Control institucional de las direcciones de educación en Perú. Apoyo en la lucha contra la corrupción

RESUMEN

Este trabajo de investigación trata del análisis de la operatividad de los Órganos de Control Institucional (OCI) de las Direcciones Regionales de Educación y el apoyo que facilitan al órgano técnico rector del Sistema Nacional de Control- Contraloría General de la República (CGR)- en la lucha contra la corrupción de directivos, funcionarios y trabajadores.

El objetivo general de la investigación es “Determinar la reingeniería de procesos que deberá aplicarse en el Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, de modo que este Órgano apoye efectivamente a la Contraloría General de la república en la lucha contra la corrupción”.

En el planteamiento teórico, se ha realizado el estudio analítico del Sistema Nacional de Control y la Contraloría General de la República como ente técnico rector del control gubernamental identificando las actividades que realizan en la lucha contra la corrupción es un elemento facilitador para el logro del objetivo de la investigación. Asimismo se analiza al Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, haciendo énfasis en el diagnóstico de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afronta actualmente, sobre lo cual se propone la reingeniería de procesos para tener los puentes necesarios para luchar en forma efectiva y frontal contra la corrupción, apoyando decididamente de este modo a la misión de la Contraloría General de la República. Se presenta también todos los elementos de la lucha contra la corrupción, mediante las herramientas previstas en el Sistema Nacional de Control, como son las auditorías financiera, de gestión y exámenes especiales; asimismo se hace referencia al apoyo efectivo del Órgano de control Institucional en la lucha contra la corrupción, a la participación del estado y la sociedad en la lucha contra la corrupción, así como la prospectiva de esta lucha en la prospectiva de las Direcciones Regionales de Educación. Luego se presenta en forma teórica los efectos que tendría la reingeniería de los Órganos de Control Institucional y la lucha contra la corrupción en la eficiencia, economía y efectividad de las Direcciones Regionales de Educación; con lo cual a la par recobrarían la productividad, credibilidad y confianza del estado y especialmente de la sociedad.

El trabajo también presenta la opinión de los entrevistados y encuestados, quienes con sus conocimientos, capacitación, perfeccionamiento y experiencia laboral, formulan un conjunto de respuestas relacionadas al tema de investigación, las mismas que concuerdan con la formulación teórica.

Todos estos elementos dan como resultado la concordancia con nuestras proposiciones, lo cual valida positivamente la investigación.

PALABRAS CLAVE:

Sistema Nacional de Control, Contraloría General de la República, Direcciones Regionales de Educación, Órgano de Control Institucional, Control Gubernamental, Reingeniería de Procesos, Lucha contra la corrupción, Auditoría, Eficiencia, Economía y Efectividad.

ABSTRACT

This investigation work is about the analysis of the operability of the Organs of Institutional Control (OCI) of the Regional Addresses of Education and the support that facilitate to the organ technical rector of the National System of Control – General Controllership of the Republic (CGR) – in the fight against the corruption of directive, officials and workers.

The general objective of the investigation is “to Determine the reingeniería of processes that will be applied in the Organ of Institutional Control of the Regional Addresses of Education, so this Organ supports indeed to the General Controllership of the republic in the fight against the corruption”.

In the theoretical position, he/she has been carried out the analytic study of the National System of Control and the General Controllership of the Republic like entity technical rector of the government control identifying the activities that you/they carry out in the fight against the corruption it is an element facilitator for the achievement of the objective of the investigation. Also it is analyzed to the Organ of Institutional control of the Regional Addresses of Education, making emphasis in the diagnosis of their strengths, weaknesses, opportunities and threats that it confronts at the moment, on that which intends the reingeniería of processes to have the necessary bridges to fight in effective form and frontal against the corruption, supporting definitely this way to the mission of the General Controllership of the Republic. It is also presented all the elements of the fight against the corruption, by means of the tools foreseen in the National System of Control, like they are the financial audits, of administration and special exams; also reference is made to the effective support of the Organ of Institutional control in the fight against the corruption, to the participation of the state and the society in the fight against the corruption, as well as the prospective of this fight in the prospective of the Regional Addresses of Education. Then it is presented in theoretical form the effects that he/she would have the reingeniería of the Organs of Institutional Control and the fight against the corruption in the efficiency, economy and effectiveness of the Regional Addresses of Education; with that which at the same time would recover the productivity, credibility and trust of the state and especially of the society.

The work also presents the opinion of the interviewees and interviewed who with its knowledge, training, improvement and labor experience, they formulate a group of answers related to the investigation topic, the same ones that agree with the theoretical formulation.

All these elements give the agreement as a result with our propositions, that which been worth the investigation positively.

WORDS KEY:

National system of Control, General Controllership of the Republic, Regional Addresses of Education, Organ of Institutional Control, Government Control, Reingeniería of Processes, Fights against the corruption, Audit, Efficiency, Economy and Effectiveness.

INTRODUCCIÓN

Con profundo respeto y consideración tengo a bien presentar la tesis denominada: “EL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN Y EL APOYO EFECTIVO A LA CONTRALORÍA EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN”, cuyo objetivo es: Determinar la reingeniería de procesos que deberá aplicarse en el Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, de modo que este órgano apoye efectivamente a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción.

Para el logro del objetivo y otros planteamientos la tesis se ha desarrollado del siguiente modo:

El CAPÍTULO I, presenta el planteamiento metodológico de la investigación.

El CAPÍTULO II, presenta a la Contraloría General de la República como Ente Técnico Rector del Sistema Nacional de Control..

El CAPÍTULO III, presenta al Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación.

El CAPÍTULO IV, está referido a la Lucha efectiva contra la corrupción en las Direcciones Regionales de Educación.

El CAPÍTULO V, presenta la Eficiencia, Economía y Efectividad de las Direcciones Regionales de Educación sobre la base de la reingeniería de los Órganos de Control Institucional y la lucha contra la corrupción.

El CAPÍTULO VI, está referido al Trabajo de campo, específicamente se presenta las Entrevistas y Encuestas como base para contrastar y verificar las proposiciones realizadas.

El CAPÍTULO VII, presenta la Contrastación y verificación de los Objetivos e Hipótesis de la investigación.

El CAPÍTULO VIII, está referido a los aspectos finales de la investigación. Se presenta las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y Anexos de la investigación. Los Anexos están referidos a la Entrevista, Encuesta, Matriz de la Investigación y un de Plan de Examen Especial.

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Para que puedan cumplirse los objetivos establecidos, esta investigación se ha delimitado de la siguiente manera:

DELIMITACIÓN ESPACIAL

Esta investigación ha comprendido a los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación de los Gobiernos Regionales de nuestro país que son responsables del servicio educativo público y privado en el ámbito de su respectiva circunscripción territorial.

DELIMITACIÓN TEMPORAL

Esta investigación ha comprendido el pasado, presente y futuro de los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación: Del pasado y del presente se obtiene la normatividad y la forma como se vienen gestionando y controlando estas dependencias. Básicamente el trabajo está orientado al futuro, por cuanto la revisión y el rediseño de procesos y procedimientos de trabajo que permitirán alcanzar los mejores estándares de eficiencia, economía y efectividad se realizarán en el futuro de estas dependencias.

DELIMITACIÓN SOCIAL

Como parte de la investigación se estableció relaciones de coordinación con los Jefes y trabajadores de los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación quienes conocen y viven las experiencias legales, decisiones y ejecución de las acciones y actividades encomendadas a este nivel de gestión del Estado; por tanto ellos nos dirán como vienen realizando sus funciones y la forma como podrían apoyar efectivamente a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción; además, se ha considerado la participación de especialistas de las Sociedades de Auditoría de Lima Metropolitana y personal docente de Auditoría de las Universidades Públicas y Privadas, quienes con sus experiencias y conocimientos sobre control institucional nos dieron sus aportes para relacionar adecuadamente a los Órganos de Control Institucional y la lucha contra la corrupción en las Direcciones Regionales de Educación de los Gobiernos Regionales.

DELIMITACION CONCEPTUAL

Los principales conceptos que serán desarrollados están dados por las variables, indicadores y elementos que utilizará el trabajo de investigación:

1) ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL (OCI)

Es el órgano conformante del Sistema Nacional de Control, encargado de ejecutar el control gubernamental interno posterior y el control gubernamental externo, de acuerdo con la Ley No. 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República y la Resolución de Contraloría General No. 114-2003-CG, Reglamento de los Órganos de Control Institucional.

2) DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN (DRE)

Son órganos especializados responsables del servicio educativo en el ámbito de su respectiva circunscripción territorial. Tiene relación técnico-normativa con el Ministerio de Educación.

3) APOYO A LA CONTRALORÍA EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN.

La Contraloría General de la República (CGR), es el órgano técnico rector del Sistema Nacional de Control, que cautela el uso eficiente, eficaz y económico de los recursos del Estado, entre otros aspectos.

1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

  1. García Haro, Luis Flavio , en su tesis hace una referencia como la auditoría tradicional no viene contribuyendo a la detección de los fraudes y actos de corrupción en los flamantes gobiernos regionales, entidades que han sido motivo de denuncias. El autor propone la realización de la auditoría integral como la mejor respuesta para determinar los hallazgos que califican como actos de corrupción en el marco de las distintas actividades que realizan los gobiernos regionales. Esta experiencia del autor nos facilitará algunos elementos generales para la realización de nuestro trabajo.
  2. Román Elguera Liberto en su Tesis, propone a la auditoría integral como una herramienta para luchar contra la corrupción en las Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL).
  3. Hernández Celis, Domingo , en su tesis resalta la importancia del órgano de control interno de las Cooperativas de Servicios Múltiples (Consejo de Vigilancia) en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de este tipo de entidades. Este trabajo servirá para realizar el Benchmarking entre los órganos de control del sector privado y sector público.
  4. Hernández Celis, Domingo , en esta tesis, el autor examina el Sistema de Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD-PERU) y su incidencia en la efectividad del manejo de la Cooperación Técnica Internacional (CTI). La forma como se organice y opere un sistema de control, es fundamental para la eficacia de la gestión, según el autor. Este trabajo nos servirá de referencia de la forma como se organiza un sistema de control para que funcione con efectividad.
  5. Klitgaard, Robert , ha diseñado su trabajo para ayudar a analizar prácticas corruptas y a resolver que hacer con ellas en el aspecto legal, social, contable, financiero y de auditoría.
  6. Mark Edelman L. , Embajador estadounidense en su Discurso de Apertura del XVIII Seminario Interamericano e Ibérico de Presupuesto Público de fecha del 20.05.1991; dijo: “Si la paz, la democracia y la recuperación económica van a continuar y florecer en este hemisferio, el fundamento para el progreso tiene que ser gobiernos que administren eficientemente, efectivamente y “responsablemente” sus recursos financieros, de acuerdo con la ley. La integridad es la llave para llevar a cabo dicho proceso”.
  7. Herrera, Juan R. , en su exposición de la Conferencia Internacional sobre “Problemas de Fraude y Corrupción en el Gobierno”, de diciembre 1989, se refirió a la participación de las organizaciones profesionales en la ayuda para fortalecer la moralidad en la esfera gubernamental. Se hace énfasis a la labor de los órganos de control como las dependencias que contribuyen a luchar contra el fraude y la corrupción que impera en los gobiernos nacionales, regionales y locales de los países.
  8. Herrera, Juan R. , decía que la corrupción es un concepto tan amplio y alcanza tantos y tan distintos estamentos de la sociedad, que es casi un contrasentido hablar, sobre como la dirección financiera de los gobiernos puede controlar la corrupción en términos generales. Los gobiernos siempre tendrán la responsabilidad de tomar acción para controlar la corrupción en la comunidad como un todo.
  9. Ramírez Enríquez, Alberto , decía que el fraude y la corrupción se han convertido en una institución intangible y amorfa que de alguna manera involucra personas, instituciones y recursos. Los periódicos, la televisión y la radio divulgan complejas malversaciones, grandes fraudes empresariales y delitos comerciales que el ciudadano común y corriente no puede sino asombrarse ante el evidente ingenio y eficiencia con que actúan estas personas.
  10. Ramírez Enríquez, Alberto , menciona: “La corrupción es un mal incurable, en nuestro medio se encuentra de moda; por tanto debe desarrollarse diferentes programas de anticorrupción con el fin de superar esta situación en los negocios, en la administración de las empresas y en el gobierno corporativo de las entidades públicas o privadas”.
  11. Brión Julio César , dice: “Resulta indudable que una empresa no es de por sí fraudulenta o corrupta. Lo son las personas que tiene a su cargo la dirección, la ejecución de las normas y procedimientos empresariales y, por ende, son ellos los que deben asumir toda la responsabilidad por los actos de la misma”.
  12. Sánchez Henríquez, Jorge Alejandro , dijo: “ Un buen sistema de control nos proporciona una excelente herramienta para posicionarnos mejor frente a nuestros clientes, proveedores, acreedores e incluso nuestra competencia y a su vez nos entrega mayores posibilidades para proporcionar valor agregado al trabajo del auditor contemporáneo”.
  13. Casal, Armando Miguel y Wainstein, Mario , coincidieron al indicar que la auditoría ejercida por los órganos de control es un modelo de control completo de la gestión de un ente, incluido su entorno.
  14. Cabrejos Yovera, José , propone alternativas inmediatas y mediatas tendientes a extirpar este cáncer social denominado corrupción, el cual día a día va ganando en extensión y profundidad.
  15. Izaguirre Heredia, Jorge , presenta dos aportes respecto a la forma de hacer frente al fraude y la corrupción y las demandas empresariales que implica la globalización de la economía actual.
  16. Taboada Allende, Víctor , presenta la metodología y herramientas a ser utilizadas en el desarrollo de la auditoría de gestión en el sector Público, para poder cumplir los objetivos establecidos por el órgano técnico rector del Sistema Nacional de Control.

1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACIÓN

La corrupción incluye todas aquellas acciones ilícitas que comprometen la honorabilidad de los funcionarios o servidores públicos, que son realizadas para obtener un beneficio generalmente económico a su favor y que se concreta en el uso incorrecto de los recursos del estado.

Este flagelo se ha dado en muchos países, ministerios e instituciones. Está en todo lugar y en todo nivel. Nuestro país ocupa uno de los primeros lugares en el mundo en cuanto a actos de corrupción; al respecto, podemos mencionar que en la actualidad en nuestro país tenemos presidentes denunciados; ministros, funcionarios y trabajadores encarcelados, fugados y otros en pleno proceso judicial.

Entonces la corrupción es un problema no sólo general, si no también específico, está donde trabajamos, allí donde actuamos; podríamos ser parte de ella consciente o inconscientemente.

Pero ante todo esto la sociedad se pregunta, si en todas las dependencias públicas de nuestro país existen Órganos de Control Institucional, porque no detectan y denuncian los actos de corrupción. Que está pasando con la moral, ética, mística y espíritu de control del personal que trabaja en estas dependencias. Que está pasando con el proceso y procedimientos de trabajo de los Órganos de Control Institucional, porque no rinden los frutos necesarios para los cuales fueron creados. Porque estas dependencias no apoyan efectivamente a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción. Que hay que hacer en los Órganos de Control Institucional para que el personal cambie su forma de ser y actuar, para que las funciones se cumplan.

Los analistas coinciden en señalar que la corrupción es un acto ilegal casi institucionalizado en el quehacer institucional.

En las Direcciones Regionales de Educación, existen denuncias contra directores, docentes y trabajadores de las Unidades de Servicios Educativos Locales (UGEL), Instituciones Educativas (IE) del sector público y privado por diferentes hechos que afectan al Estado y a la Sociedad.

Actualmente, el control aplicado por los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, no viene siendo la respuesta efectiva que necesitan este tipo de instituciones para cumplir con la responsabilidad de lograr la calidad y eficiencia del servicio educativo. Los Órganos de Control Institucional de la Direcciones Regionales de Educación no han adoptado una política severa a la par justa y decidida para no tolerar comportamientos corruptos de los directivos, funcionarios y trabajadores. Asimismo este tipo de control no presenta propuestas para el diseño e implementación de una serie de procedimientos, técnicas y prácticas, algunas de tipo general y otras específicas que limiten la corrupción. Por otra parte, se ha observado que los Equipos Control han venido adoptando una tibia actitud frente a los actos ilegales de los directivos, funcionarios y trabajadores, probablemente para no comprometerse y mantener una relación armónica, aunque esta sea ficticia.

La organización y funcionamiento actual de los Órganos de Control Institucional, no tiene los mecanismos para que el auditor, en el ejercicio profesional pueda determinar errores, fraudes, actos ilegales, malversación y en general otros actos que podrían vincularse directamente con la corrupción.

PROBLEMA GENERAL

¿ De qué manera los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, pueden apoyar efectivamente a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

  1. ¿ Porqué la forma de trabajo actual de los Órganos de Control Institucional de la Direcciones Regionales de Educación, no significa un apoyo efectivo a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción?
  2. ¿ La realización de una reingeniería de procesos en los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, puede además de apoyar efectivamente en la lucha contra la corrupción, facilitar el cumplimiento de la misión de la Contraloría General de la República?

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. JUSTIFICACIÓN

La corrupción es un acto ilegal casi institucionalizado en el quehacer de los niveles gubernamentales. Para enfrentarse a tales actos, los Órganos de Control Institucional deben llevar a cabo una reingeniería de procesos para hacer uso de todo su potencial y apoyar efectivamente en la lucha contra la corrupción.

Los Órganos de Control Institucional con la aplicación de la reingeniería de procesos, aportaran las recomendaciones para adoptar una política severa, justa y decidida para no tolerar

comportamientos de corrupción en las Direcciones Regionales de Educación que son responsables de la calidad y eficiencia del servicio educativo.

Además, los Órganos de Control Institucional, van a aportar los mecanismos para superar la lentitud y complejidad de los procesos administrativos y especialmente para superar la confusión reinante en los procesos, la desorganización, la apatía del personal encargado y las medidas administrativas contraproducentes que hacen el proceso lento y tortuoso en lugar de más eficiencia y eficaz.

El Órgano de Control Institucional, asimismo facilitará la asesoría para la implantación de prácticas modernas y eficientes de dirección técnico-pedagógicas, financiera, administrativa y a mejorar el papel de los órganos de control interno.

Este trabajo además se justifica porque mediante la reingeniería aplicada a los Órganos de Control Institucional se van a proponer alternativas inmediatas y mediatas tendientes a extirpar este cáncer social denominado corrupción, el cual día a día se adquiere en extensión y profundidad en nuestras instituciones y en su recurso más importante: el capital humano.

1.4.2. IMPORTANCIA

La relevancia de este trabajo de investigación reside en la conversión del auditor de una actitud pasiva a una actitud activa, protagonista, de la lucha contra la corrupción, mediante el trabajo que realice en la aplicación de las acciones de control, de este modo los profesionales de post grado tendremos la ventaja competitiva y comparativa frente a otros colegas.

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO PRINCIPAL

Determinar la reingeniería de procesos que deberá aplicarse en el Órgano de Control Institucional (OCI) de las Direcciones Regionales de Educación (DRE), de modo que este órgano apoye efectivamente a la Contraloría General de la República (CGR) en la lucha contra la corrupción.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

  1. Determinar las debilidades y amenazas que afrontan actualmente los Órganos de Control Institucional, lo que no facilita el apoyo efectivo a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción.
  2. Determinar la metodología de revisión y rediseño de procesos y procedimientos que debe aplicarse a los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, para que apoyen en la lucha contra la corrupción y el cumplimiento de la misión de la Contraloría General de la República.

1.6. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

HIPÓTESIS PRINCIPAL

Los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, pueden apoyar efectivamente a la Contraloría General de la República, mediante la revisión y el rediseño de procesos y procedimientos de trabajo que permitan alcanzar los mejores estándares de rendimiento.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS

  1. La falta de mística y espíritu por la lucha efectiva contra la corrupción que se manifiesta en los Órganos de Control Institucional es lo que no facilita el apoyo efectivo a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción.
  2. La aplicación de una metodología de revisión y rediseño de procesos y procedimientos aplicados a los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regional de Educación permitirá el apoyo en la lucha contra la corrupción y el cumplimiento de la misión de la Contraloría General de la República.

VARIABLES E INDICADORES:

1) VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL (OCI)

INDICADORES:

X.1. DIAGNOSTICO OPERACIONAL

X.2. REINGENIERÍA DE PROCESOS

2) VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. APOYO A LA CONTRALORÍA EN LA LUCHA CONTRA LA

CORRUPCIÓN.

INDICADORES:

Y.1. CORRUPCIÓN INSTITUCIONAL.

Y.2. LA C.G.R. Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

3) VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN (DRE)

INDICADORES:

Z.1. GESTIÓN EFECTIVA

Z.2. CONTROL EFECTIVO

1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que se aplique una reingeniería de procesos a los Órganos de Control Institucional para que apoyen a la lucha contra la corrupción en el Sistema Nacional de Control.

NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación es del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describe el proceso, procedimientos, criterios y políticas de los Órganos de Control Institucional hasta convertir en el apoyo efectivo de lucha contra la corrupción.

MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:

  1. Descriptivo.- Por cuanto se describe la reingeniería de procesos aplicado a un Órgano de Control Institucional para que pueda facilitar el apoyo que necesita la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción.
  2. Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación.

POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La población de la investigación estuvo conformada por el personal que trabaja en los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación de todo el país; también se tomó en cuenta al personal de la Contraloría General de la República, personal de las Sociedades de Auditoría y personal docente de Auditoría; quienes con sus conocimientos y experiencias nos dieron las pautas para cambiar radicalmente la forma de trabajo de los OCI´s.

DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

DIRECCION REGIONAL DE EDUCACIÓN

DIRECTOR

TELEFONOS

DIRECCION / SEDE

1.

AMAZONASCORVERA CORONEL, GUSTAVO GUILLERMO

041-777009

041-777443

Jr. Amazonas 951Chachapoyas

2.

ANCASHQUIROZ AGUIRRE, TEODOSIO (e)

043-721091

043-721541

Jr. Sucre 731Huaraz

3.

APURIMACLILIA VARGAS CÉSPEDES

083-321066

Av. Pachacutec s/nAbancay

4.

AREQUIPAROCHA BERRIOS, MAURO

054-270975

054-252391

Ronda Recoleta s/nArequipa

5.

AYACUCHOANTONIO VIGIL DELGADO

066-312364

066-311395

Av. 28 de Julio 391Huamanga

6.

CAJAMARCAOSCAR SÁNCHEZ CUBAS

076-368688

076-363464

Jr. José Sabogal 841Cajamarca

7.

CALLAOGALARZA MESIAS, ROGELIO JUAN

420-9969

Intersección de las calles H y 21 (Mz. D)Urb. Confecciones Militares Bellavista

8.

CUSCOMARIO CABRERA GUTIERREZ

084-227851

084-228881

Plazoleta Sta. Catalina 235 – Cusco

9.

HUANCAVELICAARCADIO JULIO ARROYO MIRANDA

067-752886

067-753030

Av. Ernesto Morales 148 – Huancavelica

10.

HUANUCOSERNA ROMAN, ROSENDO LEONCIO

062-512810

062-512101

Jr. Progreso 462Huánuco

11.

ICABAIOCCHI CHACALTANA, AMERICO

056-234073

Av. Grau 166 – Ica

12.

JUNINVISAG BERROSPI, CARLOS

064-247400

Jr. Julio C. Tello 776Huancayo

13.

LA LIBERTADPINILLOS RODRÍGUEZ, ALBERTO VALENTÍN

044-232322

044-221789

Av. América Sur 2870Trujillo

14.

LAMBAYEQUEARTURO JUAN SÁNCHEZ VICENTE

074-231780

074-238501

Av. Prolong. Bolognesi s/n- Chiclayo

15.

LIMA METROPOLITANAEMMA MARINA ARÉVALO DE GOICOCHEA (E)

472-4656

472-1854

Av. Julián Arce 412Sta. CatalinaLa Victoria

16.

LIMA PROVINCIASYULINO FULGENCIO MILLA SALAS (E)

232-2085

Mercedes Indacochea 170

17.

LORETOJAVIER YGLESIAS SÁNCHEZ

065-222436

065-233431

Jr. Tarapacá 346Iquitos

18.

MADRE DE DIOSCARMEN ROSA SARMIENTO PÉREZ (E)

082-572883

082-571075

Av. 28 de Julio s/nPto.

Maldonado

19.

MOQUEGUAGRACIELA NORA DÍAZ DUEÑAS

053-762302

053-761331

Urb. López Albujar B-1 C.P. San Antonio

20.

