Control de gestión en una empresa cooperativa de servicios

La presente investigación intitulada: “CONTROL EFICAZ DE LA GESTIÓN DE UNA EMPRESA COOPERATIVA DE SERVICIOS MÚLTIPLES”, tiene como objetivo demostrar que el control eficaz se constituye en un instrumento que ayuda a la optimización de la gestión integral de las empresas cooperativas de servicios múltiples

Esta investigación es importante para las empresas cooperativas en particular y en general para las micro, pequeñas y medianas empresas, porque valora su actuación en el mercado, muestra su gestión institucional y la influencia del control realizado por sus órganos respectivos en la optimización de la planeación, organización, dirección, coordinación

Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post-Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.

Para llegar contrastar la hipótesis planteada, hemos desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:

CAPITULO I.- El mismo que contiene el detalle del planteamiento metodológico aplicado y que constituye la base del trabajo de investigación: problemas, justificación, objetivos, hipótesis, variables, metodología, población, muestra y técnicas e instrumentos.

CAPITULO II.- Contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a los antecedentes relacionados con la investigación, la filosofía, doctrina e historia de las cooperativas, las experiencias de otros países, el aspecto legal de las cooperativas de servicios múltiples; las bases administrativa, contable, financiera, económica, patrimonial, tributaria, así como definición de términos relacionados con la investigación

CAPITULO III.- Está referido a la evaluación integral de la gestión y el control interno institucional en el marco del control eficaz. La evaluación realizada comprende el área organizativa, recursos humanos, servicios cooperativos, presupuesto, finanzas, contabilidad, tributos y cómputo.

CAPITULO IV.- En esta parte se presentan el análisis e interpretación de los resultados de la investigación realizada; así como la contrastación y verificación de la hipótesis como punto culminante de nuestra trabajo.

Finalmente se presentan la Conclusión general, las conclusiones parciales, las recomendaciones, bibliografía y la evidencia suficiente, competente y relevante a través de los Anexos del trabajo.

EL AUTOR

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

1.1. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

En este trabajo hemos investigado todos los aspectos relacionados con la planificación, desarrollo, seguimiento y resultados del control aplicado en las cooperativas de servicios múltiples en el desarrollo de su gestión.

En el contexto del control interno hemos podido identificar los planes, programas y evaluaciones ejecutadas por el Consejo de Vigilancia y la Auditoria interna como parte de sus actividades normativas internas.

En el contexto del control externo, hemos identificado las instituciones que realizan esta labor de acuerdo con su Ley Orgánica (CONASEV, SUNAT, ESSALUD, Ministerio de Trabajo), las actividades que llevan a cabo y la aplicación de los resultados obtenidos en la gestión institucional.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.

La investigación aplicada a las cooperativas de servicios múltiples en el Perú nos ha permitido evidenciar varias situaciones.

“Las cooperativas tuvieron un gran apogeo en la década de 1970 y 1980, llegando a tener en promedio 20,000 socios, un patrimonio de 10 millones de Nuevos Soles y resultados positivos de 500,000 Nuevos Soles (expresados en moneda actual)”.

Luego esta situación se invirtió a partir del año 1990, por las siguientes razones:

1. Implantación del modelo económico liberal por parte del gobierno dirigido por el Ex Presidente Alberto Fujimori Fujimori, que al sincerar la economía contrajo los escasos recursos de los socios, llevándolos a renunciar a su calidad de socios cooperativistas para poder atender económicamente sus obligaciones personales y familiares mas apremiantes.
2. Falta de previsión empresarial (no disponen de planeamiento estratégico).
3. Falta de capacitación y perfeccionamiento para la gestión institucional de parte de la mayoría de directivos cooperativistas.
4. Falta de control eficaz de parte del estado, directivos, delegados y socios..
5. Ausencia de auditoría interna, manifestada en el 100% de la muestra, que permita realizar el control previo, concurrente y posterior de las transacciones que realizan las cooperativas de servicios múltiples; quienes al no estar supervisadas actualmente por ninguna Federación ni por la Superintendencia de Banca y Seguros, no están obligadas legalmente a disponer de Auditoria Interna. Algunas cooperativas de este tipo disponen de este órgano, por iniciativa de la Asamblea general de Delegados.
6. Falta de explotación adecuada al trabajo realizado por los auditores externos.

Pese a este panorama, las cooperativas de servicios múltiples por su carácter cerrado, se mantienen operando al haber firmado convenios con las entidades donde trabajan sus socios, para que éstas efectúen el descuento de las aportaciones y prestamos por planilla de remuneraciones. Esta modalidad de descuento asegura el cobro a los socios cooperativistas en promedio en un 95 por ciento, siendo el restante 5%, morosidad y/o cuentas incobrables (Anexo No. 2) , la que es muy difícil disminuir por la situación económica que vive nuestro país y que afecta mucho al segmento social de trabajadores que pertenecen a las cooperativas de servicios múltiples.

Si consideramos que en promedio estas entidades de acuerdo al Anexo No. 3, prestan anualmente a sus socios 6’000,000.00 de Nuevos Soles, es decir 500,000.00 Nuevos Soles Mensualmente; el 5% equivale a 25,000 Nuevos Soles de morosidad; lo cual representa una morosidad baja frente al promedio de las demás cooperativas que se ubican en 15% y del 20% del sistema financiero (Anexo No. 4) , según información estadística obtenida de la Revista Legal para Cooperativas: Sección Información económica y financiera del mes de Diciembre de 1998, Pág. 51.

La investigación permite conocer y comprender que el mayor problema de este tipo de entidades es la falta de control de las entidades gremiales, órganos cooperativos, los señores directivos, delegados socios e incluso los propios trabajadores.

(Anexo No. 5)

La Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú ( FENACREP), no tiene jurisdicción en las cooperativas de servicios múltiples, sólo tiene en las cooperativas de ahorro y crédito. Por otro lado se ha desactivado el Instituto Nacional de Cooperativas (INCOOP), creado por la Ley de Cooperativas y que era el órgano estatal de promoción y supervisión nacional del sector cooperativo

La Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), de acuerdo con la Ley No. 25879 es la entidad encargada del control, supervisión y fiscalización de las organizaciones cooperativas, con excepción de las de ahorro y crédito.

