, el fin u objetivo que se perseguirá con dicha acción, los recursos que se emplearán, el momento del inicio y la duración continua del ensayo y por último los informes de evolución del proceso.

El Benchmarking puede ser y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora, porque proporciona información, motivación, innovación y concentración del capital humano.

2.4.4.4. INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional, es un término acuñado por dos psicólogos de la Universidad de Yale (Peter Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente por el periodista y escritor Daniel Goleman ; se refiere a la capacidad humana de sentir lo que ocurre en la empresa, entender el interno y entorno de la empresa, controlar y modificar estados emocionales de los mismos directivos y de los demás.

Inteligencia emocional no es ahogar las emociones del interno y entorno, sino dirigirlas y equilibrarlas para obtener el máximo provecho para la empresa

La inteligencia emocional no significa simplemente que los directivos y/o gerentes sean simpáticos. En momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando.

La inteligencia emocional, no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera, por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta común.

En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos. Finalmente no son los genes lo que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del coeficiente de inteligencia que después de la adolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo. La gente mejora esta aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones e impulsos, se motiva y afina su habilidad empática y social, este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez.

Goleman (1999) en su libro La inteligencia emocional en la empresa ha definido a la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Puede convertirse en una poderosa herramienta para los directores, gerentes, jefes y de todo el personal

2.5. CONTROL INTERNO

2.5.1. FILOSOFIA DEL CONTROL INTERNO

La integración económica, financiera, contable y en otras áreas ha creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura común el cual es documentado en el denominado informe COSO.

El control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: i) Efectividad y eficiencia operacional; ii) Confiabilidad de la información financiera; y, iii) Cumplimiento de políticas, leyes y normas.

El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las empresas de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.

La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación.

La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier empresa a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.

2.5.2. DOCTRINA DEL CONTROL INTERNO.

Según Aldave & Meniz (2005) , coincidente con la Contraloría General de la República (2004) , explican que Control Interno es el sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por las empresas públicas de saneamiento, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y valoración de costos ambientales.

En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando.

El Control Interno se expresará a través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal.

Objetivos:

El Control interno es un plan de organización de todos los métodos coordinados con la finalidad de:

  1. Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que los afecten;
  2. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones promoviendo y facilitando la ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional;
  3. Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la entidad;
  4. Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional;
  5. Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros;
  6. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de sus objetivos;
  7. Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y evaluación;
  8. Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional.

Elementos:

Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del Control interno:

  1. Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas, así como la formulación de planes operativos que sean necesarios;
  2. Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos;
  3. Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes;
  4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;
  5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos;
  6. Dirección y administración del personal conforme a un sistema de méritos y sanciones;
  7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno;
  8. Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las entidades;
  9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control;
  10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión;
  11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal de la entidad;
  12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

Clasificación del control interno:

El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control interno contable.

Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia.

Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los datos de contabilidad.

Técnicas de control interno:

Las técnicas de control interno puede clasificarse ligeramente en técnicas de prevención y de descubrimiento.

Las técnicas de prevención están destinadas a proporcionar seguridad razonable de que únicamente se reconocen y procesan transacciones válidas. Como ejemplo de técnicas de prevención pueden citarse:

  • Autorización supervisora de las transacciones de ajustes;
  • Procedimientos de contraseña para restringir el acceso a terminales en línea, programas de computadoras y archivos;
  • Balance, transacción por transacción, en un sistema en línea;
  • Verificación y validación de los datos entrados en un sistema de computador;
  • Exploración de datos para ver que sean razonables antes de su entrada en un sistema;
  • Segregación y rotación de los deberes de entrada y procesamiento; y
  • Procedimientos claramente definidos de procesamiento y excepción.

Las técnicas de descubrimiento están destinadas a proporcionar certeza razonable de que se descubren los errores e irregularidades. Como ejemplos pueden incluirse:

  • Conciliación de informes de balance por lote con registro cronológicos mantenidos por los departamentos originarios;
  • Conciliación de conteos cíclicos del inventario con los registros permanentes;
  • Llevar cuenta del uso de formas prenumeradas;
  • Revisión y aprobación de informes de mantenimiento ( “era y es”) del archivo maestro;
  • Auditoría interna;
  • Comparación con planes y presupuestos de los resultados que se informan;
  • En transacciones contables, conciliación con el mayor general de los saldos de los mayores auxiliares;
  • Conciliación de las cantidades de enlace que salen de un sistema y entran a otro; y
  • Revisión de los registros cronológicos de transacciones y de acceso en línea.

Características:

El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los sistemas contable, financiero, de planeación, de información y operaciones de la respectiva entidad;

Corresponde a la máxima autoridad de la entidad, la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización;

En cada área de la organización el funcionario encargado de dirigirla es responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en cada entidad;

La Unidad de Control Interno o quien haga sus veces es la encargada de evaluar en forma independiente el Sistema de Control Interno de la entidad y proponer al representante legal del respectivo organismo las recomendaciones para mejorarlo;

Todas las transacciones de las entidades deberán registrarse en forma exacta, veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes operativos, administrativos y financieros.

Oficina de Control Interno:

La Oficina de Control Interno es uno de los componentes del Sistema de Control Interno, de nivel gerencial o directivo, encargado de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los demás controles, asesorando a la dirección en la continuidad del proceso administrativo, la revaluación de los planes establecidos y en la introducción de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.

Para la verificación y evaluación permanente del Sistema de Control Interno, las entidades designaran como Auditor interno o cargo similar a un funcionario que será adscrito al nivel jerárquico superior. Será un funcionario de libre nombramiento y remoción, designado por el representante legal o máximo directivo del organismo respectivo quien tendrá en cuenta la formación profesional o tecnológica en áreas relacionadas con las actividades de Control Interno.

El Auditor Interno contará con personal interdisciplinario para cumplir las siguientes funciones:

  1. Planear, dirigir y organizar la verificación y evaluación del Sistema de Control Interno;
  2. Verificar que el Sistema de Control Interno este formalmente establecido dentro de la organización y que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos y, en particular, de aquellos que tengan responsabilidad de mando;
  3. Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la organización, se cumplan por los responsables de la ejecución y en especial, que las áreas o empleados encargados de la aplicación del régimen disciplinario ejerzan adecuadamente esta función;
  4. Verificar que los controles asociados con todas y cada una de las actividades de la organización, estén adecuadamente definidos, sean apropiados y se mejoren permanentemente, de acuerdo con la evolución de la entidad;
  5. Velar por el cumplimiento de las leyes, normas, políticas procedimientos, planes, programas, proyectos y metas de la organización y recomendar los ajustes necesarios;
  6. Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones, a fin que se obtengan los resultados esperados;
  7. Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos, bienes y los sistemas de información de la entidad y recomendar los correctivos que sean necesarios;
  8. Fomentar en toda la organización la formación de una cultura de control que contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión institucional;
  9. Evaluar y verificar la aplicación de los mecanismos de participación ciudadana, que en desarrollo del mandato Constitucional y legal, diseñe la entidad correspondiente;
  10. Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del estado de control interno dentro de la entidad, dando cuenta de las debilidades detectadas y de las fallas en su cumplimiento;
  11. Verificar que se implanten las medidas respectivas recomendadas;
  12. Las demás que le asigne el Jefe del organismo o entidad, de acuerdo con el carácter de sus funciones.

Como mecanismo de verificación y evaluación del control interno se utilizarán las normas de auditoría generalmente aceptadas, la selección de indicadores de desempeño, los informes de gestión y de cualquier otro mecanismo moderno de control que implique el uso de la mayor tecnología, eficiencia y seguridad.

2.5.3. APLICACIÓN DE LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO, SEGÚN EL INFORME COSO.

2.5.3.1. MARCO GENERAL

Según el Instituto de Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand (1998) , constituye un motivo de gran satisfacción presentar la traducción de la versión en inglés del INFORME COSO sobre Control Interno, publicación editada en los Estados Unidos en 1992 tras un largo período de discusión de más de cinco años y realizada por un grupo de trabajo denominado Commité of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión (COSO) y cuyos participantes fueron la American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association (AAA), The Institute of Internal Auditors (IIA), Institue of Management Accountants (IMA) y el Financial Executives Institute (FAI); además de un selecto grupo de asesores de las entidades más importantes de estados Unidos.3

De acuerdo con el COSO, hace tiempo que los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evaluación del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.

Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos. El control interno es considerado cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales.

De acuerdo con el Informe COSO, el control interno, se define como un proceso efectuado por el Directorio, la gerencia y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías: i) Eficiencia, eficacia y economía de las operaciones; ii) Fiabilidad de la información financiera; y, iii) cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia. El control interno puede considerar eficaz en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el directorio y la gerencia tienen la seguridad razonable de que: i) Disponen de información adecuada sobre hasta que punto se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Se preparan de forma fiable los estados financieros públicos; y, se cumplen las leyes y normas aplicables.

Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.

El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la manera en que el directorio dirige la empresa y están integrados en el proceso de dirección estratégica. Aunque los componentes son aplicables a todas las empresas, en cada una de ellas la implantación se da de forma distinta. Los componentes, son los siguientes. I) Entorno de control; ii) Evaluación de los riesgos; iii) Actividades de control; iv) Información y comunicación; y, v) Supervisión.

ENTORNO DE CONTROL

según el Informe COSO, el entorno de control marca las pautas de comportamiento en una entidad, y tiene una influencia directa en el nivel de concienciación del personal respecto al control. Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina y estructura.

Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y orientación que proporciona el Directorio.

El entorno de control tiene una incidencia generalizada en la estructuración de las actividades empresariales, en el establecimiento de objetivos y en la evaluación de los riesgos. Asimismo, influye en las actividades de control, los sistemas de información y comunicación y las actividades de supervisión.

Esta influencia se extiende no sólo sobre el diseño de los sistemas sino también sobre su funcionamiento diario. Tanto los antecedentes como la cultura de la entidad inciden sobre el entorno de control. Ambos inciden en el nivel de concienciación del personal respecto al control. Las empresas públicas de saneamiento sometidas a un control eficaz se esfuerzan por tener personal competente, inculcan en toda la organización un sentido de integridad y concienciación sobre el control y establecen una actitud positiva al nivel más alto de la organización.

En este sentido, establecen políticas y procedimientos adecuados, a menudo con un código de conducta escrito, haciendo hincapié en los valores compartidos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos de la entidad.

EVALUACION DE LOS RIESGOS

Toda empresa pública de saneamiento debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse. Una condición previa a la evaluación de los riesgos es en el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización que sean coherentes entre sí. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos y, en base a dicho análisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser gestionados. Debido a que las condiciones económicas, normativas y operacionales se modifican de forma continua, se necesitan mecanismos para identificar y hacer frente a los riesgos especiales asociados con el cambio.

Todas las empresas públicas de saneamiento, independientemente de su tamaño, y estructurase encuentran con riesgos en todos los niveles de su organización. Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su sector, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva así como la calidad global de sus servicios y trabajadores. No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero. De hecho, el riesgo es inherente a los negocios. La dirección debe determinar cuál es el nivel de riesgo que se considera aceptable y esforzarse para mantenerlo dentro de los límites marcados.

El establecimiento de objetivos es una condición previa a la evaluación de los riesgos. La dirección debe fijar primero los objetivos antes de identificar los riesgos que pueden tener un impacto sobre su consecución y tomar las medidas oportunas. Por tanto, el establecimiento de unos objetivos es una fase clave de los procesos de gestión. Si bien no constituye un componente del control interno, es un requisito previo que permite garantizar el funcionamiento del mismo.

ACTIVIDADES DE CONTROL

En La tesis de Escalante (2002) y Hernández (2002) , se menciona al componente del control interno establecido por el Informe COSO; estableciéndose que las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos que tienden a asegurar que se cumplan las directrices de la dirección.

Asimismo se indica que también tienden a asegurar que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro la consecución de los objetivos de las empresas públicas de saneamiento.

Las actividades de control se llevan a cabo en cualquier parte de las empresas, en todos sus niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades tan diferentes como pueden ser aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el análisis de los resultados de las operaciones, la salvaguarda de activos y la segregación de funciones.

Las actividades de control son normas y procedimientos (que constituyen las acciones necesarias para implementar las políticas) que pretenden asegurar que se cumplan las directrices que la dirección ha establecido con el fin de controlar los riesgos. Las actividades de control pueden dividirse en tres categorías, según el tipo de objetivo de la entidad con el que están relacionadas, las operaciones, la viabilidad de la información financiera o el cumplimiento de la legislación aplicable.

Aunque algunos tipos de control están relacionados solamente con un área específica, con frecuencia afectan a diversas áreas. Dependiendo de las circunstancias, una determinada actividad de control puede ayudar a alcanzar objetivos de la entidad que corresponden a diversas categorías. De este modo, los controles operacionales también pueden contribuir a la fiabilidad de la información financiera, los controles sobre la fiabilidad de la información financiera pueden contribuir al cumplimiento de la legislación aplicable, y así, sucesivamente.

INFORMACION Y COMUNICACIÓN

La Tesis de Hernández (2004) , es congruente con Vallejos (2004) y a su vez con el Informe COSO; al respecto se menciona que es necesario identificar, recoger y comunicar la información relevante de un modo y en un plazo tal que permitan a cada uno asumir sus responsabilidades. Los sistemas de información generan informes, que recogen información operacional, financiera y la correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la dirección y el control de la empresa. Dichos informes contemplan, no sólo, los datos generados internamente, sino también información sobre incidencias, actividades y condiciones externas, necesaria para la toma de decisiones y para formular informes financieros. Por otra parte, se debe establecer una comunicación eficaz en el sentido más amplio, lo cual implica una circulación multidireccional de la información, es decir ascendente, descendente y transversal. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la importancia de las responsabilidades de cada uno en materia de control. Los empleados deben comprender el papel que deben desempeñar dentro del sistema de control interno, así como la relación existente entre las actividades propias y las de los demás empleados. El personal deberá disponer de un sistema para comunicar información importante a los niveles superiores de la empresa. Asimismo, es necesaria una comunicación eficaz con terceros, tales como los usuarios de los servicios, los proveedores, los organismos de control y los accionistas.

Según Tuesta (2004) , todas las empresas han de obtener información relevante, tanto financiera como de otro tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos. La información a recoger debe ser de la naturaleza que la dirección haya estimado relevante para la gestión de la empresa pública de saneamiento y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la realización de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones

SUPERVISION

Los siguientes autores : Cossio (2004) , Gamarra (2004) y Puelles (2004) ; coinciden con el Informe COSO, cuando indican que resulta necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de los dos anteriores. La supervisión continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones.

El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinarán principalmente en función de la evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada. Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán ser puestas en conocimiento de la gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al primer nivel directivo.

Según Aldave (2004) , coincidente con la opinión de García (2004) , los sistemas de control interno y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican, evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dato, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la incorporación de nuevos trabajadores, defectos en la formación y supervisión, restricciones de tiempo y recursos, y presiones adicionales. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configuró el sistema de control interno en un principio también pueden cambiar reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la dirección tendrá que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos.

