Control interno para la gestión óptima del Instituto del Mar del Perú

“CONTROL INTERNO EFICAZ PARA LA GESTIÓN OPTIMA DEL
INSTITUTO DEL MAR DEL PERÚ”.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
4.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
Los antecedentes son los siguientes:
Escalante (2004)1indica que el control actúa en todas las áreas y en todos los
niveles de la entidad. Prácticamente todas las actividades están bajo alguna forma
de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son: Áreas de
producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se
fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de
producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el área de producción son los siguientes: Control de producción: El
objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las
medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e
indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,
cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de
calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o
servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control
de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia
prima o de mano de obra. Control de los tiempos de producción: Por operario o por
maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando
los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas,
partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre
otros. Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus
mínimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservación: Tiempos
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de máquinas paradas, costos, entre otros. Área comercial: Es el área de la empresa
que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las
ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de
señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse
como principales controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas, Por
tipos de artículos vendidos, Por volumen de ventas estacionales, Por el precio de
artículos vendidos, Por clientes, Por territorios, Por vendedores, Por utilidades
producidas, Por costos de los diversos tipos de ventas, Control de propaganda: Para
acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las
ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así
como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. Área
financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros,
como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales
controles en el área financiera se presentan a continuación: Control presupuestario:
Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para
verificar cualquier desvíos en los gastos. Control de costos: Control global de los
costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la
dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses
y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros. Área de
recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles
que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control
del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas
justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el
control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos
días. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.
1Escalante Cano, Roberto (2004) Control de las áreas empresariales para optimizar la administración. Tesis
presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas y Contabilidad en la Universidad San Martín de Porres.
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Hernández (2003)2sostiene que el control ha sido definido bajo dos grandes
perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la
perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de
gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de
control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no
sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando
a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en
los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte
del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última
instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el
éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente
técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan
factores culturales, organizativos, humanos y grupales. El control es una etapa
primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. El
autor presenta el concepto de control de varios autores como: Henry Farol: El control
consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está
2Hernández Celis Domingo (2003) Control eficaz de la gestión de una empresa cooperativa de servicios
múltiples. Tesis elaborada para optar el Grado de Maestro en Auditoria Contable y financiera
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llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Buró K. Scanlan:
El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medición y corrección de las
realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una función
administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control
es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas
connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique;
puede ser entendida: Como la función administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en
que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un
grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación. Como la
función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según
la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente
cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de
restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. El
autor indica, también hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o
verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o
mandar); Frenar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan
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concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de
aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como: Una función
administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o
sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.
Romero (2004) 3da cuenta de los problemas que tiene el control interno previo,
concurrente y posterior; lo que no que facilita el proceso de ejecución de la gestión
de las instituciones del Estado. Luego indica que una de las razones más evidentes
de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede
desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se
detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este
forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer
la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su
medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos
de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor"
a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo
sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
3Romero García, Adrián (2004) Deficiencias de control interno en el proceso de gestión institucional. Tesis
presentada para optar el Grado de Maestro en administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
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control. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea
hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole
del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en
el trabajo. Sobre las bases del control, el autor indica, se podría comenzar definiendo
qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de
geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos
elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la
parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible
la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus
basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las
siguientes actividades: Planear y organizar, Hacer, Evaluar, Mejorar. Los objetivos
son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta
de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe
hacerse y cómo. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la
consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que
proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer
cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada
al evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca
de que medidas debe ser necesario tomar. La mejora es la puesta en práctica de las
medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos
que se suceden: Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que
establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es
una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de
alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a
continuación: Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
producción, especificaciones del producto, entre otros. Estándares de tiempo: Como
tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de
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existencias de un producto determinado, entre otros. Estándares de costos: Como
costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se está haciendo. Comparación del desempeño con el estándar
establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que
fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es,
algún error o falla con relación al desempeño esperado. Acción correctiva: Es la
cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al
estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y
adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
Campos (2003)4, señala que el control es un esfuerzo sistemático para establecer
normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de
reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa. En ella se divide el control en cuatro pasos los
cuales son: Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un
plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas
límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar;
las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados, estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a
especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas
metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo
"mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en
nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir
mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los
objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad
y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
4Campos Guevara Cesar Enrique (2003) Los procesos de control interno en la eficacia de una empresa. Tesis
Para optar el Grado académico de Magíster en Contabilidad con mención en: Auditoria Superior
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importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las
industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los
clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar
antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha
atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas
y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de
seguridad. Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos
primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer que todo está bajo control. Tomar medidas
correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia
podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de
espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald’s. Por su parte, los
controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias,
las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en
lugar de un cambio en la actividad. Si los gerentes no vigilan el proceso de control
hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar
ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan
sólo en identificar fracasos pasados. Retroalimentación: Es básica en el proceso de
control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al
sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los
resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las
causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de
nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e
inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo
caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia
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cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la
comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es
difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes
defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la
información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
Liñan (2002)5indica que hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo
control:
Establecimiento de los medios de control, Operaciones de recolección de datos,
Interpretación y valoración de los resultados, Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera,
suele ser del administrador, con la ayuda del técnico. Entre la innumerable variedad
de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan
considerarse como estratégicos. Por otro lado indica, que los sistemas de control
deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización: La organización
es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el
control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y
trastorna ésta. Por ejemplo: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que
entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a
distorsionar la organización. Además, los mismos controles pierden eficacia. Por
ejemplo: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o
adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la
visión general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su
naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. Para
determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los
medios de control: Puramente personales, ejemplo: supervisión, revisión de
operaciones, entre otros. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función
controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben
ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo
5Liñan Salinas, Elcida Herlinda (2002) Las acciones de control para el desarrollo de una auditoria integral de una
Universidad Pública. Tesis presentada para optar el grado de maestra en auditoria contable y financiera en la
Universidad Nacional Federico Villarreal.