La Superintendencia de Banca y Seguros, de acuerdo a la Ley No. 26702 “ Ley del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de banca y Seguros” no considera como institución financiera (IFIS) a las cooperativas de servicios múltiples, por tanto no ejerce supervisión y control en estas cooperativas.

Sin embargo, la Superintendencia de Banca y Seguros con fecha 15.06.1999 emitió la Resolución No. 0540-99 denominada: “ Reglamento de las Cooperativas de Ahorro y Crédito no autorizadas a operar con recursos del público”; esta norma en primera instancia no sería aplicable a las cooperativas de servicios múltiples; sin embargo si leemos la Segunda Disposición final, se indica taxativamente: “El presente Reglamento también es aplicable a las cooperativas de servicios múltiples que se encuentren realizando predominantemente actividades de ahorro y crédito, las mismas que deberán modificar sus estatutos para adecuar sus actividades y operaciones a las disposiciones del presente Reglamento”.

Sin embargo, esta norma fue observada por la mayoría de las cooperativas de servicios múltiples, en primer lugar a nivel administrativo o sea ante la Superintendencia de Banca y Seguros y luego al recibir la negativa de esta entidad del Estado, las cooperativas han presentado sus acciones de amparo al Tribunal Constitucional, indicando que esta norma es inconstitucional porque trastoca la Constitución Política del Estado, la Ley General de Cooperativas e incluso la Ley General del Sistema financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros. Este acto jurídico a la fecha esta pendiente de Resolución por parte del Tribunal.

De otro lado la SUNAT, ejerce el control fiscal. Según la Ley del Impuesto a la Renta– TUO de la Ley del Impuesto a la Renta, Decreto Legislativo No. 774, aprobado por D. S. No. 054-99-EF– hasta el 31.12.1998 las cooperativas de servicios múltiples estuvieron exoneradas del impuesto a la renta, por lo que a partir del 01.01.1999 todos los servicios que prestan las cooperativas de servicios múltiples están gravadas con el impuesto a la renta.

En cuanto a la aplicación del Impuesto General a las Ventas, según la Ley – TUO de la Ley del IGV e ISC, Decreto Legislativo No. 821, aprobado por D. S. No. 055-99-EF– este tributo grava los intereses de los préstamos, el seguro de desgravamen de los prestamos otorgados a los socios y los servicios de consumo y otros.

A la fecha se ha determinado que la Administración Tributaria no estaría ejerciendo una fiscalización exhaustiva a varios sectores de la economía, entre los cuales está el cooperativo, aparentemente por cambios de estrategias, falta de personal y por la falta de conocimiento del sector.

Una Cooperativa de Servicios múltiples es una entidad que de acuerdo a la Ley General de cooperativas tiene carácter cerrado, es decir que sólo admiten socios a personas que reúnan determinadas calidades ocupacionales, laborales o profesionales u otras condiciones especiales. Este tipo de entidades como su nombre lo indica pueden llevar a cabo varias actividades, como por ejemplo, otorgamiento de créditos, servicios educativos, servicios médicos, servicios de consumo, servicios de vivienda, etc.

Actualmente, los órganos directivos de este tipo de cooperativas, como la Asamblea General de Delegados y Consejo de Vigilancia, sólo realizan el control posterior y dejan de lado el control previo y concurrente de las transacciones.

Los directivos, no disponen del tiempo necesario por cuanto su labor directiva la realizan paralelamente a sus actividades laborales en otras entidades; por otro lado algunos directivos tampoco disponen de la capacitación necesaria para realizar el control integral de las operaciones institucionales.

La mayoría de los delegados, socios y trabajadores, al igual que los directivos no están capacitados para realizar las actividades de control previo, concurrente y posterior de las actividades de su cooperativa; por cuanto en las cooperativas se ha revisado las fichas de cada uno de los socios y es allí donde se menciona el nivel académico, los cursos de capacitación y/o perfeccionamiento en el ámbito cooperativo que tienen cada uno de ellos. Un muestreo realizado, nos indica que la mayoría no dispone de formación académica, cursos u otros eventos de capacitación; lo que además se experimenta cuando ingresan como directivos y la mayoría desconoce las actividades institucionales.

Pese a este panorama, los socios de las cooperativas de servicios múltiples, siguen creyendo que sus instituciones son viables, por que estas entidades en alguna medida son una verdadera respuesta a la recesión económica para los trabajadores de entidades públicas y privadas que perciben bajos ingresos; tal es el caso de los trabajadores militares y civiles de las Fuerzas Armadas, Fuerzas Policiales, Ministerio de Educación, Ministerio de Salud que en promedio su sueldo es sólo 500 Nuevos Soles. Con estos ingresos no pueden acceder a la banca comercial y si lograran hacerlo estarán obligados a pagar altos intereses e incluso a presentar garantías que algunas veces las podrían perder por no poder pagar sus prestamos. En cambio en su cooperativa con un aporte mínimo mensual promedio de 15 Nuevos Soles pueden acceder a préstamos en diferentes modalidades (a sola firma, ordinario, promoción, emergencia, consumo, educación, inversión, etc), pagando intereses moderados, en promedio 18% anual al rebatir, no presentar garantías reales, pudiendo renegociar sus deudas y en fin tener un trato personalizado y totalmente humanitario por parte de sus cooperativas.

Finalmente, en el marco del control de las cooperativas de servicios múltiples se ha determinado que por lo general las cifras no serían lo más importante; por cuanto la problemática es de fondo, es decir está en la planeación, organización, dirección, coordinación y especialmente en el control institucional. Así por ejemplo se ha obtenido información que los resultados netos de los años 1999, 2000, 2001 y 2002 ha sido positivo (Ver Evaluación presupuestal, financiera y económica); sin embargo las memorias de los Consejos de Vigilancia y las Cartas de Control interno de los auditores externos reportan problemas de orden legal, organizativo, administrativo y de control que no han facilitado el desarrollo integral de este modelo de empresas; todo lo cual nos convoca a los profesionales a estudiar su problemática y a presentar las alternativas de solución para que puedan gestionarse óptimamente.