Para la Universidad Nacional de Ancash y el Instituto de Desarrollo Gerencial (2005) y Panéz (2004) , el proceso de supervisión asegura que el control interno continua funcionando adecuadamente. Este proceso comprende la evaluación, por parte de trabajadores de nivel adecuado, de la manera en que se han diseñado los controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicará a todas las actividades dentro de la entidad y a veces también a externos contratados. Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la tramitación de siniestros sanitarios (con un impacto directo en el coste de las prestaciones) será necesario realizar una supervisión del funcionamiento de la actividad y los controles del tramitador externo.

Según el instituto de Auditores Internos del Perú (2005) , las operaciones de supervisión se materializan en dos formas: actividades continuadas o evaluaciones puntuales. Normalmente los sistemas de control interno aseguran, en mayor o menor medida, su propia supervisión. En este sentido, cuando mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisión continuada, menor será la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para que la dirección tenga una seguridad razonable de la eficacia del sistema de control interno se deja al juicio de la dirección. A la hora de determinar dicha frecuencia, habrá que tener en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y los riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de las personas que aplican los controles, así como los resultados conseguidos por la supervisión continuada. Una combinación de supervisión continuada y evaluaciones puntuales normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de control interno.

De acuerdo con el INDECOPI (2005) y el Informativo Caballero Bustamante (2005) , conviene reconocer que las actividades normales y recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de supervisión continuada que, ejecutándose en tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera dinámica a las circunstancias de cada momento. En consecuencia, resultan más eficaces que los procedimientos aplicados en la evaluación independiente. Esta se realiza a posteriori, por lo que el seguimiento continuado permite identificar los posibles problemas con mayor rapidez. No obstante, algunas entidades con actividades estables de supervisión continuada realizan evaluaciones independientes de su sistema de control interno o partes del mismo, de forma regular (por ejemplo, de forma rotativa en varios años). Si la entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones puntuales, deberá centrar sus esfuerzos en mejorar las actividades de supervisión continuada, poniendo más énfasis en los controles integrados que en los controles complementarios

El control interno, de acuerdo con el Informe COSO, puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. Puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

El Informe COSO, indica que el control interno garantiza el éxito de una entidad, es decir, asegura la consecución de objetivos básicos empresariales o como mínimo la supervivencia de la entidad. Incluso un control interno eficiente y eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos de una entidad. Puede suministrar información para el directorio sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente intrínsecamente malo se convierta en un gerente

En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, y Supervisión) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios del entorno.

Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución.

Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:

  • Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.
  • Se evitan gastos innecesarios.
  • Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes

2.5.3.2. NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL

INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS

El Directorio debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal. Los valores éticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los valores éticos, que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos pertenecen a una dimensión moral y, por lo tanto, van más allá del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones normativas. El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentación y su caldo de cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran medida, cómo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creación de una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la Dirección Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuirá a construir o destruir diariamente este requisito de control interno.

COMPETENCIA PROFESIONAL

Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados. Tanto directivos como empleados deben:

  1. Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.
  2. Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno.

La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.

Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica y metódica.

El Sistema de Control Interno operará más eficazmente en la medida que exista personal competente que comprenda los principios del mismo.

ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA

Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para respaldar el flujo de información entre la gente y su desempeño eficaz hacia el logro de los objetivos de la organización.

Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza mutua respalda el flujo de información que la gente necesita para tomar decisiones y entrar en acción. Respalda, además, la cooperación y la delegación que se requieren para un desempeño eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organización. La confianza está basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra persona o grupo.

La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la organización. Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier tema de importancia sea de conocimiento de más de una persona. El compartir tal información fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad de una única persona.

FILOSOFIA Y ESTILO DEL DIRECTORIO

El directorio debe transmitir a todos los niveles de la organización, de manera explícita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores éticos.

El directorio y las gerencias deben hacer comprender a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol está relacionado con los demás.

La filosofía y el estilo del directorio influencian y traducen la manera en la que el organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeños y resultados.

La actitud de interés del directorio, por un control interno efectivo, debe penetrar la organización. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas.

Este ejemplo de la Dirección hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia éste.

De esta forma los empleados se desempeñarán en un ambiente que les facilite tanto la comprensión y respeto por el control interno, como la motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.

MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS

La Misión, los Objetivos y las Políticas de cada organismo deben estar relacionados y ser consistentes entre sí, debiendo estar explicitados en documentos oficiales.

Dichos documentos deberán ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendición de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las acciones organizacionales en la persecución de aquéllos.

Una organización qué desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizará en el camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de éxito. En esta condición el control interno carecería de sus más importantes fundamentos y tan sólo se limitaría a la verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales.

La Misión indica: ¿Qué somos? ¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgánicas o Estatutos. Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va? ¿Cuál es nuestro propósito? Son definidos periódicamente en los planes de acción y presupuestos. Las Políticas delimitan la acción. Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos? ¿Qué valoramos? ¿Qué restricciones les imponemos?. La Misión tiene vocación de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad cambiante; las políticas, en general, también tienen permanencia, aún cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.

ORGANIGRAMA

Toda empresa debe desarrollar una estructura organizativa qué atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un Organigrama.

La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.

Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de un organismo de gran tamaño, pueden ser desaconsejables en un organismo pequeño.

ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Toda empresa debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organización, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de estos.

El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de la empresa conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su autoridad.

Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en manos de quienes están más cerca de la operación. Un aspecto crítico de esta corriente es el límite de la delegación: hay que delegar tanto cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos.

Toda delegación conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas.

También requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la organización. Es esencial que cada integrante de la organización conozca cómo su acción se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.

Para que sea eficaz un aumento en la delegación de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad personal. Además, se deben aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción y los resultados por parte del directorio.

POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL

La conducción y tratamiento del personal de la empresa debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia.

Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos enunciados en la política.

El personal es el activo más valioso que posee la empresa. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana y técnicamente. El directorio asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:

  • Selección: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e integridad para las incorporaciones.
  • Inducción: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metódicamente familiarizado con las costumbres y procedimientos de la empresa.
  • Capacitación: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto desempeño de sus responsabilidades.
  • Rotación y promoción: al procurar que funcione una movilidad organizacional que signifique el reconocimiento y promoción de los más capaces e innovadores.
  • Sanción: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan con rigurosidad que no se tolerarán desvíos del camino trazado.

COMITE DE CONTROL

En cada empresa deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario del máximo nivel y el auditor interno. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento contínuo del mismo. La existencia de un Comité con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control. Para su efectivo desempeño debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar al directorio de la empresa mediante su guía y supervisión.

2.5.3.3. NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO

IDENTIFICACION DEL RIESGO

Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta la empresa en la persecución de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo. La identificación del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este proceso es conveniente “partir de cero”, esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.

Su desarrollo debe comprender la realización de un “mapeo” del riesgo, que incluya la especificación de los dominios o puntos claves de la empresa, la identificación de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que afrontar. Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:

  1. Un proceso que es crítico para su sobrevivencia;
  2. Una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones importantes de servicios a la ciudadanía;
  3. Un área que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento, con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;
  4. Un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa, investigaciones tecnológicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no están formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideración. El análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito.

Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A título puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:

  1. Desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían obsolescencia organizacional;
  2. Cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;
  3. Modificaciones en la legislación y normas regulatorias que conduzcan a cambios forzosos en la estrategia y procedimientos;
  4. Alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansión.

Entre las internas, podemos citar:

  1. La estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes típicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;
  2. La calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y motivación;
  3. La propia naturaleza de las actividades del organismo.

Una vez identificados los riesgos a nivel de la empresa, deberá practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo más limitado, enfocado a los componentes de las áreas y objetivos claves identificadas en el análisis global de la empresa. Los pasos siguientes al diagnóstico realizado son los de la estimación del riesgo y la determinación de los objetivos de control.

ESTIMACION DEL RIESGO

Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así como también se debe cuantificar la probable pérdida que ellos pueden ocasionar.

Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe procederse a su análisis. Los métodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como mínimo:

  1. Una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.
  2. Una valoración de la perdida que podría resultar.

En general, aquellos riesgos cuya concreción esté estimada como de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atención. Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido común.

Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como máximo se prestan a calificaciones de “grande”, “moderado” o “pequeño”. Pero no debe cederse a la difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente como “no medibles”. En muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria.

DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, el directorio y las gerencias deben determinar los objetivos específicos de control y, con relación a ellos, establecer los procedimientos de control más convenientes. Una vez que el directorio y las gerencias han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y económica posible.

Se deberán establecer los objetivos específicos de control del organismo, que estarán adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.

En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán las medidas o salvaguardas que se estimen más efectivas al menor costo, para minimizar la exposición.

DETECCION DEL CAMBIO

Toda empresa debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas.

Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales opera.

A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestión de cambio. Requiere un sistema de información apto para captar, procesar y transmitir información relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo debe reaccionar.

Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las oportunidades y riesgos asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad aprovechada.

A título de ejemplo se señalan algunas condiciones que deben merecer particular atención:

  1. Cambios en el contexto externo: legislación, reglamentos, programas de ajuste, tecnología cambios de autoridades, etc.
  2. Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rápido está sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas.
  3. Nuevas líneas de productos o servicios: la inversión en la producción de nuevos bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe ser revisado.
  4. Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separación de funciones y en el nivel de supervisión.
  5. Creación del sistema de información o su reorganización: puede llegar a generar un período de exceso o defecto en la información producida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de decisiones incorrectas.

El proceso de gestión de cambio es crítico para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en ninguna circunstancia.

2.5.3.4. NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL

SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES

Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes. El propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de la estructura organizacional.

Al evitar que los aspectos fundamentales de una transacción u operación queden concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean detectados.

COORDINACION ENTRE AREAS

Cada área o subárea de la empresa debe operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes áreas o subáreas. En una empresa, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que lo integran, requieren coordinación. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo. La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad, y limita la autonomía. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la del organismo como un todo.

Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicancias y repercusiones de sus acciones con relación a la empresa en su conjunto. Esto supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales.

Debe buscarse la optimización del conjunto organizativo y, una vez lograda, no subvalorar las suboptimizaciones sectoriales de posible aparición, y ser sumamente criterioso en la asignación de prioridades en materia de acciones y recursos a las diferentes áreas.

DOCUMENTACION

La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben estar claramente documentados, y la documentación debe estar disponible para su verificación. Toda empresa debe contar con la documentación referente a su Sistema de Control Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.

La información sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulación de políticas, y básicamente en el respectivo manual. Incluirá datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de control.

La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y exacta y posibilitar su seguimiento para la verificación por parte de directivos o fiscalizadores.

NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION

Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por funcionarios y empleados que actúen dentro del ámbito de sus competencias.

La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se llevan adelante actos y transacciones que cuentan con la conformidad de la dirección. Esta conformidad supone su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.

La autorización debe documentarse y comunicarse explícitamente a las personas o sectores autorizados. Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de competencias establecido por la normativa.

REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y HECHOS

Las transacciones y los hechos que afectan ala empresa deben registrarse inmediatamente y ser debidamente clasificados. Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo más inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es válido para todo el proceso o ciclo de la transacción o hecho, desde su inicio hasta su conclusión. Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y estados financieros confiables e inteligibles, facilitando a directivos y gerentes la adopción de decisiones.

ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS

El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes están obligadas a rendir cuenta de su custodia y utilización.

Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con adecuadas protecciones, a través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases para acceso, etc. Además, deben estar debidamente registrados y periódicamente se cotejarán las existencia físicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación, depende del nivel de vulnerabilidad del activo.

Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y dinero, por lo que en la determinación nivel de seguridad pretendido deberán ponderarse los riesgos emergentes entre otros del robo, despilfarro, mal uso, destrucción, contra los costo del control a incurrir.

ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES

Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor probabilidad de comisión de irregularidades. Los empleados a cargo de dichas tareas deben, periódicamente, abocarse a otras funciones.

Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez ética y moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a realizar actos reñidos con el código de conducta de la empresa.

En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la seguridad y el control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado concepto del “hombre imprescindible”.

CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION

El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones.

La calidad del proceso de toma de decisiones en la empresa descansa fuertemente en sus sistemas de información. Un sistema de información abarca información cuantitativa, tal como los informes de desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios.

El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas. El Sistema de Información debe ser flexible susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes del directorio en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades de la empresa, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.

Las actividades de control de los sistemas aplicación están diseñadas para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicación e incluyen los procedimientos manuales asociados.

CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION

Los recursos de la tecnología de información deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que el organismo necesita para el logro de su misión.

La información que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso de recursos de tecnología de información. Estos abarcan datos, sistemas de aplicación, tecnología asociada, instalaciones y personal.

La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnología información agrupados naturalmente a fin de proporcionar la información necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información, es preciso del actividades de control apropiadas, así como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.

La seguridad del sistema de información es la estructura de control para proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnología de información.

Las actividades de control general de la tecnología de información se aplican a todo el sistema de información incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadores y redes- hasta la gestión de procesamiento por el usuario final. También abarcan las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operación continua y correcta del sistema de información.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Todo organismo debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación.

La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos de acción y el mejoramiento del rendimiento.

El directorio de la empresa, programa, proyecto o actividad, debe conocer cómo marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el control.

Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de medición del desempeño, contribuirá al sustento de las decisiones.

Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno – Sistemas Computarizados y Tecnología de Información.

Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situación que se examina.

Cada empresa debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y demás elementos diferenciales que lo distingan.

El sistema puede estar constituido por una combinación de indicadores cuantitativos, tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfacción de los usuarios.

Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su aplicación objetiva y razonable. Por ejemplo: una medición indirecta del grado de satisfacción del usuario puede obtenerse por el número de reclamos.

FUNCION DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDIENTE

La Unidad de auditoria Interna de la empresa debe depender del directorio y sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda la organización. Constituyen un “mecanismo de seguridad” con el que cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de control interno.

Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender del directorio, puede practicar los análisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los distintos sectores de la empresa con independencia de estos, ya que sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

Así, la Auditoria Interna vigila, en representación del directorio, el adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situación. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen aspectos específicos de la operatoria, para brindar una razonable seguridad del éxito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales.

2.5.3.5. NORMAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN

INFORMACION Y RESPONSABILIDAD

La información debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en información y comunicados en tiempo y forma adecuados.

La empresa debe disponer de una corriente fluida y oportuna de información relativa a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas oportunas, o de los cambios en la legislación y reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe estar en conocimiento constante de la situación de sus procesos internos.

Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopción de las decisiones se fundamente en información relevante, confiable y oportuna. La información es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para apreciar su significación.

La supervisión del desempeño de la empresa y sus partes componentes, opera mediante procesos de información y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e informales. La cultura, el tamaño y la estructura organizacional influyen significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.

CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION

La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeño del organismo o competente, con los objetivos y metas fijados.

El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente, horizontal y transversal.

Es fundamental para la conducción y control del organismo disponer de la información satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir preocupaciones centrales para los responsables del organismo.