PASCO MARIA LUZ GUILLEN ESPINOZA

063-722067

Barrio La Esperanza s/n ChaupimarcaCerro de Pasco

21.

PIURAMARCELA BEATRIZ SUÁREZ RIVERO (E)

073-352950

073-352729

Prolong. Grau cdra. 32 – Piura

22.

PUNORÓMULO MARCOS BORDA ASCENCIO

051-366170

051-357005

Jr. Carabaya s/nPuno

23.

SAN MARTINYMBER PEÑA ROBALINO

042-563170

042-562180

Jr. Varacadillo 237Moyobamba

24.

TACNAJOSÉ FERNANDO KONG VARGAS

052-725671

052-713881

Carretera Calana km. 8 – Tacna

25.

TUMBESDIOSES ESPINOZA, LUIS FLEMING

072-522844

072-522845

Av. Tumbes 392Tumbes

26.

UCAYALIFLORES GUTIERREZ, ALFREDO

061-572236

061-571433

Av. Saénz Peña 220Pucallpa

MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

La muestra de la investigación estuvo conformada por el personal que trabaja en los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación de Lima (Metropolitana y Provincias) y Callao; también se tomó en cuenta al personal de la Contraloría General de la República, personal de las Sociedades de Auditoría – SOA y personal docente de Auditoría de las Universidades de Lima Metropolitana, distribuidos del siguiente modo:

ENTIDADES

JEFES Y FUNCIONARIOS

(ENTREVISTA)

PERSONAL DE

TRABAJADORES

(ENCUESTA)

TOTAL

DRE

03

15

18

OCI

08

20

28

CGR

05

15

20

SOA

04

15

19

Docentes Universitarios

00

15

15

TOTAL

20

80

100

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Las técnicas que se han aplicado en la investigación son las siguientes:

  1. Entrevistas.- Esta técnica se aplicó a jefes y funcionarios de los Órganos de Control Institucional, funcionarios de la Contraloría General de la República y socios de las Sociedades de Auditoria, a fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la investigación
  2. Encuestas.- Se aplicó a los trabajadores de los Órganos de Control Institucional, Contraloría General de la República, Sociedades de Auditoría y Docentes de las Universidades Públicas y Privadas, con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación
  3. Análisis documental.- Se aplicó para analizar las normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICA

INSTRUMENTO

ENTREVISTAGUIA DE ENTREVISTA
ENCUESTACUESTIONARIO
ANALISIS DOCUMENTALGUIA DE ANALISIS DOCUMENTAL

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACION

Se aplicarán las siguientes técnicas:

  1. Análisis documental
  2. Indagación
  3. Conciliación de datos
  4. Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
  5. Comprensión de gráficos

TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

  1. Ordenamiento y clasificación
  2. Registro manual
  3. Proceso computarizado con Excel

CAPÍTULO II

CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPUBLICA: ÓRGANO TECNICO RECTOR DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

2.1 SISTEMA NACIONAL DE CONTROL (SNC)

La Ley No. 27785 – Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República, establece las normas que regulan el ámbito, organización, atribuciones y funcionamiento del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República como ente técnico rector de dicho Sistema.

El Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativo, presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas, independientemente del régimen que las regule.

CONFORMACIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

El Sistema está conformado por los siguientes órganos de control:

  1. La Contraloría General, como ente técnico rector;
  2. Todas las unidades orgánicas responsables de la función de control gubernamental de las entidades públicas;
  3. Las sociedades de auditoría externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría General y contratadas, durante un periodo determinado, para realizar servicios de auditoría en las entidades: económica, financiera, de sistemas informáticos, de medio ambiente y otros.

REGULACIÓN DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

El ejercicio del control gubernamental por el Sistema en las entidades del sector público, se efectúa bajo la autoridad normativa y funcional de la Contraloría General, la que establece los lineamientos, disposiciones y procedimientos técnicos correspondientes a su proceso, en función a la naturaleza y/o especialización de dichas entidades, las modalidades de control aplicables y los objetivos trazados para su ejecución. Dicha regulación permitirá la evaluación, por los órganos de control, de la gestión de dichas entidades y sus resultados.

La Contraloría General, en su calidad de ente técnico rector, organiza y desarrolla el control gubernamental en forma descentralizada y permanente, el cual se expresa con la presencia y accionar de los órganos de control en cada una de las entidades públicas de los niveles central, regional y local, que ejercen su función con independencia técnica.

ATRIBUCIONES DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

Son atribuciones del Sistema, las siguientes:

  1. Efectuar la supervisión, vigilancia y verificación de la correcta gestión y utilización de los recursos y bienes del Estado, el cual también comprende supervisar la legalidad de los actos de las instituciones sujetas a control en la ejecución de los lineamientos para una mejor gestión de las finanzas públicas, con prudencia y transparencia fiscal, conforme a los objetivos y planes de las entidades, así como de la ejecución de los presupuestos del Sector Público y de las operaciones de la deuda pública;
  2. Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y eficiencia de las entidades en la toma de sus decisiones y en el manejo de sus recursos, así como los procedimientos y operaciones que emplean en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos, de gestión y de control interno;
  3. Impulsar la modernización y el mejoramiento de la gestión pública, a través de la optimización de los sistemas de gestión y ejerciendo el control gubernamental con especial énfasis en las áreas críticas sensibles a actos de corrupción administrativa;
  4. Propugnar la capacitación permanente de los funcionarios y servidores públicos en materias de administración y control gubernamental. Los objetivos de la capacitación estarán orientados a consolidar, actualizar y especializar su formación técnica, profesional y ética. Para dicho efecto, la Contraloría General, a través de la Escuela Nacional de Control, o mediante Convenios celebrados con entidades públicas o privadas ejerce un rol tutelar en el desarrollo de programas y eventos de esta naturaleza. Los titulares de las entidades están obligados a disponer que el personal que labora en los sistemas administrativos participe en los eventos de capacitación que organiza la Escuela Nacional de Control, debiendo tales funcionarios y servidores acreditar cada dos años dicha participación. Dicha obligación se hace extensiva a las Sociedades de Auditoría que forman parte del Sistema, respecto al personal que empleen para el desarrollo de las auditorías externas;
  5. Exigir a los funcionarios y servidores públicos la plena responsabilidad por sus actos en la función que desempeñan, identificando el tipo de responsabilidad incurrida, sea administrativa funcional, civil o penal y recomendando la adopción de las acciones preventivas y correctivas necesarias para su implementación. Para la adecuada identificación de la responsabilidad en que hubieren incurrido funcionarios y servidores públicos, se deberá tener en cuenta cuando menos las pautas de: identificación del deber incumplido, reserva, presunción de licitud, relación causal, las cuales serán desarrolladas por la Contraloría General;
  6. Emitir, como resultado de las acciones de control efectuadas, los informes respectivos con el debido sustento técnico y legal, constituyendo prueba pre-constituida para el inicio de las acciones administrativas y/o legales que sean recomendadas en dichos informes.
  7. En el caso de que los informes generados de una acción de control cuenten con la participación del Ministerio Público y la Policía Nacional, no corresponderá abrir investigación policial o indagatoria previa, así como solicitar u ordenar de oficio la actuación de pericias contables;
  8. Brindar apoyo técnico al Procurador Público o al representante legal de la entidad, en los casos en que deban iniciarse acciones judiciales derivadas de una acción de control, prestando las facilidades y/o aclaraciones del caso, y alcanzando la documentación probatoria de la responsabilidad incurrida.

Los diversos órganos del Sistema ejercen estas atribuciones y las que expresamente les emana la Ley y sus normas reglamentarias.

2.2 CONTROL GUBERNAMENTAL

El control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.

El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente

CONTROL INTERNO

El control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior.

El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección.

El control posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según su plan anual de control, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas y objetivos trazadas; así como de los resultados obtenidos.

Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones.

CONTROL EXTERNO

Se entiende por control externo, el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior.

En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la Ley del Sistema Nacional de Control o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda.

Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.

PRINCIPIOS DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

El control gubernamental, se lleva a cabo en el marco de los siguientes principios:

  1. La universalidad, entendida como la potestad de los órganos de control para efectuar, con arreglo a su competencia y atribuciones, el control sobre todas las actividades de la respectiva entidad, así como de todos sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su jerarquía;
  2. El carácter integral, en virtud del cual el ejercicio del control consta de un conjunto de acciones y técnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y completa, los procesos y operaciones, materia de examen en la entidad y sus beneficios económicos y/o sociales obtenidos, en relación con el gasto generado, las metas cualitativas y cuantitativas establecidas, su vinculación con políticas gubernamentales, variables exógenas no previsibles o controlables e índices históricos de eficiencia;
  3. La autonomía funcional, expresada en la potestad de los órganos de control para organizarse y ejercer sus funciones con independencia técnica y libre de influencias. Ninguna entidad o autoridad, funcionario o servidor público, ni terceros, pueden oponerse, interferir o dificultar el ejercicio de sus funciones y atribuciones de control;
  4. El carácter permanente, que define la naturaleza continua y perdurable del control como instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones de la entidad;
  5. El carácter técnico y especializado del control, como sustento esencial de su operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y razonabilidad en su ejercicio; considerando la necesidad de efectuar el control en función de la naturaleza de la entidad en la que se incide;
  6. La legalidad, que supone la plena sujeción del proceso de control a la normativa constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuación;
  7. El debido proceso de control, por el que se garantiza el respeto y observancia de los derechos de las entidades y personas, así como de las reglas y requisitos establecidos;
  8. La eficiencia, eficacia y economía a través de los cuales el proceso de control logra sus objetivos con un nivel apropiado de calidad y óptima utilización de recursos;
  9. La oportunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a cabo en el momento y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su cometido;
  10. La objetividad, en razón de la cual las acciones de control se realizan sobre la base de una debida e imparcial evaluación de fundamentos de hecho y de derecho, evitando apreciaciones subjetivas;
  11. La materialidad, que implica la potestad del control para concentrar su actuación en las transacciones y operaciones de mayor significación económica o relevancia en la entidad examinada;
  12. El carácter selectivo del control, entendido como el que ejerce el Sistema en las entidades, sus órganos y actividades críticas de los mismos, que denoten mayor riesgo de incurrir en actos contra la probidad administrativa;
  13. La presunción de licitud, según la cual, salvo prueba en contrario, se reputa que las autoridades, funcionarios y servidores de las entidades, han actuado con arreglo a las normas legales y administrativas pertinentes;
  14. El acceso a la información, referido a la potestad de los órganos de control de requerir, conocer y examinar toda la información y documentación sobre las operaciones de la entidad, aunque sea secreta, necesaria para su función;
  15. La reserva, por cuyo mérito se encuentra prohibido que durante la ejecución del control se revele información que pueda causar daño a la entidad, a su personal o al Sistema, o dificulte la tarea de este último;
  16. La continuidad de las actividades o funcionamiento de la entidad al efectuar una acción de control;
  17. La publicidad, consistente en la difusión oportuna de los resultados de las acciones de control u otras realizadas por los órganos de control, mediante los mecanismos que la Contraloría General considere pertinente;
  18. La participación ciudadana, que permita la contribución de la ciudadanía en el ejercicio del control gubernamental;
  19. La flexibilidad, según la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse prioridad al logro de las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos cuya omisión no incida en la validez de la operación objeto de la verificación, ni determinen aspectos relevantes en la decisión final.

Los principios antes indicados son de observancia obligatoria por los órganos de control y pueden ser ampliados o modificados por la Contraloría General, a quien compete su interpretación.

2.3 CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA (CGR)

HISTORIA DE LA CGR

Según Aldave & Meniz (2005) , la Contraloría General de la República del Perú fue creada por Decreto Supremo de fecha 26 de setiembre de 1929 en el gobierno del presidente Augusto B. Leguía, habiéndose publicado dicho Decreto Supremo en el Diario Oficial El Peruano, el día miércoles 2 de octubre del año indicado.

Don Ricardo Madueño y Rosas, Director General de Contabilidad del Ministerio de Hacienda, conjuntamente con un reducido equipo de colaboradores de su entorno, y en vista de la urgencia de controlar debidamente los gastos relativos al presupuesto, propuso al Ministro de Hacienda don M. G. Masías expedir por medio de Decreto Supremo —con cargo de dar cuenta al Congreso en la siguiente legislatura ordinaria—, la creación de la Contraloría General de la República, siguiendo los moldes que por entonces el economista norteamericano Edwin Walter Kemmerer se encontraba proponiendo e implementando en países como Bolivia, Chile, Ecuador y Colombia.

Cinco meses después, en febrero de 1930, el Congreso de la República, basándose en su mayor parte en el Decreto Supremo de 1929, aprobó la Ley correspondiente que fue promulgada el 28 de febrero por el Ejecutivo, con el N° 6784.

Según el consagrado historiador de la República, don Jorge Basadre Grohman, en el Perú sólo peruanos intervinieron en su establecimiento y organización. Se quiso lograr con esta oficina la centralización en el movimiento de las direcciones del Tesoro, Contabilidad y Crédito Público y vigilar, además, que no fueran contraídas por los distintos departamentos de la administración estatal —obligaciones por sumas mayores a los recursos legalmente disponibles, ciñendo los gastos a las cifras consignadas en el presupuesto.

A los pocos meses de expedido el Decreto Supremo, el Congreso de la República dio la Ley Nº 6784, de fecha 28 de febrero de 1930, confiriéndole nivel legal a la existencia de la Contraloría General, disponiendo su conformación con las Direcciones del Tesoro, Contabilidad y del Crédito Público del entonces Ministerio de Hacienda.

El texto de la ley, contenía en un 95% lo dispuesto en el Decreto Supremo, determinando las funciones básicas de fiscalización preventiva del gasto público, llevar la contabilidad de la Nación, preparar la Cuenta General de la República e inspección a todas y cada una de las entidades del Estado.

Al expedirse la Ley Nº 14816 (16.ENE.1964), en su artículo 67, se dio a la Contraloría la calidad de Organismo autónomo con independencia administrativa y funcional, autoridad superior de control presupuestario y patrimonial del Sector Público Nacional, sin perjuicio de la máxima facultad fiscalizadora del Congreso de la República.

Además, la Ley dispuso en su artículo 94 que la función de la fiscalización previa sea sólo de responsabilidad de las respectivas Oficinas de Administración de las entidades públicas; igualmente que los expedientes sin procesar por el Tribunal Mayor de Cuentas se remitieran a las entidades correspondientes, de manera que sólo aquellos en proceso continuarían trabajando la Contraloría a través de su Oficina de Ejecución de Resoluciones (un rezago del Tribunal Mayor de Cuentas).

En tal virtud, por mandato de la Ley Nº 14816 la Contraloría General quedó a cargo de las funciones de Contabilidad y Auditoría

EVOLUCIÓN NORMATIVA DE LA CGR

Decreto Supremo–26.SET.29

Creó la Contraloría General de la República como una repartición del Ministerio de Hacienda.

Mensaje del Presidente de la República—23.OCT.29

El crecimiento del sistema financiero de la República en volumen y variedad, demanda la creación de una oficina especial de supervigilancia. Esta se halla organizada bajo el nombre de la Contraloría General de la República. Se le ha fijado entre sus cardinales atribuciones no sólo la de centralizar el movimiento de las direcciones del tesoro, contabilidad y crédito, que la integran, sino la de vigilar que no se contraigan por los distintos departamentos de la administración obligaciones que superponen a los recursos legalmente disponibles, y que de esta manera se conserve el equilibrio presupuestal.

Ley N° 6784—28.FEB.30

El Congreso de la República elevó a la jerarquía de Ley de creación de la Contraloría General de la República, recogiendo el texto del Decreto Supremo de fecha 26.SET.29.

Constitución Política del Perú–Artículo 10—09.ABR.33

Dispone el establecimiento de un departamento especial para controlar la ejecución presupuestal y la gestión de las entidades que recauden o administren rentas y bienes del Estado.

Decreto Supremo—29.MAR.37

Determinó atribuciones y obligaciones de los auditores e interventores.

Resolución Suprema—09.ENE.41

Dispone que los funcionarios comprendidos en el Artículo 6 de la Ley N° 6784 no podrán exigir al interventor de la Contraloría otro requisito previo que la credencial que lo acredite como tal.

Decreto Supremo N° 007°—25.AGO.61

Amplió las funciones de inspección y auditoría especializada en reparticiones:

  • Universidades
  • Municipalidades
  • Beneficencias
  • Recaudadoras
  • Autónomas y Semiautónomas
  • Ministerios

Ley Orgánica del Presupuesto Funcional de la República—16.ENE.64

En su capitulo IX—artículo 67, en base la Ley N° 6784 y el artículo 10 de la Constitución de 1933, se otorgó a la Contraloría General de la República autonomía e independencia administrativa y funcional.

Ley N° 8049 y el artículo 82 de la Ley N° 14816—16.ENE.64

La Ley 14816 en su artículo 82 integró el Tribunal Mayor de Cuenta (T.M.C.) a la Contraloría General de la República como un programa más de su presupuesto y en su artículo 117 derogó la Ley N° 8049 que dispuso la reorganización del T.M.C.

Ley Nº 15850 Ley Anual del Presupuesto General de la República para 1966

En su artículo 169 se dispuso que las plazas de auditores del poder ejecutivo pasarán al presupuesto de la Contraloría General de la República, mediante transferencias de partidas por decreto supremo.

Ley Nº 16360—31.DIC.66

Complementaria de la Ley N° 14816, contiene nuevas y mayores responsabilidades para la Contraloría General de la República, estableciéndose entre otros aspectos (artículo 17) que:

“La Contraloría General de la República aplicará multas equivalentes a un día del haber básico por cada día de atraso a los funcionarios que no cumplan con enviar la información a que están obligados”.

Decreto Ley Nº 18750—26.ENE.71

Declaró en reorganización la Contraloría General de la República y acordó para el Contralor categoría de Ministro de Estado.

Decreto Ley Nº 19039 Ley Orgánica Sistema Nacional de Control—16.NOV.71

En sus artículos 1, 11 y 14 establece el Sistema Nacional de Control, asimismo, señala que la Contraloría General de la República es la Entidad Superior de Control del Sector Público Nacional y reitera el rango de Ministro de Estado del Contralor General de la República.

Decreto Supremo Nº 001-72-CG—07.MAR.72

Aprueba el Reglamento de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control, Decreto Ley Nº 19039.

Resolución Suprema Nº 077-75-PM-ONAL—1975

Dispuso que las entidades del Sector Público, bajo responsabilidad, pongan a disposición de la Contraloría General el personal profesional y técnico que ésta solicite.

Decreto Ley Nº 21486—11.MAY.76

Modificó el artículo 14 del Decreto Ley N° 19039, en el sentido que la categoría de Ministro de Estado del Contralor General se restringía a sólo ejercer el derecho de voz en el Consejo de Ministros.

Constitución Política del Perú artículo 146-12.JUL.79

En su artículo 146 dispuso que “La Contraloría General como organismo autónomo y central del Sistema Nacional de Control supervigila la ejecución de los presupuestos del Sector Público, de las operaciones de la deuda pública y de la gestión y utilización de bienes y recursos públicos. El Contralor General, es designado por el Senado, a propuesta del Presidente de la República, por el término de siete años.

El Senado puede removerlo por falta grave. La ley establece la organización, atribuciones y responsabilidades del Sistema Nacional de Control”.

Resolución de Contralor Nº 147-83-CG-04.AGO.83

Dispuso que el personal de Contraloría, incluyendo su titular, está prohibido de aceptar condecoraciones y cualquier tipo de distinciones que provenga de entidades o autoridades sujetas al Sistema Nacional de Control.

Resolución Suprema Nº 328-83-JUS-1983

Se nombró al Procurador Público para que atienda exclusivamente los asuntos judiciales de la Contraloría General de la República.

Decreto Ley Nº 26162 —24.DIC.92

Esta ley reguló el Sistema Nacional de Control, derogó el Decreto Ley Nº 19039 y demás normas que se le opongan. Señala expresamente las atribuciones, principios y criterios aplicables en el ejercicio del control gubernamental.

Constitución Política del Perú—29.DIC.93

En su artículo 82 dispuso: “La Contraloría General de la República es una entidad descentralizada de Derecho Público que goza de autonomía conforme a su Ley orgánica. Es el órgano superior del Sistema Nacional de Control. Supervisa la legalidad de ejecución del Presupuesto del Estado de las operaciones de la deuda pública y de los actos de las instituciones sujetas a control. El Contralor General es designado por el Congreso a propuesta del Poder Ejecutivo, por siete años. Puede ser removido por el Congreso por falta grave”.

Ley N° 27785—Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República—23.JUL.2002

La Ley N° 27785 establece las normas que regulan el ámbito, organización, atribuciones y funcionamiento del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República como ente rector de dicho sistema y tiene como objeto propender al apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control gubernamental, para prevenir y verificar, mediante la aplicación de principios, sistemas y procedimientos técnicos, la correcta, eficiente y transparente utilización y gestión de los recursos y bienes del Estado, el desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las autoridades, funcionarios y servidores públicos; así como el cumplimiento de metas y resultados obtenidos por las instituciones sujetas a control, con la finalidad de contribuir y orientar el mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio de la Nación.

Deroga el Decreto Ley N° 26162, la Ley N° 27066, el Decreto Legislativo N° 850 y Reglamento aprobado por Decreto Supremo N° 137-96-EF y los artículos 22 y 23 de la Ley N° 27312

2.4 LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPUBLICA EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

En atención a las atribuciones y competencias asignadas en la Constitución Política y la Ley N° 27785, la Contraloría General y el Sistema Nacional de Control ejercen un rol fundamental frente a la lucha contra la corrupción, desarrollando sus atribuciones de supervisar la correcta y transparente utilización de los recursos públicos y del ejercicio de la función encomendada para prevenir y detectar actos irregulares y/o ilícitos penales, así como determinando, como consecuencia de su acción fiscalizadora, las responsabilidades emergentes de los funcionarios y servidores públicos para ser puestas en conocimiento de las autoridades competentes.

La vinculación específica de la problemática de la corrupción con el accionar del Sistema Nacional de Control se concreta tanto a nivel del control interno como del control posterior, dentro de los conocidos ciclos del control administrativo del Estado, tan es así que, entre otros aspectos, a través de la Ley de Nepotismo y su reglamento, la Ley sobre Incompatibilidades y Prohibiciones de los Funcionarios y Servidores Públicos y su reglamento, así como la Ley de Declaraciones Juradas de Ingresos, Bienes y Rentas de los Funcionarios y Servidores Públicos y su reglamento encargan a la Contraloría General de la República y a los Órganos del Sistema la supervisión y control del cumplimiento de las citadas normas.

Si bien el control interno previo es ejercido por la propia entidad en función de los procedimientos establecidos en sus planes de organización, reglamentos, manuales y disposiciones emanadas del titular de la entidad, compete al Sistema Nacional de Control, “formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y eficiencia de las entidades en la toma de sus decisiones y en el manejo de sus recursos, así como los procedimientos y operaciones que emplean en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos, de gestión y de control interno”.

Es dentro de este contexto de competencias, que la Contraloría General de la República ha establecido mecanismos preventivos que orienten hacia la probidad administrativa y constituyan parte del ambiente de control que deben mantener y garantizar todas las autoridades institucionales, a través de la normativa gubernamental.

Pero cabe indicar que las posibilidades de acción del Sistema Nacional de Control, sobre este particular ambiente de control, dentro de una actitud clara a favor de la probidad, no se agotan en la consagración normativa, sino pueden trascender hacia otros aspectos sin llegar a la co-gestión.

En cuanto al control posterior externo, al Sistema Nacional de Control, en particular a su ente rector, la Contraloría General de la República le ha sido atribuido el cometido de supervisar, entre otros aspectos, la transparencia:

  • En la utilización de los bienes y recursos públicos;
  • En el ejercicio de las funciones de los servidores y funcionarios públicos, con relación a los resultados obtenidos y al cumplimiento de su normativa

Este concepto de “Transparencia en la Gestión Pública”, referido como uno de los criterios que debe considerar la auditoría gubernamental, entre los criterios de evaluación, junto con la legalidad, la eficacia y la eficiencia, hace necesario estructurar un esquema de trabajo específico para el efecto, puesto que deberemos también, mediante nuestras técnicas evaluar el nivel de transparencia con que los servidores y funcionarios públicos se conducen. Entre otros aspectos que implican la transparencia tenemos:

  1. La observancia de los conflictos de intereses establecidos para el probo desempeño de la función pública.
  2. El nivel de responsabilidad con que se conduce los agentes públicos.
  3. La transparencia informativa respecto de los Sistemas de Administración Financiera y a la ciudadanía, así como la transparencia personal de las autoridades para, por ejemplo, presentar su declaración jurada de bienes y rentas.