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calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o
bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del
empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan útil el empleo
de los presupuestos flexibles. Los controles deben reportar rápidamente las
desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas
veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de
realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su
norma o estándar, aunque éste sea aproximado, ejemplo: presupuestos,
pronósticos, estimaciones, etcétera. Los controles debe ser claros para todos
cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar
"tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los
"especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera
manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si
todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razón,
debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los
controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su
operación. Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los
altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Los controles deben conducir
por mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que
algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera". En la
utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales serán:
Análisis de los "hechos". Interpretación de los mismos, Adopción de medidas
aconsejables, Su iniciación, y revisión estrecha, Registro de los resultados
obtenidos. Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación
valorativa. El control puede servir para lo siguiente: Seguridad en la acción seguida
(como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa
instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido); Corrección de los
defectos; Mejoramiento de lo obtenido; Nueva planeación general; Motivación
personal.
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4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Síntomas:
Se han determinado los siguientes hechos o situaciones al analizar el objeto de la
investigación:
a) Falta de documentos normativos como manual de políticas, estrategias,
procesos y procedimientos operativos; y, control institucional.
b) Falta de evaluaciones de eficiencia, economía, efectividad y transparencia de
la gestión institucional.
c) Procedimientos operativos, administrativos, contables y control interno
deficientes.
d) Tratamiento inadecuado de las transacciones de compras y gastos, ventas e
ingresos.
Causas:
Los hechos o situaciones producidas por la existencia de los síntomas antes
indicados son los siguientes:
a) Aplicación desarticulada de políticas, estrategias, procesos y procedimientos
que no facilitan la gestión institucional en forma planificada y organizada.
b) No se tiene información de los niveles de productividad del personal, costos y
beneficios de los bienes que se adquieren y logro de metas y objetivos
institucionales.
c) Presentación de información financiera, económica y patrimonial en forma
incorrecta; lo que lleva a una toma de decisiones efectiva.
d) Falta de planeación de actividades, organización de los recursos, toma de
decisiones efectiva, deficiente coordinación entre los recursos, actividades y
dependencias; y, por ultimo la falta de un control interno que facilite la
gestión y se enlace con los objetivos institucionales que se persigue.
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Pronósticos:
Las situaciones que pueden darse si se siguen presentando los síntomas antes
indicados son las siguientes:
a) La entidad no aprovechará las fortalezas y oportunidades que le permitan
cumplir sus metas, objetivos y misión institucional que son elementos
trascendentes en el marco de una gestión óptima.
b) La situación problemática no permitirá la existencia de un ambiente de mejora
continua, innovación y creatividad institucional.
c) La entidad no tendrá un marco de referencia propicio sobre el cual pueda
fundamentar el proceso de toma de decisiones para la competitividad
institucional
d) La entidad no podrá cumplir sus objetivos como realizar estudios del mar
peruano, para determinar la variabilidad del ambiente marino, del afloramiento
costero y sus principales tendencias, así como, mejorar la capacidad de
pronóstico y evaluación del fenómeno El Niño; evaluar el grado de alteración
de las características físicas, químicas y biológicas del ecosistema marino
costero por contaminación industrial o urbana, determinando el impacto en los
recursos hidrobiológicos y la salud humana; estudiar los recursos pelágicos,
neríticos y oceánicos, demersales y litorales e invertebrados marinos, para
definir sus principales características biológico-pesqueras y poblacionales,
con fines de ordenamiento pesquero; determinar la biodiversidad en áreas
representativas de los principales ecosistemas y comunidades marinas; así
como, la detección de indicadores biológico-pesqueros; realizar
investigaciones en tecnología, artes y métodos de pesca; así como, de
sensoramiento remoto para apoyar el racional aprovechamiento de los
recursos hidrobiológicos, considerando la variabilidad del ambiente marino;
ejecutar investigaciones zonales en los Laboratorios Costeros, para mejorar la
capacidad de observación y análisis; así como, la elaboración de la base de
datos relacional; realizar investigaciones de especies acuícolas, marinas y
continentales de interés comercial; completar el plan de expansión de los
Laboratorios Costeros con la construcción y equipamiento de infraestructuras;
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lograr que los BIC´s del IMARPE reúnan óptimas condiciones de navegación,
seguridad y equipamiento de pesca, apropiados a nuestras pesquerías;
difundir las investigaciones y participar en foros nacionales e internacionales,
relacionados a las ciencias del mar, manejo de recursos, calidad del medio
marino y tecnología de pesca; Optimizar el uso racional de los recursos
humanos, materiales, financieros e institucionales, que permitan proporcionar
el soporte adecuado y necesario para el logro de los objetivos y metas
científicas.
e) La entidad no podrá cumplir en forma efectiva la misión de realizar
investigaciones científicas y tecnológicas, en forma oportuna y de calidad, que
contribuyan a la evaluación de los recursos pesqueros y su ambiente, para su
manejo racional, promoviendo la conservación de su biodiversidad, uso
sostenible de recursos naturales y manejo de zonas costeras. Asesorar al
Ministerio de la Producción, para la adopción de medidas de regulación y
preservación, actuando en concordancia con los lineamientos sectoriales y las
condiciones naturales existentes.