Pero, además, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a las decisiones. De nada serviría hacer llegar al punto indicado y en el momento oportuno, antecedentes irrelevantes.

Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen (un Director necesita informes condensados mientras que un Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeños, deben estar comparados con objetivos y metas prefijadas.

CALIDAD DE LA INFORMACION

La información disponible en la empresa debe cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad.

Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la información que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de la misma.

Es deber del directorio, responsable del control interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.

EL SISTEMA DE INFORMACION

El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la Estrategia y al Programa de Operaciones de la empresa. Deberá servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el desempeño de la empresa, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades, operaciones, etc. y c) rendir cuenta de la gestión.

La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre la información financiera de la empresa como al destinado a registrar otros procesos y operaciones internos. Aquí lo aplicamos en un sentido más amplio por alcanzar también al tratamiento de acontecimientos y hechos externos al organismo. Nos referimos a la captación y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo:

  1. Cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo.
  2. Conocer la opinión de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona,
  3. Sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.

Tal sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la Estrategia, Misión, Política y Objetivos de la empresa. En igual forma, sustentará la formulación y supervisión del Programa de Operaciones Anual, con información sobre los aspectos operacionales específicos y su comparación con las metas prefijadas. Toda esta información, en definitiva, pasará a constituir el antecedente para la rendición de cuentas de la gestión.

La empresa necesita información que le permita alcanzar todas las categorías de objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas categorías de objetivos.

La información se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a través de sistemas de información, que pueden ser computarizados, manuales o combinados.

FLEXIBILIDAD AL CAMBIO

El sistema de información debe ser revisado y, de corresponder, rediseñado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando la empresa cambie su estrategia, misión, política, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia. Si el sistema de información se diseña orientado en una estrategia y un programa de trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.

Por otra parte, es necesario una atención especial para evitar que la información que dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pasó a serlo. Además, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situación que se genera cuando se adiciona la información ahora necesaria sin eliminar la que perdió importancia.

COMPROMISO DEL DIRECTORIO

El interés y el compromiso del directorio de la empresa con los sistemas de información se deben explicitar mediante una asignación de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz. Es fundamental que el directorio de la empresa tenga cabal comprensión del importante rol que desempeñan los sistemas de información para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una actitud comprometida hacia los mismos. Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atención a la importancia que se otorga a los sistemas de información. El ejemplo típico, en esta cuestión como en otras en las que debe explicitarse la decisión de la autoridad relacionada con una inversión, es su incorporación en el presupuesto con los debidos sustentos.

COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y ESTRATEGIAS

El proceso de comunicación de la empresa, debe apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su gestión.

Para que el control sea efectivo, la empresa necesita un proceso de comunicación abierto, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante, confiable y oportuna.

Si todos los miembros de la empresa están imbuidos de los valores éticos que deben respetar, de la misión a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de las políticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeño eficaz, eficiente, económico, encuadrado en la legalidad y la ética, se acrecienta notoriamente.

CANALES DE COMUNICACION

Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de información internas y externas. El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia. La comunicación con los receptores de los bienes y servicios producidos por la empresa, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio en sus gustos y preferencias y se tome nota de su opinión con relación al organismo. La comunicación con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras.

2.5.3.6. NORMAS DE SUPERVISION

EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El directorio de la empresa y cualquier funcionario que tenga a su cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, periódicamente debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar los resultados a aquél ante quien es responsable.

La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier funcionario al que se la ha confiado la conducción de un segmento de la organización, proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su Sistema de Control Interno.

Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y fortalecimiento.

EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que el directorio al que apoya cuente con una seguridad razonable en:

  1. La información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de economía y eficiencia;
  2. La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;
  3. El cumplimiento de la legislación y normativa vigente, incluyendo las políticas y los
  4. Procedimientos emanados del propio organismo.

Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de un Sistema de Control Interno. Obsérvese que al mismo se le juzga en las tres materias del control:

  1. Las Operaciones.
  2. La información financiera.
  3. El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa.

2.5.4. EL CONTROL INTERNO EN EL INFORME COCO

Según Fernández (2003) , este modelo fue dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a través de un Consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control. El Consejo denominado THE CRITERIA OF CONTROL BOARD emitió, el modelo comúnmente conocido como COCO.

El modelo busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuesta a las siguientes tendencias:

  1. En el impacto de la tecnología y el recorte a las estructuras organizativas;
  2. En la reciente demanda de informar públicamente acerca de la eficacia del control;
  3. En el énfasis de las autoridades para establecer controles, como una forma de proteger los intereses de los accionistas

En la estructura del modelo, los criterios son elementos básicos para entender y, en su caso, aplicar el sistema de control en las empresas públicas de saneamiento. Se requiere un adecuado análisis y comparación para interpretar los criterios en el contexto de una organización en particular, y para una evaluación efectiva de los controles implantados.

El modelo prevé veinte criterios agrupados en cuatro grupos, en cuanto al Propósito, Compromiso, Aptitud, Evaluación Y Aprendizaje. Los criterios definidos para cada grupo son los siguientes:

1) PROPOSITO:

(1) Los objetivos deben comunicados

(2) Se deben identificar los riesgos internos y externos que pudieran afectar el logro de los objetivos

(3) Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y practicadas, de manera que el personal identifique el alcance de su libertad de actuación

(4) Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos

(5) Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del desempeño.

2) COMPROMISO:

(1) Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización

(2) Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos

(3) La autoridad y la responsabilidad deben ser claramente definidos y consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado

(4) Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la información

3) APTITUD:

(1) El personal debe tener los conocimientos, las habilidades y las herramientas que sean necesarios para el logro de los objetivos

(2) El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización

(3) Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de los objetivos

(4) Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser coordinadas

(5) Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la organización

4) EVALUACION DEL APRENDIZAJE:

(1) Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia la reevaluación de objetivos

(2) El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores

(3) Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente

(4) Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la información

(5) Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados

(6) Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los resultados

El Modelo COCO, es producto de una revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el Informe COSO y cuyo propósito es hacer el planteamiento de un Modelo más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones empresariales. El resultado es un modelo conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el que se describe y define en forma casi idéntica a como lo hace el Modelo COSO.

El cambio importante que plantea el Modelo Canadiense consiste que, en lugar de conceptuar el proceso de Control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de veinte criterios generales que el personal en toda organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control.

2.5.5. NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO DEL SECTOR PUBLICO.

2.5.5.1. SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

El Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas, independientemente del régimen que las regula. El Sistema está conformado por los siguientes órganos: La Contraloría General de la República, como ente técnico rector; Todas las unidades orgánicas responsables de la función de control gubernamental; y, las sociedades de auditoría externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría General y contratadas, durante un período determinado, para realizar servicios de auditoría en las entidades: económica, financiera, de sistemas informáticos, de medio ambiente y otros.

CONTROL GUBERNAMENTAL:

El control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.

El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente

CONTROL GUBERNAMENTAL INTERNO:

El control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior.

El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes , sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección.

El control posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos.

Es responsabilidad del Presidente del directorio de la empresa pública de saneamiento fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones.

CONTROL GUBERNAMENTAL EXTERNO:

Se entiende por control externo, el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior.

En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la Ley del Sistema Nacional de Control o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda.

Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.

PRINCIPIOS DEL CONTROL GUBERNAMENTAL:

El control gubernamental, se lleva a cabo en el marco de los siguientes principios:

  1. La universalidad, entendida como la potestad de los órganos de control para efectuar, con arreglo a su competencia y atribuciones, el control sobre todas las actividades de la respectiva entidad, así como de todos sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su jerarquía;
  2. El carácter integral, en virtud del cual el ejercicio del control consta de un conjunto de acciones y técnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y completa, los procesos y operaciones materia de examen en la entidad y sus beneficios económicos y/o sociales obtenidos, en relación con el gasto generado, las metas cualitativas y cuantitativas establecidas, su vinculación con políticas gubernamentales, variables exógenas no previsibles o controlables e índices históricos de eficiencia;
  3. La autonomía funcional, expresada en la potestad de los órganos de control para organizarse y ejercer sus funciones con independencia técnica y libre de influencias. Ninguna entidad o autoridad, funcionario o servidor público, ni terceros, pueden oponerse, interferir o dificultar el ejercicio de sus funciones y atribuciones de control;
  4. El carácter permanente, que define la naturaleza continua y perdurable del control como instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones de la entidad;
  5. El carácter técnico y especializado del control, como sustento esencial de su operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y razonabilidad en su ejercicio; considerando la necesidad de efectuar el control en función de la naturaleza de la entidad en la que se incide;
  6. La legalidad, que supone la plena sujeción del proceso de control a la normativa constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuación;
  7. El debido proceso de control, por el que se garantiza el respeto y observancia de los derechos de las entidades y personas, así como de las reglas y requisitos establecidos;
  8. La eficiencia, eficacia y economía a través de los cuales el proceso de control logra sus objetivos con un nivel apropiado de calidad y óptima utilización de recursos;
  9. La oportunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a cabo en el momento y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su cometido;
  10. La objetividad, en razón de la cual las acciones de control se realizan sobre la base de una debida e imparcial evaluación de fundamentos de hecho y de derecho, evitando apreciaciones subjetivas;
  11. La materialidad, que implica la potestad del control para concentrar su actuación en las transacciones y operaciones de mayor significación económica o relevancia en la entidad examinada;
  12. El carácter selectivo del control, entendido como el que ejerce el Sistema en las entidades, sus órganos y actividades críticas de los mismos, que denoten mayor riesgo de incurrir en actos contra la probidad administrativa;
  13. La presunción de licitud, según la cual, salvo prueba en contrario, se reputa que las autoridades, funcionarios y servidores de las entidades, han actuado con arreglo a las normas legales y administrativas pertinentes;
  14. El acceso a la información, referido a la potestad de los órganos de control de requerir, conocer y examinar toda la información y documentación sobre las operaciones de la entidad, aunque sea secreta, necesaria para su función;
  15. La reserva, por cuyo mérito se encuentra prohibido que durante la ejecución del control se revele información que pueda causar daño a la entidad, a su personal o al Sistema, o dificulte la tarea de este último;
  16. La continuidad de las actividades o funcionamiento de la entidad al efectuar una acción de control;
  17. La publicidad, consistente en la difusión oportuna de los resultados de las acciones de control u otras realizadas por lo órganos de control, mediante los mecanismos que la Contraloría General considere pertinente;
  18. La participación ciudadana, que permita la contribución de la ciudadanía en el ejercicio del control gubernamental;
  19. La flexibilidad, según la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse prioridad al logro de las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos cuya omisión no incida en la validez de la operación objeto de la verificación, ni determinen aspectos relevantes en la decisión final.

2.5.5.2. NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO

DEFINICION:

Las Normas de Control Interno para el Sector Público (NCI-SP) , son guías dictadas por la Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura de control interno. Estas normas establecen las pautas básicas y guían el accionar de las entidades del sector público hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones.

Las NCI-SP, establecen que los titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimiento implantados.

Las NCI-SP, se fundamentan en principios y prácticas de aceptación general, así como en aquellos criterios y fundamentos que con mayor amplitud se describen en el marco general de la estructura de control interno para el sector público.

OBEJTIVOS

Las NCI-SP, tienen los objetivos siguientes:

  1. Servir de marco de referencia en materia de control interno para las prácticas y procedimientos administrativos y financieros;
  2. Orientar la formulación de normas específicas para el funcionamiento de los procesos de gestión e información gerencial en las entidades públicas;
  3. Proteger y conservar los recursos de la entidad, asegurando que las operaciones se efectúen apropiadamente;
  4. Controlar la efectividad y eficiencia de las operaciones realizadas y que éstas se encuentren dentro de los programas y presupuestos autorizados;
  5. Permitir la evaluación posterior de la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones, a través de la auditoría interna o externa, reforzando el proceso de responsabilidad institucional; y,
  6. Orientar y unificar la aplicación del control interno en las entidades públicas.

CARACTERISTICAS:

Las NCI-SP, tienen las características siguientes:

  1. Concordantes con el marco legal vigente, directivas y normas emitidas por los sistemas de presupuesto, tesoro, endeudamiento público y contabilidad gubernamental, así como otras disposiciones relacionadas con el control interno
  2. Compatibles con los principios del control interno, principios de administración y las normas de auditoría gubernamental emitidas por la Contraloría General de la República
  3. Sencillas y claras en su presentación y referidas a un asunto específico
  4. Flexibles, permiten su adaptación y actualización periódica de acuerdo con las circunstancias, según los avances en la modernización de la administración gubernamental.

AREAS DE LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO:

Las NCI-SP, se encuentran agrupadas por áreas y sub-áreas. Las áreas de trabajo constituyen zonas donde se agrupan un conjunto de normas relacionadas con criterios afines. Las áreas previstas son las siguientes:

  1. Normas generales de control interno
  2. Normas de control interno para la administración financiero gubernamental
  3. Normas de control interno para el área de abastecimiento y activos fijos
  4. Normas de control interno para el área de administración de personal
  5. Normas de control interno para sistemas computarizados
  6. Normas de control interno para el área de obras públicas

2.5.6. EL CONTROL INTERNO COMO HERRAMIENTA DE GESTION EMPRESARIAL

El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos.

Estos controles internos, son efectuados por el directorio, la gerencia y el resto del personal de las empresas públicas de saneamiento, con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.

El control interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo, lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos, sólo puede aportar un grado de seguridad razonable y no la seguridad total para la conducción o consecución de los objetivos.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Según Koontz & O¨Donnell (1990) , el control implica la medición de la realización de los acontecimientos empresariales contra las normas de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. Una vez que un plan de la empresa se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctivo. Esto último puede implicar medidas sencillas como cambios menores en la dirección. En otros caso, el control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas nuevas, a la formulación de planes distintos, a la modificación de la estructura de la organización, a mejorar la integración y hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo. El control verdadero indica que la acción puede y será tomada para volver las operaciones a su curso normal. Por lo tanto, en gran parte es la función que cierra el círculo del sistema de gestión empresarial.

Antes de que pueda haber un control significativo, tanto los planes como la estructura de las empresas públicas de saneamiento deben ser claros, completos e integrados hasta donde sea posible.

Para efectos de una mejor gestión empresarial se sugiere el uso del control retroalimentativo en la administración de los recursos empresariales.

2.5.7. EL CONTROL INTERNO COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL CONTABLE Y CONTROLADORA DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las empresas públicas de saneamiento, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia, y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para ser competitivas.

Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.

Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organización en todos los procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades de la empresa, para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad dentro de la organización.

Siendo las cosas así, resulta claro, que dichos cambios se pueden lograr implementando y adecuando controles internos, los cuales sean capaces de salvaguardar y preservar los bienes de un departamento o de la empresa.

El control interno es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros. Una debilidad importante del control interno, o un sistema de control interno poco confiable, representa un aspecto negativo dentro del sistema contable.