Además, Tuesta (2000) , indica que dentro de la evaluación del control interno, el Órgano Contralor deberá dar prioridad a la necesidad de apreciar el nivel de probidad alcanzado al estructurarse el control interno de las entidades del Estado. Dentro de este contexto, resaltan el cumplimiento de la obligación de titulares y funcionarios con poder de decisión en la Administración Pública, de promover la adopción de políticas que fomenten la integridad y valores éticos en los funcionarios y servidores, las mismas que contribuyan al desempeño eficaz de las funciones asignadas, así como la obligación de los directivos de las entidades responsables de adoptar acciones para establecer y mantener el orden y la disciplina interna, así como, elevar la moral de los servidores.

Sin embargo, actualmente se aprecia en las entidades un desarrollo incipiente de políticas, estrategias, programas u otras acciones que conlleven a superar los bajos niveles de transparencia en la gestión pública.

ACTUACIÓN FUNCIONAL DE LA CGR, EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

Este Organismo Contralor desarrolla sus funciones en esta materia desde las perspectivas de prevención, detección y sanción:

PREVENCIÓN DE ACTOS DE CORRUPCIÓN

Un primer enfoque de la labor de la Contraloría General en la lucha contra este flagelo es la prevención, que se sustenta en la necesidad de tomar las medidas necesarias para evitar que en el futuro se generen actos de corrupción.

Esta labor se desarrolla básicamente en el diseño, implantación, coordinación y evaluación del control interno de las entidades, brindando su aporte a la administración del Estado. Para tal efecto, emitimos la normativa que regula los procedimientos para reforzar los controles internos, así como formulamos recomendaciones puntuales y pertinentes para mejora de la gestión de las mismas, entre otros aspectos.

DETECCIÓN DE ACTOS DE CORRUPCIÓN

Cuando los mecanismos de control preventivo resultan insuficientes para enfrentar hechos de corrupción en las instituciones, se recurre al segundo enfoque, el control posterior ejercido por la propia entidad (control posterior interno) o por el Organismo Superior de Control (Control posterior externo) debe resultar un mecanismo idóneo para la detección de las desviaciones e irregularidades.

Para tal efecto, es atribución del Sistema Nacional de Control efectuar por conducto de sus órganos la verificación tanto de la gestión y uso de los recursos públicos; así como del ejercicio de las funciones de los servidores y funcionarios públicos, bajo criterios de utilidad, eficiencia, economía y transparencia, con relación a los resultados obtenidos y el cumplimiento de la normativa.

Dicha verificación se realiza mediante el control gubernamental, actividad profesional, sistemática, objetiva e imparcial que utiliza técnicas apropiadas y criterios de oportunidad. Resultado de esta labor, emerge el Informe de Control que revela las deficiencias, irregularidades y actos de corrupción incurridos en la gestión, estableciendo en principio recomendaciones para que las entidades establezcan mecanismos que permitan superar las mismas, bajo un seguimiento que garantice su cumplimiento, y a su vez, determine las responsabilidades administrativas, penales y civiles emergentes de los funcionarios y servidores fiscalizados.

SANCIÓN DE ACTOS DE CORRUPCIÓN

El tercer enfoque donde se desarrolla la labor de control es en la sanción de las conductas indebidas que denotan actos de corrupción. En este plano, es atribución del Sistema Nacional de Control exigir a los servidores y funcionarios públicos la responsabilidad por sus actos en la función, identificando a través de las acciones de control el tipo de responsabilidad incurrida, sea administrativa, civil o penal. En tal sentido, una vez que se emitan los Informes de Control, éstos serán considerados prueba preconstituida para el inicio de las acciones administrativas y/o legales a que hubieran lugar, ya sea por la propia entidad (responsabilidad administrativa) o a través del Sistema de Defensa Judicial del Estado (responsabilidad civil o penal).

Conforme a lo señalado, se advierte que la Contraloría General aporta a través del control elementos de juicio para que los órganos administrativos y jurisdiccionales impongan directamente las sanciones pertinentes, correspondiendo a éstos asumir dicha responsabilidad.

A fin de asegurar el seguimiento a estas acciones, la Contraloría General supervisa y garantiza el respeto y cumplimiento de las recomendaciones que sean propuestas sobre la base de los Informes de Control, emanados de cualquiera de los órganos del Sistema.

2.5 CUMPLIMIENTO DE LA MISION DE LA CONTRALORÍA

MISIÓN:

“ La Contraloría General de la República es el órgano superior del Sistema Nacional de Control, que cautela el uso eficiente, eficaz y económico de los recursos del Estado, la correcta gestión de la deuda pública, así como la legalidad de la ejecución del presupuesto del sector público y de los actos de las instituciones sujetas a control; coadyuvando al logro de los objetivos del Estado en el desarrollo nacional y bienestar de la sociedad peruana. Promovemos mejoras en la gestión pública, la lucha contra la corrupción y la participación ciudadana”.

La CGR como los OCI´s, tienen todas las atribuciones, los recursos, procesos, procedimientos, normas; sin embargo, pese a ello, la contribución al logro de la misión del órgano técnico rector del control en el país no es tan efectiva. Una reingeniería de procesos aplicado a los OCI´s, que puede contribuir a luchar efectivamente contra el flagelo de la corrupción y al logro de la misión.

La misión de la Contraloría se concreta con la intervención en las Adquisiciones y Contrataciones de las Direcciones Regionales de Educación, de acuerdo con el Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado , se da en dos planos:

  1. Un primer plano que dispone un rol activo de la Contraloría General de la República, en donde se determina la necesidad de contar con su opinión o autorización previa favorable, sobre un asunto en particular, para su procedencia;
  2. Un segundo plano que simplemente determina la obligación de las entidades, en nuestro caso, las Direcciones Regionales de Educación de remitirle información y/o documentación sustentatoria de los actos realizados, información que la Contraloría General de la República podrá utilizar para el cumplimiento del control gubernamental.

MATERIAS QUE REQUIEREN OPNIÓN O AUTORIZACIÓN PREVIA DE LA CONTRALORÍA GENERAL

  1. La exoneración del proceso de selección de las contrataciones y adquisiciones que se realicen con carácter de secreto militar o de orden interno por parte de las Fuerzas Armadas y Policía Nacional, que deben mantenerse en reserva conforme a Ley. Este aspecto no es aplicable a las Direcciones Regionales de Educación;
  2. La ejecución y pago de los presupuestos adicionales de obra que superen el 15% del contrato original;
  3. La ejecución de las mayores prestaciones de supervisión que superen el 15% en los casos distintos a los adicionales de obra;

Estos aspectos han sido recogidos como atribuciones de la Contraloría General en la Ley No. 27785- Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República.

INFORMACIÓN QUE DEBEN REMITIR LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN A LA CONTRALORÍA GENERAL

  1. Las Resoluciones o Acuerdos, en el caso de aprobación de exoneración del proceso de licitación pública, concursos público o adjudicación directa, acompañado del Informe Técnico legal que sustenta la causal de exoneración invocada, dentro de los diez días calendario siguientes a la fecha de su aprobación;
  2. Una relación de todas las convocatorias a Licitación, Concurso Público, Adjudicación Directa Pública, Adjudicación Directa Selectiva y adjudicación de Menor Cuantía, realizadas en el trimestre, con la documentación que permita apreciar su resultado, dentro de los quince días siguientes al cierre de cada trimestres;
  3. Las adquisiciones mediante el procedimiento de Adjudicación de Menor Cuantía de insumos directos que se utilicen para los procesos productivos que efectúen, conforme al giro realizado por las Direcciones Regionales de Educación.

Asimismo, en este marco se contempla la obligación del Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE) de poner en conocimiento de la Contraloría General los casos en que se aprecie indicios de incompetencia, negligencia, corrupción o inmoralidad, detectados en su accionar.

CONTRIBUCIÓN DE LOS PROVEEDORES EN EL CONTROL DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Los proveedores de las Direcciones Regionales de Educación, están obligados a contribuir con la Contraloría General, en los siguientes casos:

Control del proceso de selección: A través de:

  1. Consultas;
  2. Observaciones a las bases;
  3. Impugnaciones;
  4. Denuncias ante CONSUCODE;
  5. Denuncia ante el Sistema Nacional Control: Servicio de Atención de denuncias ciudadanas de la Contraloría General de la República.

CAPÍTULO III

ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL (OCI) DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

3.1. GESTIÓN DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

NATURALEZA Y DEPENDENCIA DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

La naturaleza, relación, finalidad y función de las Direcciones Regionales de Educación – DRE, están establecidas en la Ley General de Educación .

Según la citada Ley, las DRE son órganos especializados de los Gobiernos Regionales responsables del servicio educativo en el ámbito de su respectiva circunscripción territorial.

RELACIÓN FUNCIONAL

Tienen relación técnico-normativa con el Ministerio de Educación; también coordinan sus funciones con las Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL). Asimismo convoca la participación de los diferentes actores sociales.

FINALIDAD DE LAS DRE

La finalidad de las Direcciones Regionales de Educación es promover la educación, la cultura, el deporte, la recreación, la ciencia y la tecnología. Asegura los servicios educativos y los programas de atención integral con calidad y equidad en su ámbito jurisdiccional, para lo cual coordina con las Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL) y convoca la participación de los diferentes actores sociales.

FUNCIONES DE LA DRE PARA UNA GESTIÓN EFECTIVA

Según la Ley General de Educación, corresponde a las Direcciones Regionales de Educación, en el marco de la política educativa nacional, realizar las siguientes funciones:

  1. Autorizar, en coordinación con las Unidades de Gestión Educativa Locales, el funcionamiento de las instituciones educativas públicas y privadas;
  2. Formular, ejecutar y evaluar el presupuesto educativo de la región en coordinación con las Unidades de Gestión Educativa Locales;
  3. Suscribir convenios y contratos para lograr el apoyo y cooperación de la comunidad nacional e internacional que sirvan al mejoramiento de la calidad educativa en la región, de acuerdo a las normas establecidas sobre la materia;
  4. Identificar prioridades de inversión que propendan a un desarrollo armónico y equitativo de la infraestructura educativa en su ámbito, y gestionar su financiamiento;
  5. Incentivar la creación de Centros de Recursos Educativos y Tecnológicos que contribuyan a mejorar los aprendizajes en los centros y programas educativos; y,
  6. Actuar como instancia administrativa en los asuntos de su competencia.

LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN Y LOS GOBIERNOS REGIONALES

La Ley de Bases de la Descentralización , regula la estructura y organización del Estado en forma democrática, descentralizada y desconcentrada, correspondiente al Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. Asimismo, define las normas que regulan la descentralización administrativa, económica, productiva (educación y otros sectores), financiera, tributaria y fiscal.

La Ley Orgánica de Gobiernos Regionales , establece y norma la estructura, organización, competencias y funciones de los gobiernos regionales. De acuerdo con esta norma, los gobiernos regionales tienen por finalidad esencial fomentar el desarrollo regional integral sostenible, promoviendo la inversión pública y privada y el empleo y garantizar el ejercicio pleno de los derechos y la igualdad de oportunidades de sus habitantes, de acuerdo con los planes y programas nacionales, regionales y locales de desarrollo.

El Artículo 47° de la Ley orgánica de los Gobiernos Regionales, establece las funciones en materia de educación, cultura, ciencia, tecnología, deporte y recreación; al respecto especifica lo siguiente:

  1. Formular, aprobar, ejecutar, evaluar y administrar las políticas regionales de educación, cultura, ciencia y tecnología, deporte y recreación de la región;
  2. Diseñar, ejecutar y evaluar el proyecto educativo regional, los programas de desarrollo de la cultura, ciencia y tecnología y el programa de desarrollo del deporte y recreación de la región, en concordancia con la política educativa nacional;
  3. Diversificar los currículos nacionales, incorporando contenidos significativos de su realidad socio-cultural, económica, productiva y ecológica y respondiendo a las necesidades e intereses de los educandos;
  4. Promover una cultura de derechos, de paz y de igualdad de oportunidades para todos;
  5. Promover permanentemente la educación intercultural y el uso de las lenguas originarias de la región;
  6. Diseñar e implementar las políticas de infraestructura y equipamiento, en coordinación con los Gobiernos Locales;
  7. Desarrollar los procesos de profesionalización; capacitación y actualización del personal docente y administrativo de la región, en concordancia con el plan nacional de formación continua
  8. Realizar otras funciones relacionadas con el sector educativo.

3.2. CONTROL DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

Cada una de las Unidades de Gestión Educativa Local, Direcciones Regionales de Educación y en la máxima instancia representada por el Ministerio de Educación, cuenta con su propio Órganos de Control Institucional.

A esto debemos agregar el Régimen de Fiscalización y Control de los Gobiernos Regionales, a los cuales pertenecen algunas Direcciones Regionales de Educación. Asimismo, el Gobierno Regional, está sujeto a la fiscalización permanente del Congreso de la República. La fiscalización se ejerce con arreglo a los principios de gestión pública conforme a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República .

El Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, es responsable de programar, ejecutar y evaluar las acciones y actividades de control educativo, administrativo, financiero y de investigaciones en el ámbito de la Dirección Regional de Educación.

NORMAS TECNICAS PARA EL CONTROL EFECTIVO

La Contraloría General de la República ha aprobado las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público . Dichas normas son guías generales, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas básicas y guían el accionar de las entidades del sector público hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones.

El control interno es un proceso continuo realizado por la dirección, gerencia y los empleados de la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a sí están lográndose los objetivos.

En el caso de las Direcciones Regionales de Educación, el Director es responsable de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos implantados.

Las normas de control interno, se fundamentan en principios y prácticas de aceptación general, así como en aquellos criterios y fundamentos aplicables a este tipo de entidades.

Las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público tienen los objetivos siguientes:

  1. Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en los servicios.
  2. Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.
  3. Cumplir con las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales.
  4. Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad.
  5. Promover una Cultura de integridad, transparencia y respondabilidad en la función pública, cautelando el correcto desempeño de las funciones y servidores.
  6. Promover una cultura de protección y conservación del ambiente, así como coadyuvar a una mejora de la gestión ambiental.

Las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, con el propósito de lograr efectividad en el sistema de control interno, se encuentran agrupadas por áreas y sub-áreas. Las áreas de trabajo constituyen zonas donde se agrupan un conjunto de normas relacionadas con criterios afines:

  1. Normas generales de control interno;
  2. Normas de control interno para la administración financiera gubernamental;
  3. Normas de control interno para el área de abastecimiento y activos fijos;
  4. Normas de control interno para el área de administración de personal;
  5. Normas de control interno para sistemas computarizados; y,
  6. Normas de control interno para el área de obras públicas.
  7. Normas de control interno para una cultura de integridad, transparencia y responsabilidad en la función Pública.

ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO EFECTIVO

Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respecto a que están lográndose los objetivos del control interno .

El concepto moderno de control interno discurre por cinco componentes y diversos elementos, los que se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia. Esto permite que los Directores de las Direcciones Regionales de Educación se ubiquen en el nivel de supervisores de los sistemas de control, en tanto que los Jefes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los responsables del sistema de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el logro de sus objetivos.

Para operar la estructura de control interno de las Direcciones Regionales de Educación, se requiere la implementación de sus componentes, que se encuentran interrelacionados e integrados al proceso administrativo. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para medir el control interno y determinar su efectividad, lo que se enuncian a continuación:

  1. Ambiente de Control Interno;
  2. Evaluación del Riesgo;
  3. Actividades de Control Gerencial;
  4. Sistema de Información y comunicación; y,
  5. Actividades de monitoreo.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EFECTIVO

Una estructura sólida del control interno es fundamental para promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y economía en las operaciones de cada entidad. Por ello, la dirección es responsable de la aplicación y supervisión del control interno.

La Dirección de las Direcciones Regionales de Educación deben adoptar una actitud positiva frente a los controles internos, que le permita tener una seguridad razonable, en cuanto a que los objetivos de control interno han sido logrados. Para contribuir al fortalecimiento del control interno efectivo, la Dirección debe asumir el compromiso de implementar los criterios que se enumeran a continuación:

  1. Apoyo institucional a los controles internos;
  2. Responsabilidad sobre la gestión;
  3. Clima de confianza en el trabajo;
  4. Transparencia en la gestión gubernamental; y,
  5. Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control interno.

NORMAS GENERALES DEL CONTROL INTERNO EFECTIVO:

Estas normas constituyen los criterios y las guías que deben utilizar las Direcciones Regionales de Educación para implantar y fortalecer la estructura de control interno en sus diferentes actividades. Las normas generales han sido redactadas teniendo en cuenta los conceptos modernos que sobre control interno han publicado diversos organismos profesionales y, recogen fundamentalmente, aquellos principios y prácticas sanas de control interno de aplicación general utilizadas para promover la administración eficiente de los recursos públicos. Estas normas contienen:

  1. Objetivos generales del control interno;
  2. Integridad y valores éticos;
  3. Estructura orgánica de la entidad;
  4. Asignación de autoridad y responsabilidad;
  5. Segregación de funciones;
  6. Sistema de autorizaciones y ejecución de operaciones;
  7. Integración de las operaciones de administración financiera gubernamental;
  8. Monitoreo de controles internos;
  9. Auditoría Externa anual en la Unidad;
  10. Respondabilidad;
  11. Control de calidad del servicio educativo; y,
  12. Función de auditoría interna en la Unidad.

ACCIONES DE CAUTELA PREVIA, SIMULTÁNEA Y DE VERIFICACIÓN POSTERIOR DE LAS DRE

El Artículo 6° de la Ley 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría general de la República, establece el control gubernamental. El mismo que consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente. El control interno es responsabilidad de cada entidad o dependencia.

El control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior.

El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que cont9ienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección.

El control interno posterior es ejercicio por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos.

Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones establecidas en la norma antes referida.

El control externo, es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de esta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control de carácter selectivo y posterior.

CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO

La Ley N° 28716 – Ley de Control Interno de las Entidades del Estado, establece que las Entidades del Estado deben implementar obligatoriamente sistemas de control interno en sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos institucionales, orientando, su ejecución al cumplimiento de los siguientes objetivos:

  1. Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta;
  2. Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos;
  3. Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones;
  4. Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información;
  5. Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales;
  6. Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo y/o por una misión u objetivo encargado y aceptado.

Según la citada Ley, son obligaciones del Director de la Dirección Regional de Educación y funcionarios de la entidad, relativas a la implementación y funcionamiento del control interno:

  1. Velar por el adecuado cumplimiento de las funciones y actividades de la entidad y del órgano a su cargo, con sujeción a la normativa legal y técnica aplicables.
  2. Organizar, mantener y perfeccionar el sistema y las medidas de control interno, verificando la efectividad y oportunidad de la aplicación, en armonía con sus objetivos, así como efectuar la auto evaluación del control interno, a fin de propender al mantenimiento y mejora continua del control interno.
  3. Demostrar y mantener probidad y valores éticos en el desempeño de sus cargos, promoviéndolos en toda la organización.
  4. Documentar y divulgar internamente las políticas, normas y procedimientos de gestión y control interno, referidas, entre otros aspectos.
  5. Disponer inmediatamente las acciones correctivas pertinentes, ante cualquier evidencia de desviaciones o irregularidades.
  6. Implementar oportunamente las recomendaciones y disposiciones emitidas por la propia entidad (informe de auto evaluación), los órganos del Sistema Nacional de Control y otros entes de fiscalización que correspondan.
  7. Emitir las normas específicas aplicables a su entidad, de acuerdo a su naturaleza, estructura y funciones, para la aplicación y/o regulación del control interno en las principales áreas de su actividad administrativa u operativa, propiciando los recursos y apoyo necesarios para su eficaz funcionamiento.

3.3. ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL (OCI)

3.3.1. NATURALEZA, MISION Y OBJETIVOS DEL OCI

Los aspectos considerados están en el marco de la Ley 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República y el Reglamento del Órgano de Control Institucional (OCI) aprobado por Resolución de Contraloría General No. 114-2003-CG.

NATURALEZA DEL OCI

Las normas establecen que el Órgano de Control Institucional (OCI), es el órgano conformante del Sistema Nacional de Control, encargado de ejecutar el control gubernamental interno posterior y el control gubernamental externo.

En las Direcciones Regionales de Educación, se ha determinado que hay confusión en la realización de sus funciones, por cuanto en la práctica realizan control interno previo y simultáneo en vez de posterior y otras veces simplemente no realizan las funciones encomendadas con lo cual se desnaturaliza la razón de ser del OCI.

MISIÓN DEL OCI

Las normas establecen que el OCI tiene como misión, promover la correcta y transparente gestión de recursos y bienes de la entidad, cautelando la legalidad y eficiencia de sus actos y operaciones, así como el logro de sus resultados, mediante la ejecución de acciones y actividades de control para contribuir con el cumplimiento de los fines y metas institucionales.

En algunas Direcciones Regionales de Educación no se ejecuta una política de promoción para la correcta y transparente gestión de los recursos de la entidad, lo cual no contribuye al cumplimiento de los fines y metas.

OBJETIVOS DEL OCI

Son objetivos del OCI, los siguientes:

  1. Efectuar la supervisión, vigilancia y verificación de la correcta gestión y utilización de los recursos y bienes que utilizan las Direcciones Regionales de Educación;
  2. Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y eficiencias de las Direcciones Regionales de Educación en la toma de sus decisiones y en el manejo de sus recursos;
  3. Impulsar la modernización y el mejoramiento de la gestión de las Direcciones Regionales de Educación;
  4. Propugnar la capacitación permanente de los funcionarios y servidores de las Direcciones Regionales de Educación;
  5. Emitir como resultados de las acciones de control efectuadas, los informes respectivos con el debido sustento técnico y legal, constituyendo prueba pre-constituida para el inicio de las acciones administrativas y/o legales que sean recomendadas en dichos informes.

3.3.2. IMPLEMENTACION Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL DEL OCI

ESTRUCTURA Y RECURSOS DEL OCI

La norma establece, que la Contraloría General de la República, propondrá a las entidades la estructura orgánica de los OCI considerando la naturaleza, composición y alcances de la organización, así como, el volumen y complejidad de las operaciones a cargo de la entidad. Los OCI deberán están conformados por personal multidisciplinario seleccionado y vinculado con los objetivos y actividades que realiza la entidad, debiendo contar además con capacitación en control gubernamental y administración pública. Podrá contar con asesoramiento interno o externo que la entidad brinde, cuando sea requerido por razón de la materia o la complejidad de las operaciones a evaluar, sin que ello implique sustitución o desnaturalización de las funciones del OCI.

Se ha determinado que el OCI de las Direcciones Regionales de Educación no tienen una estructura orgánica, y que no está en relación con la magnitud de estas entidades. El personal multidisciplinario no tiene la formación, ética, mística y espíritu de control, en algunos casos el personal trabaja simplemente para cumplir con las formalidades.

3.3.3. DEPENDENCIA FUNCIONAL Y ADMINISTRATIVA DEL JEFE DE OCI

La norma establece que el OCI será conducido por el funcionario que designe la Contraloría General para ocupar su jefatura, el mismo que es personal de dirección y representa al Contralor General ante la entidad, en el ejercicio de las funciones inherentes al ámbito de su competencia.

Dicha jefatura mantiene una vinculación de dependencia funcional y administrativa con la Contraloría en su condición de ente técnico rector del sistema Nacional de Control.

RELACION DEL JEFE DEL OCI CON LA DRE

El Jefe del Órgano de Control Institucional no está sujeto a mandato del titular de la entidad, respecto al cumplimiento de funciones o actividades propias de la labor de control gubernamental y a las asignadas por la Contraloría General. Es responsabilidad del Jefe del OCI administrarla unidad asignada a su cargo, sujetándose a las políticas y normas de la entidad. Asimismo, le corresponde participar en el proceso de selección del personal del Órgano de Control a su cargo.

En la práctica se ha determinado que algunos Jefes del OCI, están sujetos al mandato del titular de las Direcciones Regionales de Educación y en otros casos sirven a sus intereses; lo que desnaturaliza lo establecido en las normas de control.

3.3.4. DESIGNACIÓN DEL JEFE DE OCI

De conformidad con lo dispuesto en la Ley del Sistema Nacional de Control, la designación del Jefe del Órgano de Control Institucional se efectúa por la Contraloría General, la cual se formaliza mediante Resolución de Contraloría publicada en el Diario Oficial El Peruano.