1.2.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

DELIMITACIÓN ESPACIAL:

• Las cooperativas de servicios múltiples nacionales

DELIMITACIÓN TEMPORAL:

• Es una investigación de actualidad

DELIMITACIÓN SOCIAL:

• Abarca el personal de las empresas cooperativas de servicios múltiples

1.2.3. PROBLEMA PRINCIPAL:

¿ Cómo desarrollar eficazmente el control de una empresa cooperativa de servicios múltiples, de modo que contribuya a la obtención de una gestión óptima?

1.2.4. PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. ¿ En que medida la evaluación de los planes y programas de la empresa facilitan la optimización de la gestión?
2. ¿Cómo influyen en el control eficaz de la gestión los Documentos normativos institucionales?
3. ¿ Cómo contribuyen a un control eficaz los órganos directivos, la Gerencia, la auditoría interna y la auditoría externa?
4. ¿ Cómo monitorear las acciones de control de una empresa Cooperativa de servicios múltiples?

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

Una cooperativa de servicios múltiples, es una entidad que:

1. Es la respuesta actual a la acción del modelo económico capitalista, por la filosofía que encierra;
2. Es fuente de trabajo, para directivos, delegados, funcionarios, asesores, ejecutivos, empleados y obreros;
3. Facilita servicios de crédito, consumo, educación, vivienda y otros según la magnitud de la misma
4. Aporta al erario nacional mediante el pago del impuesto general a las ventas, impuesto a la renta, impuesto extraordinario de solidaridad, seguro social de salud, etc.

Por estas y otras razones se justifica un trabajo de investigación sobre estas unidades económicas.

“Una cooperativa de servicios múltiples, en promedio aporta con el 0.02% al sistema cooperativo general y con el 0.083% frente al total de cooperativas de servicios múltiples, lo cual nos permite deducir que estamos frente a entidades representativas de la economía nacional que no sólo requieren ser mantenidas, si no mejoradas e impulsadas; entre otros factores mediante el control eficaz de la gestión de sus actividades, es decir haciendo que la evaluación de la gestión no se convierta en un conjunto de hechos cuantitativos, sin ningún aprovechamiento, si no que sea utilizado para convertir a la gestión en eficiente y eficaz”

Este trabajo de investigación sirve a las cooperativas de servicios múltiples como medio para ver la realidad del control de su gestión desde un punto de vista totalmente independiente, establecer como y porque se han venido dando las acciones negativas en la gestión si fuera el caso y para realizar las correcciones de aquellas acciones que no han favorecido a la institución.

También esta investigación, ha permitido determinar en que medida el trabajo que realiza el Consejo de Vigilancia, la Auditoria interna y la Auditoria Externa vienen siendo positivos y tomados en cuenta para optimizar la gestión empresarial.

Este trabajo de investigación en la medida que va ser de utilidad para las cooperativas de servicios múltiples, también sería de utilidad para el resto de cooperativas y empresas de otros sectores económicos, especialmente las denominadas micro, pequeñas y medianas empresas que por lo general no disponen de la asesoría y consultoría especializada y eventualmente aprovechan trabajos de este tipo para aplicarlos en la gestión y control de sus actividades.

“El cooperativismo como sistema socio-económico compite con el capitalismo, presentándose como la verdadera alternativa para los trabajadores que no pueden acceder a la banca comercial, a las tarjetas de crédito de los proveedores de bienes y servicios por las remuneraciones mínimas que perciben y es allí donde justamente entra a tallar el cooperativismo, a través de su célula fundamental la cooperativa. El sistema cooperativo democratiza la propiedad, la producción y distribución de la riqueza, el consumo, el uso y la administración de los servicios esenciales, desplazando la injusticia, las desigualdades y los privilegios; hace a un lado la discriminación, la más cruel y negativa en materia económica y sustituye al individualismo a fin de que el hombre se realice plenamente como persona humana”

La gestión de la empresa cooperativa moderna, atendiendo a la necesidad de los servicios que presta, al desarrollo operativo, a las variantes de los ciclos económicos, al crecimiento de las necesidades humanas y a muchas otras causas y factores determinantes, exige la mejor y mayor previsión futura, una gestión eficiente y un control eficaz que permita a los directivos de la empresa tener a su disposición todos los instrumentos de información posible, para llevar el pulso de las operaciones, en cualquier momento, adoptando las medidas conducentes, a fin de frenar cualquier alteración en la marcha funcional de la actividad que realiza; por lo que se justifica un control eficaz mediante el trabajo eficiente de parte de los órganos directivos, especialmente del Consejo de vigilancia; así como con el aporte profesional de la gerencia, auditoría interna y externa respectivamente efectuando el control previo, concurrente y posterior de las transacciones institucionales.

La empresa cooperativa, a fin de lograr sus objetivos, debe cumplir con la formulación de sus planes y programas estratégicos, sobre los cuales se establecerá un control adecuado para determinar si se están aplicando en la forma prevista o en todo caso realizar los ajustes que correspondan a la optimización de la gestión.

La tesis final de este trabajo, será probar que el control interno o externo aplicado a las cooperativas de servicios múltiples, no sólo se justifica si no que lograría que la gestión empresarial se lleve a cabo con eficiencia y eficacia.

1.4. OBJETIVOS

Para efectos de lograr los objetivos de este trabajo de investigación, hemos realizado la evaluación de la gestión de los años 1999, 2000, 2001 y 2002 y mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos del proceso de investigación se ha obtenido los objetivos correspondientes

1.4.1. OBJETIVO GENERAL:

Demostrar que el control eficaz efectuado por el Consejo de Vigilancia, Auditoria interna y Auditoria externa de una cooperativa de servicios múltiples, contribuye a la optimización de la gestión cooperativa

Objetivamente, esto consiste en lo siguiente:

• Las transacciones cooperativistas son realizadas por el Consejo de administración y la Gerencia, sobre las cuales el Consejo de Vigilancia, efectúa el control permanente de dichas transacciones, determinando oportunamente las observaciones, conclusiones y recomendaciones del caso y comunicándolas como corresponde legal y estatutariamente al Consejo de Administración y a la Asamblea General de Delegados para que éstos órganos apliquen las medidas correctivas para optimizar la gestión institucional.
• La auditoría interna evalúa el control interno de la cooperativa, emitiendo sus informes oportunamente, para que los órganos directivos y la Gerencia tomen las acciones que correspondan.
• La auditoría externa efectuará la evaluación posterior de la gestión administrativa, financiera y económica emitiendo su carta de control interno e informe (dictamen, estados financieros e información complementaria) en forma oportuna y con el valor agregado que requiera la empresa; de modo que la Asamblea General de Delegados, Consejo de administración, Consejo de vigilancia, Comités y Gerencia tengan en cuenta las conclusiones, recomendaciones y dictamen emitidos.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Establecer si la evaluación permanente de los planes, programas, presupuesto, información financiera y económica (estados financieros) permiten determinar los ajustes necesarios para que la gestión a cargo del Consejo de Administración se optimice

La evaluación permanente es factible de medición a través de los resultados obtenidos trimestralmente, mediante la aplicación del análisis FODA(análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa), y la evaluación financiera y económica(análisis de la estructura de las deudas e inversiones, determinación de la liquidez, solvencia, gestión y rentabilidad) aplicada a la empresa cooperativa.

2. Demostrar que la gestión óptima de los recursos de la institución, sólo puede realizarse si disponemos de documentos normativos acorde con la realidad de la empresa.

Para el efecto la empresa debe disponer del plan estratégico; programas y presupuestos; manuales de: políticas, riesgos, funciones, procedimientos, reglamentos de servicios y otros documentos para llevar a cabo la gestión.

3. Confirmar que si, los órganos directivos, ejecutivos y asesores de la cooperativa cumplen eficazmente sus funciones, entonces van a facilitar las acciones de control y por tanto ello va a ayudar a la entidad a optimizar su gestión.

Los documentos normativos contienen las funciones de los directivos, funcionarios y trabajadores, las cuales deber ser conocidas, comprendidas y aplicadas adecuadamente por dicho personal para que puedan realizarse las metas y cumplirse los objetivos institucionales. El cumplimiento de las funciones implica el sometimiento a la autoridad, el reconocimiento de las responsabilidades del cargo y la coordinación permanente.

También significa aceptar las observaciones realizadas y especialmente llevar a cabo las acciones correctivas que lleven al mejoramiento de la gestión.

4. Confirmar que el monitoreo continuado y/o puntual de las acciones de control facilitan la optimización de la gestión cooperativa.

Este objetivo se consigue con la supervisión del desarrollo de las funciones. Esta actividad es de responsabilidad de las jefaturas inmediatas de las dependencias de las empresas cooperativas.

Para el efecto deben realizarse reuniones de trabajo, acciones de capacitación y entrenamiento y la toma de conciencia en los objetivos, misión y visión que se persigue.

Por otro lado, se debe evitar que el control se convierta en una persecución lo cual se logra persuadiendo al personal que el control es parte del proceso de gestión, que no está por encima de ella ni mucho menos en contra de la misma.

1.5. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL

El control eficaz, mediante la aplicación de las herramientas de evaluación de las transacciones, utilizadas permanentemente, facilitarán la optimización de la gestión integral de las empresas cooperativas de servicios múltiples.

1.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1. La evaluación trimestral de los planes y programas institucionales garantizan la gestión óptima

Esta hipótesis será contrastada aplicando las herramientas de evaluación de las transacciones de la gestión y control:

1. Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
2. Análisis PEST (evaluación del entorno político, económico, social y tecnológico)
3. Evaluación presupuestal (Comparación de lo ejecutado y lo presupuestado)
4. Evaluación de los estados financieros (Análisis de las inversiones, deudas, liquidez, solvencia, rentabilidad y gestión)
5. Informes de Auditoria Interna y Consejo de Vigilancia.

2. La revisión, innovación y/o generación de los documentos normativos de la institución, facilitan el sistema de control interna que ayuda a la optimización de la gestión empresarial

Este supuesto se cumplirá mediante lo siguiente:

1. Actualización de documentos normativos de la cooperativa en base a la Ley General de Cooperativas y el Estatuto vigente.
2. Formulación de documentos nuevos, como por ejemplo: Plan Estratégico, Manual de políticas, Manual de riesgos, Manuales de procedimientos.
3. Formulación de los Reglamentos de los servicios, del trabajo del personal y otros.

3. La realización correcta y eficaz de las funciones de los órganos directivos, ejecutivos y asesores garantizan un control interno eficaz que ayuda a la gestión óptima de la empresa cooperativa.

Esta hipótesis será confirmada con la evaluación de la gestión comprobado lo ejecutado con los estándares respectivos (planes, programas, presupuestos, estados financieros, manuales, reglamentos, etc), lo cual nos demuestra que el desarrollo de las actividades institucionales, en el marco de las normas establecidas, si ayuda a la optimización de la empresa.

4. El monitoreo continuado y/o puntual de las acciones de control ayudan a la optimización de la gestión cooperativa.

Este planteamiento se ha cumplido mediante la aplicación de los procedimientos siguientes:

1. Control permanente de las actividades de la empresa por parte de la auditoría interna y el Consejo de Vigilancia.
2. Control selectivo de ciertas actividades en forma específica, como por ejemplo créditos y cobranzas, tesorería, contabilidad, informática, etc.

1.6. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN.

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE :

X. CONTROL EFICAZ.

INDICADORES:

X1. Diagnóstico.

X2. Evaluación documental.

X3. Evaluación funcional.

X4. Supervisión permanente.

1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. GESTIÓN ÓPTIMA

INDICADORES:

Y1. Planes y programas

• Acciones de control concurrente
• Acciones de control posterior
• Grado de cumplimiento de medidas correctivas
• Grado de avance y cumplimiento de metas

Y2. Documentos normativos

• Normas internas al inicio de la investigación
• Normas internas al final de la investigación

Y3. Eficacia funcional

• Índices de morosidad
• Rentabilidad del patrimonio (Utilidad neta sobre patrimonio)
• Diferencias de inventario sobre inventario total

Y4. Monitoreo.