En la perspectiva que aquí adoptamos, podemos afirmar que un departamento que no aplique controles internos adecuados, puede correr el riesgo de tener desviaciones en sus operaciones, y por supuesto las decisiones tomadas no serán las más adecuadas para su gestión e incluso podría llevar al mismo a una crisis operativa, por lo que, se debe asumir una serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades.

Después de revisar y analizar algunos conceptos con relación al control, se puede decir que estos controles nos permite definir la forma sistemática de como las empresas han visto la necesidad de implementar controles administrativos en todos y cada uno de sus operaciones diarias. Dichos controles se deben establecer con el objeto de reducir el riesgo de pérdidas y en sus defectos prever las mismas.

Sea cual sea la aplicación del control que se quiere implementar para la mejora organizativa de las empresas , existe la posibilidad del surgimiento de situaciones inesperadas. Para esto es necesario aplicar un control preventivo, siendo estos los que se encargaran de ejecutar los controles antes del inicio de un proceso o gestión administrativa. Adicionalmente, se cuentan con controles de detección de los cuales se ejecutan durante o después de un proceso, la eficacia de este tipo de control dependerá principalmente del intervalo de tiempo transcurrido entre la ejecución del proceso y la ejecución del control. Para evaluar la eficiencia de cualquier serie de procedimiento de control, es necesario definir los objetivos a cumplir.

El control aplicado a la gestión tiene por meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos. Esto deduce la importancia que tienen los controles y en tal sentido los controles son en realidad una tarea de comprobación para estar seguro que todo se encuentra en orden. Es bueno resaltar que si los controles se aplican de una forma ordenada y organizada, entonces existirá una interrelación positiva entre ellos, la cual vendría a constituir un sistema de control sumamente más efectivo. Cabe destacar que el sistema de control tiende a dar seguridad a las funciones que cumplan de acuerdo con las expectativas planeadas. Igualmente señala las fallas que pudiesen existir con el fin de tomar medidas y así su reiteración.

Una vez que el sistema está operando, se requiere de una previsión sobre una base de pruebas para ver si los controles previstos están operando como se planeó. Por esto el control interno debe funcionar paralelamente al sistema, por estar estos íntimamente relacionados, es decir, funcionan como un todo, para lograr el objetivo establecido por la organización.

Entrando más de lleno en el tema central, el control interno es todo un sistema de controles financieros utilizados por las empresas, y además, lo establece la dirección o gerencia para que los negocios puedan realizar sus procesos administrativos de manera secuencial y ordenada, con el fin de proteger sus activos, salvaguardarlos y asegurarlos en la medida posible, la exactitud y la veracidad de sus registros contables; sirviendo a su vez de marco de referencia o patrón de comportamiento para que las operaciones y actividades en los diferentes departamentos de la organización fluyan con mayor facilidad.

Tomando en cuenta que el control interno va a servir como base o instrumento de control administrativo, y que igualmente abarca el plan de organización, de procedimientos y anotaciones dirigidas con la única finalidad de custodiar los activos y a la confiabilidad contable, la Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú, la define como:

“El plan de organización, de todos los métodos y medidas coordinadas adoptadas al negocio, para proteger y salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos contables y sus operaciones, promover la eficiencia y la productividad en las operaciones y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas para cada empresa”.

Una vez establecido y dejado claro el significado del control interno es bueno verlo también desde un punto de vista financiero donde (Holmes, 1994), lo define como: “Una función de la gerencia que tiene por objeto salvaguardar, y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización”.

Asimismo, el concepto de control interno emitido por (Redondo, 1993), es: “se debe hacer un estudio y una evaluación adecuada de control interno existente, como base para determinar la amplitud de las pruebas a las cuales se limitarán los procedimientos de auditorías”.

Tomando en cuenta los distintos conceptos de control interno pueden dividirse en dos grandes grupos: Administrativos y Contables.

En cuanto al administrativo, es el plan de organización, y todos los métodos que facilitan la planeación y control de la empresa (planes y presupuestos). Con relación al contable, se puede decir que comprende de métodos y procedimientos relacionados con la autorización de transacciones, tal es el caso de los registros financieros y contables.

Dentro de esta perspectiva (Catácora, 1996), señala que: “un sistema de control interno se establece bajo la premisa del concepto de costo/beneficio. El postulado principal al establecer el control interno diseña pautas de control cuyo beneficio supere el costo para implementar los mismos”. Es notorio manifestar, que el control interno tiene como misión ayudar en la consecución de los objetivos generales trazados por la empresa, y esto a su vez a las metas específicas planteadas que sin duda alguna mejorará la conducción de la organización, con el fin de optimizar la gestión administrativa.

Sin embargo sobre este punto, es importante señalar que, para que un control interno rinda su cometido, debe ser: oportuno, claro, sencillo, ágil, flexible, adaptable, eficaz, objetivo y realista. Todo esto tomando en cuenta que la clasificación del mismo puede ser preventiva o de detección para que sea originaria. El control interno contable representa el soporte bajo el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable. Un sistema de control interno es importante por cuanto no se limita únicamente a la confiabilidad en la manifestación de las cifras que son reflejadas en los estados financieros, sino también evalúa el nivel de eficiencia operacional en los procesos contables y administrativos.

El control interno en una empresa está orientado a prevenir o detectar errores e irregularidades, las diferencias entre estos dos es la intencionalidad del hecho; el término error se refiere a omisiones no intencionales, y el término irregular se refiere a errores intencionales. Lo cierto es que los controles internos deben brindar una confianza razonable de que los estados financieros han sido elaborados bajo un esquema de controles que disminuyan la probabilidad de tener errores sustanciales en los mismos.

Con respecto a las irregularidades, el sistema de control interno debe estar preparado para descubrir o evitar cualquier irregularidad que se relacione con falsificación, fraude o colusión, y aunque posiblemente los montos no sean significativos o relevantes con respecto a los estados financieros, es importante que estos sean descubiertos oportunamente, debido a que tienen implicaciones sobre la correcta conducción del negocio.

Según (Meigs, W; Larsen, G. 1994), el propósito del control interno es: “Promover la operación, utilizar dicho control en la manera de impulsarse hacia la eficaz y eficiencia de la organización”. Esto se puede interpretar que el cumplimiento de los objetivos de la empresa, los cuales se pueden ver perturbados por errores y omisiones, presentándose en cada una de las actividades cotidianas de la empresa, viéndose afectado por el cumplimiento de los objetivos establecidos por la gerencia.

El enfoque de este concepto consiste, en resguardar los activos contra la situación que se considere en peligro de pérdida, es decir, si a menudo se presenta esta situación tratar de eliminar o reducirlas al máximo, su idea es tratar de fomentar la eficiencia en el manejo de las operaciones que el desempeño realizado por las políticas fijadas de la organización y por último procurar que el control interno establecido dé como resultado, mantener a la administración informada del manejo operativo y financiero y que dicha información sea confiable y llegue en el momento más oportuno, para así, permitir a la gerencia tomar decisiones adecuados a la situación real que está atravesando la empresa.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

En conclusión podemos decir, que la importancia que está adquiriendo el control interno en los últimos tiempos, a causa de numerosos problemas producidos por su ineficiencia, ha hecho necesario que los miembros de los consejos de administración asumieran de forma efectiva, unas responsabilidades que hasta ahora se habían dejado en manos de las propias organizaciones de las empresas. Por eso es necesario que la administración tenga claro en qué consiste el control interno para que pueda actuar al momento de su implantación.

2.5.8. CULTURA DEL AUTOCONTROL EMPRESARIAL.

El control interno de las empresas públicas de saneamiento deben organizarse con arreglo a conceptos y principios generalmente aceptados de sistema y estar constituido por las políticas y normas formalmente dictadas, los métodos y procedimientos efectivamente implantados y los recursos humanos, financieros y materiales, cuyo funcionamiento coordinado debe orientarse al cumplimiento de los objetivos siguientes:

  1. Salvaguardar el patrimonio público.
  2. Garantizar la exactitud, cabalidad, veracidad y oportunidad de la información presupuestaria, financiera, administrativa y técnica.
  3. Procurar la eficiencia, eficacia, economía y legalidad de los procesos y operaciones institucionales y el acatamiento de las políticas establecidas por las máximas autoridades del organismo o entidad.

Los objetivos del control interno deben ser establecidos para cada área o actividad de la empresa, y caracterizarse por ser aplicables, completos, razonables, integrados y congruentes con los objetivos generales de la institución.

El control interno administrativo lo conforman las normas, procedimientos y mecanismos que regulan los actos de administración, manejo y disposición del patrimonio público y los requisitos y condiciones que deben cumplirse en la autorización de las transacciones presupuestarias y financieras.

El control interno contable comprende las normas, procedimientos y mecanismos, concernientes a la protección de los recursos y a la confiabilidad de los registros de las operaciones presupuestarias y financieras, así como a la producción de información atinente a las mismas.

El costo del control interno no debe exceder el que resulte de la suma de los beneficios esperados de la función contralora.

Son beneficios esperados del control interno, en general, los que incrementen la protección del patrimonio, minimicen los riesgos de daños contra el mismo e incrementen su eficiente utilización.

Los sistemas de control interno deben ser estructurados de acuerdo con las premisas siguientes:

  1. Corresponde al directorio de cada empresa establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno, y en general vigilar su efectivo funcionamiento.
  2. Asimismo, a los niveles directivos y gerenciales les corresponde garantizar el eficaz funcionamiento del sistema en cada área operativa, unidad organizativa, programa, proyecto, actividad u operación, de la cual sean responsables.
  3. El sistema de control interno es parte de los sistemas financieros, presupuestarios, contables, administrativos y operativos de la empresa y no un área independiente, individual o especializada.
  4. Es responsabilidad del órgano de control interno de la empresa, sin menoscabo de la que corresponde a la función administrativa, la revisión y evaluación del sistema de control interno, para proponer a la máxima autoridad jerárquica las recomendaciones tendentes a su optimización y al incremento de la eficacia y efectividad de la gestión administrativa.
  5. Sin menoscabo de que puedan aplicarse criterios técnicos de general aceptación relativos a la unidad e integridad de los procesos y a la forma unificada de su conducción gerencial, los deberes y responsabilidades atinentes a la autorización, ejecución, registro , control de transacciones y custodia del patrimonio público, deben mantener una adecuada y perceptible delimitación.

Los sistemas y mecanismos de control interno deben estar sometidos a pruebas selectivas y continuas de cumplimiento y exactitud.

Las pruebas de cumplimiento están dirigidas a determinar sí dichos sistemas y mecanismos permiten detectar con prontitud cualquier desviación en el logro de las metas y objetivos programados, y en la adecuación de las acciones administrativas, presupuestarias y financieras a los procedimientos y normas prescritas.

Las pruebas de exactitud están referidas a la verificación de la congruencia y consistencia numérica que debe existir en los registros contables entre sí y en los estadísticos, y a la comprobación de la ejecución física de tareas y trabajos.

Los niveles directivos y gerenciales de las empresas deben:

  1. Vigilar permanentemente la actividad administrativa de las unidades, programas, proyectos u operaciones que tienen a su cargo;
  2. Ser diligentes en la adopción de las medidas necesarias ante cualquier evidencia de desviación de los objetivos y metas programadas, detección de irregularidades o actuaciones contrarias a los principios de legalidad, economía, eficiencia y/o eficacia;
  3. Asegurarse de que los controles internos contribuyan al logro de los resultados esperados de la gestión.
  4. Evaluar las observaciones y recomendaciones formuladas por los organismos y dependencias encargados del control externo e interno, y promover la aplicación de las respectivas medidas correctivas.

El órgano de control interno de las empresas debe estar adscrito al máximo nivel jerárquico de su estructura administrativa y asegurársele el mayor grado de independencia dentro de la organización, sin participación alguna en los actos típicamente administrativos u otros de índole similar.

Igualmente, el directorio de la empresa debe dotarlo de personal idóneo y necesario, así como de razonables recursos presupuestarios, materiales y administrativos que le faciliten la efectiva coordinación del sistema de control interno de la organización y el ejercicio de las funciones de vigilancia y fiscalización.

Las funciones y responsabilidades del órgano de control interno deben ser definidas formalmente, mediante instrumento normativo, por el directorio, tomando en consideración las disposiciones legales y reglamentarias vigentes y las normas, pautas e instrucciones que en materia de control dicten el directorio y demás órganos competentes para ello.

Las funciones del órgano de control interno serán ejecutadas con base en un plan operativo anual, en cuya elaboración se aplicarán criterios de economía, objetividad, oportunidad y de relevancia material, y se tomarán en consideración:

  1. Los lineamientos establecidos en los planes nacionales estratégicos y operativos de control.
  2. Los resultados de la actividad de control desarrollada en ejercicios anteriores.
  3. Los planes, programas, objetivos y metas a cumplir por la empresa en el respectivo ejercicio fiscal.
  4. La situación administrativa, importancia, dimensión y áreas críticas de la empresa.
  5. Las denuncias recibidas.
  6. Las propias recomendaciones, las que formulen las firmas de auditoría y los órganos de control externo.

El órgano de control interno debe realizar la función de auditoría interna de conformidad con las disposiciones legales aplicables, las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, Normas Internacionales de Auditoría, otros instrumentos reglamentarios y las normas de auditoría de general y convencional aceptación.

Las políticas que dicten las empresas deben definirse por escrito. Asimismo, deben adoptarse decisiones dirigidas a procurar la debida concordancia y adecuación de la organización con sus planes y programas, a establecer mecanismos para ejercer el control de las actividades de acuerdo con lo programado y a motivar al personal en la consecución de los objetivos y metas establecidos.

La planificación debe ser una función institucional permanente, sujeta a evaluación periódica.

Los planes, programas y proyectos de cada empresa deben estar en concordancia con los planes institucionales y formularse con base a estudios y diagnósticos actualizados, teniendo en cuenta la misión de la empresa, sus competencias legales o estatutarias, el régimen jurídico aplicable y los recursos humanos, materiales y financieros que permitan el normal desarrollo de las actividades programadas.

Los responsables de la ejecución de los planes, programas y proyectos, deben informar a los niveles correspondientes acerca de la situación de los mismos, con indicación de las desviaciones ocurridas, sus causas, efectos, justificación y medidas adoptadas.

Las autoridades de la empresa y en general los funcionarios y empleados bajo su supervisión, deben desempeñarse con arreglo a principios éticos y demostrada capacidad técnica e idoneidad en el cumplimiento de los deberes asignados.

En las empresas deben estar claramente definidas, mediante normas e Instrucciones escritas, las funciones de cada cargo, su nivel de autoridad, responsabilidad y sus relaciones jerárquicas dentro de la estructura organizativa, procurando que el empleado o funcionario sea responsable de sus actuaciones ante una sola autoridad.

El supervisor responsable de las empresas, debe comunicar claramente las funciones y responsabilidades atribuidas a cada supervisado, examinar sistemáticamente su trabajo y asegurarse que se ejecute conforme a las instrucciones dictadas al efecto.