Control de pronóstico:
Las acciones por las cuales es posible anticiparse y controlar las situaciones
identificadas son las siguientes:
a) Es necesario contar con un sistema de control interno eficaz, como base para
la adecuada planeación, organización, dirección, coordinación y control de la
gestión institucional
b) Es necesario evaluar el sistema de control interno en forma previa, simultánea
y posterior, para disponer de información que permita retroalimentar los
diversos aspectos de la gestión institucional
c) Es necesario que los responsables de la gestión institucional utilicen la
información del sistema de control y tomen decisiones sobre esa base, para
asegurar la optimización.
d) Es necesario contar con planes tácticos y estratégicos; políticas
institucionales, estrategias para concretar las políticas, tácticas o acciones de
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corto plazo e indicadores de impacto, resultados y producto que puedan ser
medidos por el sistema de control y faciliten información válida para lograr la
optimización de la gestión institucional.
PROBLEMA PRINCIPAL:
ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL
X. VARIABLE INDEPENDIENTE
Y. VARIABLE DEPENDIENTE
Control interno eficaz
Gestión optima del IMARPE.
¿De qué modo el control interno eficaz puede facilitar la gestión óptima
del Instituto del Mar del Perú?
PROBLEMAS SECUNDARIOS:
ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROBLEMAS SECUNDARIOS
INDICADORES DE LA VARIABLE
DEPENDIENTE
Y.1. Eficiencia institucional
Y.2. Efectividad institucional
1. ¿Como debe desarrollarse el proceso del control interno, para que
contribuya a la eficiencia institucional?
2. ¿Qué instrumentos del control interno deben aplicarse para facilitar la
efectividad institucional?
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4.3. MARCO TEÓRICO
CONTROL INTERNO EFICAZ:
Según la CGR (2007)6, el denominado "INFORME COSO" sobre control interno,
publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que
planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes
en torno a la temática referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante
más de cinco años por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION,
NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en
Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING
ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las
siguientes organizaciones: American Accounting Association (AAA), American
Institute of Certified Public Accountants (AICPA), Financial Executive Institute
(FEI), Institute of Internal Auditors (IIA), Institute of Management Accountants
(IMA). La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se
trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco
conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel
de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de
los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común,
una visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los
sectores involucrados. El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y
no un conjunto mecanismos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el
objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos
en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad
de la información financiera; Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.
Completan la definición algunos conceptos fundamentales: El control interno es un
proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en mismo; lo llevan a
cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de
manuales de organización y procedimientos; sólo puede aportar un grado de
6Contraloría General de la República (2007). Ley de Control de las Entidades Públicas. Lima. Editora Perú.
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seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción; está pensado para
facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las
que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común. Al hablarse del control
interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida
a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos
básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se
hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en
el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional
de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)7, el control interno puede ser
definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una
garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: i)
Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como
productos y servicios de la calidad esperada; ii) Preservar al patrimonio de
pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades; iii)
Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al
mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y
objetivos de la misma; iv) Obtener datos financieros y de gestión completos y
confiables y presentados a través de informes oportunos. Para la alta dirección es
primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es
decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se
cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa
y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente,
siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la
responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno
idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una
versión amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de
proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestión, y la
segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos.
18
Interpretando al Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA.
(1997)8, el marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de
cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e
integrados al proceso de gestión: Ambiente de control; Evaluación de riesgos;
Actividades de control; Información y comunicación; Supervisión. El ambiente de
control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento
de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la
importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros
componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y
se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente
se capta la información relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes,
dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la
evaluación de riesgos no lo influye en las actividades de control, sino que puede
también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la
información y la comunicación. No se trata de un proceso en serie, en el que un
componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo
multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace,
en cualquier otro. Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia
de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y
reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestión: las unidades operativas y cada
agente de la organización conforman secuencialmente un esquema orientado a los
resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez
cruzada por los componentes.
Analizando al Instituto de Auditores Internos del Perú. (2001)9, a lo largo de
nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean
formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a
7Entidad a la cual está subordinada la Contraloría Genera de la República de nuestro país.
8Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno-
Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
9Instituto de Auditores Internos del Perú. (2001). El nuevo marco para la práctica profesional de la auditoria interna y
código de ética. Lima. Edición a cargo The Institute of Internal Auditors.
19
través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean.
Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel
proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar
sus objetivos. La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en
una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la
organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como
proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se
deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los
recursos. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede
observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que
interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. El
control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Terry (1995) 10 , el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa". "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas". Mientras que para Fayol, el control "Consiste en verificar
si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los
principios administrativos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin
de que se pueda repararlos y evitar su repetición". Analizando todas las
definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
básicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de
supervisión de las actividades realizadas; en segundo lugar, deben existir
estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados; en un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de
posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas; Y en último
lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos
a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusión
podemos definir el control como la función que permite la supervisión y
comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo
20
de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la
estructura organizacional.
Koontz / O’Donnell (1990) 11 , el control se enfoca en evaluar y corregir el
desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos
y planes de la organización se están llevando a cabo. De aqpuede deducirse la
gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que
lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es
conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al
igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha
ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se
puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los
errores del pasado. Además siendo el control la última de las funciones del
proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación
respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede
afectar el proceso de planeación.