Dicha designación se podrá efectuar por cualquiera de las formas siguientes:

  1. Por Concurso Público de Méritos, convocado por la Contraloría General, a nivel nacional, regional o local, según corresponda, el cual podrá comprender a una o más entidades. La convocatoria se publicará en el Diario Oficial El Peruano y en uno de circulación nacional. Dicho proceso podrá efectuarse con la participación de empresas consultoras especializadas en evaluación y selección de personal, de considerarse conveniente;
  2. Por designación directa del personal profesional de la Contraloría General, para ocupar el cargo de Jefe de un OCI;
  3. Por rotación de los Jefes del OCI en la oportunidad que considere conveniente

Los postulantes que participen en el concurso, deberán cumplir los siguientes requisitos:

  1. Ausencia de impedimento o incompatibilidad para laborar al servicio del Estado (Declaración jurada);
  2. Contar con título Profesional, Colegiatura y Habilitación en el Colegio Profesional respectivo;
  3. Experiencia comprobable no menor de tres (03) años en el ejercicio del control gubernamental o en la auditoría privada o en funciones gerenciales en la administración Pública o privada,
  4. Ausencia de antecedente penales y judiciales, de sanciones de cese, destitución o despido por falta administrativa disciplinaria o proceso de determinación de responsabilidades, así como no mantener proceso judicial pendiente con la entidad por razones funcionales con carácter pre existente a su postulación, ni haber sido separado definitivamente del cargo de jefe de OCI por la Contraloría General, debido al desempeño negligente o insuficiente del ejercicio de la función de control (Declaración Jurada);
  5. No tener vinculo de parentesco dentro del cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad con funcionarios y directivos de la entidad, aún cuando estos hayan cesado en sus funciones en los últimos dos años, así como, no haber desempeñado en la entidad durante los dos años anteriores, actividades de gestión en funciones ejecutivas o de asesoría (Declaración jurada).
  6. Capacitación acreditada por la Escuela Nacional de Control de la Contraloría General, o por cualquier otra institución de nivel superior, colegio Profesional o universitario, en temas vinculados con el control gubernamental o la administración pública; o compromiso de capacitación en dichos temas;
  7. Aprobar el examen correspondiente de suficiencia o revalidación en Control Gubernamental, a cargo de la Contraloría General;
  8. Otros que, de considerarlo pertinente, determine la Contraloría General, en función a las actividades que desarrolle la entidad.

3.3.5. SEPARACIÓN DEFINITIVA DEL JEFE DE OCI

De acuerdo a lo establecido en el Artículo 19° de la Ley del Sistema Nacional de Control, la separación definitiva del Jefe del Órgano de Control Institucional se efectúa únicamente por la Contraloría General. Dicha separación sólo podrá ser dispuesta por causa debidamente justificada, con arreglo a lo normado.

La separación definitiva del jefe del Órgano de Control Institucional por motivos relacionados con el ejercicio de la función de control, se sujeta al procedimiento siguiente:

  1. La separación definitiva del jefe del Órgano de Control Institucional, se produce por Resolución de Contraloría, publicada en el Diario Oficial el Peruano;
  2. La Contraloría General realiza la evaluación del Órgano de Control Institucional, conforme al procedimiento y criterios establecidos en el Reglamento del OCI. Si como consecuencia de dicha evaluación, el Jefe del OCI es calificado desfavorablemente, se procederá a su separación definitiva;
  3. Cuando por hechos o razones objetivas y verificables, la entidad considere que el Jefe del OCI desempeña su función de control de manera negligente e insuficiente, el titular de ésta lo hará conocer inmediatamente, de manera sustentada y reservada a la Contraloría General, para su consideración. La Contraloría General, en el término de quince (15) días hábiles, de recibida la documentación sustentatoria completa, efectuará la evaluación correspondiente, emitiendo el pronunciamiento respectivo.

3.3.6. FUNCIONES DEL ÓRGANO DEL CONTROL INSTITUCIONAL

Son funciones del Órgano de Control Institucional:

  1. Ejercer el control interno posterior a los actos y operaciones de la entidad, sobre la base de los lineamientos y cumplimiento del Plan Anual de Control y el Control externo por encargo de la Contraloría general de la República;
  2. Efectuar auditorías a los estados financieros y presupuestarios de la entidad, así como a la gestión de la misma;
  3. Ejecutar las acciones y actividades de control a los actos y operaciones de la entidad que disponga la Contraloría General de la República, así como, las que sean requeridas por el Titular de la DRE. Se consideran actividades de control, entre otras, las evaluaciones, diligencias, estudios, investigaciones, pronunciamientos, supervisiones y verificaciones;
  4. Efectuar control preventivo sin carácter vinculante, al órgano de más alto nivel de la entidad con el propósito de optimizar la supervisión y mejora de los procesos, prácticas e instrumentos de control interno, sin que ello genere prejuzgamiento u opinión que comprometa el ejercicio de su función vía el control posterior;
  5. Remitir los informes resultantes de sus acciones de control a la Contraloría General, así como al Titular de la DRE y del Sector Educación;
  6. Actuar de oficio, cuando en los actos y operaciones de la entidad, se adviertan indicios razonables de ilegalidad, de omisión o de incumplimiento, informando al titular de la entidad para que adopte las medidas correctivas pertinentes;
  7. Recibir y atender las denuncias que formulen los funcionarios y servidores públicos y ciudadanos sobre actos y operaciones de la entidad, otorgándoles el trámite que corresponda a su mérito y documentación sustentatoria respectiva;
  8. Formular, ejecutar y evaluar el Plan Anual de Control aprobado por la Contraloría General, de acuerdo a los lineamientos y disposiciones emitidas para el efecto;
  9. Efectuar el seguimiento de las medidas correctivas que adopte la entidad como resultado de las acciones y actividades de control, comprobando su materialización efectiva, conforme a los términos y plazos respectivos. Dicha función comprende efectuar el seguimiento de los procesos judiciales y administrativos derivados de las acciones de control;
  10. Coordinar, integrar y consolidar la información de los Órganos de Control Institución de las entidades y Órganos desconcentrados comprendidos en el Sector o Región sobre los informes de control emitidos, el cumplimiento de sus planes anuales de control, así como la información que deban emitir en virtud de encargos legales o por disposición de la Contraloría; y,
  11. Informar a la Contraloría sobre el funcionamiento y situación operativa de los Órganos de Control Institucional en los Órganos desconcentrados de su Sector o Región.

LABORES IMCOMPATIBLES CON LAS FUNCIONES DEL OCI

Se ha determinado preliminarmente que sólo un 40% del tiempo disponible es dedicado al cumplimiento de las funciones antes indicadas, el resto de tiempo se distrae en labores incompatibles con las funciones del OCI, como las siguientes:

  1. Realizar acciones de control a investigaciones que tengan como objetivo verificar denuncias, quejas, reclamos u otros aspectos relativos a las relaciones laborales entre los funcionarios y servidores de la entidad;
  2. Sustituir a los funcionarios y servidores de la entidad en el cumplimiento de sus funciones vinculadas a la implantación y funcionamiento del control interno;
  3. Visar o refrendar documentos y comprobantes como requisito para aprobación de actos u operaciones de la administración;
  4. Ejecutar toma de inventarios, Inventario de expedientes, Inventarios de Tramites, Inventarios de Informes y registro de operaciones, así como, participar en las acciones de seguridad o protección de bienes, propias de la labor de la administración.

3.3.7. SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL.

La supervisión que, como ente técnico rector del Sistema nacional de Control, ejerce la Contraloría General sobre los Órganos de control Institucional, comprende el seguimiento y verificación de las acciones y actividades de control a su cargo, así como, del cumplimiento de las funciones y obligaciones asignadas en el Reglamento del OCI.

El funcionamiento, desempeño y rendimiento del OCI, así como, el desempeño funcional de su jefatura, serán evaluados por la Contraloría General, de acuerdo a las normas y procedimientos aplicables y en base a los criterios de evaluación señalados en el Reglamento del OCI.

La evaluación del Órgano de Control Institucional se efectuará teniendo en cuenta los criterios siguientes:

  1. Calidad y oportunidad de las actividades y acciones de control, incluyendo sus informes resultantes;
  2. Cumplimiento de las metas programadas y sus niveles de eficiencia, eficacia y economía;
  3. Cumplimiento del Plan anual de Control;
  4. Objetividad, independencia, cuidado y espero profesional;
  5. Calificación del Jefe del OCI;
  6. Otros que la Contraloría General considere aplicables en función a la naturaleza y especialidad de la entidad.

La capacitación y perfeccionamiento permanente del personal que conforma el órgano de Control Institucional es obligatoria, a través de la Escuela Nacional de Control de la Contraloría General, o de cualquier otra institución de nivel superior que la Escuela autorice, en temas vinculados con el control gubernamental y la administración pública.

Los informes de control, papeles de trabajo, denuncias recibidas y los documentos relativos a la actividad funcional de los Órganos de Control Institucional, se mantendrán ordenados, custodiados y a disposición de la Contraloría General, durante diez (10) años, luego de los cuales quedan sujetos a las normas de archivo vigentes para el sector público. El Jefe del Órgano de Control Institucional adoptará las medidas pertinentes para la cautela y custodia del acervo documental.

3.4. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL.

El diagnóstico operacional, es el análisis al entorno en el que se sitúa y al análisis de sus características internas. Este diagnóstico comprende una mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido en los últimos años sobre la base del análisis FODA.

En tal sentido, una forma práctica de identificar la problemática así como de evaluar las condiciones favorables y adversas por las que ha pasado el Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación , es el análisis FODA, el cual permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades.

La identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas proporciona un adecuado panorama para proponer la reingeniería de este importante Órgano.

Utilizando el análisis FODA se pueden definir las estrategias

Las estrategias FO: Consisten en utilizar las fortalezas internas de la para tomar ventaja de las oportunidades externas

Las estrategias DO: Se utilizan para superar las debilidades internas y tomar ventaja de las oportunidades externas

Las estrategias FA: Consisten en usar las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias DA: Consten en utilizar las tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno

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ANALISIS FODA DEL OCI DE LAS DRE.

FORTALEZAS

  1. Se dispone de normas para el control efectivo de los actos y operaciones de las Direcciones Regionales de Educación;
  2. Se cuenta con el proceso, procedimientos, técnicas y prácticas de control;
  3. Se dispone del personal profesional y técnico en cantidad suficiente;
  4. Se dispone de la infraestructura para llevar a cabo las actividades;
  5. Existe la voluntad del personal para concretar las actividades de control interno posterior y control interno previo;

DEBILIDADES

  1. Las normas no se aplican correctamente; por intereses políticos, por negligencia y otros factores;
  2. Se obvian procedimientos, técnicas y prácticas de control por razones subjetivas, lo cual le quita relevancia a las acciones y actividades de control;
  3. El personal del OCI, no está adecuadamente capacitado en control gubernamental, porque procede de especialidades disímiles y en algunos casos están laborando por cuestiones de favores políticos;
  4. Los intereses políticos quiebran la voluntad del personal, impidiendo la realización de las acciones y actividades de control;
  5. Falta de comprensión de control por parte de directivos y funcionarios de las Direcciones Regionales de Educación;
  6. Los informes de control, no son tomados en cuenta por los responsables de las Direcciones Regionales de Educación;

OPORTUNIDADES

  1. La valoración del aspecto técnico de control, antes que el aspecto político;
  2. Que la Contraloría realice cambios en el personal que no reúna los requisitos ni la mística que exige el control gubernamental;
  3. Que la Contraloría obligue a los directivos y funcionarios el cumplimiento de las recomendaciones formuladas por el OCI;
  4. Que Contraloría inicie una campaña de concientización en el personal de directivos y funcionarios de las Direcciones Regionales de Educación en todos los aspectos relacionados con el control gubernamental;
  5. Que se mejore las remuneraciones, por la gran responsabilidad que se enfrenta en este tipo de trabajos;
  6. Que la Contraloría capacite, entrene y perfeccione con mayor insistencia a todos el personal de los OCI de las Direcciones Regionales de Educación.
  7. Se apoye a los OCI, con mejores herramientas de trabajo, computadoras, material bibliográfico, software y otros elementos;
  8. Se motive al personal de los OCI, que están realizando estudios para capacitarse y/o actualizarse constantemente.
  9. Se reconozca la labor trascendente de algunos trabajadores.

AMENAZAS

  1. Que Contraloría, en un contexto político antes que técnico, termine destituyendo al personal, para dar cabida a otro personal en un acto de favoritismo político,
  2. Se reorganice la Contraloría y con ella a los OCI, como forma de mejorar los procesos o satisfacer intereses políticos,
  3. Se modifiquen las normas y con ello el proceso, procedimientos y técnicas de control gubernamental;
  4. Se otorgue calificación al nivel profesional a personal técnico que no procede de las universidades;

3.5. REINGENIERÍA DE PROCESOS APLICADO AL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL.

El diagnóstico del OCI, no sólo es negativo desde nuestro punto de vista, si no que es común escuchar entre los trabajadores de las entidades que éstas no cumplen adecuadamente su función. Pero el asunto no queda allí, cuando un medio de comunicación realiza una denuncia de corrupción indirectamente está denunciando que el OCI, no viene cumpliendo sus funciones. Todo este panorama, en el caso de las Direcciones Regionales de Educación, hace que la comunidad educativa no tenga la confianza del caso en el OCI.

Ante estos hechos, es necesario realizar una reingeniería de procesos para que dichas dependencias cumplan sus funciones cabalmente y apoyen en la lucha contra a la corrupción al órgano técnico rector del Sistema Nacional de Control.

Interpretando las ideas de Hammer & Champy (2004) , hacer reingeniería realizar cambios en la estructura organizacional, en la mentalidad del personal, en los procesos y procedimientos, es aplicar estrategias que permitan crear valor en el trabajo que realiza el OCI y entregarle a la comunidad educativa servicios con valor agregado.

Interpretando a Manganelli & Klein (2004) , reingeniería, es el rediseño rápido y radical de los procesos, del sistema de trabajo, políticas y estructura organizacional para optimizar los flujos del trabajo y la productividad del Órgano de Control Institucional. Una herramienta que puede facilitar este rediseño es el análisis FODA.

3.5.1. FUNDAMENTOS PARA HACER REINGENIERÍA EN EL OCI DE LAS DRE.

Según Manganelli & Klein (2004), tenemos las tendencias siguientes:

  1. La reingeniería es la iniciativa número uno que toman los ejecutivos para alcanzar sus metas;
  2. La competencia y la participación son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos;
  3. La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos;
  4. Casi las dos terceras partes de los esfuerzos de reingeniería son interdepartamentales y transfuncionales.

3.5.2. METODOLOGÍA GENERAL PARA APLICAR LA REINGENIERÍA DE PROCESOS:

Interpretando a Manganelli & Klein (2004), la metodología podemos aplicarla, para que los OCI´s de las Direcciones Regionales de Educación puedan mejorar sus políticas, estrategias, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de trabajos, debiendo para el efecto seguir lo siguiente:

  1. Empezar por desarrollar una clara explicación de las metas, políticas y las estrategias del OCI de las Direcciones Regionales de Educación, teniendo en cuenta su nivel jurisdiccional y la ubicación geográfica de la misma;
  2. Considerar en todo momento como lo más relevante la satisfacción de la comunidad educativa como la fuerza impulsora de las políticas, estrategias y metas;
  3. Referirse a los procesos antes que a las funciones y poner de acuerdo los procesos y las metas de la dependencia de control;
  4. Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los procesos de apoyo que contribuyen a dicho valor;
  5. Hacer uso apropiado de técnicas administrativas y herramientas probadas y disponibles para asegurar la calidad de la información lo mismo que de los resultados de la reingeniería de procesos;
  6. Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones corrientes e identificar los procesos que no son de valor agregado;
  7. Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical más bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar y evaluar esas visiones;
  8. Considerar soluciones sobre la base de los trabajadores y la tecnología como las bases para poner por obra los cambios;
  9. Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman las decisiones información y argumentos convincentes;
  10. Desarrollar un plan de implementación factible para especificar las tareas, los recursos y la programación de los hechos después de la aprobación.

3.5.3. PROCESO GENERAL DE LA REINGENIERÍA

Según Manganelli & Klein (2004), la reingeniería de procesos consta de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación.

La etapa de solución se divide a la vez en Diseño Técnico y Diseño Social, que se ejecutan simultáneamente. Las etapas están diseñadas para ejecutarse consecutivamente. El final de cada una representa un hito importante en el proceso de reingeniería

Las etapas se subdividen en tareas.

ETAPA 1: PREPARACIÓN

El propósito de esta etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar el rediseño. Esta etapa producirá un mandato de cambio, una estructura organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería, y un plan de acción

ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN

El propósito de esta etapa es demostrar y comprender un modelo del OCI con procesos orientados a la comunidad educativa. En ella se producen definiciones de usuarios, procesos, rendimiento y éxito; identificación de actividades que agregan valor; un diagrama de organización, recursos, volúmenes y frecuencia; y la selección de los procesos que se deben rediseñar.

ETAPA 3: VISIÓN

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de Visión los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes.

También se producen medidas comparativas del rendimiento actual de los procesos, oportunidades y mejoramiento y objetivos, una definición de los cambios que se necesitan, y una declaración de la visión del nuevo proceso.

ETAPA 4 A: SOLUCIÓN: DISEÑO TECNICO

El propósito del diseño técnico es especificar las dimensiones técnicas del nuevo proceso. Esta etapa produce descripciones de la tecnología, normas, procedimientos, sistemas y controles empleados por el proceso de reingeniería. Produce (juntamente con la etapa 4 B, “Diseño social”) diseños para la interacción de los elementos sociales y técnicos. Finalmente, produce planes preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos; aprovisionamiento de máquinas, programación electrónica y servicios; mejora de instalaciones, pruebas, conversión e implantación.

ETAPA 4 B: SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL

El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseño social produce descripciones de la organización, dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseñado. Junto con la etapa 4 A, “Diseño técnico”, produce diseños para la interacción de los elementos social y técnico. Financieramente, produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación, reorganización, reubicación del personal.

ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño producido en la etapa 4. La etapa de Transformación produce una versión piloto y una versión de plena producción para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo.

Según sean los detalles específicos del diseño de proceso y el número y la naturaleza de sus subvisiones, algunas tareas de la etapa 5 se pueden repetir. En otros casos, los mecanismos de cambio continuo se usarán para pasar de una subvisión a otra.

3.5.4. PROPUESTA DE REINGENIERIA PARA LOS OCI´s

A continuación se presenta las proposiciones para llevar a cabo la reingeniería de los Organos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación.

1. REINGENIERÍA DE LAS POLITICAS DE TRABAJO

En un entorno corrupto en el que vivimos, no podemos seguir trabajando con las políticas tradicionales o normales. Las políticas de trabajo tienen que tomar en cuenta esta situación, en tal sentido del tradicional control posterior, se apostará por el control previo y concurrente.

2. REINGENIERÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional tradicional de tipo vertical, tiene que cambiarse por una de tipo plana que permita establecer relaciones e intercambio de recursos e información en forma precisa y exacta para facilitar las actividades de control que facilite la lucha contra la corrupción. Tiene que constituirse un órgano de control que sea ágil y que funcione en forma prepositiva, no sólo controlando, sino también efectuando el control preventivo constante, facilitando asesoría y consultoría especializada, sin carácter vinculante; así como, monitoreando en forma puntual y continuada las actividades de las Direcciones Regionales de Educación.

3. REINGENIERÍA DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Si se cambian las políticas de trabajo y se rediseña la estructura organizacional, necesariamente tiene que rediseñarse las funciones de cada uno de los miembros del Órgano de Control Institucional. Las funciones tienen que incluir al control previo, concurrente y posterior. Las funciones tienen que considerar, no sólo el planeamiento, ejecución e informe de las acciones de control, sino también la función consultora y la función supervisora o de monitoreo puntual y permanente, sin carácter vinculante.

4. REINGENIERÍA DE PROCESOS DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

El proceso de la Auditoría Financiera, Auditoría de Gestión y del examen Especial y además todas las actividades de control que forman parte del Plan Anual de Control del Órgano de Control Institucional, tienen que pasar por un cambio radical a la forma se vienen llevando a cabo actualmente.

El proceso tiene que incluir personal capacitado, entrenado y perfeccionado en el control gubernamental.

El proceso tiene que considerar los recursos humanos, financieros y materiales que permitan disponer de equipos multidisciplinarios para concretar acciones y actividades de control efectivas para detectar los actos de corrupción.

El proceso de las actividades debe considerar el control previo, concurrente y posterior para hacer más efectiva la función del Órgano de Control Institucional.

Los procesos deben considerar procedimientos y técnicas orientadas específicamente a la detección de actos de corrupción. Debe cambiarse la idea que las auditorías no tienen el fin detectar actos de corrupción, sobre esa base se ha perdido terreno y la corrupción ha tomado terreno en nuestras instituciones.

Los procesos deben redefinir el tratamiento de los hallazgos de auditoría, que si bien buscan recoger aclaraciones de los involucrados, sin embargo por otro lado han permitido la fuga o el contubernio de los involucrados en hechos de corrupción, por tanto tiene que hacerse una reingeniería en su tratamiento.

5. REDISEÑO DE PROCEDIMIENTOS, TÉCNICAS Y PRÁCTICAS DE CONTROL PARA UN ENTORNO CORRUPTO

Los procedimientos, técnicas y prácticas tienen que redefinirse, porque el entorno así lo exige. Tienen que aplicarse técnicas que permitan entrar al corazón de la corrupción.

Los procedimientos y técnicas tienen que considerar el uso de videos, grabaciones, fotografías, interceptación telefónica, interceptación de correos electrónicos y otras técnicas que permitan identificar los actos de corrupción.

Los procedimientos y técnicas tienen que aplicarse a directivos, funcionarios y trabajadores; también a los ejecutivos, de apoyo, asesores, de control y otros. Tienen considerar todas las actividades de la entidad, especialmente aquellas relacionadas con recursos financieros.

6. APLICACIÓN DEL ANALISIS FODA EN LA REINGENIERIA DE LOS OCI´s

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7. FOMENTO DE LA MISTICA Y ESPIRITU POR LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

Actualmente no existe una mística y espíritu por la lucha contra la corrupción entre el personal de los Órganos de Control Institucional y mucho menos entre los directivos, funcionarios y trabajadores de las Direcciones Regionales de Educación. Por tanto esto es necesario crearlo, apoyarlo, incentivarlo para que prospere. El personal tiene que tener una predisposición para luchar contra este flagelo. Este personal debe profesar además muchos valores, como responsabilidad, moral, ética para poder trabajar en la búsqueda de la verdad de las transacciones, contratos, toma de decisiones y otros actos de la administración.

8. PROPUESTA DE IDEAS FUERZA PARA FACILITAR EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN EN EL MARCO DE LA REINGENIERIA

  1. El personal debe internalizar, que el control, no sólo es tarea de unas cuantas dependencias o determinadas personas; el control es tarea de todos;
  2. Es muy bueno que las autoridades o funcionarios tengan confianza en todo el personal; sin embargo, deben tener en cuenta siempre que el control es mejor;
  3. El control tiene como objetivo buscar puntos de mejora y brindar seguridad razonable;
  4. La función pública hoy en día es una labor técnica, por tanto requiere capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento constante;
  5. La Contraloría, puede y debe ser eficiente, eficaz, así como utilizar los recursos económicamente;
  6. El personal de los OCI´s debe comprender que todo cambia; por tanto, deben entender al cambio como un acto permanente para poder controlar adecuadamente los bienes y servicios de las entidades del Sistema Nacional de Control.

9. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL CONTABLE EN EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN

La formación académica que recibe el personal contable en todos los aspectos del sector gubernamental y privado, permite que se cuente con los conocimientos para prestar servicios en las mejores condiciones para la entidad.

El desempeño laboral del personal contable, aparte de los conocimientos, descansa en el grado de dedicación, grado de responsabilidad, mística e ímpetu que ponga de por medio.

CAPITULO IV

LUCHA EFECTIVA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

4.1. FILOSOFÍA DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

Al planear y aplicar procedimientos de control y al evaluar e informar los resultados, se debe considerar el riesgo de distorsiones materiales por un acto de corrupción (errores, irregularidades, actos ilegales y fraudes).