Los manuales técnicos y de procedimientos deben ser aprobados por las máximas autoridades jerárquicas de las empresas. Dichos manuales deben incluir los diferentes pasos y condiciones de las operaciones a ser autorizadas, aprobadas, revisadas y registradas, así como lo relativo al archivo de la documentación justificativa que le sirva de soporte.

Todas las transacciones y operaciones financieras, presupuestarias y administrativas deben estar respaldadas con la suficiente documentación justificativa. En este aspecto se tendrá presente lo siguiente:

Los documentos deben contener información completa y exacta, archivarse siguiendo un orden cronológico u otros sistemas de archivo que faciliten su oportuna localización, y conservarse durante el tiempo estipulado legalmente.

Las autoridades competentes de la empresa adoptarán las medidas necesarias para salvaguardar y proteger los documentos contra incendios, sustracción o cualquier otro riesgo, e igualmente, para evitar su reproducción no autorizada.

El acceso a los registros y recursos materiales y financieros debe limitarse a los funcionarios o empleados autorizados para ello, quienes estarán obligados a rendir cuenta de su custodia o utilización. La restricción del acceso a los mismos dependerá de su grado de vulnerabilidad, del riesgo potencial de pérdidas, de la necesidad de reducir la posibilidad de utilización no autorizada y de contribuir al cumplimiento de las directrices de la organización.

Se establecerá un adecuado sistema de contabilidad para el registro oportuno y funcional de las operaciones financieras realizadas por la entidad u organismo, el cual deberá sujetarse a las Normas Generales de Contabilidad.

Todas las transacciones que ejecute la entidad y que produzcan variaciones en sus activos, pasivos, patrimonio, ingresos, gastos y, en general en cualesquiera de las cuentas que conforman el sistema, deberán ser objeto de registro contable en los libros principales y auxiliares correspondientes, para facilitar de este modo la adecuada clasificación y explicación de los respectivos rubros.

Las formas pre-impresas tales como recibos de caja, órdenes de compra y venta, facturas, cheques, comprobantes de asientos de contabilidad y demás documentos que se utilicen para la sustentación de operaciones, serán numerados correlativamente al momento de su impresión y su uso será controlado permanentemente.

Debe elaborarse un Manual de Contabilidad, a los efectos de asegurar el correcto ordenamiento y clasificación de las transacciones, que incluya un catálogo de cuentas acorde con el plan de cuentas, las instrucciones actualizadas para la utilización de las mismas, la definición de los registros auxiliares a utilizar, la estructura de los informes financieros y finalmente, que describa el funcionamiento del sistema de contabilidad.

El sistema de contabilidad debe proveer la información necesaria para elaborar, en el tiempo previsto, el balance de comprobación y los estados financieros de la empresa.

Como soporte de los sistemas y mecanismos de control interno se debe implantar y mantener un sistema de comunicación y coordinación que provea información relativa a las operaciones, confiable, oportuna, actualizada y acorde a las necesidades de los organismos.

La máxima autoridad jerárquica de la empresa, deberá garantizar la existencia de sistemas o mecanismos con información acerca del desempeño de la organización, para controlar y evaluar la gestión..

Con respecto a los sistemas de información computadorizados el directorio de la empresa y demás niveles organizativos competentes deberán:

a) Adoptar las medidas que permitan, sólo al personal autorizado, el acceso y la modificación de los datos y de la información contenidos en los sistemas.

b) Asegurar que los sistemas automatizados tengan controles manuales y/o automáticos de validación de los datos a ser ingresados para su procesamiento.

c) Establecer controles para los sistemas administrativos, financieros y técnicos, a los fines de asegurar que los datos procesados y la información producida sean consistente, completa y referida al período del que se trate.

d) Implantar los procedimientos para asegurar el uso eficiente, efectivo y económico de los equipos, programas de computación e información computadorizada.

e) Disponer de mecanismos o medidas para la creación de archivos de respaldo de los registros correspondientes.

f) Establecer procedimientos relativos a:

  1. La suspensión automática y oportuna del registro de operaciones que no cumplan con los requisitos establecidos para su ingreso al computador.
  2. El funcionamiento y operación de los sistemas de información computadorizados a nivel de usuarios.
  3. La implementación de nuevos programas a ser incorporados en los sistemas de información computadorizados, que se generen a partir de los requerimientos formalmente tramitados.
  4. Las modificaciones a los programas cuando ellas no impliquen el desarrollo de nuevos sistemas o subsistemas.
  5. La protección y salvaguarda contra pérdidas y sustracción de los equipos, programas e información procesada.
  6. El mantenimiento de equipos y programas.

2.5.9. MODELOS DE CONTROL INTERNO EFECTIVO

REGLAMENTO DE AUTOCONTROL EMPRESARIAL

CONSIDERANDO:

Resulta necesario establecer normas, que permitan lograr la eficiencia, eficacia y economía mediante un control empresarial adecuado.

OBJETO:

Regular el sistema y medios por los cuales las propias cooperativas deben mantener un activo control sobre su respectiva organización

AUCONTROL EMPRESARIAL

Es el sistema y medios que deben disponer las propias empresas públicas de saneamiento, para mantener la eficiencia y eficacia de sus empresas en armonía con el interés del Estado y de la comunidad en general

EFICIENCIA Y EFICACIA EMPRESARIAL

EFICIENCIA.- Se entiende por eficiencia empresarial el mejor y más racional uso de los recursos humanos y materiales de que disponen estas empresas. En tal sentido, toda empresa debe lograr sus objetivos utilizado sus recursos progresivamente con el mayor rendimiento que técnicamente sea posible.

EFICACIA.- Se entiende por eficacia empresarial al logro de los objetivos propuestos por el directorio para el mejoramiento de su respectivo desarrollo. En tal sentido, toda empresa debe tener como objetivos aquellos formulados y reclamados por el Estado y la sociedad previo adecuado conocimiento de éstos a las condiciones en que opera la empresa.

ORGANOS INTEGRANTES DEL AUTOCONTROL EMPRESARIAL

El autocontrol empresarial se realiza en forma integral sin perjuicio de las atribuciones que les corresponde a cada órgano según Ley. Particularmente corresponde al: 1) Directorio 2) Gerencia y el 3) Organo de Fiscalización.

RESPONSABILIDADES

  1. El directorio es el órgano encargado de supervisar la eficacia de la empresa.
  2. La gerencia, es el órgano encargado de supervisar la eficiencia de la empresa cooperativa.
  3. El Organo de Fiscalización, es el órgano encargado de supervisar la legalidad de las acciones de la empresa, la veracidad de las informaciones proporcionadas a las autoridades y a la comunidad en general y la seguridad de los bienes de la empresa

El Organo de Control Institucional debe exigir a quienes corresponda y bajo responsabilidad, la realización de arqueos de caja, valores y otros bienes, controles contables y legales permanentes y cuando la magnitud de la empresa lo permita, el desarrollo de auditorías operativas, de gestión, financieras e integrales. Las técnicas que deberá aplicar para cumplir sus responsabilidades, son las siguientes:

  1. Técnicas de verificación ocular.- Que comprende la comparación, observación, revisión selectiva y el rastreo.
  2. Técnicas de verificación verbal.- Comprende la indagación.
  3. Técnicas de verificación escrita.- Comprende al análisis, conciliación y confirmación.
  4. Técnicas de verificación documental: Abarca la comprobación y la computación
  5. Técnicas de verificación física.- Comprende la inspección.

REGLAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

CONSIDERANDOS:

Es necesario propender a que la empresa cuenten con un sistema de control interno adecuado a las características de sus operaciones y servicios, siendo necesario establecer criterios mínimos para el buen funcionamiento de dicho sistema, para que el directorio y la gerencia cumplan adecuadamente las funciones de dirección administrativa, así como las de fiscalización y control, respectivamente, conforme lo señalado en las normas institucionales.

El sistema de control interno debe permitir a la empresa la oportuna identificación y la adecuada administración de los distintos riesgos que enfrenta.

ALCANCE

Las disposiciones del presente Reglamento son aplicables a las dependencias de la empresa XX.

DEFINICIONES

Asamblea General.- Asamblea General Accionistas

Directorio.- Los integrantes del órgano directivo.

Identificación y administración de riesgos.- Determinación, medición, monitoreo y control de los riesgos que asume la empresa.

Manual de Organización y funciones.- Documento que detalla la organización funcional de las diferentes unidades de la empresa, así como las obligaciones y responsabilidades de cada una de ellas y de los directivos, funcionarios y demás trabajadores que las conforman.

Manual de Políticas y Procedimientos.- Documentos que contienen las políticas y procedimientos establecidos por la empresa para la realización de las actividades de cada una de las dependencias con las que cuenta.

Manual de Control de riesgos.- Documento que contiene las políticas y procedimientos para las identificación y administración de los riesgos que enfrenta la empresa.

DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

La empresa debe implementar un sistema de control interna eficiente, eficaz, permanentemente actualizado y adecuado a sus características particulares.

Se entiende por sistema de control interno al conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas por la empresa para alcanzar una adecuada organización administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes, apropiada identificación y administración de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones que le son aplicables.

El sistema de control interno comprende, como mínimo, los siguientes aspectos:

  1. Sistema de organización y administración, que corresponde al establecimiento de una adecuada estructura organizativa y administrativa, en función a las características de cada empresa, que delimite claramente las obligaciones, responsabilidades y el grado de dependencia e interrelación existente entre las áreas operativas y administrativas, las cuales deben estar contenidas en el respectivo manual de organización y funciones.
  2. Sistema de control de riesgos, que corresponde a los mecanismos establecidos en la empresa para la identificación y administración de todos los riesgos que enfrenta, principalmente el riesgo de cobranza (cobranza dudosa, provisión de deudas incobrables, etc). Incluye la evaluación permanente de dichos mecanismos, así como las demás acciones correctivas o mejoras requeridas según el caso.
  3. Sistema de información, que corresponde a los mecanismos destinados a la elaboración de información, tanto interna como externa, necesaria para desarrollar, administrar y controlar las operaciones y las actividades de la empresa. Comprende también las acciones realizadas para la difusión de las responsabilidades que corresponde a los diferentes niveles de la empresa, así como la remisión de información a las entidades supervisoras requeridas por las normas vigentes. Incluye, adicionalmente, las políticas y procedimientos para la utilización de los sistemas informáticos y las medidas de seguridad y planes de contingencia para dichos sistemas.
  4. El sistema de control interno involucra a los directivos, funcionarios y trabajadores que forman parte de la cooperativa, por lo que la participación de cada uno de ellos deberá estar claramente definida en los manuales de organización y funciones, de políticas y procedimientos, de control de riesgos y en normas de naturaleza similar establecidas por la cooperativa.

El Organo de Control Institucional será responsable de la evaluación permanente del diseño, alcance y funcionamiento del sistema de control interno. A su vez, la sociedad de auditoría externa correspondiente, evaluará anualmente el sistema de control interno de la empresa. En ambos casos, dicha evaluación deberá realizarse de conformidad con las disposiciones emitidas por entes supervisores y de control y las normas internacionales de auditoría.

Las deficiencias del sistema de control interno identificadas en cualquier unidad de la empresa deberán ser reportadas oportuna y simultáneamente al Organo de Control Institucional y al directorio para la adopción de las medidas necesarias para su pronta corrección.

DEL DIRECTORIO Y LA GERENCIA

El directorio como órgano responsable del funcionamiento administrativo de la empresa conforme lo establecido en las normas, es el responsable del diseño del sistema de control interno, de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento y de difundir la importancia del control interno dentro de la empresa. Las responsabilidades mínimas del directorio, respecto al sistema de control interno, son las siguientes:

  1. Aprobar los manuales de organización y funciones, de políticas y procedimientos y demás manuales de la empresa;
  2. Adecuar de manera permanente los manuales antes citados a las operaciones y servicios que brinda la empresa, así como a los riesgos que asume, y revisarlos por lo menos anualmente;
  3. Adoptar las acciones necesarias para identificar y administrar los riesgos que la empresa asume en el desarrollo de sus operaciones y actividades;
  4. Establecer los incentivos, sanciones y medidas correctivas que fomenten el adecuado funcionamiento del sistema de control interno; y,
  5. Aprobar y velar por la asignación de los recursos necesarios para el adecuado funcionamiento del sistema de control interno.

El gerente, como funcionario ejecutivo de más alto nivel de la empresa conforme lo señalado en las normas, tiene la responsabilidad de implementar y poner en funcionamiento el sistema de control interno conforme a las disposiciones del directorio. Para tal efecto, deberá dotar a la empresa de los recursos necesarios para el adecuado desarrollo de dicho sistema. Asimismo, el gerente es responsable por el funcionamiento y efectividad de los procesos que permita la identificación y administración de los riesgos que asume la empresa en el desarrollo de sus operaciones y actividades.

DEL ORGANOS DE CONTROL INSTITUCIONAL

El Organo de Control Institucional como órgano fiscalizador de la empresa conforme lo dispuesto en las normas institucionales, asimismo responsable en primera instancia del control de la empresa, deberá velar por el cumplimiento de las disposiciones señaladas en el presente Reglamento, siendo sus responsabilidades mínimas las siguientes:

  1. Evaluar el diseño, alcance y funcionamiento del sistema de control interno, así como velar por su eficiencia y eficacia
  2. Realizar las labores mínimas de auditoría interna de la empresa.
  3. Informar al directorio sobre el grado de cumplimiento de las políticas y procedimientos internos, problemas de control y administración interna detectados, así como del seguimiento de las medidas correctivas implementadas en función de las evaluaciones realizadas por el Organo de Control Institucional, por los auditores externos y por la Federación, de ser el caso
  4. Evaluar permanentemente que el desempeño de los auditores externos y del propio Organo de Control Institucional, corresponda a las necesidades de la empresa, incidiendo en los aspectos relacionados con la eficacia y eficiencia del control interno.

2.6. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.

Cuando los responsables de la gestión de las empresas públicas de saneamiento se preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando por la EFICIENCIA (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia EFICACIA (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores beneficios está en el marco de la ECONOMIA.

La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una empresa puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz

2.6.1. EFICIENCIA DE LAS EMPREAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.

Según Hernández (2000) , la eficiencia, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión.

Según el MAGU , la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

Las empresas públicas de saneamiento podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o servicios que presta.

La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores.

Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la empresa. El auditor también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos.

Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo.

Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son:

  1. Fueron realistas los estudio de factibilidad del proyectos y formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos ?
  2. Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen obtenido mas bajas costos de producción ?
  3. Son los métodos de trabajo los más racionales ?
  4. Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados ?
  5. Existen superposiciones innecesarias en la delegación de responsabilidades ?
  6. Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta común?
  7. Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios prestado o entregado por las empresas y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido..

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible.

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios.

La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio de transporte urbano. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

2.6.2. EFICACIA DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la legislación o fijados por el Directorio.

Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la empresa y por operacionlizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas como:

  1. Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido ?
  2. Se definió correctamente el grupo meta ?
  3. Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados ?
  4. En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta ?
  5. Está siendo utilizado el equipo por los ciudadanos ?