Terry (1995)12 , expone que existen tres tipos de control que son: El control
preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. Control preliminar, este tipo de
control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de
políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora
limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a
la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y
precisa que suele ser difícil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de
10 Terry, G.R. (1995) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.
11. Koontz / O󰜚Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las
funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
12. Terry, G.R. (1995) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.
21
una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio,
respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente,
es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con
esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir
para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control
tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección,
vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras,
pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico
y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente
es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un
empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente
las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por
ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un
comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía
así pueden indicarle por qué es el error. Control de retroalimentación, este tipo de
control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de
retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se
han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal
inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales
distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente
general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros,
mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí
cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar
dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.
22
Hevia (2008)13, el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y
verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y
bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los
lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de
administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la
adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control
gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y
permanente. El control interno comprende las acciones de cautela previa
simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la
finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta
y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. El control interno
previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y
servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones
que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la
organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos,
manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos
de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. El control
interno posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o
funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas,
así como por el órgano de control institucional según sus planes y programas
anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los
recursos y bienes del Estado, acomo la gestión y ejecución llevadas a cabo, en
relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad del
Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del
control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición
de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y
objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las
políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los
que serán objeto de las verificaciones a que se refiere esta Ley. Se entiende por
control externo el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos
13 Hevia Vásquez, Eduardo (2008) Fundamentos de Auditoria Interna. Madrid.
http://www.iai.es/PuLisPub.asp
23
técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema
por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la
gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza
fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior.
En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá
ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la presente
Ley o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los
procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o
interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se
aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de
evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las
características de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma
individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y
verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para
fines de control.
GESTIÓN ÓPTIMA DEL INSTITUTO DEL MAR DEL PERÚ:
Analizando Johnson & Scholes (1999)14, los partidarios de la escuela del proceso
administrativo consideran la gestión óptima como una actividad compuesta de
ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este
proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación,
organización, ejecución y control. Una expresión sumaria de estas funciones
fundamentales de la gestión institucional: La planeación para determinar los
objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. La organización para distribuir
el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias. La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las
tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que
se conformen con los planes. En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la
administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de
una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo
general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la
14 Johnson Gerry & Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.
24
situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás
como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y
luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente
el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en
cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de
orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propósito y
fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más
que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones
necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La
ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual
manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En
realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la gestión afecta a
las otras y todas están relacionadas para formar el proceso de gestión institucional.
Analizando a Koontz / O’Donnell (1990)15, la gestión óptima es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es
una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la gestión institucional como
un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran
sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.
PLANIFICACIÓN: Analizando a Koontz / O’Donnell (1990)16, planificar implica que
los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan
sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. La planificación
requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una
15 Koontz / O󰜚Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las
funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
25
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de
Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que
hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?). La planificación define una
dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se
establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a
toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en
que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades,
cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos
podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización
se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los
objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos.
Además son guía para que la organización consiga y dedique los recursos que se
requieren para alcanzar sus objetivos; para que los miembros realicen las
actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos; para el progreso en
la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas
correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es
seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para
cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen
programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación
produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados
por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera,
pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
ORGANIZACIÓN. Analizando a Koontz / O’Donnell (1990)17, el significado de este
concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este
implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene
partes idénticas, ni de igual funcionamiento; b) Unidad funcional: esas diversas, con
todo tienen un fin común o idéntico; c) Coordinación: precisamente para lograr ese
fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en
vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una
16 Ibídem.
17 Ibídem.
26
teología específica. En buena cuenta Organización es la estructuración técnica de
las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Organizar es el
proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas
de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder
realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas
y recursos, proceso conocido como diseño organizacional. La organización produce
la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas
servirán para realizar los planes futuros. La organización se refiere a estructurar
quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a mecánica
administrativa. Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y
actividades. Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades
que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto. La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa,
en el sentido de qué puesto y no cuál persona. La organización, por ser elemento
final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles
todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa. Tan
grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho
perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración,
dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo
teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo
lo que hemos visto antes.
DIRECCIÓN. De acuerdo con Terry, G.R. (1995) 18, es el elemento de la gestión en
el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los
resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener
éstos resultados: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se
trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser
productivas; b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y
18 Terry, G.R. (1995) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.
27
precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como
tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio".
Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.
CONTROL. Analizando a Santillana (2007)19, se puede definir como el proceso de
vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas
y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar
en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se
proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como
es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber
comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo
asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución
de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un
sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude
a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de
control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de
control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de
desempeño; 2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las
normas de desempeño; 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las
normas. El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de
las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué o por qué no. Este
proceso permite que la organización vaya en la a correcta sin permitir que se
desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar
las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte
19 Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Auditoría Interna Integral. Buenos Aires. Editorial megabyte
28
inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes.
En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados
mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
EFICIENCIA INSTITUCIONAL: Según Argandoña (2008) 20 , la eficiencia, es el
resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con
la finalidad buscada por los responsables de la gestión.
Según el MAGU21, la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o
servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. Las
entidades podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por
llevar a cabo una gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un
nivel sostenido de calidad en los productos y/o servicios que presta. La eficiencia
puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es
posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta
medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación
con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta
relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el
tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un
producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.