La lucha contra la corrupción es en esencia el establecimiento de normas y lineamientos para prevenir, detectar y actuar contra los actos de corrupción. Esta lucha tiene su razón de ser, en que los directivos, funcionarios y trabajadores deben trabajar con eficiencia, eficacia y economía en la administración de los recursos de las entidades; y en tanto lo hagan en sentido adverso, se expondrán a la lucha dentro de la institución, por organismos especializados y por la sociedad misma.

ERRORES

Según la Norma Internacional de Auditoría – NIA No. 240: Fraude y Error; el error se refiere al acto no intencional que produce una distorsión en los estados financieros, como: equivocaciones matemáticas o de procesamiento en los registros sustentatorios y en los datos contabilizados; omisión o interpretación equivocada de hechos; y, aplicación indebida de políticas contables.

En el contexto del control, el término error se utiliza para describir aquellas acciones o declaraciones incorrectas u omisiones no intencionales que podría efectuar una entidad o el cliente del auditor en la información financiera, administrativa o de otro tipo que examina o las transacciones, registro u otros documentos examinados, los cuales podrían incluir cifras, omisiones o revelaciones no adecuadas a las circunstancias.

IRREGULARIDADES (FRAUDE)

El término irregularidad es utilizado como sinónimo de fraude gerencial, desfalco, malversación, etc.; es decir, todas aquellas acciones que la gerencia o sus funcionarios realizan en forma intencional o fraudulenta en las operaciones, transacciones y/o decisiones gerenciales y administrativas, que el auditor puede identificar o evidenciar como parte de una auditoría.

La característica de la irregularidad es la condición de intencional o fraudulenta que podría ser cometida por los empleados, funcionarios, o incluso por la propia gerencia o directivos de la entidad.

De acuerdo con la NIA 240, el término fraude se refiere a un acto intencional por parte de uno o más individuos, funcionarios, empleados, o terceros, que genera una distorsión en los estados financieros. El fraude puede implicar: manipulación de documentos y/o recursos; falsificación de informes, estados financieros, reportes, reclamos; malversación de recursos ordinarios y directamente recaudados; registros de transacciones sin sustento; aplicación indebida de políticas administrativas, financieras, contables, laborales, patrimoniales o de otro tipo.

ACTOS ILEGALES

Actos ilegales son violaciones de leyes o reglamentos gubernamentales atribuibles solamente a la entidad. Dichos actos pueden haber sido realizados por la gerencia o por los empleados pero actuando a nombre de la entidad, no incluyen bajo esta definición la conducta inadecuada del personal de la entidad. La SAS 54 trata de los actos ilegales cometidos por los clientes del auditor.

4.2. CORRUPCIÓN: FLAGELO CONTRA LA GESTIÓN Y CONTROL INSTITUCIONAL.

LA CORRUPCIÓN: AYER Y HOY

La corrupción no es tema reciente, los analistas coinciden en que es un tema de siempre. Agregan que es tema vigente. La lucha contra este flagelo que afecta la administración efectiva de las entidades públicas y privadas es pedida clamorosamente por toda comunidad consciente y honesta.

La corrupción es enemiga del desarrollo integral de las entidades y de la sociedad en su conjunto.

Los especialistas también coinciden en argumentar que la auditoría financiera, tradicional tipo de auditoría, habría fracasado, al no haber aportado lo suficiente para identificar y luchar contra la corrupción; es por ello que modernamente se está considerando a la auditoría integral como la respuesta efectiva contra este flagelo social.

El auditor en el desempeño de su profesión tiene conocimiento de diversos tipos de operaciones o transacciones, así como terminología de diferente acepción que debe definir con el propósito de precisar la actitud que debería asumir cuando detecte actos de corrupción. En tal sentido, el auditor puede determinar errores, fraudes, actos ilegales, malversación y en general, otros actos que podrían relacionarse directamente como corrupción.

La corrupción tiene diferentes acepciones. Para efectos de este trabajo, según el Diccionario 2005 de Microsoft Corporation, es la práctica consistente en utilizar las funciones y medios en provecho económico o de otra índole. También viene a ser el conjunto de acciones ilícitas que practican directivos, funcionarios y trabajadores en general y que compromete la honorabilidad del funcionario o servidor público para obtener de él beneficio generalmente económico a su favor o en beneficio propio de la entidad o empresa que se representa y resulta en el uso incorrecto de los recursos del estado.

Keitgaard Robert en su libro “Controlando la Corrupción presenta una definición tomada del diccionario “Webster´s Third New Internacional Dictionary” en los términos siguientes: “…corrupción es conducta que se desvía de los deberes formales de un rol público por ganancias de interés privado (personal, familiar o grupal) pecuniarias o relacionadas al status, o que viola las reglas contra el ejercicio de cierto tipo de conducta de interés privado”.

Como en la palabra latina corruptus, “corrupto” invoca una gama de imágenes del mal; designa aquello que destruye lo sano. Existe un tono moral en la palabra.

Una de las características de la corrupción es que la efectúa generalmente la entidad o el funcionario en beneficio propio. Normalmente participa un funcionario público porque es la persona clave en un acto de corrupción.

La legislación penal de casi todos los países considera que en la corrupción participan dos elementos: una corrupción activa y una pasiva, la primera incluye al que corrompe o trata de corromper a un funcionario o servidor público porque es quien recibe dádivas, promesas o ventajas de cualquier clase para que haga u omita algo en violación de sus obligaciones; y la segunda el funcionario o servidor público porque es quien solicita o acepta donativo, promesa o cualquier otra ventaja para realizar u omitir un acto en violación de sus obligaciones o el que las acepta a consecuencia de haber faltado a sus deberes. También el funcionario o servidor público que directa o indirectamente o por acto simulado, se interesa en cualquier contrato u operación en que interviene por razón de su cargo.

NATURALEZA Y ALCANDE DEL CONCEPTO DE CORRUPCIÓN

El auditor debe estar alerta para identificar actos de corrupción. Si bien recordamos que no es el objetivo del trabajo del auditor identificar fraudes, errores o actos de corrupción, consideramos que es su responsabilidad tomar un papel activo en los casos en que observase las posibilidades de que el auditado está cometiendo actos de corrupción que, como se mencionó anteriormente, son actos que van más allá de un acto ilegal.

EFECTOS DE LA CORRUPCIÓN

En el común de las personas, no se ha puesto de acuerdo, en el sentido de que son corruptas las entidades o las personas que trabajan en dichas entidades. Para efectos de aclarar técnicamente esta confusión consultamos a Brión (2001) , quién dice: “resulta indudable que una empresa no es de por sí fraudulenta o corrupta.

Lo son las personas que tienen a su cargo la dirección o los trabajadores de ésta; y por ende, deben asumir la responsabilidad por los actos de la misma, aunque a veces traten de desconocer determinados actos con el fin último de diluir sus responsabilidades”.

LA CAUSALIDAD EN LA CORRUPCIÓN

Lo bueno y lo malo de una entidad está indisolublemente asociado a lo bueno y lo malo de las personas que la conducen o laboran en ella. Es decir, que se trata de un bien o un mal moral y, por tanto, derivado de la actitud de una persona frente a la vida.

LA RE-EDUCACIÓN COMO FORMA PARA EL COMBATE DE LA CORRUPCIÓN

Resulta evidente que la corrupción, sólo puede desalentarse con éxito si, además de la implementación de controles adecuados en los distintos procesos, se fomenta la valoración de la ética de las personas que actúan en dichos procesos.

Recordemos que un “control se termina cuando dos personas se ponen de acuerdo para vulnerarlo”.

En la corrupción sucede lo mismo, encontrándonos con figuras como la colusión o la complicidad.

El auditor que participa en el OCI tendría que ser persona adecuada para ayudar a la re-educación de la organización, a partir de la revaloración de los principios éticos que deben sustentar las personas que interactúan en ella. Pero esto sólo es posible si el auditor es considerado como “ejemplo o modelo” desde esa perspectiva ética, hecho que de por sí representa un desafío más allá de la función.

Si podemos cambiar los valores de las personas, habremos cambiado los valores del grupo y, de esta forma los efectos de la corrupción pueden ser controlables.

HACIA UNA TEORÍA GENERAL DE CORRUPCIÓN EN LAS DRE

En la sociedad peruana, se ha extendido la idea que todo funcionario público adquiere el virus de la corrupción e incluso esta sociedad ha llegado hasta permitir la corrupción, especialmente cuando menciona: “aunque robe, pero que haga algo”. Al respecto consultamos a los especialistas y encontramos la opinión de Calden (1992) , quien indica: “desde los albores de la civilización, se ha reconocido que cualquier individuo en la posición de ejercer poder público sobre la colectividad o comunidad y con autoridad pública está tentado de usar las oficinas públicas para ventajas y ganancias personales”.

En las Direcciones Regionales de Educación, los actores principales de la corrupción pueden ser los directivos, funcionarios y trabajadores. El modo en que pueden actuar puede ser mediante: soborno y complicidad; colusión para defraudar al público; malversación de fondos; privilegios económicos de acuerdo a intereses especiales; favoritismo y discriminación; parasitismo; etc. Los antecedentes de la corrupción la podemos encontrar en la dependencia económica; sistema de valores multidimensionales; descomposición del sistema; inseguridad social, incorrecta administración e incompetencias; chisme y rumor, etc.

Está determinado, que los funcionarios públicos que son complacientes con la corrupción salen ganando hasta que son capturados y sancionados, para ellos la corrupción provee dividendos. Pueden acumular poder y ejercitarlo con pocas restricciones, pueden vivir excepcionalmente privilegiados, amparar sus vidas y quizás amasar enormes fortunas privadas, pueden preservarse en el cargo y predeterminar su sucesión, quizás aún creando una dinastía. Pueden y hacer las cosas que deseen e impedir a otra gente obtener cualquier cosa, las ventajas en estatus, riqueza y poder son bastante claras.

La corrupción oficial es difícil de controlar. Es un complejo problema que involucra muchos factores diferentes y fuerzas. Toma muchas formas diferentes y ninguna Dirección Regional de Educación ni verdaderamente ningún funcionario público es inmune; por tanto los responsables de las entidades deben tomar las previsiones correspondientes; por ejemplo, disponiendo la realización una reingeniería en el trabajo de los OCI´s. La auditoría implica la ejecución de un trabajo con el trabajo o enfoque, por analogía de las revisiones financieras, técnico-pedagógicas, de cumplimiento, control interno y de gestión, sistemas y medio ambiente.

Interpretando a Hernández (2002) , efectuadas las consideraciones anteriores, resulta claro que la vida institucional de hoy, requiere de un modelo de auditoría que le asegure a los agentes que interactúan con el ente, un grado de seguridad que supere el simple estudio del concepto u opinión sobre la información emitida y que cubra todas las variables que se producen o tienen relación con el entre y su quehacer institucional. Dicho modelo debe ajustarse a la dinámica de los cambios que generan los nuevos paradigmas organizacionales.

RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR REGIONAL DE EDUCACIÓN Y LOS AUDITORES DEL OCI

La responsabilidad por la prevención y detección de los actos de corrupción, como los fraudes y errores, descansa en el Director Regional de Educación que debe implementar y mantener sistemas de contabilidad y de control interno apropiados y permanentemente operativos. Tales sistemas reducen pero no eliminan la posibilidad de fraude y error.

El auditor del OCI, no es y no pude ser responsable de la prevención de los actos de corrupción. Sin embargo, el hecho de que se lleve a cabo acciones y actividades de control, puede servir para contrarrestar actos de corrupción.

Cuando la aplicación de procedimientos de auditoría diseñados a partir de las evaluaciones del riesgo indique la posible existencia de fraude o error, el auditor debería considerar el efecto potencial sobre los estados financieros. Si el auditor cree que dicho fraude o error podría tener un efecto de importancia sobre los estados financieros, debería desarrollar los procedimientos modificados o adicionales apropiados. El alcance de dichos procedimientos depende del juicio del auditor respecto de los tipos de fraude y error indicados; la probabilidad de su ocurrencia; y la probabilidad de que un tipo particular de fraude o error pudiera tener un efecto importante sobre los estados financieros.

A menos que las circunstancias lo indiquen claramente de otra manera, el auditor no puede asumir que un caso de fraude o error ocurre aisladamente. Si es necesario, el auditor ajusta la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos sustantivos.

El auditor debería considerar las implicancias de fraude y errores significativos en relación con otros aspectos de la auditoría, particularmente la confiabilidad de las manifestaciones de la administración. Al respecto, el auditor reconsidera la evaluación del riesgo y la validez de las manifestaciones de la administración, en caso de fraude o error no detectados por los controles internos o no incluidos en las manifestaciones de la administración. Las implicaciones de casos particulares de fraude o error descubiertos por el auditor dependerán de la relación de la perpetración y ocultación, si los hay, del fraude o error con los procedimientos específicos de control y el nivel de la administración o de los empleados involucrados.

El Órgano de Control Institucional debería comunicar los resultados actuales al Titular de Entidad y a la Contraloría General de República, tan pronto sea factible si evidencia indicios de la existencia de fraude, aún si el efecto potencial sobre los estados financieros pudiese ser inmaterial; o, realmente se encuentra que existe fraude o error importante.

Si el auditor concluye que el fraude o error tiene un efecto de importancia material sobre los estados financieros y no ha sido reflejado o corregido en forma apropiada en los estados financieros, el auditor debería expresar una opinión calificada o una opinión adversa, en una Auditoria Financiera.

Si la Dirección Regional de Educación impide al auditor que obtenga suficiente evidencia apropiada de auditoria para evaluar si ha ocurrido, o es probable que ocurra, fraude o error que pueda ser de importancia material para los estados financieros, el auditor debería expresar una opinión calificada o una abstención de opinión sobre los estados financieros con base en una limitación en alcance de la auditoría.

Si el auditor no puede determinar si ha ocurrido fraude o error a causa de las limitaciones impuestas por las circunstancias y no por la entidad, el auditor debería considerar el efecto sobre el dictamen del auditor.

4.3. HERRAMIENTAS PARA LUCHAR CONTRA LA CORRUPCIÓN

Modernamente la auditoría no fundamenta la eficiencia de su trabajo en el descubrimiento de actos de corrupción que pueden estarse dando en las entidades auditadas. Es suficiente que el trabajo de auditoría sea desarrollado con base en las normas de auditoría aceptadas por la comunidad de auditores, a nivel internacional, para que goce de confiabilidad por parte de quienes hacen uso de la información auditada. Sin embargo, es justamente la auditoría, aquella que en rigor tiende a descubrir la mayoría de fraudes o actos de corrupción de los entes auditados.

El auditor en el desempeño de su profesión tiene conocimiento de diversos tipos de operaciones o transacciones, así como terminología de diferente acepción que se deben definir con el propósito de precisar la actitud que debería asumir cuando detecte actos de corrupción. En tal sentido, el auditor puede determinar errores, fraudes, actos ilegales, malversación y en general, otros actos que podrían relacionarse directamente como corrupción.

El MAGU , establece las herramientas para luchar contra la corrupción, las mismas que están representadas por la auditoría gubernamental.

DENINICIÓN DE AUDITORIA GUBERNAMENTAL

Según el MAGU , la auditoría gubernamental, es el examen profesional, objetivo, independiente, sistemático, constructivo y selectivo de evidencias, efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de la información financiera y presupuestal para el informe de auditoría de la Cuenta General de la República, el grado de cumplimiento de objetivos y metas, así como respecto de la adquisición, protección y empleo de los recursos y, si estos, fueron administrados con racionalidad, eficiencia, economía y transparencia, en el cumplimiento de la normativa legal.

CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA GUBERNAMENTAL

La auditoría gubernamental tiene las características siguientes:

  1. Es objetiva, en la medida en que considera que el auditor debe mantener una actitud mental independiente, respecto de las actividades a examinar en la entidad;
  2. Es sistemática y profesional, por cuanto responde a un proceso que es debidamente planeado y porque es desarrollada por Contadores Públicos y otros profesionales idóneos y expertos, sujetos a normas profesionales y al Código de Ética Profesional;
  3. Concluye con la emisión de un informe escrito, en cuyo contenido se presentan los resultados del examen realizado, incluyendo observaciones, conclusiones y recomendaciones

TIPOS DE AUDITORIA SEGÚN EL SUJETO QUE LA REALIZA

La auditoría gubernamental es externa cuando se efectúa directamente por la Contraloría General y sus Oficinas Regionales de Auditoría, en las entidades del sector público y, por las Sociedades de Auditoría independiente debidamente designadas.

La auditoría gubernamental es interna cuando es efectuada por los Órganos de Control Institucional de las propias entidades públicas comprendidas en el ámbito de competencia del Sistema Nacional de Control.

La auditoría verifica operaciones financieras y administrativas y, evalúa en términos de razonabilidad con un marco integral contable y, en base a criterios de legalidad, efectividad, eficiencia y economía, aplicables según cada caso.

OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA GUBERNAMENTAL

La auditoría gubernamental tiene los siguientes objetivos:

  1. Opinar sobre si los estados financieros de las entidades públicas presentan razonablemente la situación financiera y los resultados de sus operaciones y flujos de efectivo, de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados;
  2. Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias referidas a la gestión y uso de los recursos públicos;
  3. Establecer si los objetivos y metas o beneficios previstos se están logrando;
  4. Precisar si el sector público adquiere y protege sus recursos en forma económica y eficiente;
  5. Establecer si la información financiera y gerencial elaborada por la entidad son correcta, confiable y oportuna;
  6. Identificar las causas de ineficiencia en la gestión o prácticas antieconómicas;
  7. Determinar si los controles gerenciales utilizados son efectivos y eficientes; y,
  8. Establecer si la entidad ha establecido un sistema adecuado de evaluación para medir el rendimiento, elaborar informes y monitorear su ejecución.

TIPOS DE AUDITORÍA GUBERNAMENTAL

La auditoría gubernamental está definida por sus objetivos y se clasifica en:

  1. Auditoría Financiera;
  2. Auditoría de gestión; y,
  3. Examen Especial.

POSTULADOS DE LA AUDITORÍA GUBERNAMENTAL

Los postulados son hipótesis básicas, premisas coherentes, principios lógicos y requisitos que contribuyen al desarrollo de las normas de auditoría y, sirven de soporte a las opiniones de los auditores en sus informes, especialmente, en casos en no existen normas específicas aplicables.

Mautz y Sharaf , indican que un postulado es una suposición que puede ser verificable y resulta esencial para el desarrollo de la teoría.

Los postulados básicos de la auditoría gubernamental, son los siguientes:

  1. Autoridad legal para ejercer las actividades de auditoría gubernamental;
  2. Aplicabilidad de las normas de auditoría gubernamental;
  3. Importancia relativa;
  4. La auditoría gubernamental se dirige a la mejora de las operaciones futuras, en vez de criticar solamente el pasado;
  5. Juicio imparcial de los auditores;
  6. El ejercicio de la auditoría gubernamental impone obligaciones profesionales a los auditores;
  7. Acceso a todo tipo de información pública;
  8. Aplicación de la materialidad en la auditoría gubernamental;
  9. Perfeccionamiento de los métodos y técnicas de auditoría;
  10. Existencia de controles internos apropiados;
  11. Las operaciones y contratos gubernamentales, están libres de irregularidades y actos de colusión;
  12. Responsabilidad (obligación de rendir cuenta) y auditoría gubernamental.

CRITERIOS BÁSICOS DE LA AUDITORÍA GUBERNAMENTAL

En el ámbito gubernamental los criterios de auditoría son emitidos por la Contraloría General de la República, con el fin de orientar la gestión de los órganos conformantes del Sistema Nacional de Control. Los criterios básicos son líneas generales de acción que aseguran la uniformidad en las tareas que realizan los auditores.

Tales orientaciones promueven el cumplimiento de las actividades de manera efectiva, eficiente y económica; y, proporcionan una razonable seguridad de que se están logrando los objetivos y metas programados.

Es igualmente importante disponer de un conjunto de normas, procedimientos y prácticas de auditoría que orienten la acción y permitan efectuar el control de calidad de la auditoría y medir los logros alcanzados.

Los criterios básicos aplicables a la auditoría gubernamental son:

  1. Eficiencia en el manejo de la auditoría gubernamental;
  2. Entrenamiento contínuo;
  3. Conducta funcional del auditor gubernamental;
  4. Alcance de la auditoría;
  5. Comprensión y conocimiento de la entidad a ser auditada;
  6. Comprensión de la estructura de control interno de la entidad a ser auditada;
  7. Utilización de especialistas en la auditoría gubernamental;
  8. Detección de irregularidades o actos ilícitos;
  9. Reconocimiento de logros notables de la entidad;
  10. Comunicación oportuna de los resultados de la auditoría;
  11. Comentarios de los funcionarios de la entidad auditada;
  12. Presentación del borrador del informe a la entidad auditada;
  13. Calidad de los Informes de auditoría;
  14. Tono constructivo en la auditoría;
  15. Organización de los informes de auditoría;
  16. Revisiones de control de calidad en las auditorías internas;
  17. Transparencia de los informes de auditoría;
  18. Acceso de personas a documentos sustentatorios de la auditoría.

CONTROL DE CALIDAD DE LA AUDITORÍA GUBERNAMENTAL

El control de calidad se refiere a un medio sistemático para examinar un producto y asegurarse que ciertas especificaciones o tolerancias preestablecidas están siendo satisfechas.

El control de calidad, según el MAGU, se aplica para todos los servicios de auditoría, contabilidad y revisión de una firma de Contadores públicos, para la cual han sido establecidas normas profesionales. Un sistema de control de calidad comprende la estructura organizacional, las políticas y procedimientos adoptados por las firmas para proveer una seguridad razonable de que se están cumpliendo las normas profesionales. El sistema de control de calidad debe ser integral y diseñado apropiadamente de acuerdo con la estructura organizacional de las firmas, sus políticas y la naturaleza de sus prácticas.

El control de calidad de la auditoría en el Sistema Nacional de Control debe entenderse como el conjunto de políticas y procedimientos, así como recursos técnicos especializados para cerciorarse que las auditorías se realizan de acuerdo con los objetivos, políticas, normas y disposiciones del Manual de Auditoría Gubernamental y otras disposiciones emitidas por la Contraloría General de la República.

Un apropiado sistema de control interno debe permitir obtener una razonable seguridad, que permita que se cumplan las normas de auditoría gubernamental, así como las políticas y procedimientos de auditoría establecidos.

Un sistema interno de control de calidad, comprende el establecimiento de políticas y procedimientos respecto a:

  1. Controles generales de calidad, relativos al desarrollo de instrumentos técnicos normativos básicos para la ejecución de la auditoría gubernamental; selección, capacitación y entrenamiento de los auditores; y cualidades personales;
  2. Controles durante el desarrollo de la auditoría, relativos a la supervisión sobre el trabajo delegado en personal idóneo; dirección sobre el trabajo, con instrucciones adecuadas; e inspección respecto al grado de aplicación de los procedimientos diseñados para mantener la calidad de los trabajos de auditoría; y
  3. Controles después de culminada la auditoría, relativos al establecimiento de políticas y procedimientos para confirmar que los procedimientos de control de calidad han funcionado en forma satisfactoria y aseguran la calidad de los informes.

4.3.1. AUDITORÍA FINANCIERA

La auditoría de estados financieros tiene por objetivo determinar si los estados financieros del ente auditado presentan razonablemente su situación financiera, los resultados de sus operaciones y sus flujos de efectivo, de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados, de cuyo resultado se emite el correspondiente dictamen de auditoría.

La auditoría financiera, en particular se aplica a programas, actividades o segmentos, con el propósito de determinar si su información financiera está presentada de acuerdo con criterios establecidos o declarados expresamente.

METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA FINANCIERA

Según el Manual de Auditoría Gubernamental, para el mejor entendimiento de la práctica de la auditoría financiera se ha considerado dividir esta en tres fases: planeamiento, ejecución e informe.

FASE: PLANEAMIENTO

Esta fase se inicia con la comprensión de las operaciones de la Dirección Regional de Educación, así como implica la realización de procedimientos de revisión analítica y el diseño de las pruebas de materialidad. Estas actividades implican reunir información que nos permita llevar a cabo una evaluación apropiada del riesgo de la auditoría. Mediante la comprensión del ambiente de control, sistema de contabilidad, procedimientos de control, ambiente SIC (sistemas de información computarizada) y auditoría interna, podemos evaluar el riesgo inherente y el riesgo de control a nivel de cuentas; después de los cual es elaborado el memorando de planeamiento (también es denominado memorado de planificación) que resume la información reunida y se preparan los programas de auditoría específicos.