“La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna”

“La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas”

“Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa”

“Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

Cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un “eficaz”.

La gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia.

La determinación de si una gestión es “eficaz” o no y su influencia en la eficacia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno del Informe : entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los directivos o exigidos por la sociedad.

La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las empresas de transporte urbano.

La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos empresariales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las empresas disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de empresas.

Para que empresas alcancen eficacia, deben cumplir estas tres condiciones básicas:

  1. Alcance de los objetivos institucionales;
  2. Mantenimiento del sistema interno; y,
  3. Adaptación al ambiente externo.

El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Según Koontz & O´Donnell (1999) , los gerentes de las empresas tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del buen gobierno y control de las empresas radica en que el resultado depende de las personas.

Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por el buen gobierno de las empresas, no sólo debe darse para la propia empresa, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo de la moderna gestión.

2.6.3. ECONOMIA DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO

La economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Si el auditor se centra en la economía será importante definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc.

En general se pueden tratar asuntos como los siguientes:

  1. En que grado los recursos como los suministros diversos, equipo, etc. son adquiridos al mejor precio y en que medida son los recursos adecuados ?
  2. Cómo se comparan los gastos presentes con el presupuesto ?
  3. En que medida son utilizados todos los recursos ?
  4. Se desocupan a menudo los empleados o están completamente utilizados ?
  5. Utiliza la empresa la combinación idónea de insumos/entradas (v.gr. debió haberse contratado menos funcionarios para, en su lugar, haber adquirido más repuestos o instrumentos para la empresa ) ?

Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones.

Según Leturia (2000) , estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la empresa y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de producción, inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto variable de la empresa.

El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados.

La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables

La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las empresas adquieren recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.

2.6.4. PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO

La productividad es la producción de bienes y servicios con los mejores estándares de eficiencia, eficacia y economía.

Las empresas públicas de saneamiento, van a obtener mayor productividad cuando dispongan de una organización, administración y dirección adecuadas; lo que permitirá prestar a la comunidad los servicios de agua potable; sistemas de producción y distribución, alcantarillado sanitario y pluvial; sistemas de recolección, tratamiento y disposición de aguas servidas y de lluvias; y, servicios de disposición sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas sépticas y otros servicios relacionados con su giro.

La productividad, es la combinación de la efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. Esto se pude representar de la forma siguiente:

Productividad = Efectividad / eficiencia.

El único camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su credibilidad social es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es mediante la aplicación de un efectivo sistema de control interno.

2.6.5. CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.

Considerando el modelo económico neoliberal en el contexto de la globalización (y de la perdida de poder de los Estados y de la fragilidad de la sociedad civil), la tendencia parece ser la concentración del poder y de la riqueza por grandes empresas. Aumentan los desequilibrios entre el Norte y el Sur y el modelo y la globalización, más allá de uniformizar los patrones de producción y consumo, no resuelve y parece generar aún más problemas ambientales, de pobreza e injusticia social.

La sostenibilidad global, el ejercicio pleno de los derechos humanos, la superación de la pobreza y la profundización de la democracia demandan un nuevo tipo de empresa y un orden nacional e internacional que lo asegure.

Esto significa que las empresas tienen que observar los siguientes aspectos:

  1. Cumplir con estándares nacionales e internacionales en el ámbito de los derechos humanos, sociales y ambientales, diversidad étnico-racial y género;
  2. Incorporar comportamientos éticos en su relación con el Estado y el propio sector, respetando la ley y normas internacionales, a fin de contribuir a la lucha contra la corrupción;
  3. Incluir procedimientos de fiscalización y monitoreo independiente que aporten credibilidad al comportamiento empresarial;

Las empresas deben hacerse responsables por que los estándares internacionales se apliquen a toda la cadena productiva. Es fundamental cumplir con condiciones comerciales justas con los proveedores y clientes para que estos puedan también observar los estándares apropiados.

La empresa debe incorporar en su gestión, decisiones, políticas e inversiones la participación continua de los grupos de interés en función de sus derechos y de la sostenibilidad de sus operaciones. Este diálogo y participación debe incidir realmente en las decisiones de la empresa.

En definitiva, el modelo económico y las empresas deben tener límites estrictos para su operación.

El papel del Estado debe ser promover y demandar a las empresas la aplicación de criterios sociales y medioambientales. Y por otra parte, considerando que el Estado es un gran comprador e inversor (educación, salud, obras públicas, defensa, servicios básicos etc.), en los procedimientos de compras y contrataciones públicas se deben incluir requisitos y normativas de Responsabilidad Social de la empresa (RSE).

Igualmente, el Estado debe recuperar e incrementar sus roles de fiscalización y regulación de las empresas en beneficio del conjunto de la sociedad. El Estado tiene también la posibilidad de aportar información sobre las empresas (laboral, ambiental, sanitario y tributario) que pueden dar cuenta también del real comportamiento de estas.

La Sociedad Civil también tiene su papel en la Responsabilidad social de las empresas. Sin sociedad civil activa que demande una nueva forma de operar de las empresas no habrá una RSE real. Gran parte del desarrollo de la RSE se origina como una reacción a las acciones de trabajadores y trabajadoras, grupos ambientales, de consumidores, de derechos humanos, políticos, de movilización ciudadana y de opinión pública frente a acciones de irresponsabilidad empresarial.

Entonces, ¿cuál debería ser el papel de la sociedad civil en el tema?

  1. Un papel activo en la evaluación y monitoreo del comportamiento de las empresas, lo que requiere que conozca y domine tanto los conceptos como los instrumentos de RSE, y una constante información hacia las organizaciones de la sociedad civil.
  2. Una demanda e influencia constantes hacia el Estado para que implementa políticas de RSE y ejerza sus roles de regulación, fiscalización y control; y participar en forma vinculante en los procesos de toma de decisión de políticas públicas en esta materia.
  3. Una activa relación con organizaciones políticas y agencias gubernamentales para avanzar el desarrollo de procedimientos y regulaciones a la actividad empresarial que exijan y mejoren su desempeño laboral, ambiental, tributario, de inversión comunitaria, investigación y desarrollo tecnológico.
  4. Presión y demanda para que las empresas contribuyan permanentemente a la resolución de problemas sociales, laborales y ambientales a nivel local, nacional e internacional, garantizando la participación democrática, efectiva y transparente de los grupos de interés e iniciativas conjuntas desde la inversión comunitaria hasta procesos de sostenibilidad de las empresas de largo plazo.
  5. Promover y actuar para que en las áreas de servicios públicos básicos, (agua, electricidad, comunicaciones, salud, educación y previsión social) las empresas garanticen el acceso de bajo costo y la calidad de los servicios a todos los ciudadanos.

La sociedad civil, sus organizaciones y los ciudadanos, al involucrarse y apropiarse del tema, generan una nueva dinámica de profundización y credibilidad de éste.

Al mismo tiempo, se contribuye a una cultura de responsabilidad, que guía las acciones y decisiones de las personas como consumidores y ciudadanos, que refuerza a su vez a aquellas empresas que implementen modelos de gestión relativos a la RSE.

Las orientaciones para la acción de la sociedad civil son las siguientes:

  1. La prioridad debe ser concienciar a las organizaciones de la sociedad civil sobre el concepto de RSE y los instrumentos vinculados a éste de modo que se adopte el tema como prioridad y como instrumento para los derechos ciudadanos. Especialmente la acción debe orientarse a organizaciones sindicales, de consumidores y medioambientales.
  2. El seguimiento y el monitoreo de las actividades de las empresas debe ser un tema prioritario y articulador del trabajo. La comunicación, el intercambio de información y la cooperación entre organizaciones es fundamental en esta tarea.

2.6.6. MEJORA CONTINUA DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO

El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.

Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.

Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, “En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey”, es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

2.6.7. EL BUEN GOBIERNO DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.

Realizar un buen gobierno, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.

Las empresas deben desplegar buen gobierno en sus procesos internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que la comunidad necesita.

Una manera de entender el buen gobierno es que se refiere a las filosofías y procesos de una entidad que permiten a su gente medir los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y dirección adecuado.

Compañías en todo el mundo están retando a su gobierno y quieren fortalecer sus prácticas en donde lo consideran necesario. ¿Pero, dónde deben comenzar los directorios y la gerencia mientras llevan a cabo este esfuerzo? El primer paso es conocer cuatro fundamentos importantes:

  • El gobierno de las empresas no es una cosa nuevo. Es la falta de un buen gobierno lo que ha hecho que muchos se den cuenta de su importancia. No se trata de comenzar de nuevo sino de mejorar procedimientos ya existentes en la entidad.
  • Enfocarse en los principios que soportan el buen gobierno, no sólo en cumplir las nuevas leyes y reglamentos. El buen gobierno se basa en la confianza y ésta no se puede regular.
  • Reconocer que detrás de los principios del buen gobierno corporativo hay gran cantidad de trabajo duro y, algunas veces, desagradable.
  • Entender que al final todo es un tema de la gente. Las mejores intenciones y los mejores procesos no servirán de nada a menos que las personas en todos los niveles tengan la inteligencia, capacidades técnicas y de negocios y, sobretodo, la fortaleza de carácter para tomar las decisiones correctas aunque algunas veces sean difíciles.

PARTE II:

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

CAPITULO III:

PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA REALIZADA

La entrevista se realizó al siguiente personal:

PERSONAS

Entrevista

Directores

03

Funcionarios

07

Trabajadores

00

Docentes Universitarios

05

Especialistas

05

TOTAL

20

Fuente: Elaboración propia.

PREGUNTA 1:

¿ Las empresas públicas de saneamiento disponen de un sistema de control interno. Por experiencia u otra situación podria indicar como funciona dicho sistema ?

ANALISIS:

CUADRO NR 01

ALTERNATIVAS

CANT

%

Muy bien

01

05

Bien

04

20

Regular

15

75

No funciona

00

00

No existe

00

00

No sabe – No responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por el autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados en un 75% dicen que el sistema de control interno de las empresas públicas de saneamiento funciona sólo regularmente; en cambio un 5% dicen que funciona muy bien y el 20% dice que lo hace bien.

El funcionamiento del sistema de control interno sólo en forma regular puede traer graves consecuencias en la gestión de este tipo de empresas; por tanto se hace necesario revertir esta situación para beneficio de la empresa.

PREGUNTA NR 2:

¿ En Estados unidos se ha formulado el Informe COSO y en Canadá el Modelo o Informe COCO, ambos documentos referidos al mejoramiento del sistema de control interno de las empresas. Sería posible utilizar los lineamientos de estos documentos en el mejoramiento del control interno de las empresas públicas de saneamiento?

ANALISIS:

CUADRO NR 02

ALTERNATIVAS

CANT

%

No es posible, son otras realidades

02

10

Podría ser

06

30

Si es posible, existen empresas que ya lo vienen utilizando

11

55

No sabe – responde

01

05

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados en un 10% dicen que no es posible aplicar el Informe COSO y el Modelo COCO en las empresas públicas de saneamiento. Un 30% dice que podría ser, es cuestión de analizar e interpretar estos documentos. Un 5% no sabe y por tanto no responde sobre el tema de la entrevista. Finalmente un 55% contesta que si es posible aplicar estos instrumentos en la mejora del control interno, es más dice que tiene conocimiento que otras empresas líderes ya lo vienen utilizando y que por tanto no habría ningún problema para ello.

PREGUNTA NR 3:

¿ De que manera aplicar el Informe COSO, el Modelo COCO y las Normas Técnicas de Control Interno del Sector Público en las empresas públicas de saneamiento para obtener un control interno efectivo que contribuya en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de estas empresas ?

ANALISIS:

CUADRO NR 03

ALTERNATIVAS

CANT

%

Tiene que formar parte de la infraestructura institucional

02

10

Debe ser un proceso promovido por el directorio de la empresa

02

10

Debe participar todo el personal

01

05

Debe estar dirigido a proporcionar un grado de seguridad razonable

02

10

Todas las anteriores

13

65

Ninguna es correcta

00

00

No sabe – no responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Para efectos de llevar a cabo el mejoramiento del sistema de control interno en las empresas públicas de saneamiento un 65% de los entrevistados responde que deben darse un conjunto de medidas como que el sistema de control interno debe formar parte de la infraestructura de la empresa, debe ser promovido por el directorio, apoyado por el resto del personal y debe estar orientado a obtener una seguridad razonable en la consecución de la misión y objetivos institucionales. El resto de respuestas, en alguna medida apoyan al 65%.

PREGUNTA NR 4:

¿ Cómo aplicar los nuevos conceptos del control interno, contenidos en el Informe COSO para obtener eficiencia en la estructura organizacional de las empresas públicas de saneamiento ?

ANALISIS:

CUADRO NR 04

ALTERNATIVAS

CANT

%

Se pueden aplicar sobre la base de la mística y espíritu institucional

00

00

Tomando la firme decisión de mejorar el control interno para beneficio de la empresa

00

00

Comprometiendo a todo el personal en el cumplimiento de sus funciones

00

00

Todas son correctas

20

100

No sabe – No responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El hecho que aplicar filosofías y doctrinas nuevas y modernas no es tan sencillo, para ello tienen que concurrir varios elementos; en este caso los entrevistados al 100% dicen que deben darse conjuntamente sobre la base de la existencia de una mística y espíritu institucional, la firma decisión del directorio que mejorar de una vez por todas el sistema, comprometiendo al personal en el cumplimiento eficiente y efectivo de sus funciones y otros aspectos que deben darse cuando tenga que aplicar el Informe COSO.

PREGUNTA NR 5:

¿ El Modelo COCO contiene un conjunto de lineamientos para mejorar el control interno. De que manera pueden facilitar estos lineamientos el logro de la eficacia en la utilización de los recursos gestionados por las empresas públicas de saneamiento ?

ANALISIS:

CUADRO NR 05

ALTERNATIVAS

CANT

%

Tienen que formar parte de la infraestructura institucional

00

00

Tienen que trabajar sinérgicamente con la gestión empresarial

00

00

Todas las anteriores son válidas.

20

100

No sabe no responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Formar parte de la infraestructura significa que es parte del quehacer del personal, que todos lo hacen porque trae beneficios, que está normado, que es parte de la organización institucional. En este caso, así lo entienden los entrevistados porque contestan al 100% que los lineamientos de control contenidos en el Modelo COCO facilitarán la eficacia institucional cuando dichos lineamientos de control formen parte de la infraestructura institucional y además dichos lineamientos deben estar unidos sinérgicamente con las actividades de gestión. De este modo el control y la gestión deben ir unidos hacia el logro de las metas, objetivos y misión empresarial.

PREGUNTA NR 6:

¿ Es posible que las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público faciliten la sinergia de las actividades y funciones de las empresas públicas de saneamiento y además contribuyan en la gestión económica de los recursos de estas entidades ?

ANALISIS:

CUADRO NR 06

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si, totalmente de acuerdo

20

100

Si, podría ser.