• Arqueos sorpresivos de caja
• Aplicación de otras técnicas de control: comparaciones, observaciones, rastreos, Indagaciones, Análisis, conciliaciones, confirmaciones, comprobaciones, inspecciones

Nota: Los indicadores de las variables son demostrados en el Capítulo III, IV y Anexos.

1.7. METODOLOGÍA

1.7.1. TIPO DE TRABAJO

Este trabajo, es una investigación científica; en razón que hemos utilizado el conocimiento a través de las normas, conceptos, planes, procesos y procedimientos que se aplican en una cooperativa de servicios múltiples para realizar el control eficaz que ayude a la optimización de la gestión.

En este sentido, hemos dispuesto de la información financiera y económica preparada por la Gerencia General, los Informes de Auditoria (Dictamen, Estados financieros auditados e información complementaria) y las memorias de los Consejos de Administración y Vigilancia y de los comités de los años 1999, 2000, 2001 y 2002. Asimismo se ha contado con los Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con el control y la gestión. Se estima que todo este banco de datos representará el sustento empírico y numérico que permita llegar a conclusiones.

1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación descriptiva-explicativa, por cuanto presenta la realidad actual de las cooperativas de servicios múltiples y mediante la aplicación de un plan estratégico, procesos y procedimientos modernos de gestión de empresas competitivas, explica como es posible alcanzar la eficacia en la gestión integral de estas instituciones.

1.7.3. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

1. INDUCTIVO

El que nos a permitido pasar de enunciados de hechos particulares a enunciados generales. Por ejemplo de la evaluación de las cooperativas de la muestra a sostener la deficiencia del control interno de todas las cooperativas de servicios múltiples.

2. ANALÍTICO

Parte de los aspectos particulares hasta llegar a las verdades generales. Este método lo hemos aplicado para examinar la gestión institucional tomando por separado sus actividades de crédito, consumo, vivienda, educación, servicios médicos, etc. para poder formular el diagnóstico de las cooperativas de servicios múltiples.

1.8. POBLACIÓN Y MUESTRA

1.8.1. POBLACIÓN:

Está constituida por las cooperativas de servicios múltiples

1.9.2 MUESTRA:

La muestra de este trabajo de investigación está constituida por las cooperativas de servicios múltiples del Anexo No.1.

Aunque hemos utilizado en mayor volumen la información de la Cooperativa de Servicios Múltiples “Manuel Polo Jiménez” Limitada No. 70, ubicada en la Calle No. 340-Distrito de Jesús María- Lima, en razón a su:

1. Ubicación geográfica (Lima-Perú),
2. Número de socios(15,000),
3.  Composición sui géneris (conformada por los trabajadores -militares y civiles- de la Fuerza Aérea del Perú),
4. Por su tiempo de permanencia en el mercado (35 años)
5. Volumen de operaciones (se presenta e estados financieros), y
6. Por la facilidad de la información que hemos necesitado para el trabajo de investigación.

1.9.TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN:

1. TÉCNICAS:

• Análisis normativo.- Se ha estudiado e interpretado las normas aplicables a las cooperativas de servicios múltiples, tales como Ley General de Cooperativas, Estatuto, Reglamentos internos de los órganos directivos, Reglamento de trabajo, manual de organización y funciones, manual de procedimientos, Reglamentos de servicios, Informes, Estados financieros, memorias, etc.
• También se ha dispuesto, vía Internet, de información de las normas que se aplican en otros países del norte, centro y Sud- América, Europa y Asia.
• Entrevistas.- Esta técnica se aplicó a los directivos y funcionarios a fin de establecer el conocimiento de las normas, aplicación de políticas y estrategias empresariales, gestión institucional y especialmente el control institucional..
• Encuestas.- Se aplicó mediante Cuestionarios de preguntas, previa autorización de los directivos, a fin de determinar la forma como desarrollan sus actividades, su comprensión y aplicación de planes, programas, presupuestos, estados financieros; gestión y el control cooperativo.

2. INSTRUMENTOS:

• Ficha bibliográfica.- Nos ha permitido la recopilación de datos de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación y páginas Web de Internet relacionados con el tema de investigación.
• Guía de entrevista.- Este instrumento ha permitido orientar eficazmente la entrevista realizada a directivos de las cooperativas.
• Ficha de encuesta.- Ha permitido obtener información de un mayor número de personas sobre la gestión y el control cooperativo y ha servido para aplicar el Cuestionario a Delegados, socios, funcionarios y trabajadores.
• Videos, discos compactos, disquetes .- Instrumentos que nos han permitido disponer de información necesaria para el trabajo de investigación.

Aplicando las técnicas e instrumentos, los datos obtenidos han sido ordenados y clasificados, analizados e interpretados, estableciendo sus porcentajes respectivos; finalmente los datos son presentados en los cuadros y gráficos correspondientes.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES RELACIONADOS CON LA INVESTIGACIÓN

Con relación a este trabajo de investigación, hemos determinado los siguientes antecedentes:

2.1.1. FILOSOFÍA, DOCTRINA E HISTORIA DE LAS COOPERATIVAS

“La filosofía y doctrina cooperativa parte de una primera concepción: LA IGUALDAD. La igualdad, supone que todos los hombres somos iguales, si existen diferencias, éstas son objetivas (color, tamaño, idioma, instrucción, etc.), lo fundamental, el hecho básico es que los seres humanos constituimos, biológicamente hablando, una sola especie y por lo tanto todos somos y debemos sentirnos iguales. Esta primera concepción se traduce desde el punto de vista institucional en la GESTIÓN DEMOCRÁTICA. Si todos los hombres somos iguales, entonces nuestra capacidad de intervención debe ser igual. Se formaliza aún más cuando se considera que un hombres es igual a un voto. En toda organización cooperativa todos los socios tienen las mismas posibilidades para elegir y ser elegidos, es decir, los mismos derechos y obligaciones ante la asociación.

Otro fundamento es el de la LIBERTAD. Los hombres son libres y por lo tanto son dueños de decidir por sí mismos. El decidir por sí mismo significa que ellos voluntariamente, puedan actual o participar en aquello que crean conveniente. Entendiéndose como la posibilidad de elegir voluntariamente entre varias alternativas, como el derecho a comprometerse concientemente en un quehacer; lo que significa asumir compromisos con obligaciones y derechos. Esta libertad es real cuado el hombre no es explotado por otro hombre. Se concreta desde el punto de vista institucional en la LIBRE ADHESIÓN, a nivel personal se expresa a través de la ADHESIÓN VOLUNTARIA.