Comprensión de Operaciones de la

DRE

Comprensión de las operaciones de la DRE
Procedimientos de Revisión Analítica

Comprensión de la Estructura de Control Interno de la DRE

Comprensión del Ambiente de Control
Comprensión del Sistema de Contabilidad
Evaluación de los Procedimientos de Control
Comprensión del Ambiente SIC (Sistema de información computarizada)

Evaluación del Riesgo

Evaluación del Riesgo Inherente y Riesgo de Control

Formulación Documentaria

Elaboración del Memorando de Planeamiento y el Programa de Auditoria.

FASE: EJECUCIÓN

Si al preparar el memorando de planeamiento, decidimos confiar en los controles, generalmente, efectuamos pruebas de controles y pruebas de cumplimiento y, según los casos, se realizan pruebas sustantivas, consistentes en pruebas sustantivas de detalle, procedimientos analíticos o una combinación de ambos. Para arribar a la conclusión de si nuestro alcance de auditoría fue suficiente y los estados financieros no tienen errores materiales, deben considerarse factores cuantitativos o cualitativos, al evaluar los resultados de las pruebas y los errores detectados al realizar la auditoría. Parte del procedimiento implica la revisión de los estados financieros, para determinar si tales estados, en conjunto, son coherentes con la información obtenida y fueron presentados debidamente y la comunicación de hallazgos de auditoría a la entidad examinada.

APLICACIÓN DE PRUEBAS DE CONTROLES

APLICACIÓN DE PRUEBAS SUSTANTIVAS

EVALUACION DE RESULTADOS DE LAS PRUEBAS

REVISION DE ESTADOS FINANCIEROS

COMUNICACIÓN DE HALLAZGOS DE AUDITORIA

FASE: INFORME

Antes de concluir la auditoría se efectúa la revisión de los eventos subsecuentes, evaluación de carta de abogados y se obtiene la carta de representación de la administración. Finalmente, se elabora el dictamen sobre la información financiera; asimismo, se revela los resultados de la evaluación de la estructura de control interno, observaciones, conclusiones y recomendaciones resultantes de la auditoría; elementos que en su conjunto integran el informe de auditoría, que se presentan según la estructura establecida en la normativa vigente.

REVISIÓN DE EVENTOS SUBSECUENTES

OBTENCIÓN DE CARTA DE REPRESENTACIÓN DEL DIRECTOR REGIONAL DE EDUCACIÓN

DICTAMEN SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS

INFORME SOBRE LA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO

OBSERVACIONES, RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES. 

(INFORME LARGO)

4.3.2. AUDITORIA DE GESTIÓN

Es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad, programa o actividad gubernamental, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y, mejorar la responsabilidad ante el público.

La auditoría de gestión puede tener, entre otros, los siguientes objetivos:

  1. Determinar si están lográndose los resultados o beneficios previstos por la normativa, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente;
  2. Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y económica;
  3. Comprobar si la entidad, programa o actividad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de efectividad, eficiencia o economía;
  4. Determinar si los contratos gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.

METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Para el mejor entendimiento de la práctica de la auditoría de gestión se ha considerado dividir en tres fases: planeamiento, ejecución e informe.

FASE: PLANEAMIENTO

Según el Manual de Auditoría Gubernamental, si bien las actividades relacionadas con el planeamiento tienen mayor incidencia al inicio del examen, ellas continúan durante la ejecución y aún en la formulación del informe, por cuanto mientras el documento final no sea aprobado y distribuido, su contenido puede estar sujeto a ajustes, producto de nuevas decisiones que obligarán a afinar el planeamiento aún en la fase del informe. La formulación del Informe no se inicia en la tercera fase, sino que empieza a considerarse desde el planeamiento. Durante el planeamiento el equipo de auditoría se dedica, básicamente, a obtener una adecuada comprensión y conocimiento de las actividades de la entidad a examinar, llevando a cabo acciones limitadas de revisión, en base a lo previsto en el plan de revisión estratégica, con el objeto de determinar, entre otros aspectos, los objetivos y alcance del examen, así como las condiciones para realizarlas. Durante esta fase el auditor dedica sus mayores esfuerzos a planear la estrategia que utilizará en el caso de la auditoría.

CONOCIMIENTO INICIAL DE LAS ACTIVIDADES Y

OPERACIONES DE LA DIRECCION REGIONAL DE EDUCACIÓN

O PROGRAMA A AUDITAR

ANÁLISIS PRELIMINAR DE LA ENTIDAD Y PLAN DE REVISION ESTRATÉGICA

FORMULACIÓN DEL REPORTE DE REVISIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN DE AUDITORÍA

FASE: EJECUCIÓN

Esta fase involucra la recopilación de documentos, realización de pruebas y análisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumularlas para la formulación de observaciones, conclusiones y recomendaciones, así como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los estándares de calidad establecidos en el Manual de auditoría Gubernamental. Durante la fase de ejecución se aplican procedimientos y técnicas de auditoría, y comprende: pruebas y evaluación de controles, de ser el caso hallazgos, desarrollo de observaciones (incluyendo condición, criterio, causa, efecto y evaluación de comentarios de los involucrados) y comunicación de resultados a los funcionarios de la entidad examinada.

PREPARACIÓN DE PROGRAMA DE AUDITORÍA

APLICACIÓN DE PRUEBAS Y OBTENCIÓN DE EVIDENCIAS

DE AUDITORÍA

DESARROLLO DE HALLAZGOS DE AUDITORIA

ELABORACIÓN DE HALLAZGOS DE AUDITORÍA, OBSERVACIONES, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

FASE: INFORME

Durante la tercera fase, el equipo de auditoría formaliza sus observaciones en el informe de auditoría. Este documento, que es producto final del examen deberá detallar, además de los elementos de la observación (condición, criterio, causa y efecto), comentarios de Los involucrados, así como la evaluación final de tales comentarios; además las conclusiones y recomendaciones.

Después del control de calidad, mediante el que se confirman los estándares de calidad utilizados en la preparación del informe, finalmente este es aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo establecida por la Contraloría General de la República.

ELABORACIÓN DEL BORRADOR DEL INFORME Y SUPERVISIÓN

REVISIÓN – CONTROL DE CALIDAD DEL INFORME

APROBACIÓN DEL INFORME DE AUDITORIA Y REMISIÓN A

LA DIRECCION REGIONAL DE EDUCACIÓN

SEGUIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTIVAS.

4.3.3. EXAMEN ESPECIAL

Este tipo de auditoría gubernamental, comprende la revisión y análisis de una parte de las operaciones o transacciones, efectuadas con posterioridad a su ejecución, con el objeto de verificar aspectos presupuestales o de gestión, el cumplimiento de los dispositivos legales y reglamentarios aplicables y elaborar el correspondiente informe que incluya observaciones, conclusiones y recomendaciones.

El Examen Especial puede incluir una combinación de objetivos financieros y operativos o, restringirse a sólo uno de ellos, dentro de un área limitada o asunto específico de las operaciones.

El examen especial es una auditoría de alcance limitado que comprende la revisión y análisis de una parte de las operaciones efectuadas por las Direcciones Regionales de Educación.

El objeto de este Examen es verificar el adecuado manejo de los bienes y servicios, así como el cumplimiento de la normativa legal y otras normas reglamentarias aplicables.

Mediante la aplicación de un Examen Especial, se verifica en forma específica el manejo de los recursos durante un período determinado, en relación a la normativa legal y reglamentaria aplicable; el cumplimiento de la ejecución del presupuesto en relación a la normativa legal y reglamentaria, denuncias de diversa índole sobre las adquisiciones y contrataciones que realiza la entidad.

Las fases para llevar a cabo un examen especial son el planeamiento, ejecución y elaboración del informe.

Las Normas de Auditoría Gubernamental- NAGU – son aplicables para el planeamiento, ejecución e informe del examen especial.

El Examen especial es efectuado por los órganos conformantes del Sistema Nacional de Control.

Como el desarrollo del examen especial, se encuentra focalizado los procedimientos que se cumplen durante la fase de planeamiento que consisten, básicamente, en la obtención de un adecuado entendimiento sobre los aspectos identificados que serán materia de examen, identificación de las líneas de autoridad y responsabilidad involucradas, el marco legal y las normas reglamentarias aplicables.

En la fase de ejecución del examen especial el auditor aplica las pruebas de auditoría que considere apropiadas en las circunstancias, para obtener evidencia suficiente, competente y relevante, que soporte los hallazgos identificados. Si en el transcurso de la fase de ejecución el auditor determina situaciones que se refieren a indicios razonables de comisión de delito, debe identificar el tipo de responsabilidad que corresponde a los presuntos implicados, de conformidad con las disposiciones aplicables.

En la estructura del Informe del examen especial, se revelan las observaciones, conclusiones y recomendaciones. Como las observaciones se refieren a situaciones de incumplimiento de la normativa legal o normas reglamentarias, según corresponda.

La fase de planeamiento del examen especial se inicia con la programación de la entidad a ser examinada, el planeamiento provee una estrategia tentativa para orientar los esfuerzos de auditoría.

La fase de planeamiento de un examen especial comprende las siguientes actividades: Comprensión de las actividades, Examen preliminar, Definición de criterios de auditoría, Elaboración del memorando de programación; y, Elaboración del plan de examen especial.

El examen especial se ejecuta con el desarrollo de los programas de auditoría. El propósito de esta fase, es obtener la evidencia suficiente, competente y relevante, en relación a los asuntos o hechos evaluados.

Técnicamente, esta fase se lleva a cabo de conformidad con los lineamientos expuestos en la NAGU-2.30 “Programa de Auditoría”.

Algunas veces, la naturaleza del examen especial a ejecutar puede ser de índole repetitiva. En este caso, se puede adaptar un programa modelo o pre establecido, con los ajustes indispensables por las particularidades de cada Dirección Regional. Al respecto nos referimos por ejemplo al examen especial: Verificación del cumplimiento de las disposiciones que regulan la adquisición de bienes y servicios bajo las modalidades establecidas por la Ley del Presupuesto General de la República, aplicado al Área de Abastecimiento.

Existen oportunidades que los exámenes especiales se aplican como parte de otro tipo de auditoría. Durante el desarrollo de una auditoría financiera o de gestión, puede decidirse llevar a cabo un examen especial de un asunto específico, relacionado con el Area. En tal caso, es conveniente llevar a cabo las coordinaciones pertinentes, de modo de integrar los procedimientos de auditoría, y de ser posible, que las evaluaciones concernientes al examen especial sean llevadas a cabo por el mismo equipo a cargo de la auditoría financiera o de gestión. De esta manera se minimiza los inconvenientes a la entidad, tales como duplicidad en las solicitudes de información y ejecución de pruebas de auditoría, así como la sensación de imprevisión y/o falta de coordinación interna.

El equipo encargado debe tener presente que los programas de auditoría en determinadas circunstancias, pueden ser modificados durante la fase de ejecución del examen, por situaciones tales como que un control en el cual nos apoyamos para ampliar o reducir el alcance de nuestras pruebas, resultó apropiado sólo durante una parte del período o, un posible hallazgo de auditoría que no resulta de significación frente a otros, detectados durante la búsqueda de evidencias,

Los programas de auditoría involucran: Establecer los objetivos de auditoría y los criterios consiguientes, de ser necesario; especificar la evidencia a ser obtenida; Definir los procedimientos para obtener y probar la evidencia; ajustar los requerimientos de personal y otros recursos para el examen.

Basado en los resultados obtenidos en la prueba preliminar, el auditor llevará a cabo los procedimientos de detalle especificados en el programa de auditoría.

El alcance de tales procedimientos debe estar basado en los resultados del planeamiento y las decisiones en torno a la suficiencia, competencia y relevancia de la evidencia requerida para sustentar el Informe.

Entre los procedimientos de auditoría más utilizados en los exámenes especiales figuran: Declaraciones de funcionarios, confirmaciones, inspecciones físicas y revisión documentaria.

Las declaraciones obtenidas de los funcionarios y empleados, en el curso de investigaciones o entrevistas, deben ser siempre por escrito y firmadas por el autor de las mismas. Las declaraciones deben siempre corroborar los resultados de otros procedimientos aplicados por los auditores con relación al asunto evaluado. Cuando se considere apropiado revelar indicios y/o actos relacionados con ilegales o irregulares debe solicitarse la asesoría legal pertinente, de modo de evitar situaciones que se deriven de la falta de respaldo de las observaciones.

Las confirmaciones son procedimientos destinados a corroborar la información remitid, a través de aquella obtenida de la contraparte externa de la transacción ocurrida. Al requerir la confirmación, el auditor debe adoptar las precauciones necesarias para asegurarse que la respuesta sea remitida directamente a su persona. En caso de no recibir respuesta a la solicitud de confirmación, deberá remitirse un segundo requerimiento y, de no obtenerse respuesta, debe aplicar procedimientos alternativos para asegurarse de la validez de la información proporcionada. Si los procedimientos alternativos no informan la información en evaluación, el auditor debe considerar al mismo como punto de atención y ahondar su investigación hasta quedar satisfecho del mismo y definir su inclusión en el informe.

La inspección física es empleada por el auditor para cerciorarse mediante percepción sensorial y/o pruebas especiales, de la existencia de un activo El inventario de bienes en almacén y/o activos fijos, constituye la aplicación práctica de esta técnica de auditoría que se aplica como parte de los exámenes especiales. Debe tenerse en cuenta que la percepción sensorial está referida a los cinco sentidos que está dotado el ser humano. Por ejemplo, la determinación de la existencia de ciertos bienes, requerirá una combinación de percepción visual (tamaño, color, modelo, etc.), olfativa (olor), gustativa (sabor), táctil (textura) más las pruebas de laboratorio, si fuera el caso, que se estime necesarias.

La revisión documentaria es, probablemente, el procedimiento más utilizado en un examen especial. Partiendo de la premisa que cada paso, fase o etapa de una transacción debe dejar siempre una huella documental, bien sea por la emisión de un documento o por anotaciones en el mismo (V° B°, afectaciones de cuentas, pases a otros departamentos, informes, etc. ), es posible reconstruir una transacción en base a la documentación disponible y llegar a conclusiones sobre faltantes documentarios, de autorizaciones, procedimientos omitidos y/o falta de oportunidad de los mismos, transgresiones a la normatividad vigentes y otros.

La revisión documentaria constituye un complemento excelente de la inspección física, pues esta última aporta evidencia en torno a la existencia física de los bienes, lo cual no puede ser proporcionado a través del primer procedimiento.

Los procedimientos indicados y otros que considere necesario llevar a cabo el auditor, deben permitirle establecer conclusiones en relación a los objetivos del examen. Para este propósito, obtenida la evidencia, debe evaluarse la misma para definir su competencia, pertinencia y suficiencia.

A continuación el auditor debe evaluar la evidencia contra el criterio acordado para cada objetivo, teniendo en consideración: la necesidad de confirmar o modificar las premisas establecidas durante la fase de planeamiento; el desarrollo de conclusiones relativas a los objetivos de auditoría; y, el sustento apropiado del trabajo llevado a cabo y de las observaciones y conclusiones formuladas.

4.4. EL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN Y EL APOYO EFECTIVO EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

La Ley de Presupuesto del Sector Público, establece disposiciones sobre disciplina presupuestaria, racionalidad y austeridad, que deben ser cumplidas estrictamente, siendo el Órgano de Control Institucional encargado de dicho cumplimiento, apoyando en forma efectiva de esta forma en la lucha contra la corrupción.

DISCIPLINA PRESUPUESTARIA

Las Direcciones Regionales de Educación deben ejecutar su presupuesto de acuerdo a las normas de disciplina presupuestaria emitida por el Gobierno Nacional, a continuación detallamos alguna de ellas:

  1. Los montos aprobados por la Ley de Presupuesto y sus modificaciones constituyen los créditos presupuestarios máximos para la ejecución de las prestaciones de servicios públicos y las acciones desarrolladas de estas entidades;
  2. Efectuar revisiones integrales respecto de las planillas de remuneraciones y pensiones a fin de depurar y evitar pagos a personas y pensionistas inexistentes;
  3. Los pagos al personal activo y cesante deben realizarse de acuerdo a lo establecido en la normatividad vigente;
  4. El ingreso a la administración pública, cualquiera sea el régimen laboral, se efectúa necesariamente por concurso público de méritos y siempre y cuando se cuente con la plaza presupuestada;
  5. Toda acción de personal que se realice de conformidad con la normatividad vigente debe contar obligatoriamente y sin excepción con el financiamiento en el Grupo Genérico de Gastos respectivo;
  6. A nivel de Pliego, Grupo Genérico de Gasto 1. “Personal y Obligaciones Sociales” no es objeto de Habilitaciones con cargo a Anulaciones Presupuestarias de otros Grupos Genéricos de Gasto;
  7. No pueden ser objeto de anulaciones presupuestarias, los créditos presupuestarios asignados a las prestaciones del Seguro Integral de Salud; y
  8. Los saldos no comprometidos del calendario de compromisos que se originen en los Pliegos por la elaboración de planillas y pago de remuneraciones no deben ser utilizados en otros compromisos del gobierno regional.

DISPOSICIONES DE RACIONALIDAD

Las Direcciones Regionales de Educación están obligados a actuar conforme a las siguientes medidas de racionalidad del gasto público, contando para el efecto con el apoyo del Órgano de Control Institucional:

  1. Ejecutar una revisión de sus procesos y procedimientos operativos que procuren la mayor congruencia de sus acciones con las funciones que les corresponda legalmente;
  2. Adoptar medidas de ahorro efectivo racionalizando el consumo de los servicios de energía, agua y teléfono; y gastos correspondientes al consumo de combustible y materiales de oficina; y
  3. Revisar los resultados de las subvenciones otorgadas a personas con el objeto de comprobar si el beneficiado de la subvención viene realizando las actividades que fundamentan su otorgamiento.

DISPOSICIONES DE AUSTERIDAD

Las Direcciones Regionales de Educación deben aplicar obligatoriamente, durante la ejecución del presupuesto, las siguientes disposiciones de austeridad independientemente de la fuente de financiamiento, contando para el efecto con el apoyo del Órgano de Control Institucional para la evaluación correspondiente:

  1. Queda prohibido el reajuste o incremento de remuneraciones, así como la aprobación de las escalas remunerativas, bonificaciones, dietas, asignaciones, retribuciones y beneficios de toda índole cualquiera sea su forma, modalidad, mecanismo, fuente de financiamiento;
  2. Queda prohibido, sin excepción, el ingreso de personal por servicios personales y el nombramiento;
  3. Sólo pueden celebrarse contratos de servicios no personales y/o locación de servicios con personas naturales en casos puntuales;
  4. Está prohibido realizar gastos en horas extras;
  5. Queda prohibido todo tipo de gasto orientado a celebraciones o agasajos con fondos públicos;
  6. Por los servicios de telefonía móvil, beeper y comunicación por radio celular (función de radio troncalizado digital, sólo se podrá asumir un gasto total igual a S/. 150.00;
  7. Queda prohibida la adquisición de cualquier tipo de mobiliario de oficina;
  8. Queda prohibida la adquisición de nuevos bienes y equipos a través de operaciones de arrendamiento financiero;
  9. Queda prohibida la adquisición de vehículos automotores; y
  10. Quedan prohibidos los viajes al exterior de funcionarios y servidores del Estado, con cargo a fondos públicos.

La observancia de las disposiciones de disciplina, racionalidad y austeridad es responsabilidad del Director Regional de Educación, del Jefe de la Oficina de Presupuesto o el que haga sus veces, así como del Jefe de la Oficina de Administración.

En la lucha contra la corrupción, el Órgano de control Institucional, tiene un rol fundamental al ejercer como función especializada, el control gubernamental, en el marco de lo establecido en el artículo 82° de la Constitución Política del Estado de 1993, así como de su Ley Orgánica del Sistema Nacional de control y el Reglamento de los Órganos de Control Institucional.

El control ejercido por los OCI, implica la prevención, supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control.

El fin que persigue el control gubernamental ejercido por los Órganos de Control Institucional es el mejoramiento de las Direcciones Regionales de Desarrollo, a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. Para ello el control gubernamental puede realizarse en forma interna y externa y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente, pudiendo para el efecto hacer uso de acciones de control.

4.5. PARTICIPACIÓN DEL ESTADO Y LA SOCIEDAD EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

4.5.1. PARTICIPACIÓN DEL ESTADO EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN.

El Estado organizado en los Poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial tiene las entidades, instrumentos y herramientas para llevar a cabo la una lucha frontal contra la corrupción.

En el Poder Legislativo la Comisión de Fiscalización y también las otras Comisiones tienen la potestad para realizar la evaluación y el control; sin embargo por diferentes motivos, sólo son objeto de evaluación y control las denuncias puntuales.

En el Poder Ejecutivo, en todas las dependencias públicas se cuenta con los Órganos de Control Institucional (OCI), que son las dependencias de control que son las encargadas de evaluar y controlar la utilización de los recursos que son utilizados por las dependencias de la entidad. Asimismo tenemos el órgano rector del Sistema Nacional de Control, como es la Contraloría General de la República, que debe recibir de las entidades del Estado, los informes sobre la inversión y los resultados de la evaluación practicada a los recursos; sin embargo todo esto tampoco se realiza con la rigurosidad del caso. En este mismo contexto tenemos el Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, que realiza solo el control de las actividades de la entidad, que emiten Informes de control conteniendo las recomendaciones pertinentes, a efecto de realizar posteriormente el seguimiento de medidas correctivas.

El poder Judicial tampoco participa activamente en la realización de denuncias por acción propia, ni tramita con celeridad las denuncias de malos manejos; todo lo cual crea una suerte de desconfianza en la población por la falta de decisión para efectuar una evaluación y control efectiva de los recursos que gestionan este tipo de entidades.

Para efectos de llevar una evaluación y control efectiva, las entidades del Estado, deben disponer de los Estándares correspondientes, para estos efectos se considera estándares de control, como son los documentos de gestión, tales como los manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos.

Otros Estándares de control son los documentos fuente, libros principales y auxiliares, estados financieros y los estados presupuestarios, las Memorias, los Informes, etc.

Para información de la sociedad, el Estado peruano, dispone de las siguientes entidades que pueden realizar una lucha contra la corrupción, sin embargo no realizan el seguimiento y evaluación de la utilización de los recursos en la forma más convenientes para los intereses de la sociedad:

  • Poder Legislativo: Comisión de Fiscalización
  • Poder Judicial: Juzgados Civiles y Penales
  • Ministerio Público: Fiscalía de la Nación.
  • Defensoría del Pueblo: Defensoría especializada.
  • Poder ejecutivo: Gobiernos Locales: Órgano de Control Institucional;
  • Gobiernos Regionales: Órgano de Control Institucional;
  • Universidades: Órgano de Control Institucional;
  • Ministerios: Órgano de Control Institucional;
  • Contraloría General de la República: Equipos de Auditoría Financiera, De Gestión y Exámenes Especiales.
  • Procuraduría Publica de la Nación
  • Sociedad civil: Colegios profesionales; Organizaciones de Base; Prensa, etc.

4.5.2. PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN.

Todos los ciudadanos debemos tener en cuenta que la LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN ES TAREA DE TODOS; por tanto como ciudadanos, tenemos el derecho de participar en esta labor; para el efecto, las entidades han creado Portales de Fiscalización, en donde la ciudadanía, funcionarios y servidores públicos, pueden formular, denunciar, reclamos o cualquier acto de corrupción o ilegalidad en todos los niveles del Ministerio de Educación.

Los objetivos que se persiguen son los siguientes:

  1. Atender todos los casos de denuncias y reclamos, cuya atención no corresponde al Órgano de Control Institucional.
  2. Contribuir a la transparencia y probidad administrativa en el ejercicio de las funciones de servidores y funcionarios públicos.
  3. Uniformizar y ordenar los procedimientos y diligencias en el tratamiento de los expedientes de denuncias y reclamos que permita la celeridad en la aplicación de las medidas correctivas.