La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y
otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay
dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan
con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de
producción clave: el número de trabajadores. Si un auditor pretende medir la
eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de
resultados/salidas de la entidad. El auditor también podría analizar los resultados
averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando
la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el
auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien
ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada
20 Argandoña Dueñas, Marco Antonio (2008) Nuevo enfoque de la auditoria Financiera, Presupuestal y de Gestión
Gubernamental. Lima. Marketing Consultores S.A. Volumen I y II.
21 Manual de Auditoría Gubernamental. Publicado por la Contraloría General de la República.
29
para chequear como ha sido organizado el trabajo. La eficiencia, está referida a la
relación existente entre los servicios prestados o entregado por las entidades y los
recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido. La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios
enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas
(métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos
y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar
los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser racional si se escogen
los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta
que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales.
La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el
comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca
utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente
planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos
disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si
no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos
utilizados en la prestación de servicios. La eficiencia aumenta a medida que
decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los
recursos para obtener un bien u objetivo.
ECONOMÍA INSTITUCIONAL: Según la Contraloría General de la República.
(1998)22, la economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y
condiciones bajo los cuales la entidad adquiere recursos, sean éstos financieros,
humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida,
al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo
posible. Si el auditor se centra en la economía será importante definir correctamente
los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir
aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos
de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento,
etc. Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes
elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Estos elementos
22 Contraloría General de la República. (1998) Manual de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.
30
representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el
logro del desarrollo integral de la institución y la toma de decisiones respecto al
producto, precios, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para
fabricar o adquirir insumos, métodos de producción, inversiones de capital, etc. Es la
base del establecimiento del presupuesto variable de la empresa. El tratamiento
económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de
utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe
considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en
ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las
operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de
costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes,
incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos
técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y
costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y
variables
TRANSPARENCIA: Según la Contraloría General de la República. (1998)23, la
transparencia significa el deber de las autoridades de realizar sus acciones de
manera pública, como un mecanismo de control del poder y de legitimidad
democrática de las instituciones públicas. Transparencia significa dejar pasar
fácilmente la luz, en términos gubernamentales, la transparencia es una cualidad
que permite el flujo adecuado y suficiente de información y pudiera considerársele
un antídoto para frenar la corrupción, para contrarrestar cualquier tipo de
suspicacia o sospecha que se tenga de determinada dependencia u organismo
público. Transparencia es un ambiente de confianza, seguridad y franqueza entre
el gobierno y la sociedad, de tal forma que las responsabilidades, procedimientos y
reglas se establecen, realizan e informan con claridad y son abiertas a la
participación y escrutinio público. Transparencia es también, una ciudadanía
sensible, responsable y participativa, que en el conocimiento de sus derechos y
obligaciones, colabora en el fomento a la integridad y combate a la corrupción.
23 Contraloría General de la República. (1998) Normas de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.
31
EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL: Según la Editorial Océano (2005)24 , la
eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y
metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados
por el Directorio. Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por
identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionlizar las metas
para medir la efectividad.
GESTIÓN ÓPTIMA. Koontz / O’Donnell (1990) 25, la gestión óptima está relacionada
al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la
empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La gestión óptima,
es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la
competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones
de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de
los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus
empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la
totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión óptima, es
el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las
actividades que desarrolla la entidad. Gestión óptima, es hacer que los miembros de
una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo,
que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la
empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. Cuando una
gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse óptima. La
gestión puede considerarse óptima si: i) Se están logrando los objetivos
operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la
información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la
entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión
institucional es un proceso, su optimización es un estado o condición del proceso en
24 Editorial Océano (2005) Enciclopedia de la Auditoria. Madrid. Editorial Océano.
25 Koontz / O󰜚Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las
funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
32
un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita
alcanzar la optimización. La determinación de si una gestión es óptima o no y su
influencia en la institución, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del
análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del
Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el
control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las
categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Cuando los responsables de la
gestión se preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando por la
eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza
instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien
hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia
efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca
los mejores costos y mayores beneficios está en el marco de la economía. La
eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una entidad
puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser
ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más
ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia para optimizar la
gestión.
4.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO
JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA:
En este trabajo en primer lugar se ha identificado la problemática consistente en la
falta de una gestión óptima en el IMARPE; sobre dicha problemática se han
formulado las posibles soluciones a través de las hipótesis; luego se ha establecido
los propósitos que persigue el trabajo por intermedio de los objetivos. Todos estos
elementos se han formado en base a las variables e indicadores de la
investigación. Todo lo anterior tiene el sustento en una metodología de
investigación que identifica el tipo, nivel y diseño correspondiente; y, la población y
muestra a aplicar; así como también las técnicas e instrumentos para recopilar,
analizar e interpretar la información.
33
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:
En este trabajo se apuesta a logar la gestión óptima del IMARPE con el apoyo del
control interno institucional. Dicho control consiste en la supervisión, vigilancia y
verificación de los actos y resultados de la gestión institucional, en atención al grado
de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos
y bienes de la entidad, así como del cumplimiento de las normas legales y de los
lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de
administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la
adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.
El control interno es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin
de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la
ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y
planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus
subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya
sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros,
completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos
comprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los
planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué,
y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin
embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a
ellas.