La libertad y la igualdad, fundamentos doctrinarios del cooperativismo, requieren de un tercer elemento y es la SOLIDARIDAD (sentido de colaboración o ayuda mutua). De nada vale que todos nos consideremos iguales y libres, si vamos a ser incapaces de actuar como grupo, como conjunto. La solidaridad se expresa en la voluntad, el compromiso, de compartir por igual una situación, un destino, una opción. Es por lo tanto contraria a la búsqueda de ventajas individuales o grupales por encima a costa de los derechos de los demás. Esto es lo que fundamenta la ayuda mutua y el espíritu de servicio (dicho en otras palabras, la participación). Para el éxito del cooperativismo, es fundamental que exista esa ayuda mutua, esa solidaridad, que tiene una connotación valorativa que es el espíritu de servicio, contrario, a la motivación del sistema capitalista que es el lucro.

En la cooperación, la motivación fundamental es el espíritu de servicio, razón por la cual el capital se convierta en “servidor del hombre” por lo tanto en la cooperativa se paga a este factor un interés limitado acordado por los propios cooperativistas y los sobrantes se reinviertan o se utiliza en servicios comunes o se distribuyen entre todos los socios en proporción a su participación.

La participación, igualdad y solidaridad, no deben ser percibidos sólo a nivel individual sino que deben proyectarse a nivel supra individual a través de la integración cooperativa.

Los cooperativistas aspiran a la formación de un sector social diferenciado del sector privado y estatal e integrado por todas aquellas empresas cuyas bases sean la igualdad y la democracia. Para lograr esto, es indispensable primero unir a la totalidad de las instituciones cooperativas del país y generar un movimiento cooperativo surgido desde las bases con sus propios organismos de integración económica, financiera, educativa, etc.

Así como en el sistema capitalista, las empresas comerciales o mercantiles forman su expresión más clara, en el sistema cooperativista son las cooperativas su expresión correcta.

Pero las cooperativas no son simples empresas formadas alrededor de un capital, sino que tienen dos características especiales que las constituyen: son al mismo tiempo asociación de carácter social y empresa de carácter económico. Es el aspecto social el cual distingue a las cooperativas permitiéndole realizar acciones en bien del desarrollo social a la vez que colaboran con el desarrollo económico.

Queda sentado claramente, en primer lugar, que toda cooperativa es una asociación voluntaria de personas que tienen problemas y necesidades comunes a los cuales se da solución, y que para encontrarla buscan que actuar en forma conjunta y mancomunada, porque saben que individualmente no podrían hacerlo.

Como es asociación de personas se acoge a una forma empresarial, la cooperativa es una verdadera empresa, pero sin afanes de lucro.

Hemos dicho que el cooperativismo es una concepción doctrinal, pues todo cooperador cuenta con una serie de ideas fundamentales que rigen su comportamiento, siendo el hombre en su calidad de cooperador, el motor del cooperativismo.

También ha quedado sentado que la doctrina cooperativa persigue la formación de una sociedad más justa, habiendo recogido los principios de la sociabilidad y solidaridad propios del hombre, para mediante la cooperación y la ayuda mutua, crear mejores niveles de vida en un ambiente de igualdad y libertad”

“ El año de 1966, es histórico para el cooperativismo, ya que ese año se lleva a cabo el Congreso de Viena, donde se aprueban los Principios Cooperativistas que en definitiva son los que actualmente rigen el movimiento y que se redujeron al número de seis:

1. Adhesión voluntaria sin restricciones sociales, religiosas, políticas o raciales;
2. Control democrático (un socio, un voto);
3. Interés limitado al capital;
4. Uso de economías: para mejorar el servicio de la cooperativa, para servicios de solidaridad colectiva y para retorno de excedentes;
5. Educación cooperativa: para socios, dirigentes, personal rentado y público en general;
6. Integración cooperativa: a nivel local, nacional e internacional.

La cooperación e realidad, es tan antigua como el mismo hombre, por ser inherente a su naturaleza social, remontándose a los albores de la humanidad. En cambio el cooperativismo en cuanto al sistema socio-económico, es relativamente reciente y se remonta al siglo XIX.

La evolución de la cooperación y del surgimiento del cooperativismo, consideramos cuatro etapas:

1. Etapa de la cooperación natural;
2. Etapa de la Cooperación primaria;
3. Etapa de las instituciones pre- cooperativas;
4.  Etapa del cooperativismo moderno.

El movimiento cooperativo moderno surgió como una respuesta a las condiciones originadas por la Revolución Industrial, en Inglaterra, nació precisamente entre los trabajadores que estaban sufriendo las consecuencias del maquinismo y que encontraron como respuesta la cooperación organizada. A partir de la segunda mitad del siglo XVII, Inglaterra experimentó diversos cambios en sus estructuras sociales, económicas, políticas y culturales, a raíz de la Revolución Industrial. Esta se produce cuando da paso a la producción mecánica y fabril en enormes cantidades que saturan el mercado. Si bien la Revolución Industrial significó un gran adelanto para la humanidad, originó, sin embargo, graves problemas sociales y económicos sobre todo entre los trabajadores. La burguesía de entonces, que basaba su riqueza en el comercio, comenzó a invertir sus capitales en la nueva actividad y se apoderó de los medios de producción, naciendo así la nueva y poderosa clase industrial que desplazó a la aristocracia tradicional, que basaba su poder en la actividad agraria. Paralelamente surge otra nueva clase numerosa y de origen popular y rural, los obreros que se desenvolvían en medios inhumanos. Sus salarios eran míseros, los horarios hasta de 16 horas, prefiriendo muchas veces los industriales a los inexpertos, mujeres y niños a quienes pagaban menos. La Revolución Industrial produce un éxodo masivo del campo a las ciudades industriales originando la desocupación. L revolución Industrial, surge al lado del crecimiento del capitalismo liberal, que defiende la libertad económica, la libre competencia, el libre juego de la oferta y la demanda, donde el Estado no puede regular la economía.