00

00

No es posible

00

00

Son aspectos diferentes

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados contestan al 100% que si es posible que las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público faciliten la sinergia de las actividades y funciones de las empresas públicas de saneamiento y además contribuyan en la gestión económica de los recursos de estas entidades.

Las empresas podrán cumplir sus metas, objetivos y misión institucional en la medida que el personal trabaje en equipo, en sinergia, sumando esfuerzos. En la empresa moderna no se puede concebir individualismos, todo es trabajo sinérgico. Un área facilita el trabajo de otra y así sucesivamente.

PREGUNTA NR 7:

¿ El control interno puede ser un gran facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las empresas públicas de saneamiento ?

ANALISIS:

CUADRO NR 07

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si, estoy seguro de ello.

18

90

Podría ser.

00

00

Todo depende de otros factores

02

20

No. El control entorpece las funciones

00

00

No sabe – no responde

00

00

TOTAL20100

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados en un 90% está convencidos que el control interno puede ser un gran facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las empresas públicas de saneamiento. El otro 10% dicen que depende de otros factores.

El control previene cualquier acontecimiento que pudiera afectar a la empresa. El control implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las normas de los planes y la corrección de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. El control da pautas para el uso futuro de los recursos en las mejores condiciones

CAPITULO IV:

PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENCUESTA REALIZADA

La encuesta se realizó al personal de funcionarios y trabajadores de :

PERSONAS

Encuesta

Directores

00

Funcionarios

00

Trabajadores

50

Docentes Universitarios

20

Especialistas

10

TOTAL

80

Fuente: Elaboración propia.

PREGUNTA 1:

¿ Los recursos humanos, materiales y financieros son adecuadamente controlados en las empresas públicas de saneamiento ?

ANALISIS:

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si

20

25

No

60

75

TOTAL

80

100

Fuente: Encuesta realizada por el autor.

INTERPRETACION:

El 75% de los encuestados responde que los recursos humanos, materiales y financieros no son adecuadamente controlados en las empresas públicas de saneamiento. Un 25% contesta en sentido contrario.

Lo cierto es que es necesario que las trabajadores estén en los puestos de trabajo de acuerdo con su formación académica, capacitación, perfeccionamiento y experiencia adquiridas. En el mismo sentido los recursos materiales como insumos e incluso activos fijos deben ser utilizados proporcionalmente a las actividades y tratando de sacarle el máximo provecho, sin desperdiciarlos, sin deteriorarlos ni destruirlos. Igualmente los recursos financieros deben de asignarse a aquellos programas, proyectos o actividades que tengan un efecto dentro de la empresa, pero especialmente en la comunidad.

PREGUNTA NR 2:

¿ De acuerdo con su experiencia, las empresas son permisibles al mejoramiento del control interno, por ejemplo con instrumentos modernos como el Informe COSO, el Modelo COCO, las Normas Sectoriales y otras ?

ANALISIS:

CUADRO NR 02

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si son permisibles

60

75.00

No son permisibles

05

6.25

Los directivos y funcionarios no quieren saber nada con el control

15

18.75

TOTAL

80

100.00

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los encuestados en un 75% afirman que de acuerdo con su experiencia, las empresas si son permisibles al mejoramiento del control interno. Un 18.55% contesta que los directivos y funcionarios no quieren saber nada con el control, son renuentes, les molesta, no comprenden la trascendencia del control. Otro 6.25% contesta que no hay permisividad en favor del control.

Esta permisividad facilitaría la adopción del Informe COSO y Modelo COCO lo que permitiría utilizar los nuevos conceptos, los nuevos lineamientos que tienen estos documentos en relación con el control.

PREGUNTA NR 3:

¿ En la actividad empresarial existen muchas herramientas que se utilizan o que pudieran utilizarse. En este sentido tenemos para el efectos del control interno, el Informe COSO, el Modelo COCO, las Normas de Control Interno para el Sector Público. Ud. Intuye de que tratan estas normas y que beneficios podrían aportar a las empresas ?

ANALISIS:

CUADRO NR 03

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si podemos percibir sus beneficios

70

87.50

No podemos percibir sus beneficios

10

12.50

TOTAL

80

100.00

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los encuestados contestan en un 87.50% que si pueden perciben al Informe COSO, el Modelo COCO, las Normas de Control Interno para el Sector Público como herramientas de mucha utilidad para el control interno empresarial; por cuanto contienen una filosofía y doctrina que podría facilitar que el control interno sea parte de la infraestructura de las empresas públicas de saneamiento y por tanto contribuyan a facilitar la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las empresas. Por otro lado un 12.50% percibe todo lo contrario, es decir que estas herramientas serían documentos que antes que facilitar las cosas las van a entorpecer y burocratizar.

Lo cierto es que de tomarse la decisión de utilizar los lineamientos filosóficos y doctrinarios de estos documentos mejoraría no solo el control si no especialmente la gestión, la misma que está ligada el control empresarial.

PREGUNTA NR 4:

¿ De que forma tiene que aplicarse el sistema de control interno en las empresas para que facilite la eficiencia, eficacia y economía de los recursos empresariales ?

ANALISIS:

CUADRO NR 04

ALTERNATIVAS

CANT

%

En forma previa

00

00

En forma concurrente

00

00

En forma posterior

00

00

En forma previa, concurrente y posterior

80

100

No sabe- no responde

00

00

TOTAL

80

100

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El control interno para que tenga un efecto positivo en la gestión de los recursos humanos, materiales y financieros tiene que aplicarse en forma previa, concurrente y posterior, así lo entienden los encuestados por eso apoyan en un 100% dicha alternativa.

Todo lo que se hace en las empresas tiene actos preparatorios o formalistas, luego se concretan los hechos y finalmente se aprecia los efectos; el control tiene que estar en cada hecho, en cada acto, en los formales, en la ejecución propiamente dicha y luego evaluando los resultados.

De este modo se puede decir que el control interno es una actividad continuada, es decir en todo momento; pero además puntual en la medida que los hechos lo ameriten y sean para facilitar la gestión.

PREGUNTA NR 5:

¿ Utilizando el Informe COSO, el Modelo COCO y las Normas de Control Interno para el Sector Público, se puede diseñar e implantar un modelo de control interno para las empresas públicas de saneamiento ?

ANALISIS:

CUADRO NR 05

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si

80

100

No

00

00

TOTAL

80

100

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los encuestados en un 100% dicen que utilizando el Informe COSO, el Modelo COCO y las Normas de Control Interno para el Sector Público, se puede diseñar e implantar un modelo de control interno para las empresas públicas de saneamiento; con lo cual no necesariamente se va a tener un mejoramiento continuo y competitividad; pero si se puede facilitar la eficiencia, eficacia y economía de los recursos institucionales en las empresas, lo cual va a servir para que los productos o servicios sean presentados a la comunidad en las mejores condiciones.

El control es un proceso efectuado por el directorio, la gerencia y el resto del personal. Es decir deben participar todos. El control interno debe ser diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable, no seguridad absoluta, en cuanto a la consecución de las metas, objetivos y misión institucional.

PREGUNTA NR 6:

¿ El hecho que haya un entorno favorable para el control, se evalúen los riesgos, se apliquen actividades de control, exista información y comunicación y se apueste por la supervisión; considera que son elementos válidos para un control facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos ?

ANALISIS:

CUADRO NR 05

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si

80

100

No

00

00

TOTAL

80

100

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los factores del entorno incluyen integridad del personal, valores éticos y capacidad; también incluye la filosofía del directorio, estilo de gestión, asignación de autoridad y responsabilidad y otros aspectos; en la medida que exista todo esto naturalmente favorece la gestión integral de la empresa.

Los riesgos tienen que identificarse en relación con los objetivos. Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones del directorio. La información debe comunicarse a todos. La supervisión debe ser continuada y puntual.

Todos estos elementos son necesarios para el control efectivo y son parte del Informe COSO, Modelo COCO y otras normas.

Los encuestados en un 100% dicen que el hecho de conocer, comprender y sobre todo aplicar estos conceptos facilitará la gestión empresarial.

CAPITULO V:

CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

5.1. OBJETIVO PLANTEADO

Los objetivos, son los propósitos o fines esenciales que se pretende alcanzar para lograr la misión se nos hemos propuesto en el marco de la estrategia de trabajo llevada a cabo. En este sentido, el objetivo general de la investigación fue: “Diseñar un modelo de control interno efectivo, que sea el facilitador para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en la gestión de los recursos de las empresas públicas de saneamiento”

5.2. RESULTADOS OBTENIDOS

El hecho de haber identificado la problemática de las empresas públicas de saneamiento y haber propuesto al control interno como facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de este tipo de empresas, significa que estamos propiciando la mejora y optimización de este tipo de empresas.

En el planteamiento teórico, se ha realizado el estudio analítico de los diferentes aspectos de las empresas públicas de saneamiento como: la efectividad del control interno con los Informes COSO, Modelo COSO y Normas de Control Interno para el Sector Público; la eficiencia, eficacia y economía para la optimización de los recursos; y, otros aspectos relacionados. Específicamente el numeral 2.5.3. establece el modelo o forma de cómo utilizar ventajosamente los Informes, Modelos y Normas de control interno. También en el numeral 2.5.9. presentamos modelos de documentos de autocontrol y control de los recursos, los cuales de ser aplicados en toda su magnitud pueden ser verdaderos facilitadores de la gestión de los recursos de las empresas públicas de saneamiento.

Por otro lado, los entrevistados y encuestados, con sus conocimientos, capacitación, perfeccionamiento y experiencia laboral, formulan un conjunto de respuestas relacionadas al tema de investigación, las mismas que concuerdan con la formulación teórica.

Todos estos elementos dan como resultado un 97% de concordancia con nuestras proposiciones, lo cual valida positivamente la investigación.

5.3. CONTRASTACION Y VERIFICACION

De acuerdo con los resultados obtenidos, queda contrastado que el objetivo ha resultado congruente con la realidad y el futuro de las empresas, por tanto es factible de verificación en el contexto del trabajo llevado a cabo.

Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado; el mismo que es un verdadero facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las empresas y el instrumento que encamina a las misas al logro de los objetivos, estándares y otros indicadores hasta la optimización empresarial.

CAPITULO VI:

CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS PLANTEADAS

6.1. HIPOTESIS PLANTEADA

Las hipótesis son guías de la investigación. Indican lo que se está buscando o tratando de probar y se definen como explicaciones tentativas de la investigación, formuladas a manera de proposiciones. Al respecto nuestra proposición general fue: “ El control interno será efectivo cuando forme parte de la infraestructura de las empresas públicas de saneamiento y sea un proceso efectuado por el directorio, gerencia y el resto del personal y esté diseñado para proporcionar un grado de seguridad razonable en la consecución de la misión y objetivos institucionales.

6.2. RESULTADOS OBTENIDOS

En el marco teórico de la investigación se ha tratado la filosofía, doctrina, normas y funcionamiento de los componentes del sistema de control interno en el marco del Informe COSO, Modelo COCO y Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público; asimismo se ha relacionado al control interno como herramienta contable, de gestión y buen gobierno de las empresas públicas de saneamiento. También los directivos, gerentes y funcionarios entrevistados; así como los trabajadores, docentes y especialistas encuestados responden que el control interno será efectivo cuando forme parte de la infraestructura de las empresas; asimismo apuestan por el establecimiento de una sinergia del control interno y la gestión empresarial para poder alcanzar eficiencia, eficacia y economía y por tanto productividad empresarial y además cumplir la responsabilidad social en las mejores condiciones.

6.3. CONTRASTACION Y VERIFICACION

El proceso de contrastación de las hipótesis de la investigación se ha llevado a cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del trabajo.

En el marco teórico de la investigación se ha definido todos los aspectos que definen al control interno como facilitador de la eficiencia, eficacia y economía, productividad y optimización de las empresas públicas de saneamiento.

El modelo de investigación por objetivos, ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos, los que nos han llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para luego derivar en la conclusión final, la misma que ha resultado concordante en un 97% con la hipótesis planteada; por tanto se da por aceptada la hipótesis del investigador.

Lo antes indicado se puede reflejar en el siguiente esquema:

ESQUEMA DE CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS:

Empresas publicas de saneamiento: control interno para la eficiencia, eficacia y economía de los recursos

PARTE III:

OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACION

CAPITULO VII:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES

CONCLUSION GENERAL:

El diseño de un modelo de control interno, sobre la base del Informe COSO, Modelo COCO y las Normas de Control Interno para el Sector Público, facilitará la eficiencia, eficacia y economía de los recursos y además proporcionará un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos operacionales, financieros y normativos

CONCLUSIONES PARCIALES:

  1. El control interno es un proceso efectuado por el Directorio, la Gerencia y el resto del personal, diseñado para facilitar la gestión empresarial.
  2. De acuerdo con el Informe COSO, el entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades de control. Sirve como base de los otros componentes. Dentro de este entorno, los directivos evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a asegurar que se pongan en práctica las directrices de la dirección para hacer frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información relevante se capta y se comunica por toda la empresa. Todo este proceso es supervisado y modificado según las circunstancias
  3. El Modelo COCO busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuesta al impacto de la tecnología y el recorte de las estructuras organizacionales, la creciente demanda de informar públicamente acerca de la eficacia del control y el énfasis de los directivos para establecer controles, como una forma de proteger los intereses de accionistas y la comunidad en general. El modelo prevé criterios agrupados en cuanto al propósito, compromiso, aptitud y evaluación del aprendizaje.
  4. Las Normas de Control Interno para el Sector Público son guías generales dictadas por la Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en el marco de una adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas básicas y guían el accionar de las empresas hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones. Se fundamentan en principios y prácticas de aceptación general, así como en criterios y fundamentos.
  5.  La función del control es la de evaluar y corregir el desempeño de las actividades del personal para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. Es la función en la cual participan todos.

7.2. RECOMENDACIONES

RECOMENDACIÓN GENERAL:

Las empresas públicas de saneamiento necesitan utilizar sus recursos con eficiencia, eficacia y economía para obtener servicios de calidad para complacer los requerimientos de la sociedad; todo esto no se puede lograr, si no se cuenta con un control interno efectivo; para lo cual recomendamos, un modelo de control que tenga en cuenta la filosofía y doctrina del Informe COSO, Modelo COCO y las Normas de Control Interno para el Sector Público. Con la aplicación de estos instrumentos, el control interno, será el verdadero facilitador de la gestión empresarial.