El control es de vital importancia dado que: Establece medidas para corregir las
actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente; Se aplica a todo: a
las cosas, alas personas, y a los actos; Determina y analiza rápidamente las causas
que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro;
Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que
se establecen medidas correctivas; Proporciona información acerca de la situación
de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso
de planeación; Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide
directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en la
gestión óptima de la entidad.
34
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:
El trabajo presentará el proceso, procedimientos, cnicas y prácticas de control
interno para verificar la gestión del IMARPE; todo lo cual permitirá llevarlo a la
práctica en dicha entidad por disposición de sus autoridades, considerando que
mediante este instrumento se asegura la verificación sistemática de las actividades
en relación a objetivos y metas (efectividad), correcta utilización de recursos
(eficiencia y economía); información y comunicación de resultados (transparencia);
entrega de recomendaciones y seguimiento de las mismas que lo que facilita una
gestión institucional óptima.
IMPORTANCIA
Este trabajo permitirá que la entidad:
a) Disponga de un proceso de gestión adecuadamente planificado, organizado,
dirigido, coordinado y controlado que permita cumplir metas, objetivos y
misión institucional; es decir, que la gestión se convierta de deficiente e
ineficaz en óptima.
b) Permitirá contar con un control interno eficaz, es decir engarzado con los
objetivos y misión institucional; y no desarticulado y separado del proceso de
gestión
c) Permitirá que la entidad concrete sus políticas, estrategias, tácticas, metas,
objetivos, acciones permanentes y temporales y logre los indicadores de
impacto, resultado y producto de mucha utilidad para una gestión institucional
óptima.
d) Permitirá contar con evaluaciones previas, simultáneas y posteriores de los
recursos y actividades para una gestión óptima de la institución
e) Facilitará el planeamiento táctico y estratégico, la organización estructural y
funcional, la dirección táctica y estratégica para una toma de decisiones
efectiva, el trabajo en equipo creando las sinergias necesarias y cerrar el
circuito con un control eficaz y de mucha utilidad para la gestión.
f) Permitirá retroalimentar la gestión institucional mediante los informes de
control interno
35
g) Permitirá plasmar los conocimientos recibidos en los estudios de Maestría y
las competencias obtenidas en el campo profesional en la solución de los
problemas institucionales.
V. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
ESTRUCTURACIÓN DEL OBJETIVO GENERAL:
X. VARIABLE INDEPENDIENTE
Y. VARIABLE DEPENDIENTE
Control interno eficaz
Gestión óptima del IMARPE
Determinar el marco del control interno eficaz para facilitar el logro de
las metas, objetivos y misión institucional; como forma para alcanzar
la gestión óptima del Instituto del Mar del Perú.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
ESTRUCTURACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
INDICADORES DE LA VARIABLE
DEPENDIENTE
Y.1. Eficiencia institucional
Y.2. Efectividad institucional
1. Establecer el proceso del control interno, podrá facilitar la eficiencia
institucional.
2. Determinar los instrumentos del control interno, que facilitarán la
efectividad institucional.
36
VI. HIPÓTESIS
HIPÓTESIS GENERAL:
ESTRUCTURACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL:
X. VARIABLE INDEPENDIENTE
Y. VARIABLE DEPENDIENTE
Control interno eficaz
Gestión óptima del IMARPE
Si el control interno eficaz se orienta a facilitar el logro de las metas,
objetivos y misión institucional; entonces, es posible alcanzar la
gestión óptima del Instituto del Mar del Perú.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
ESTRUCTURACIÓN DE LAS HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
INDICADORES DE LA VARIABLE
DEPENDIENTE
Y.1. Eficiencia institucional
Y.2. Efectividad institucional
1. Si el proceso del control interno se desarrolla mediante acciones de
cautela previa, simultánea y de verificación posterior; entonces, podrá
facilitar la eficiencia institucional.
2. Si los instrumentos de control, expresados en procedimientos,
técnicas y prácticas, son aplicados en forma técnica y oportuna;
entonces, podrán facilitar la efectividad institucional.
37
ARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:
VARIABLE INDEPENDIENTE
X. CONTROL INTERNO EFICAZ
INDICADORES:
X.1. Desarrollo del control interno
X.2. Instrumentos del control interno
VARIABLE DEPENDIENTE
Y. GESTIÓN ÓPTIMA DEL IMARPE.
INDICADORES:
Y.1. Eficiencia institucional
Y.2. Efectividad institucional
38
VII. METODOLOGÍA
7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este trabajo de investigación sedel tipo aplicada, por cuanto todos los aspectos
son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que el IMARPE
los tome en cuenta como un instrumento para facilitar la gestión óptima.
7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se
describirá el control interno eficaz y explicará la forma como se convierte en el
instrumento para alcanzar la gestión óptima del IMARPE.
7.3. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Por cuanto se describirá el control interno eficaz que se aplicaría
para alcanzar la gestión óptima del IMARPE.
2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la
investigación.
7.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que
se requiere en la investigación. El diseño que se aplicará será el No Experimental,
Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal. El diseño No
Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular
deliberadamente variables. En este diseño se observan los fenómenos tal y como se
dan en su contexto natural, para después analizarlos. El diseño de investigación
Transeccional o transversal que se aplicará consiste en la recolección de datos. Su
39
propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado. El diseño transaccional descriptivo que se aplicará en el trabajo,
tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan las
variables de la investigación. El diseño de investigación Transeccional correlativo-
causal que se aplicará, servirá para relacionar entre dos o más categorías,
conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará también de
descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales,
sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales.