Toda esta compleja situación fue llamada la Cuestión Social o el Problema Obrero que originó tres corrientes o movimientos:

1. El sindicalismo;
2. El Socialismo y el
3. Cooperativismo.

El cooperativismo en el Perú, tiene un gran antecesor, la organización del pueblo en las épocas pre-inca, la propiedad social, el esfuerzo comunitario y el amor al trabajo expresado en el AYLLU, y el conjunto de sistemas de trabajo expresado en la MITA, la MINKA y el AYNI.

El pueblo peruano tiene una legendaria tradición de acción comunitaria y socialista; amor por el trabajo y exaltación de los valores humanos, factores condicionantes para su adaptación al régimen cooperativo. Es por eso que el cooperativismo se halle en pleno crecimiento, tanto en el campo como en la ciudad, donde se desarrolla cooperativas de diversos géneros.

La cronología del cooperativismo en el Perú, es la siguiente:

En la primera etapa, el cooperativismo moderno era completamente desconocido hasta 1930. Las incidentales referencias de la legislación peruana, anteriores a esa fecha, no tuvieron mayor repercusión. Hubo, sin embargo algunos intentos aislados de organización cooperativa por iniciativa privada, como la Cooperativa de consumo de los empleados y Obreros de los ferrocarriles del Sur, considerada la más antigua y que se organizó en Arequipa en 1919 acogida a la Legislación mercantil. La segunda etapa, puede considerarse a la época comprendida entre 1945 a 1948, en que se elabora una prolifera legislación cooperativa. Durante estos tres años se registraron aproximadamente 300 cooperativas, es decir, el cooperativismo empezó a sentar raíces en el país. Durante este período nacen las cooperativas de consumo, crédito y transporte .

La tercera etapa, comprende la desatención sufrida entre los años 1949 a 1956, período de crisis para el cooperativismo, pues la mayoría de cooperativas se disuelven o dejan de funcionar, reduciéndose su número a 42, esta crisis fue el producto de una actitud oficial que no soportó los tr4es factores necesarios para el desarrollo cooperativo: Asistencia, capacitación y financiamiento.

La cuarta etapa, es el período comprendido entre 1956 a 1964 en que el cooperativismo peruano entra en una etapa de desarrollo que continuó hasta 1990. El clima democrático, la predisposición del Estado de apoyar este tipo de organizaciones, el apoyo de la Iglesia, son acicates fundamentales en el desarrollo cooperativo, dándose en este período el Primer Congreso de cooperativas de Ahorro y Crédito que propondría puntos para la Ley.

La quinta epata, se produce a partir de 1964 con la creación de la Oficina Nacional de fomento cooperativo como órgano de derecho público interno, con carácter transitorio y con el objeto de controlar y asesorar el cooperativismo peruano. El 14 de Diciembre del mismo año, se promulga la Ley General de Cooperativas No. 15260. La Oficina Nacional de fomento Cooperativo se convierte posteriormente en Ofician Nacional de Desarrollo Cooperativo (ONDECOOP), las misma que se integró posteriormente al Sistema Nacional de Apoyo a la Movilización Social (SINAMOS). A partir de 1969, el cooperativismo peruano recibe un gran impulso al promulgarse el Decreto ley No. 17716 que incentiva el desarrollo del cooperativismo agrario, motivando la creación de las Cooperativas Agrarias de Producción (CAPS) y las Sociedades agrícolas de Interés Social (SAIS).

Cabe destacar que la ONDECOOP se convierte en Instituto Nacional de cooperativas (INCOOP), cuando se expide el Decreto Legislativo No. 85 Nueva Ley General de Cooperativas, vigente a partir de 1981”

De acuerdo con esta nueva Ley, una cooperativa, es una unidad económica que opera como persona jurídica, sin propósito de lucro y procurando mediante el esfuerzo propio y la ayuda mutua de sus socios, el servicio inmediato de éstos y el mediato de la comunidad.

Las cooperativas pueden organizarse, con sujeción a las siguientes reglas:

1. Por su estructura social: de trabajadores y de usuarios.
2. Por su actividad económica: agrarias, azucareras, agrarias cafetaleras, agrarias de colonización, comunales, pesqueras, artesanales, industriales, mineras, de transportes, de ahorro y crédito, de consumo, de vivienda, servicios educacionales, de escolares, de servicios públicos, de servicios múltiples, de producción especiales y de servicios especiales
3. Por la forma de captar sus socios: abierta y cerrada.

Una cooperativa tiene la calidad de cerrada, cuando por disposición expresa de su estatuto, admita como socios únicamente a personas que reúnan determinadas calidades ocupacionales, laborales o profesionales

Las cooperativas de servicios múltiples deben constituirse y funcionar necesariamente como “cooperativa cerrada” y desarrollar varias actividades, como por ejemplo servicios de crédito, vivienda, servicios de consumo, servicios educativos, servicios médicos, servicios de transporte, servicios de previsión social, etc.

2.1.2. LAS EXPERIENCIAS DE OTROS PAÍSES EN MATERIA DE COOPERATIVAS.

EUROPA:

El cooperativismo nació en Europa, como respuesta a la Revolución Industrial.

En Inglaterra, nace la primera cooperativa de consumo, teniendo como precursores a Robert Owen(1771-1858), Charles Fourrir y W. King(1771-1837)

En Francia, aparecen las cooperativas de producción, teniendo como precursores a Phillips Bouchez (1796-1865)y Louis Blanc (1812-1882)

En Alemania, aparecen las cooperativas de crédito, con su precursor F. Raiffeisen (1818-1888) y H. Schuize (1808-1883).

La historia, habla de los PIONEROS DE ROCHDALE- Inglaterra-, que fueron 28 obreros que iniciaron la puesta en práctica de las ideas de los precursores. Las acciones que iniciaron los pioneros fueron: Inscriben a 28 tejedores, fijan una cuota de dos peniques, se imponen un Reglamento, fijan algunos principios; se inicia el cooperativismo de consumo.