RECOMENDACIONES PARCIALES:

  1. El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una empresa, tiene influencia en el nivel de concienciación del personal, aporta disciplina y estructura, es decir es la base para constituir la infraestructura para el control interno efectivo; por tanto para alcanzar dicho entorno, recomendamos la aplicación de los valores como responsabilidad, honradez, moral y ética en todo el personal; la filosofía y actuación del directorio y la gerencia; y, la manera justa y equitativa de la distribución de autoridad y responsabilidad.
  2. Para efectos de asegurar que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro la consecución de los objetivos de la empresa, recomendamos, que se apliquen actividades de control en cualquier parte de la empresa, en todos sus niveles y en todas sus funciones y además deben comprender una serie de actividades como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis de resultados de operaciones, salvaguarda de activos, segregación de funciones y otras.
  3. Para alcanzar una mejor gestión, recomendamos, identificar, recoger y comunicar la información relevante de un modo y en un plazo tal que permita a cada uno asumir sus responsabilidades. El sistema de información genera informes que recogen información operacional, financiera y la correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la dirección y control de la empresa. El personal deberá disponer de un sistema para comunicar información importante a los distintos niveles. Asimismo, es necesaria una comunicación eficaz con terceros, tales como clientes, proveedores, accionistas, órganos de supervisión y control y la comunidad en general.
  4. Para una gestión y control con eficiencia, eficacia y economía; recomendamos, realizar una supervisión de los sistemas de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de las dos anteriores.
  5. El personal de la empresa, debe tener en cuenta que un sistema de control interno, por muy bueno que sea en su diseño y funcionamiento, sólo es capaz de proporcionar una seguridad razonable al directorio y la gerencia respecto de la consecución de los objetivos de la empresa. La posibilidad de conseguir dichos objetivos está afectada por las limitaciones inherente de todo sistema de control interno, que incluyen, por ejemplo, juicios erróneos en la toma de decisiones o disfunciones debidas a fallos humanos o a simples errores. Por otra parte, dos o más personas pueden confabularse para burlar los controles.
  6. La gestión empresarial, además de un control interno efectivo, para poder alcanzar la eficiencia, eficacia y economía de sus recursos tiene que utilizar las herramientas administrativas y psicológicas más asequibles para disponer de un mejoramiento continuo de la gestión.

BIBLIOGRAFÍA

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  2. Apaza Meza, Mario (2005) Balanced Scorecard-Gerencia Estratégica y del valor. Lima Pacífico Editores.
  3. Bach J.R. & Vitale A. (2004) Balances, Auditoría y Control. Madrid. Ediciones Bach SRL:
  4. Contreras, E. (2004) Manual del Auditor. Lima: CONCYTEC.
  5. Cashin, J. A., Neuwirth P.D. y Levy J.F. (2002) Manual de Auditoria. Madrid: Mc. Graw-Hill Inc.
  6. Contraloría General de la República. (2004) Manual de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.
  7. Contraloría General de la República.( 2004). Normas Técnicas de control interno para el Sector Público. Lima. Editora Perú.
  8. Chiavenato, Idalberto (1989) Introducción a la Teoría General de la Administración. Sao Paulo. Mc. Graw Hill.
  9. Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002). Curso de Auditoria Interna. Chiclayo- Perú. Edición a cargo del autor.
  10. Fayol Henry (1975) Administración Industrial y General. Máxico. D.F. Herrero Hnos SA.
  11. Federación internacional de Contadores- IFAC – (2005) Normas Internacionales de Auditoria. Lima. Editado por la Federación de Colegios de Contadores del Perú.
  12. Fernández Menta, Adriana (2003) Control Interno: El Modelo COCO. Artículo publicado en Normaria (Boletín No. 11 de la Comisión de Normas y asuntos Profesionales del Instituto de Auditores Internos de Argentina).
  13. Goleman Daniel (1995) La inteligencia emocional. Primera Edición. Bogotá. Javier Vergara Editor.
  14. Goleman Daniel (1998) La Inteligencia Emocional en la Empresa.. Bogotá. Javier Vergara Editor.
  15. Hernández R, Fernando. (2004) La auditoria operativa. Lima: Editorial San Marcos SA.
  16. Holmes, A. W. (2002) Auditoria. México: Unión Tipográfica Hispanoamericana.
  17. Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (2004) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.
  18. INDECOPI (2005) Guía para la Administración eficiente de Software en la Administración Pública. Lima. INDECOPI.
  19. Informativo Caballero Bustamante (Informativo Auditoria). (2005). Control Interno. Lima. Editorial Tinco SA.
  20. Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (2004). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
  21. Instituto de Auditores Internos del Perú. (2005). El nuevo marco para la práctica profesional de la auditoria interna y código de ética. Lima. Edición a cargo The Institute of Internal Auditors.
  22. Koontz / O’Donnell (2004) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
  23. Leturia Podestá, Carlos (2004) Costo-Volumen-Rentabilidad. Lima. Edición a cargo del autor.
  24. Osorio Sánchez Israel (2005) Auditoría 1: Fundamentos de Auditoría de Estados Financieros. Lima. ECAFSA.
  25. Panéz Meza Julio. (2004) Auditoria Contemporánea. Lima: Iberoamericana de Editores SA.
  26. Prat Canet, José (1996) Benchmarking: Un método para aprender de las mejores empresas. Barcelona. GRANICA Editores.
  27. Stoner Freeman, Gilbert (2000) Administración. México. Prentice Hall.
  28. Taylor, Frederick (1975) Principios de la Administración Científica. México D.F. Herrero Hnos. SA.
  29.  Terry George (2004) Principios de Administración. México. Compañía editorial Continental. SA-
  30.  Tuesta Riquelme, Yolanda. (2004). “El ABC de la Auditoria Gubernamental”. Tomo I. Lima. Iberoamericana de Editores SA.
  31.  Universidad Nacional de Ancash e Instituto de Desarrollo Gerencial. (2005). Gerencia y calidad en los sistemas de control. Lima. Edición a cargo de las dos entidades.

TESIS Y TRABAJOS MONOGRAFICOS:

  1. Tesis: “Sistema de control interno para optimizar la gestión gubernamental”; presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
  2. Tesis: “Control eficaz de la gestión de una empresa Cooperativa de Servicios Múltiples”; presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal..
  3. Tesis: “Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional”; presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Doctor en Contabilidad.
  4. Tesis: “Implementación del control y manejo estratégico de una entidad gubernamental”; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
  5. Tesis: “Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos”; presentada por Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Mayor de San Marcos.
  6. Tesis: “Sistema de control del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas”; presentada por Martín Gamarra Cienfuegos para optar en título de Contador Público en la Universidad de Lima.
  7. Trabajo de Experiencia Profesional: “Control Interno en el nuevo marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las empresas mineras”; presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el título de Contador Público en la Universidad Católica.
  8. Trabajo de Experiencia Profesional: “Auditoría y Control Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional”; presentada por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
  9. Trabajo de Experiencia Profesional: “ Gestión y control de los organismos supervisores de servicios públicos”; presentado por Samuel García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la Universidad del Pacífico.
  10. Trabajo de Experiencia Profesional: “ El nuevo enfoque del sistema de control interno empresarial”; presentado por Carlos Llerena Pavón para optar el Grado de MBA en la universidad de la Plata-Argentina.

ENLACES DE CONTABILIDAD, AUDITORIA Y CONTROL

Normatividad Contable Internacional

IASB International Accounting Standard Board: Junta de Normas Internacionales de Contabilidad

FASB Financial Accounting Standard Board: Junta de Normas de Contabilidad Financiera

AICPA American Institute of Certified Publics Accountant: Instituto Norteamericano de Contadores Públicos Certificados

IFAC International Federation of Accountants: Federación Internacional de Contadores

GASB Govermmental Accounting Standard Board: Junta de Normas de Contabilidad Gubernamental

ASB Accounting Standars Board Junta de Normas de Contabilidad

Normatividad Internacional de Auditoría

AICPA American Institute of Certified Publics Accountant: Instituto Norteamericano de Contadores Públicos Certificados

APB Auditing Practices Board: Junta de Auditoria Practica.

IFAC International Federation of Accountants: Federación Internacional de Contadores

SEC Securities and Exchange Commission: Comisión de Valores y Cambios

Normatividad Nacional de Contabilidad y Auditoria

Federación de Colegio de Contadores del Perú

Contaduría Publica de la Nación

CONASEV

Colegios de Contadores Públicos Nacionales

Colegio de Contadores Públicos de Lima

Colegio de Contadores Públicos del Cuzco

Organismos Hispanos

Argentina

Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas – FACPCE

México

Instituto Mexicano de Contadores Públicos y Colegio Mexicano de Contadores Públicos (Contanet México)

Colegio de Contadores Públicos de México

Colegio de Contadores Públicos de Guadalajara Jalisco, A.C.

Colegio de Contadores Públicos de Baja California (Mexico)

UNAM- Universidad Autónoma de México, Facultad de Administracion y Contaduria

Asociación Mexicana de Contadores Públicos

Costa Rica

Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica

Chile

Colegio de Contadores Públicos y Auditores Universitarios de Chile A.G.

Colegio de Contadores de Chile

Paraguay

Colegio de Contadores de Paraguay

Ecuador

Federación Nacional de Contadores de Ecuador

España

Asociación Española de Contabilidad y Administración AECA

Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas – ICA

Noticias y Normativa Internacional: Noticias de la Contaduría (actualizadas por AECA)

Normativa Internacional CONTABILIDAD AUDITORIA

Página Web del ICAC y Base de Datos ICALI (Instituto de Contabilidad y auditoría de Cuentas de España. Tiene conexiones a Estrategia de la Unión Europea en materia de información financiera)

Canadá

Canadian Institute of Chartered Accountants

Venezuela

Contraloría General de Venezuela

Federación de Colegio de Contadores Públicos de Venezuela

República Dominicana

Instituto de Contadores Públicos Autorizados de República Dominicana

Colombia

Junta Central de Contadores de Colombia

Puerto Rico

Colegio de Contadores Públicos Autorizados de Puerto Rico

Brasil

Consejo Federal de Contabilidad

Instituto Brasileño de Contadores

Uruguay

Colegio de Contadores, Economistas y Administradores del Uruguay

Latinoamérica

Asociación Interamericana de Contabilidad

:

Organismos Mundiales

Sitios Europeos

European Federation of Accountants – FEE

EAA(European Accounting Association)

Company Law, Acounting and Auditing – The European Commission

Estados Unidos

Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores INTOSAI

Information Systems Audit and Control Association and Foundation – ISACAF

PAGINAS WEB:

  1. www.mef.gob.pe
  2. www.cgr.gob.pe
  3. www.sunass.gob.pe
  4. www.ositran.gob.pe
  5. www.osiptel.gob.pe
  6. www.osinerg.gob.pe
  7. www.ccpl.org.pe
  8. www.caballerobustamante.org.pe
  9. www.actualidadempresarial.org.pe
  10. www.unfv.edu.pe
  11. www.usmp.edu.pe
  12. www.snmsm.edu.pe
  13. www.uigv.edu.pe
  14. www.ulima.edu.pe
  15. www.ucatolica.edu.pe
  16. www.upacifico.edu.pe

Buscadores múltiples:

En español

  1. http://www.metabusca.com
  2. htpp://www.telepolis.com
  3. http://www.buscopio.com

En ingles:

  1. www.metacrawler.com
  2. www.google.com
  3. www.dogpile.com

Buscadores en español:

  1. (de telefónica)
  2. http://www.donde.uji.es
  3. http://www.sol.es
  4. http://www.brujula.net (buscador latino)
  5. http://espanol.yahoo.com

ANEXOS

ANEXO No.1: ENTREVISTA

GUIA DE ENTREVISTA:

Saludos

Objeto de la entrevista

Formulación de las preguntas

Grabación de las respuestas

Agradecimiento

PREGUNTA 1: ¿ Las empresas públicas de saneamiento disponen de un sistema de control interno. Por experiencia u otra situación podría indicar como funciona dicho sistema ?

PREGUNTA 2: ¿ En Estados unidos se ha formulado el Informe COSO y en Canadá el Modelo o Informe COCO, ambos documentos referidos al mejoramiento del sistema de control interno de las empresas. Sería posible utilizar los lineamientos de estos documentos en el mejoramiento del control interno de las empresas públicas de saneamiento?

PREGUNTA 3: ¿ De que manera aplicar el Informe COSO, el Modelo COCO y las Normas Técnicas de Control Interno del Sector Público en las empresas públicas de saneamiento para obtener un control interno efectivo que contribuya en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de estas empresas ?

PREGUNTA 4: ¿ Cómo aplicar los nuevos conceptos del control interno, contenidos en el Informe COSO para obtener eficiencia en la estructura organizacional de las empresas públicas de saneamiento ?

PREGUNTA 5: ¿ El Modelo COCO contiene un conjunto de lineamientos para mejorar el control interno. De que manera pueden facilitar estos lineamientos el logro de la eficacia en la utilización de los recursos gestionados por las empresas públicas de saneamiento ?

PREGUNTA 6: ¿ Es posible que las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público faciliten la sinergia de las actividades y funciones de las empresas públicas de saneamiento y además contribuyan en la gestión económica de los recursos de estas entidades ?

PREGUNTA 7: ¿ El control interno puede ser un gran facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las empresas públicas de saneamiento ?

ANEXO No. 2

ENCUESTA

INTRODUCCION:

Saludos

Explicación del objeto de la encuesta

Explicación de las preguntas formuladas

Explicación de la forma como deben responder

Agradecimiento

PREGUNTAS:

PREGUNTA 1: ¿ Los recursos humanos, materiales y financieros son adecuadamente controlados en las empresas públicas de saneamiento ?

PREGUNTA : ¿ De acuerdo con su experiencia, las empresas son permisibles al mejoramiento del control interno, por ejemplo con instrumentos modernos como el Informe COSO, el Modelo COCO, las Normas Sectoriales y otras ?

PREGUNTA 3: ¿ En la actividad empresarial existen muchas herramientas que se utilizan o que pudieran utilizarse. En este sentido tenemos para el efectos del control interno, el Informe COSO, el Modelo COCO, las Normas de Control Interno para el Sector Público. Ud. Intuye de que tratan estas normas y que beneficios podrían aportar a las empresas ?

PREGUNTA 4: ¿ De que forma tiene que aplicarse el sistema de control interno en las empresas para que facilite la eficiencia, eficacia y economía de los recursos empresariales ?

PREGUNTA 5: ¿ Utilizando el Informe COSO, el Modelo COCO y las Normas de Control Interno para el Sector Público, se puede diseñar e implantar un modelo de control interno para las empresas públicas de saneamiento ?

PREGUNTA 6: ¿ El hecho que haya un entorno favorable para el control, se evalúen los riesgos, se apliquen actividades de control, exista información y comunicación y se apueste por la supervisión; considera que son elementos válidos para un control facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos ?

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Hernández Celis Domingo. (2007, mayo 25). Control interno para la eficiencia en las empresas públicas de saneamiento del Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-interno-para-eficiencia-empresas-publicas-saneamiento-peru/
Hernández Celis, Domingo. "Control interno para la eficiencia en las empresas públicas de saneamiento del Perú". GestioPolis. 25 mayo 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-para-eficiencia-empresas-publicas-saneamiento-peru/>.
Hernández Celis, Domingo. "Control interno para la eficiencia en las empresas públicas de saneamiento del Perú". GestioPolis. mayo 25, 2007. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/control-interno-para-eficiencia-empresas-publicas-saneamiento-peru/.
Hernández Celis, Domingo. Control interno para la eficiencia en las empresas públicas de saneamiento del Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-para-eficiencia-empresas-publicas-saneamiento-peru/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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