A través de este tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.
En este trabajo, el diseño facilitará lo siguiente:
OE1 CP1
OG CF = HG
OE2 CP2
Leyenda:
OG = Objetivo general
OE = Objetivos específicos
CP = Conclusiones parciales
CF = Conclusión final
HG = Hipótesis general
Este cuadro resume el diseño de investigación. Indica que el Objetivo general se
forma a partir de los objetivos específicos, con los cuales se contrasta. A su vez los
Objetivos específicos, constituyen la base para formular las Conclusiones Parciales
del Trabajo de Investigación. Luego las Conclusiones Parciales, se correlacionan
adecuadamente para formular la Conclusión Final de la Investigación, la misma que
debe ser congruente con la Hipótesis General, que constituirá la respuesta a la
problemática planteada en el trabajo de investigación.
40
7.5. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La población de la investigación está conformada por las autoridades, funcionarios y
trabajadores del IMARPE.
7.6. MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
Fórmula para determinar el tamaño de la muestra:
Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y
aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de 100,000.
 
22
2
).()1()(
..
ZqpNEE
NZqp
n
Donde:
n
Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo. Es
la variable que se desea determinar.
P y q
Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la muestra. De
acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por estudios
estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno.
Z
Representa las unidades de desviación estándar que en la curva normal definen una
probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de confianza del 95 % en
la estimación de la muestra, por tanto el valor Z = 1.96
N
El total de la población. Este caso 620 personas.
EE
Representa el error estándar de la estimación, de acuerdo a la doctrina, debe ser 0.09
o menos. En este caso se ha tomado 0.09
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2x 620) / (((0.09)2x 619) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
7.7. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:
1) Encuestas.- Se aplicará con el objeto de obtener información sobre los
aspectos relacionados con la investigación
41
2) Análisis documental.- Se utilizará para analizar las normas, información
bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.
7.8. INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.
Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con las
técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TÉCNICA
INSTRUMENTO
ENCUESTA
CUESTIONARIO
ANÁLISIS DOCUMENTAL
GUÍA DE ANÁLISIS DOCUMENTAL
7.9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS
Se aplicarán las siguientes técnicas:
Análisis documental
Indagación
Conciliación de datos
Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
Comprensión de gráficos
7.10. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS
Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
Ordenamiento y clasificación
Registro manual
Proceso computarizado con Excel
Proceso computarizado con SPSS
42
VIII. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
MESES
1
2
3
4
5
6
7
PLAN DE TESIS:
RECOLECCIÓN DE
DATOS
X
FORMULACIÓN
X
PRESENTACIÓN
X
APROBACIÓN
X
TESIS:
RECOPILACIÓN DE
DATOS
X
X
X
X
ORGANIZACIÓN DE
INFORMACIÓN
X
X
X
PROCESO DE LA
INFORMACIÓN
X
X
REDACCIÓN DE LA
TESIS
X
PRESENTACIÓN
X
SUSTENTACIÓN
X
APROBACIÓN
X
43
IX. PRESUPUESTO
X. BIBLIOGRAA
1) Argandoña Dueñas, Marco Antonio (2008) Nuevo enfoque de la auditoria
Financiera, Presupuestal y de Gestión Gubernamental. Lima. Marketing
Consultores S.A. Volumen I y II.
2) Arens, Alvin A. & Loebbecke, James K. (2005) Auditoria-Un Enfoque Integral.
México. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
RUBROS
CANTIDAD
UNIDAD
PRECIO
UNITARIO
SUB
TOTAL
TOTAL
RUBRO
I. BIENES:
770.00
BIENES
4
MILLAR
25
100.00
LAPICEROS
5
DOCENAS
10
50.00
TINTA DE COMPUTADORA
10
UNIDADES
30
300.00
DISQUETES
3
DOCENA
20
60.00
DISCOS COMPACTOS
1
DOCENA
60
60.00
OTROS BIENES
200.00
II. SERVICIOS
2,480.00
APOYO LABOR ESTADÍSTICA
500.00
APOYO SECRETARIAL
500.00
MOVILIDAD
300.00
VIÁTICOS
500.00
TELÉFONO
200.00
IMPRESIONES
180.00
FOTOCOPIAS
100.00
VARIOS
200.00
TOTAL
3,250.00
44
3) Bacón; J. (2007) Manual de Auditoria Interna. Buenos Aires. Editorial
megabyte
4) Brink, M. (2007) Auditoria Interna Moderna. Buenos Aires. Editorial megabyte
5) Cashin, J. A., Neuwirth P.D. y Levy J.F. (1998) Manual de Auditoria. Madrid:
Mc. Graw-Hill Inc
6) Contraloría General de la República. (1998) Manual de Auditoría
Gubernamental. Lima: Editora Perú.
7) Contraloría General de la República. (1998) Normas de Auditoría
Gubernamental. Lima: Editora Perú.
8) Contraloría General de la República (2007). Ley de Control de las Entidades
Públicas. Lima. Editora Perú.
9) Editorial Océano (2005) Enciclopedia de la Auditoria. Madrid. Editorial
Océano.
10) Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2007). Auditoria Interna. Chiclayo- Perú.
Edición actualizada a cargo del autor.
11) Federación Internacional de Contadores (2004) Manual Internacional de
Pronunciamiento de Auditoria y aseguramiento. Lima. Editado por la
Federación de Colegios de Contadores del Perú.