Los actos que se pueden denunciar, cuya atención no corresponde al Órgano de Control Institucional, son los siguientes:

a. Administración de Recursos Humanos:

  • Ingreso de Personal: Nombramientos, Contratos y Reconocimiento de Pago.
  • Desplazamiento de Personal: Designaciones, Reasignaciones, Rotaciones, Reubicaciones, Permutas, Transferencias, Destaques, Encargaturas de Puesto o Funciones y Comisión de Servicios.
  • Racionalización de Personal, Excedencia.
  • Control de Asistencia y Permanencia, Abandono de Cargo, Licencias y Permisos.
  • Selección de Personal, Concursos, Evaluación de Personal, Relaciones Humanas, Clima Institucional.
  • Remuneración, Bonificaciones y Beneficios.
  • Registro de Personal: Informe Escalafonario, Registro de Antecedentes.
  • Régimen de Pensiones, Seguridad Social.
  • Retiro: Ceses, Renuncias, Despidos, etc.
  • Régimen Disciplinario: Premios y Estímulos, Faltas y sanciones, Comisión Permanente de Procesos Administrativos Disciplinarios y Comisión Permanente de Procesos Administrativos.
  • Abuso de Autoridad, Desacato, Faltamiento al Superior.
  • Actos de Hostigamiento y contra la Libertad Sexual.

b. Trámite Documentario:

  • Actas, Certificados, Títulos.
  • Copias Certificadas.
  • Visación y Legalización de Títulos y Certificados.
  • Registro de Títulos.
  • Archivo de Documentos Oficiales.
  • Rectificación de Nombres y Apellidos.
  • Morosidad.
  • Cobros no contemplados en el TUPA.
  • Falsificación de Documentos (títulos y/o certificados).

c. Asociaciones de Padres de Familia. siempre que se cuente con la anuencia y colaboración de los propios miembros de éstas.

d. Dilación en el Trámite de Expedientes.

La denuncia, debe contener lo siguiente:

  1. Nombres y apellidos, número de documento de identidad, domicilio, teléfono si lo tuviera. Si es representante de una persona jurídica, debe acreditar su representación mediante poder debidamente inscrito en los Registros Públicos.
  2. Referencias claras y precisas para la identificación individualizada de los presuntos infractores, partícipes, damnificados o testigos de los hechos.
  3. Descripción concreta y clara de los hechos u omisiones que configuran las irregularidades que se denuncian, adjuntando las pruebas y/o indicando el tipo de evidencia verificable y sus características, así como el lugar preciso donde puedan ser ubicadas o comprobadas.
  4. Lugar, fecha y firma con huella digital. Para las personas impedidas de firmar bastará la huella digital y para aquellas impedidas para firmar o imprimir su huella digital, bastará con que se consigne las circunstancias del impedimento.

La Sociedad Civil, puede denunciar:

  • A Direcciones Regionales, Unidades de Gestión Educativa e Instituciones Educativas por el uso incorrecto de los recursos ordinarios y recursos directamente recaudados;
  • A las Asociaciones Civiles sin Fines de Lucro que ejecutan programas, proyectos o actividades educativas con recursos de Cooperación Técnica Internacional, inscritas en la Superintendencia Nacional de Registros Públicos – SUNARP; y,
  • A las Entidades y Dependencias del Sector Público que ejecuten proyectos educativos de cooperación internacional.

Los recursos de las Direcciones Regionales de Educación, corresponden a todos los peruanos, aunque en la práctica solamente se direccionen a los ámbitos de mayores necesidades económicas. Siendo así, la sociedad, vale decir la sociedad civil organizada, debería desarrollar una serie de mecanismos para evaluar, supervisar y controlar los recursos.

En todos los departamentos, existen sendas denuncias contra personas del sector público y del sector privado por malos manejos de los recursos que corresponden a la sociedad y la misma desde siempre ha estado como mera espectadora de esta cruda realidad.

Según Hernández (2005) , cuando una sociedad lucha contra la corrupción, siempre enarbolará la bandera de lucha, porque cree firmemente que la relación que guarda el individuo en sociedad y el Estado es la base de la confianza mutua. De esta forma, la democracia está basada en la confianza mutua y la corrupción rompe con ella. Trae cosas negativas, crea sospecha, crea la idea de que los políticos sólo trabajan para el bienestar propio; esto es un problema, porque nosotros necesitamos a los políticos para planear el futuro.

No podemos aceptar la realidad actual, no podemos aceptar la corrupción. Y es que la corrupción se ha convertido en parte de un cuadro social complejo, destruyendo las redes sociales de confianza. Recordemos: la lucha contra la corrupción no es sólo una cuestión de dinero. Esta lucha es vital para conservar las democracias. Por eso, cuando tratamos de combatir la corrupción, debemos dar la mayor prioridad a las redes de información social. La información es fundamental. Hace algunos años, por ejemplo, no entendíamos qué cantidad de dinero estaba envuelta en diferentes actos de corrupción. Hoy los medios informativos nos han acercado a ello y lo percibimos de una manera más consciente.

4.6. PROSPECTIVA DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

Algunos de los elementos para combatir la corrupción en el presente, pero especialmente en el futuro son: una sociedad responsable y un sistema judicial independiente que pueda abolir la impunidad y aplicar la ley, que es la base de toda sociedad justa con un capital social activo. El capital social es una herramienta efectiva para combatir la corrupción; cuando este capital social es negativo, a la gente no le importa mucho la lucha contra la corrupción, en esta situación los individuos actúan inconscientemente; ya que ellos van a tratar de salvarse o evitar posteriores situaciones de la forma que puedan.

Por esta razón, la ética es muy importante, necesitamos reconstruir el modo espiritual de pensar a cerca de la vida para poder contrastar los efectos de la corrupción, que está caracterizada por la ambición material y el egoísmo.

Cuando la corrupción se vuelve algo normal no existen diferencias entre un directivo o funcionario del Estado, de una compañía transnacional, o de un hombre común que comete un acto de corrupción para enriquecerse a sí mismo. Para proteger nuestras sociedades necesitamos una forma ética de pensamiento. Necesitamos convencer a las Organizaciones de Base de la Sociedad que es de su interés adquirir un rol más participativo en el desarrollo social, por lo menos en tres niveles: la aplicación de la ley, la conciencia ética, y la inclusión del sector privado en esta lucha. El capital social es fundamental en la lucha contra la corrupción, porque cuando las personas confían entre ellas, usan esa energía para construir una sociedad mejor: Cuando esto pasa, las personas no están aprovechando su poder para enriquecerse ellas mismas. Pero debemos estar alerta siempre, porque el capital puede ser más y más negativo. Por ejemplo, el secreto del modelo social Escandinavo es el alto nivel de consenso social, porque las personas sienten que el gobierno se ocupa de ellos y de esta forma hay un ambiente social de confianza. En el caso particular de Noruega, la gente se siente parte de una sociedad transparente; las personas ganan suficiente dinero para vivir, pagan impuestos y respetan las leyes. Todos saben que el contrato social está basado en el capital social. Estos hechos son la razón por la que no existe corrupción en Noruega. Por esta razón, el Estado y las empresas Noruegas están menos expuestas a la corrupción; éstas son partes de una sociedad que rehúsa a comportarse incorrectamente.

Al hablar de la corrupción, debemos enfocarnos también al fenómeno de la globalización y su influencia en el avance o freno de este mal social. La corrupción en el tercer mundo es común, pero éste es un fenómeno globalizado negativo. Aún en países del primer mundo ocurren casos de corrupción. Este es un problema global. Cuando se presentan casos de corrupción globalizada, existen algunos obstáculos para poder confrontarla. Por un lado, hay muchas multinacionales involucradas en casos de corrupción a lo largo de diferentes países. Por el otro lado, para poder investigar y enjuiciar, estamos obligados a usar instrumentos y leyes nacionales. Como resultado de esto, existe una brecha entre el problema – la demanda judicial- y cómo puede ser resuelto. Muchas veces aparece un caso de corrupción internacional, el cual no puede ser adjudicado por cortes y leyes nacionales. No tenemos todavía una respuesta global para la corrupción; las respuestas son sólo nacionales y regionales, por esta razón necesitamos trabajar más en esta área.

Hemos visto una continua y larga lista de fracasos administrativos en grandes empresas, tales como Enron, WorldCom, Credit Lyonnais, Parmalat; en importantes medios de comunicación como el New York Times, USA Today y la BBC; en organismos de gobierno, como la CIA, MI6, FBI, el Departamento de Defensa y el programa de la ONU de petróleo por comida en Irak, además de escándalo tras escándalo de corrupción en el gobierno de Francia, México y Perú que tiene lo suyo. Como resultado de ello, se han multiplicado las conferencias y los foros para discutir mejores programas de responsabilidad y supervisión, tanto en el gobierno como en la empresa privada. En casi todos los casos se consiguieron varias de las condiciones siguientes:

  • Inadecuada comunicación a todos los miembros de la organización sobre normas éticas y de comportamiento.
  • Excesiva dependencia en la cadena de mando como vía para el flujo de la información.
  • Falta de los directivos y de los altos ejecutivos en instrumentar medidas correctivas al notarse las fallas. Además, en todas partes hay la tendencia a tapar las malas noticias.

Las fallas en las empresas privadas son muy difíciles de tapar a largo plazo porque la presión de la competencia tarde o temprano revela el mal rendimiento. Pero, entretanto, ejecutivos incompetentes o corruptos pueden ponerle la mano a millones de dólares de los accionistas al reducir el valor de sus inversiones. Por muy malos que sean los escándalos empresariales, el mercado impone un cambio de comportamiento o la compañía va a la quiebra. El problema más grave está en los organismos gubernamentales, porque al ser monopolios, sus fracasos no se hacen aparentes y un mal rendimiento puede perdurar por décadas. Muy pocos programas del gobierno están sujetos a análisis rigurosos de costo y beneficio o a la evaluación constante de la efectividad de sus administradores por parte de la sociedad. Los jefes de organismos gubernamentales tienen mayor dificultad en despedir o relegar a cargos inferiores al personal que no rinde. En la mayoría de los países la supervisión del Congreso sobre el trabajo de los diferentes ministerios y departamentos es irregular, inconsistente y con trasfondo político.

En resumidas cuentas, los humanos se equivocan y las organizaciones exitosas y especialmente la sociedad civil deben estar diseñadas para detectar esas equivocaciones e instrumentar soluciones. La alta gerencia no puede ser culpada de las equivocaciones de sus subordinados, pero sí, son responsables de no desarrollar sistemas adecuados de información para corregir a tiempo los errores cometidos.

Todos deseamos, queremos y estamos dispuestos a disminuir y luego erradicar la corrupción, pero se necesitan mecanismos claros de control y transparencia absoluta, por tanto el esfuerzo de la Sociedad Civil debe orientarse a la calidad y oportunidad de las rendiciones de cuenta de las autoridades y directivos encargadas de la administración de los recursos obtenidos y/o utilizados en el cumplimiento de los objetivos, constituyéndose en el denominado: CONTROL CIUDADANO.

Los organismos de control deben incorporar la Participación ciudadana, basada en las denuncias, con motivación especial a la ciudadanía y que no siempre es posible al no contarse con la información necesaria. Una frase relativa al control dice: No se puede medir lo que no se conoce, y otra muy parecida dice: No se puede controlar lo que no se conoce. Nosotros agregamos que No se puede medir, ni conocer, ni controlar lo que no se registra, por ello es necesario que el Estado y las entidades que trabajan con recursos, modernicen los registros contables de modo que se pueda tener una fuente de datos con la cual evaluar y controlar los recursos.

Edgardo Nieto, Contador General de Colombia, conceptúa al ciudadano como accionista del Estado, con derecho a estar informado del acontecer de la cosa pública, es decir, hacer público lo público, para recuperar la confianza ciudadana en la Administración Pública, porque es el más grave de los pecados no poner la información y el conocimiento al alcance de los interesados en la administración de los recursos públicos, ya sea del más complejo de los organismos o de los modestos municipios distritales, con presupuestos muy pequeños, pero que por ello mismo requieren del mejor aprovechamiento. Así, la tarea es, la entrega a la sociedad de la información y el conocimiento del uso de tales recursos.

Por otro lado, en abrumadora mayoría los peruanos no hacemos más que quejarnos y lamentarnos de lo pésima que resulta el accionar de los políticos y, sin embargo, muchos de ellos resultan re-elegidos por nuestros votos.

¿Algo no debe funcionar bien en nosotros para seguir eligiendo aquello que nos hace mal? Y ese mal no es solo individual, hablamos de un daño colectivo, donde nuestra sociedad cada día se sumerge más y más en el pantano de la desesperanza y desolación que condena el futuro de los jóvenes porque nuestros mayores ya han pagado con creces el dolor y la impotencia de ver como sus vidas pasaron sin un atisbo de cambio. Entonces, teniendo plena conciencia de aquello, debemos ser tan ilusos, para seguir creyendo en que esto es lo que nos merecemos… que se repitan las historias del pasado, que esta es la clase de vida que aspiramos.

Lo que existe es que hemos abandonado nuestra conciencia política, esa que debería detenernos a reflexionar hacia adonde vamos nosotros y el resto, observar lo suficiente para descubrir las causas y hacer a un lado las consecuencias y aunque descubriremos que el hartazgo es el lugar común del peruano de la calle, lo cierto es que esa convicción no basta para cambiar el rumbo… tenemos que hacer algo cambio, para no tener mas autoridades corruptas, denunciados, fugados, procesados, entre otros.

CAPÍTULO V

EFICIENCIA, ECONOMÍA Y EFECTIVIDAD DE LAS DRE SOBRE LA BASE DE LA REINGENIERÍA DEL OCI Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN.

Cuando los responsables de la gestión de las Direcciones Regionales de Educación se preocupan por actuar correctamente, se esta transitando por la EFICIENCIA (utilización adecuada de los recursos públicos) y cuando utilizan instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar si las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia EFICACIA (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los menores costos y mayores beneficios está en el marco de la ECONOMÍA.

La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz, como ocurre en gran parte del sector público y privado de nuestro país.

5.1. EFICIENCIA DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

Según Hernández (2000) , la eficiencia, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión.

Según el MAGU , la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

Las Direcciones Regionales de Educación podrán garantizar la calidad del servicio educativo si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión empresarial eficiente, orientada hacia la comunidad educativa y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o servicios que presta.

La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de servicios educativos prestados) para obtener el costo unitario de la entidad. Esta relación muestra el costo de cada servicio. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma prestar un servicio (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores.

Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos.

Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo.

Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son:

  1. Fueron realistas los estudios de factibilidad de los proyectos y formulados, de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos?
  2. Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen obtenido mas bajas costos de producción?
  3. Son los métodos de trabajo los más racionales?
  4. Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados?
  5. Existen superposiciones innecesarias en la delegación de responsabilidades?
  6. Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta común?
  7. Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios prestados o entregado por las Direcciones Regionales de Educación y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido, sobre esa base los responsables de la gestión deben tomar decisiones efectivas para continuar manteniendo el mismo nivel de eficiencia o para realizar los ajustes más convenientes para cumplir con las metas, objetivos y misión de la entidad.

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las entidades van a ser racionales si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, sino por los medios.

La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio educativo. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien, o para cumplir un objetivo.

5.2. ECONOMÍA DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

La economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las Direcciones Regionales de Educación adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Si el auditor se centra en la economía será importante definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc. En general se pueden tratar asuntos como los siguientes:

  1. En que grado los recursos como los suministros diversos, equipo, etc.; son adquiridos al mejor precio y en que medida son los recursos adecuados?
  2. Cómo se comparan los gastos presentes con el presupuesto?
  3. En que medida son utilizados todos los recursos?
  4. Se desocupan a menudo los empleados o están completamente utilizados?
  5. Utiliza la entidad la combinación idónea de insumos/entradas (v.gr. debió haberse contratado menos funcionarios para, en su lugar, haber adquirido más equipos o suministros para la Dirección Regional de Educación)?

Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Según Leturia (2000) , estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la entidad y la toma de decisiones respecto al servicio, costo, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para adquirir insumos, métodos de prestación de servicios, inversiones corrientes y de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto variable de la entidad.

El tratamiento económico de las operaciones proporciona una guía útil para la planeación de beneficios, control de costos y toma de decisiones administrativas no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados.

La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables

La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las empresas adquieren recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.

5.3. EFECTIVIDAD DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

La gestión del sistema educativo nacional para que sea efectiva ha sido establecido como descentralizado, simplificado, participativo y flexible. Se ejecuta en un marco de respeto a la autonomía pedagógica y de gestión que favorezca la acción educativa. El Estado peruano, dispone de cuatro instancias de gestión educativa descentralizada: i) La Institución Educativa; ii) La Unidad de Gestión Educativa Local; iii) La Dirección Regional de Educación; y, IV) El Ministerio de Educación.

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las Direcciones Regionales de Educación logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la legislación o fijados por la Dirección y/o exigidos por la comunidad educativa.

Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la Dirección Regional de Educación y por operacionlizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta (población objetivo) del programa y buscar respuestas a preguntas como:

  1. Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido?
  2. Se definió correctamente el grupo meta?
  3. Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados?
  4. En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta?
  5. Está siendo utilizado el equipo por los ciudadanos?

Como consecuencia de los indicadores tratados en esta parte del trabajo, aparece la productividad, que es la producción de bienes y servicios con los mejores estándares de eficiencia, eficacia y economía. Las Direcciones Regionales de Educación, van a obtener mayor productividad cuando dispongan de una organización, administración y dirección adecuadas; lo que permitirá prestar a la comunidad los servicios que por normas les ha impuesto el Estado y la Sociedad.

La productividad, es la combinación de la efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. Esto se pude representar de la forma siguiente:

Productividad = Efectividad / eficiencia.

El único camino para que una Dirección Regional de Educación pueda crecer y aumentar su credibilidad social es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es mediante la aplicación de un efectivo sistema de control interno en el marco del Sistema Nacional de Control.

“La gestión de las Direcciones Regionales de Educación va a ser eficaz si está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo establece la gestión empresarial moderna” . En este contexto no se permiten beneficios aislados, si no más bien trabajo en equipo, trabajo sinérgico, que sea incluyente y no excluyente.

“Adecuando los puntos de vista, se puede decir que las Direcciones Regionales de Educación deben entender a la gestión eficaz, como el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por sí sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que las Direcciones Regionales de Educación, bajo condiciones de competencia son capaces de prestar servicios educativos que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas”

“En las Direcciones Regionales de Educación deben entenderse que gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad en beneficio del Estado y la población”

“Las Direcciones Regionales deben tener presente que gestión eficaz, es hacer que los miembros de la entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes del Estado, del sector educación y de la región, presenta un gran reto para los directivos de la misma y se concreta en el marco del control efectivo realizado por los Órganos de Control Institucional.

Los directivos, funcionarios y trabajadores de las Direcciones de Educación deben internalizar que recién cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un eficaz. Por tanto deben establecerse los estándares de antemano, en relación con los servicios que se prestan y en relación con los recursos que utiliza.

La gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia.

La determinación de sí una gestión es “eficaz” o no y su influencia en la eficacia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de sí están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno del Informe COSO: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las Direcciones Regionales de Educación logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los directivos o exigidos por la sociedad.

La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las Direcciones Regionales de Educación.

La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las entidades disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de entidades.

Para que las Direcciones Regionales de Educación alcancen eficacia, deben cumplir estas tres condiciones básicas:

  1. Alcance de los objetivos institucionales;
  2. Mantenimiento del sistema interno; y,
  3. Adaptación al ambiente externo.

El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Según Koontz & O´Donnell (1999) , los directivos de las instituciones tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del buen gobierno y control de las instituciones radica en que el resultado depende de las personas. Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia de los directivos y administradores tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por el buen gobierno de las entidades, no sólo deben darse para la propia entidad, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo de la moderna gestión.

El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.

Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.

Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano institucional, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la entidad, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

CAPÍTULO VI

TRABAJO DE CAMPO: ENTREVISTAS Y ENCUESTAS COMO BASE PARA CONTRASTAR Y VERIFICAR LAS PROPOSICIONES REALIZADAS

6.1. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA

La entrevista se realizó a Directores Regionales de Educación, así como a funcionarios que laboran en la Contraloría General de la República, en los Órganos de Control Institucional de las DRE, y a personal que labora en las Sociedad de Auditoría, según el siguiente detalle:

PERSONAS

Entrevista

Directores Regionales de Educación

03

Funcionarios de los Órganos de Control Institucional

08

Funcionarios de la Contraloría General de la República

05

Funcionarios de las Sociedades de Auditoria

04

TOTAL

20

Fuente: Elaboración propia.

PREGUNTA N° 1:

¿ Las Direcciones Regionales de Educación de acuerdo con las normas disponen de un sistema de control interno. Por experiencia u otra situación podría indicar como funciona dicho sistema?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 01

ALTERNATIVAS

CANT

%

Muy bien

01

05

Bien

04

20

Regular

15

75

No funciona

00

00

No existe

00

00

No sabe – No responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados en un 75% dicen que el sistema de control interno de las Direcciones Regionales de Educación funciona sólo regularmente; en cambio un 5% dicen que funciona muy bien y el 20% dice que lo hace bien.

El funcionamiento del sistema de control interno sólo en forma regular puede traer graves consecuencias en la gestión de este tipo de entidades; por tanto se hace necesario revertir esta situación para beneficio de la entidad, de la comunidad educativa y sociedad en general.

PREGUNTA N° 2:

¿ Las Direcciones Regionales de Educación disponen de un Órgano de Control Institucional?. Diga si este órgano es facilitador de la gestión y el control institucional.

ANÁLISIS:

CUADRO N° 02

ALTERNATIVAS

CANT

%

Posiblemente facilite

02

10

Si es facilitador

06

30

No es facilitador

11

55

No sabe, no responde

01

05

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados contestan que el Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación posiblemente facilite la gestión y el control en un 10%. Un 30% están seguros que si es facilitador. Un 55% de entrevistados contesta que no facilitador y por último un 5% no sabe o no responde a la interrogante.

De esta forma se puede concretar que la labor que vienen realizando los Órganos de Control Institucional, que pudiendo encuadrarse dentro de las normas y los procedimientos establecidos por el Sistema Nacional de Control; sin embargo es percibido como no facilitador de la gestión, sino como entorpecedor de la misma; por tanto es necesario hacer algo para revertir dicha situación.

PREGUNTA N° 3:

¿ De que manera se puede facilitar que los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación apoyen en forma efectiva la gestión y el control institucional?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 03

ALTERNATIVAS

CANT

%

Mediante normas y procedimientos efectivos

00

00

Mediante el pago de mejores remuneraciones

00

00

Mediante una reingeniería de procesos

15

100

No sabe – no responde

05

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

El 80% de entrevistados no cree en ajustes aislados aplicados a los Órganos de Control Institucional, tampoco cree que ese proceso sea responsabilidad de directivos solamente; por el contrario los entrevistados creen que todo esto puede mejorar mediante la aplicación de una reingeniería de procesos. Mediante la aplicación de esta herramienta se estima realizar cambios profundos no solo en la estructura, funciones y otros elementos, sino en la mente del personal. Hay que cambiar la moral, la ética y la responsabilidad del personal. Hay que dotarle de mística y de espíritu para trabajar sinérgicamente y en total beneficio de la entidad. La reingeniería va a permitir facilitar la gestión y el control institucionales y especialmente luchar efectivamente contra el flagelo de la corrupción que impera en nuestras instituciones por culpa de algunos directivos, funcionarios y trabajadores.

PREGUNTA N° 4:

¿Existen actos de corrupción en las Direcciones Regionales de Educación?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 04

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si hay corrupción en las DRE.

15

75

No hay corrupción en las DRE.

05

25

Posiblemente exista

00

00

No son evidente los actos de corrupción

00

00

No sabe – No responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

El sector público de nuestro país es acusado por tirios y troyanos como un lugar conde campea la corrupción; siendo así, las Direcciones Regionales de Educación y los mismos Órganos de Control Institucional tienen sus corruptos y sus actos de corrupción. Así lo ven el 75% de los entrevistados. Por otro lado un 25% contesta lo contrario. Ambas percepciones son respetables.

El asunto es que habiendo o no actos de corrupción las entidades no trabajan con eficiencia, economía y efectividad. Si a esto le agregamos los actos de corrupción la situación amerita realizar una reingeniería de procesos a los Órganos de Control Institucional para que luchen efectiva y frontalmente contra la corrupción y faciliten la gestión y control institucionales.

PREGUNTA N° 5:

¿ Los Órganos de Control Institucional, pueden apoyar en forma efectiva a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción en las Direcciones Regionales de Educación?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 05

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si. Esa es su misión

17

85

No es su función descubrir actos de este tipo.

03

15

Podría ser.