12) Gómez López, Roberto (2008) Generalidades en la auditoria.
www.eumed.net/cursecon/libreria/rgl-genaud/
13) Hernández, F. (1998) La auditoria operativa. Lima: Editorial San Marcos SA.
14) Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; y, Baptista Lucio,
Pilar (2003) Metodología de la Investigación. México. Mc Graw Hill.
15) Herrador Alcaide Teresa Carmen (2005) Introducción A La Auditoría Interna.
Madrid. Augusto San Segundo Ontín (Editorial Tirant Lo Blanch)
16) Hevia Vásquez, Eduardo (2008) Fundamentos de Auditoria Interna. Madrid.
http://www.iai.es/PuLisPub.asp
17) Hierro Cuenca, Alfredo (2008) La Auditoría Interna y las ISO 9000. Madrid.
http://www.iai.es/PuLisPub.asp
45
18) Holmes, Arthur. W. (1999) Auditoria. México: Unión Tipográfica
Hispanoamericana.
19) Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los
nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz
de Santos SA.
20) Instituto Auditores Internos de España (2006) Marco para la Práctica
Profesional de la Auditoría Interna (Revisión: Febrero 2006). Editado por:
Instituto de Auditores Internos. Patrocinado por: Iberdrola
21) Instituto de Auditores Internos del Perú. (2001). El nuevo marco para la
práctica profesional de la auditoria interna y código de ética. Lima. Edición a
cargo The Institute of Internal Auditors.
22) Johnson Gerry & Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid:
Prentice May International Ltd.
23) Kell, Walter G. & Boynton William c. (2005) Auditoria Moderna. México. CEC-
SA DE CV.
24) Koontz / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de
sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica
Ingramex S.A.
25) Panéz, J. (1986) Auditoria Contemporánea. Lima: Iberoamericana de Editores
SA.
26) Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Auditoría Interna Integral. Buenos
Aires. Editorial megabyte
27) Terry, G.R. (1995) Principios de Administración. México: Compañía Editorial
Continental SA.
28) Tuesta Riquelme, Yolanda. (2000). El ABC de la Auditoria Gubernamental.
Tomo I. Lima. Iberoamericana de Editores SA.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMAS
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
VARIABLES E INDICADORES
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿De qué modo el control
interno eficaz puede facilitar
la gestión óptima del Instituto
del Mar del Perú?
PROBLEMAS
SECUNDARIOS:
1 .¿Como debe desarrollarse
el proceso del control
interno, para que contribuya
a la eficiencia institucional?
2 .¿Qué instrumentos del
control interno deben
aplicarse para facilitar la
efectividad institucional?
OBJETIVO GENERAL:
Determinar el marco del
control interno eficaz para
facilitar el logro de las metas,
objetivos y misión institucional;
como forma para alcanzar la
gestión óptima del Instituto del
Mar del Perú.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Establecer el proceso del
control interno, podrá facilitar
la eficiencia institucional.
2. Determinar los instrumentos
del control interno, que
facilitarán la efectividad
institucional.
HIPÓTESIS PRINCIPAL:
Si el control interno eficaz se orienta a
facilitar el logro de las metas, objetivos
y misión institucional; entonces, es
posible alcanzar la gestión óptima del
Instituto del Mar del Perú.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
1. Si el proceso del control interno se
desarrolla mediante acciones de
cautela previa, simultánea y de
verificación posterior; entonces, podrá
facilitar la eficiencia institucional.
2. Si los instrumentos de control,
expresados en procedimientos,
técnicas y prácticas, son aplicados en
forma técnica y oportuna; entonces,
podrán facilitar la efectividad
institucional.
VARIABLE INDEPENDIENTE
X. CONTROL INTERNO EFICAZ
INDICADORES:
X.1. Desarrollo del control interno
X.2. Instrumentos del control
interno
VARIABLE DEPENDIENTE
Y. GESTIÓN OPTIMA DEL
IMARPE
INDICADORES:
Y.1. Eficiencia institucional
Y.2. Efectividad institucional
PLAN DE TESIS:
AUTOR:
DR. CPCC DOMINGO HERNANDEZ CELIS
COAUTORA:
EDITH ESMERALDA MENDOZA BELEN
EQUIPO DE INVESTIGACION:
ANA APOLONIA VALLEJOS SOTO
JULIA PAOLA HERNANDEZ-CELIS VALLEJOS
LOURDES KHARINA HERNANDEZ VALLEJOS
ANDREA DEL ROCIO HERNANDEZ VALLEJOS
TÍTULO DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN
“Control interno eficaz para la gestión óptima del Instituto del Mar del Perú”
I. NOMBRE DE LA AUTORA
XXX
II. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS
Chuquito- Callao- Perú

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Hernández Celis Domingo. (2011, agosto 16). Control interno para la gestión óptima del Instituto del Mar del Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-interno-gestion-optima-instituto-mar-peru/
Hernández Celis, Domingo. "Control interno para la gestión óptima del Instituto del Mar del Perú". GestioPolis. 16 agosto 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-gestion-optima-instituto-mar-peru/>.
Hernández Celis, Domingo. "Control interno para la gestión óptima del Instituto del Mar del Perú". GestioPolis. agosto 16, 2011. Consultado el 22 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/control-interno-gestion-optima-instituto-mar-peru/.
Hernández Celis, Domingo. Control interno para la gestión óptima del Instituto del Mar del Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-gestion-optima-instituto-mar-peru/> [Citado el 22 de Febrero de 2018].
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