00

00

No sabe no responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados en un 85% contestan que los Órganos de Control Institucional, si pueden apoyar en forma efectiva a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción en las Direcciones Regionales de Educación. Pero no solamente dicen que pueden apoyar, si no indican que esa es su misión y que el hecho de no cumplir con ello los desacredita totalmente. Por otro lado un 15% contesta que los Órganos de Control Institucional no tienen como función descubrir actos de corrupción, si no solamente aplicar correctamente las normas de control que la Contraloría General ha emitido.

Si la corrupción es un flagelo, estos Órganos deberían apoyar en forma efectiva y frontal en la lucha contra este flagelo. Para el efecto no solo debe haber la predisposición técnica, sino especialmente política.

PREGUNTA N° 6:

¿De qué manera los Órganos de Control Institucional, de las Direcciones Regionales de Educación, pueden apoyar efectivamente a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 06

ALTERNATIVAS

CANT

%

Revisión y rediseño de procesos

00

00

Rediseño de procedimientos de trabajo

00

00

Evaluar sobre criterios o estándares

00

00

Todos los anteriores son correctos

20

100

No sabe – no responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados al 100% contestan que no existe una sola manera que los Órganos de Control Institucional, de las Direcciones Regionales de Educación, pueden apoyar efectivamente a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción. Existen varias formas, siendo estas mediante la revisión y rediseño de procesos, procedimientos de trabajo y la evaluación sobre criterios o estándares.

Pero para que esto tenga los efectos correspondientes, pasa por la realización de una reingeniería de procesos del Órgano de Control Institucional, para que pueda efectuar procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de trabajo que apoyen efectivamente la lucha contra los actos de corrupción que imperan en las Direcciones Regionales de Educación. Pero también es necesario que el OCI, tenga el apoyo total de parte de la Contraloría y especialmente del Poder Legislativo.

PREGUNTA N° 7:

¿Mediante el control efectivo y el apoyo de la lucha contra la corrupción se puede facilitar la eficiencia, economía y efectividad de la gestión de las Direcciones Regionales de Educación?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 07

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si, totalmente de acuerdo.

20

100

Si, parcialmente de acuerdo

00

00

No, totalmente en desacuerdo

00

00

No sabe – no responde

00

00

Faltan datos.

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados en un 100% aceptan que el control efectivo y el apoyo de la lucha contra la corrupción facilita la eficiencia, economía y efectividad de la gestión de las Direcciones Regionales de Educación

El control previene cualquier acontecimiento que pudiera afectar a la entidad. El control implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las normas de los planes y la corrección de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. El control da pautas para el uso futuro de los recursos en las mejores condiciones.

Esta aseveración complementa otras, como que el control efectivo apoya la lucha contra la corrupción, en base de lo cual se puede alcanzar desempeños adecuados, los resultados previstos y los beneficios a favor de la entidad, la comunidad educativa y la sociedad en general.

PREGUNTA N° 8:

¿ La lucha efectiva contra la corrupción facilita la credibilidad de la comunidad educativa y de la sociedad en general hacia la labor que realizan las Direcciones Regionales de Educación?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 08

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si, totalmente de acuerdo

18

80

Podría ser.

00

00

Depende de otros factores

02

20

No.

00

00

No sabe – no responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN :

Los entrevistados en un 90% contestan que mediante el control efectivo y el apoyo de la lucha contra la corrupción se puede facilitar la eficiencia, economía y efectividad de la gestión de las Direcciones Regionales de Educación. Un 20% dice que depende de otros factores.

Los paradigmas actuales no es: administrar y controlar las instituciones. Los paradigmas son eficiencia, economía y efectividad en el uso de recursos, en las funciones que se realizan, en las actividades que son propias y complementarias del giro.

Las entidades se gestionan sobre la base de indicadores de desempeño (eficiencia), resultados (efectividad) y beneficios (economía). Por tanto el cumplimiento de estos paradigmas le da a las instituciones confianza y credibilidad del propio Estado y especialmente de la sociedad en general.

PREGUNTA N° 9:

¿ Si las Direcciones Regionales de Educación alcanzan altos índices de productividad y un mejoramiento continuo en la gestión y control institucionales, quien es el verdadero ganador de este proceso?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 09

ALTERNATIVAS

CANT

%

La sociedad en general.

18

80

El Estado.

02

20

El Órgano de Control Institucional

00

00

No sabe – no responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN :

Si las Direcciones Regionales de Educación alcanzan altos índices de productividad y un mejoramiento continuo en la gestión y control institucionales, los entrevistados contestan en un 90% que el verdadero ganador de este proceso sería la sociedad en general, justamente el ente para el cual trabajan todas las entidades del sector público. De esta forma el ciudadano vería bien utilizado sus impuestos y apoyaría la gestión de las instituciones. Un 20% dice que el beneficiado solamente sería el Estado.

PREGUNTA N° 10:

¿ La lucha efectiva contra la corrupción puede conducir a las Direcciones Regionales de Educación a alcanzar altos estándares de competitividad en la prestación de los servicios educativos?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 10

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si, totalmente de acuerdo

20

100

Si, parcialmente de acuerdo

00

00

Todo depende de otros factores

00

00

No.

00

00

No sabe – no responde

00

00

TOTAL

20

100

Fuente: Entrevista realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN :

Los entrevistados responden en un 100% que la lucha efectiva contra la corrupción puede conducir a las Direcciones Regionales de Educación a alcanzar altos estándares de competitividad en la prestación de los servicios educativos, con lo cual la gestión y control de estas instituciones obtiene los grados de desempeño, resultados y beneficios que esperan sus directivos, funcionarios y trabajadores.

Pero lo más importante es que los altos estándares de competitividad en la prestación de servicios educativos incidiría directamente en la comunidad educativa y sociedad en general, quienes se beneficiarían con la calidad del servicio educativo, lo que repercutiría en la credibilidad y confianza de este tipo de entidades por parte de la sociedad, en un momento donde estos valores han sido minados por la corrupción y las gestiones deficientes de los responsables.

6.2. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA

La encuesta se realizó a trabajadores de las Direcciones Regionales de Educación, a personal que labora en los Órganos de Control Institucional de las DRE, a especialistas de la Contraloría General de la República y a personal que labora en las Sociedad de Auditoría, según el siguiente detalle:

Persona

Encuesta

Trabajadores Direcciones Regionales de Educación.

15

Personal de los Órganos de Control Institucional

20

Especialistas de la Contraloría General de la República.

15

Personal de las Sociedades de Auditoría

15

Docentes Universitarios

15

TOTAL

80

PREGUNTA N° 1:

¿Los recursos humanos, materiales y financieros son adecuadamente controlados en las Direcciones Regionales de Educación?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 01

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si

20

25

No

60

75

TOTAL

80

100

Fuente: Encuesta realizada por la autora

INTERPRETACIÓN:

El 75% de los encuestados responde que los recursos humanos, materiales y financieros no son adecuadamente controlados en las Direcciones Regionales de Educación. Un 25% contesta en sentido contrario.

Lo cierto es que es necesario que los trabajadores estén en los puestos de trabajo de acuerdo con su formación académica, capacitación, perfeccionamiento y experiencia adquiridas. En el mismo sentido los recursos materiales como insumos e incluso activos fijos deben ser utilizados proporcionalmente a las actividades y tratando de sacarle el máximo provecho, sin desperdiciarlos, sin deteriorarlos ni destruirlos. Igualmente los recursos financieros deben de asignarse a aquellos programas, proyectos o actividades que tengan un efecto dentro de la empresa, pero especialmente en la comunidad.

PREGUNTA N° 2:

¿ De acuerdo con su experiencia, las Direcciones Regionales de Educación y especialmente los Órganos de Control Institucional son permisibles al mejoramiento del control interno, por ejemplo con instrumentos modernos como el Informe COSO, el Modelo COCO, las Normas Sectoriales y otras?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 02

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si son permisibles

60

75.00

No son permisibles

05

6.25

Los directivos y funcionarios no quieren saber nada con el control

15

18.75

TOTAL

80

100.00

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados en un 75% afirman que de acuerdo con su experiencia, las Direcciones Regionales de Educación y especialmente los Órganos de Control Institucional si son permisibles al mejoramiento de las acciones de control. Un 18.55% contesta que los directivos y funcionarios no quieren saber nada con el control, son renuentes, les molesta, no comprenden la trascendencia del control. Otro 6.25% contesta que no hay permisividad en favor del control.

Esta permisividad facilitaría la adopción del Informe COSO y Modelo COCO lo que permitiría utilizar los nuevos conceptos, los nuevos lineamientos que tienen estos documentos en relación con el control.

PREGUNTA N° 3:

¿ En la actividad institucional existen muchas herramientas que se pudieran utilizar para mejorar el control de los recursos y especialmente para luchar contra la corrupción; por tanto todo es cuestión de decisión de los responsables?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 03

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si, totalmente de acuerdo

70

87.50

No, totalmente en desacuerdo

10

12.50

TOTAL

80

100.00

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados contestan en un 87.50% que es correcto que en la actividad institucional existen muchas herramientas que se pudieran utilizar para mejorar el control de los recursos y especialmente para luchar contra la corrupción; por tanto todo es cuestión de decisión de los responsables. El resto contesta lo contrario.

Lo cierto es que de tomarse la decisión de utilizar las herramientas de control existentes y otras nuevas mejoraría, no sólo el control si no especialmente la gestión, la misma que está ligada el control empresarial.

El mejoramiento del control pasa por cambiar procesos, procedimientos, técnicas y prácticas para poder descubrir entre otros los actos de corrupción que pudieran estar dándose y por tanto afectando la credibilidad y confianza de las instituciones.

La gestión y el control no es tarea de unos cuantos, es tarea de todos; por tanto todos deben participar en forma efectiva, especialmente en la identificación de los actos de corrupción que afectan el uso eficiente, económico y eficaz de los recursos institucionales.

PREGUNTA N° 4:

¿De que forma tiene que aplicarse el control en las Direcciones Regionales de Educación para que facilite la lucha efectiva contra la corrupción, eficiencia, eficacia y economía de los recursos institucionales?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 04

ALTERNATIVAS

CANT

%

En forma previa

00

00

En forma concurrente

00

00

En forma posterior

00

00

En forma previa, concurrente y posterior

80

100

No sabe- no responde

00

00

TOTAL

80

100

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

El control para que tenga un efecto positivo en la gestión de los recursos humanos, materiales y financieros tiene que aplicarse en forma previa, concurrente y posterior, así lo entienden los encuestados por eso apoyan en un 100% dicha alternativa.

Todo lo que se hace en las entidades tiene actos preparatorios o formalistas, luego se concretan los hechos y finalmente se aprecia los efectos; el control tiene que estar en cada hecho, en cada acto, en los formales, en la ejecución propiamente dicha y luego evaluando los resultados. De este modo se puede decir que el control es una actividad continuada, es decir en todo momento; pero además puntual en la medida que los hechos lo ameriten y sean para facilitar la gestión y luchar frontalmente contra la corrupción institucional.

PREGUNTA N° 5:

¿Aplicando la reingeniería de procesos, se puede diseñar e implantar un modelo de control efectivo para luchar contra la corrupción?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 05

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si

80

100

No

00

00

TOTAL

80

100

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados en un 100% dicen que aplicando la reingeniería de procesos, se puede diseñar e implantar un modelo de control efectivo para luchar contra la corrupción; con lo cual no necesariamente se va a tener un mejoramiento continuo y competitividad; pero si se puede facilitar la eficiencia, eficacia y economía de los recursos institucionales, lo cual va a servir para que los servicios sean presentados a la comunidad en las mejores condiciones.

El control es un proceso efectuado por el directorio, la gerencia y el resto del personal. Es decir deben participar todos. El control interno debe ser diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable, no seguridad absoluta, en cuanto a la consecución de las metas, objetivos y misión institucional.

La reingeniería de procesos, va a facilitar especialmente la lucha contra la corrupción, porque los procesos y procedimientos actuales solo valen para situaciones normales, el ambiente corrupto que se percibe en las instituciones exige cambiar los procesos y procedimientos para hacerlos agresivos contra este flagelo que compra voluntades, moral y ética de las personas.

PREGUNTA N° 6:

¿La reingeniería de procesos va a contribuir a que haya un entorno favorable para el control, se evalúen los riesgos, se apliquen actividades de control, exista información y comunicación y se apueste por la supervisión; considera que son elementos válidos para un control facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las Direcciones Regionales de Desarrollo?

ANÁLISIS:

CUADRO N° 05

ALTERNATIVAS

CANT

%

Si

80

100

No

00

00

TOTAL

80

100

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los factores del entorno incluyen integridad del personal, valores éticos y capacidad; también incluye la filosofía del directorio, estilo de gestión, asignación de autoridad y responsabilidad y otros aspectos; en la medida que exista todo esto naturalmente favorece la gestión y el control integral de la empresa y especialmente la lucha efectiva contra la corrupción.

Los riesgos tienen que identificarse en relación con los objetivos. Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones del directorio. La información debe comunicarse a todos. La supervisión debe ser continuada y puntual.

Todos estos elementos son necesarios para el control efectivo.

CAPÍTULO VII

CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

7.1. CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO PLANTEADO

Los objetivos, son los propósitos o fines esenciales que se pretende alcanzar para lograr la misión que nos hemos propuesto en el marco de la estrategia de trabajo llevada a cabo. En este sentido, el objetivo general de la investigación fue: “Determinar la reingeniería de procesos que deberá aplicarse en el Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, de modo que este Órgano apoye efectivamente a la Contraloría General de la república en la lucha contra la corrupción”.

RESULTADOS OBTENIDOS

El hecho de haber identificado la problemática de los Órganos de Control Institucional y haber propuesto la reingeniería de procesos para luchar en forma efectiva y frontal contra la corrupción y de ese modo alcanzar eficiencia, eficacia y economía de los recursos de este tipo de entidades, significa que estamos propiciando la mejora y optimización de este tipo de Órganos que funcionan en las Direcciones Regionales de Educación.

En el planteamiento teórico, se ha realizado el estudio analítico del Sistema Nacional de Control y la Contraloría General de la República como ente técnico rector del control gubernamental identificando las actividades que realizan en la lucha contra la corrupción es un elemento facilitador para el logro del objetivo de la investigación. Asimismo se analiza al Órgano de control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, haciendo énfasis en el diagnóstico de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afronta actualmente, sobre lo cual se propone la reingeniería de procesos para tener los puentes necesarios para luchar en forma efectiva y frontal contra la corrupción, apoyando decididamente de este modo a la misión de la Contraloría general de la República. Se presenta también todos los elementos de la lucha contra la corrupción, mediante las herramientas previstas en el Sistema Nacional de Control, como son las auditorías financiera, de gestión y exámenes especiales; asimismo se hace referencia al apoyo efectivo del Órgano de Control Institucional en la lucha contra la corrupción, a la participación del estado y la sociedad en la lucha contra la corrupción, así como la prospectiva de esta lucha en la prospectiva de las Direcciones Regionales de Educación. Luego se presenta en forma teórica los efectos que tendría la reingeniería de los Órganos de Control Institucional y la lucha contra la corrupción en la eficiencia, economía y efectividad de las Direcciones Regionales de Educación; con lo cual a la par recobrarían la productividad, credibilidad y confianza del estado y especialmente de la sociedad.

Por otro lado, los entrevistados y encuestados, con sus conocimientos, capacitación, perfeccionamiento y experiencia laboral, formulan un conjunto de respuestas relacionadas al tema de investigación, las mismas que concuerdan con la formulación teórica.

Todos estos elementos dan como resultado la concordancia con nuestras proposiciones, lo cual valida positivamente la investigación.

CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN

De acuerdo con los resultados obtenidos, queda contrastado que el objetivo ha resultado congruente con la realidad y el futuro de los Órganos de Control Interno de las Direcciones Regionales de Educación, por tanto es factible de verificación en el contexto del trabajo llevado a cabo.

Si bien el control es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado; el mismo que puede apoyar decidida, efectiva y frontalmente en la lucha contra la corrupción y además ser un verdadero facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las Direcciones Regionales de Educación y el instrumento que encamina a estas entidades al logro de los objetivos, estándares y otros indicadores hasta la optimización institucional.

7.2. CONTRATACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

HIPÓTESIS PLANTEADA

Las hipótesis son guías de la investigación. Indican lo que se está buscando o tratando de probar y se definen como explicaciones tentativas de la investigación, formuladas a manera de proposiciones. Al respecto nuestra proposición general fue: “ Los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de educación, pueden apoyar efectivamente a la Contraloría General de la República, mediante la revisión y el rediseño de procesos y procedimientos de trabajo que permitan alcanzar los mejores estándares de rendimiento”

RESULTADOS OBTENIDOS

En el marco teórico de la investigación se ha tratado todos los elementos teóricos que permiten visualizar que si es posible que los Órganos de Control Institucional apoyen en forma efectiva a la Contraloría General de la República en la lucha contra la corrupción. También los directivos y funcionarios entrevistados; así como los trabajadores, docentes y especialistas encuestados responden que el control interno será efectivo cuando forme parte de la infraestructura de las empresas; asimismo apuestan por el establecimiento de una sinergia del control interno y la gestión empresarial para poder alcanzar eficiencia, eficacia y economía y por tanto productividad empresarial y además cumplir la responsabilidad social en las mejores condiciones.

CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN

El proceso de contrastación de las hipótesis de la investigación se ha llevado a cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del trabajo.

En el marco teórico de la investigación se ha definido todos los aspectos que definen al Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación como verdaderos elementos de apoyo de la Contraloría General de la República en la lucha frontal contra la corrupción, por ser un flagelo que compra conciencias y no permite el ejercicio eficiente y eficaz de la gestión y control institucional. Pero para que esto se concrete tiene que pasarse por una reingeniería de los procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de control orientados a descubrir estos actos que afectan a las instituciones y especialmente la moral de todos los peruanos.

El modelo de investigación por objetivos, ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos, los que nos han llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para luego derivar en la conclusión final, la misma que ha resultado concordante con la hipótesis planteada; por tanto se da por aceptada la hipótesis formulada al inicio del trabajo de investigación

CAPÍTULO VIII

ASPECTOS FINALES DE LA INVESTIGACIÓN

8.1. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN

CONCLUSIÓN GENERAL

Los Órganos de Control Institucional, van a apoyar a la Contraloría General de la República en forma efectiva y frontal en la lucha contra el flagelo de la corrupción, cuando concreten la reingeniería de sus procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de control con la participación del personal: directivo, funcionarios y trabajadores en general de las Direcciones Regionales de Educación, dando paso al control previo, simultáneo y posterior de las transacciones que realizan estas entidades a favor de la comunidad educativa y la sociedad en general.

Al respecto en el numeral 3.5.3. se presenta el proceso para llevar a cabo la reingeniería. Dicho proceso consta de las fases de preparación, identificación, visión, solución y transformación de los OCIS.

Luego en el numeral 3.5.4. se propone las actividades a desarrollar: reingeniería de políticas de trabajo, reingeniería de la estructura organizacional, reingeniería funcional, reingeniería de procesos de las actividades de control; rediseño de procedimientos, técnicas y practicas para un entorno corrupto, utilización de las estrategias del análisis FODA: FA, FO, DO y DA para facilitar la reingeniería; Fomento de la mística y espíritu contra la corrupción como pilares para concretar la reingeniería y la propuesta de ideas fuerza para el cumplimiento de la misión.

CONCLUSIONES PARCIALES

  1. Para apoyar en forma efectiva en la lucha contra la corrupción a la Contraloría General de la República, es indispensable determinar anticipadamente las debilidades y amenazas que afrontan los Órganos de Control Institucional, así como también las fortalezas y oportunidades; sobre dicha base se puede llevar a cabo la reingeniería de procesos.
  2. La lucha contra la corrupción no puede llevarse a cabo sobre procesos y procedimientos normales o tradicionales; para el efecto tiene que llevarse a cabo el rediseño de procesos y procedimientos de los Órganos de Control Institucional en las Direcciones Regionales de Educación; sólo de ese modo pueden apoyar en forma efectiva al cumplimiento de la misión de la Contraloría General de la República.
  3. El Perú dispone de un Sistema de Control, con instituciones, recursos humanos, recursos financieros, normas, procesos y procedimientos que solo necesitan refinarse para luchar en forma efectiva contra la corrupción
  4. Los Órganos de Control de las Direcciones Regionales de Educación pueden apoyar efectivamente en la lucha contra la corrupción con el apoyo técnico y especialmente político que ponga de manifiesto el gobierno.
  5. La lucha contra la corrupción se hará efectiva mediante la aplicación de auditorías financieras, de gestión y exámenes especiales que dispongan de todo el apoyo de la Contraloría General de la República y especialmente el apoyo político del Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder Judicial.
  6. La aplicación de la reingeniería de procesos, no necesariamente significa mayores costos, pero lo cierto es que de darse es un verdadero facilitador de la eficiencia, economía y efectividad de las instituciones.
  7. La lucha efectiva y frontal contra la corrupción es un verdadero grito desesperado de la sociedad peruana, por tanto deben tener todo el apoyo de los políticos y técnicos para facilitar la eficiencia, economía y efectividad de las Direcciones Regionales de Educación.

8.2. RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

RECOMENDACIÓN GENERAL

Para lograr que los Órganos de Control Institucional, apoyen a la Contraloría General de la República en forma efectiva y frontal en la lucha contra el flagelo de la corrupción, se recomienda llevar a cabo el proceso de reingeniería y aplicar las propuestas realizadas con la participación activa y dinámica del personal directivo, funcionarios y trabajadores en general de las Direcciones Regionales de Educación, de esta forma a través del control previo, simultáneo y posterior de las transacciones se facilitará la eficiencia, economía y efectividad en el gobierno de estas entidades.

RECOMENDACIONES PARCIALES

  1. Se recomienda efectuar el análisis FODA, para apoyar en forma efectiva en la lucha contra la corrupción a la Contraloría General de la República, lo que permitirá identificar las debilidades y amenazas que afrontan los Órganos de Control Institucional, así como también las fortalezas y oportunidades y sobre dicha base se puede concretar la reingeniería de procesos que facilitará la eficiencia, economía y efectividad de las transacciones y recursos institucionales.
  2. La lucha contra la corrupción no puede llevarse a cabo sobre procesos y procedimientos normales o tradicionales; para el efecto se recomienda rediseñar los procesos y procedimientos que deben aplicar los Órganos de Control Institucional en las Direcciones Regionales de Educación; sólo de ese modo se puede apoyar en forma efectiva al cumplimiento de la misión de la Contraloría General de la República.
  3. Se recomienda armonizar y sinergiar adecuadamente el Sistema Nacional de Control, sus órganos conformantes; así como sus recursos humanos y financieros, normas, procesos y procedimientos para que pueda concretarse la lucha efectiva contra la corrupción en las Direcciones Regionales de Educación.
  4. Para que los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación puedan apoyar efectivamente en la lucha contra la corrupción, se recomienda que los poderes públicos e instituciones correspondientes den el apoyo técnico y especialmente político para realizar una lucha frontal contra este flagelo.
  5. Para hacer efectiva la lucha contra la corrupción, se recomienda la aplicación masiva de auditorías financieras, de gestión y exámenes especiales por parte de sociedades de auditorías y auditores independientes, debiendo para el efecto facilitar el apoyo político del Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder Judicial.
  6. Los Órganos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de educación pueden mejorar su actuación mediante la aplicación de la mística, espíritu, responsabilidad y ética profesional del personal.
  7. La lucha efectiva y frontal contra la corrupción es un verdadero facilitador de la eficiencia, economía y efectividad de las Direcciones Regionales de Educación, por tanto se recomienda que estas entidades lleven a cabo sus actividades sobre la base del desempeño, resultados y beneficios que aportan sus actividades.

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Hernández Celis Domingo. (2007, mayo 8). Control institucional de las direcciones de educación en Perú. Apoyo en la lucha contra la corrupción. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-institucional-direcciones-educacion-peru-lucha-contra-corrupcion/
Hernández Celis, Domingo. "Control institucional de las direcciones de educación en Perú. Apoyo en la lucha contra la corrupción". GestioPolis. 8 mayo 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-institucional-direcciones-educacion-peru-lucha-contra-corrupcion/>.
Hernández Celis, Domingo. "Control institucional de las direcciones de educación en Perú. Apoyo en la lucha contra la corrupción". GestioPolis. mayo 8, 2007. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/control-institucional-direcciones-educacion-peru-lucha-contra-corrupcion/.
Hernández Celis, Domingo. Control institucional de las direcciones de educación en Perú. Apoyo en la lucha contra la corrupción [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-institucional-direcciones-educacion-peru-lucha-contra-corrupcion/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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