Actualmente, el cooperativismo, pese al florecimiento del capitalismo, en toda Europa, sigue vigente a nivel de todos los sectores económicos y tal como al principio representa para el empleado, obrero y empresario PYME la mejor alternativa.

CENTROAMÉRICA:

Según OIKOCREDIT ECUMENICAL DEVELOPMENT COOPERATIVE SOCIETY , el sistema cooperativo centroamericano, tiene un gran desarrollo debido al apoyo del Estado y de la comunidad. Al respecto existe un organismo regional como es la Confederación de Cooperativas del Caribe y Centroamérica, que tiene como objetivos promover el fortalecimiento del modelo cooperativo de los países de la región para el desarrollo con democratización económica, a través de la capacitación, asistencia técnica e investigación, estableciendo patrones de equidad e iniciativas sobre el manejo sostenido del ambiente, todo ello con la excelencia y compromiso de su equipo humano. Son miembros de la Confederación: la Federación de Cooperativas artesanales de Guatemala, Federación Hondureña de Cooperativas, Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de El Salvador, Centro de Estudios y Capacitación Cooperativa de Costa Rica, Federación Nacional de Cooperativas Agropecuarias de Nicaragua, Consejo Nacional de Cooperativas de Panamá, Cooperativa Nacional de Maestros de República Dominicana, Banco Cooperativo de Puerto rico, Cooperativa de Seguros Múltiples de Puerto Rico, Cooperativas de productores de Café Boquete de Panamá, Cooperativa del Colegio Médico de El Salvador, Caja Rural Nacional de Nicaragua y Sociedad de Cooperación para el Desarrollo de Canadá.

La Ley de Cooperativas de Honduras, considera que el cooperativismo racionaliza el uso de la cooperación humana como medio para obtener el bienestar material y la satisfacción espiritual del hombre. Considera que el cooperativismo es un sistema económico-social eficaz para el desarrollo económico de la nación, el fortalecimiento de la democracia, la realización de la justicia social y la defensa de los valores y derechos humanos. También considera que no obstante ser las cooperativas entidades autónomas, de carácter privado, corresponde al Estado velar por su promoción y protección, garantizando el libre desarrollo del cooperativismo mediante el instrumento jurídico adecuado.

AMÉRICA DEL NORTE:

Según la CREDIT UNION CENTRAL OF CANADA , las cooperativas desempeñan un papel fundamental en el sector agrícola de la economía canadiense, especialmente en la transformación y comercialización de cereales y oleaginosas, leche y productos lácteos, aves, miel, derivados del árbol de arce, frutas, legumbres y ganado. La mayoría de las cooperativas agrícolas de transformación y comercialización son empresas modernas de tecnología avanzada y varias están a la vanguardia de su sector industrial. Por ejemplo, la revista Dairy Foods, publicada por el sector lechero estadounidense, declaró a la cooperativa quebequense Agropur “la mejor procesadora de productos lácteos de América del Norte”. En conjunto, estas cooperativas constituyen una fuerza económica importante, con un volumen de negocios combinado que sobrepasó en el año 2001, los $ 15 mil 500 millones de dólares y activos por $ 4 mil 300 millones de dólares. En el año 2001, sus ventas de productos agrícolas en Canadá y el extranjero alcanzaron el valor aproximado de $ 13 mil millones de dólares. Las cooperativas de comercialización tienen una participación en el mercado que va desde 3% en la producción de huevos a casi 60% en productos lácteos.

En el rubro del abastecimiento agrícola, las cooperativas juegan un papel indispensable en la venta de fertilizantes y productos químicos, forrajes y equipos tales como maquinaria agrícola; también abastecen a las cooperativas y productores afiliados de semillas y demás productos necesarios para el buen funcionamiento de sus granjas, incluyendo materiales de construcción y productos derivados del petróleo.

En los últimos 20 años han tomado importancia las cooperativas de alimentos naturales (a granel), un tipo más especializado de cooperativa de consumo que surgió sobre todo en las áreas urbanas. Las cooperativas de materiales escolares están sobre todo en Québec, donde existen cerca de cien. Actualmente, las cooperativas de servicio son las más numerosas en Canadá.

El Mouvement des caisses Desjardins, es una red financiera cooperativa canadiense que ofrece una gana de productos y servicios tanto a particulares como a empresas. Mouvement desjardins pertenece a cinco millones de socios. Su gestión corre a cargo de 9,200 directivos voluntarios y su plantilla está formada por 37,000 empleados. Esta es una principal institución financiera de Québec, donde dispone de 814 cajas locales delas 901 que forman el Mouvemente Desjardins, que además cuenta con cajas afiliadas en otras tres provincias canadienses; Nuevo Brunswick, Notario y Manitoba, y una filial en el Estado de Florida (Estados Unidos). Además de los servicios tradicionales de ahorro y crédito, la red Desjardins ofrece productos de seguros, valores mobiliarios, fondos de inversión, gestión privada, servicios fiduciarios e inversión en capital. Desjardinns cuenta asimismo con una red virtual formada por un sitio Internet, servicios telefónicos con tecnología de vanguardia, una red de más de 2,600 cajeros automáticos y 38,000 terminados puntos de veta. El Mouvement Desjardins cuenta asimismo con una sociedad de desarrollo internacional que opera en 27 países repartidos en 4 continentes cuya tarea consiste en fomentar el desarrollo de empresas cooperativas y redes financieros cooperativas.

El cooperativismo también tiene un desarrollo aceptable en Estados Unidos y México, especialmente en el sector agrícola, servicios, consumo y crédito.

AMÉRICA DEL SUR:

El cooperativismo, tiene plena vigencia, aunque desarrollo mediático en todos los países de América del Sur. En todos los países está normada la actividad.

La Ley General de Sociedades Cooperativas de Bolivia , indica que se declara de utilidad pública e interés social las sociedades cooperativas, para cuya dirección, fomento y control créase el Consejo Nacional de Cooperativas.

Se considera las siguientes clases de cooperativas: 1) Agrícolas, ganaderas y de colonización, 2) Industriales y mineras, 3) De servicios, 4) de crédito, 5) De consumo y 6) De educación.

El estado deberá contratar preferentemente con las sociedades cooperativas, la adquisición de los productos o la prestación de los servicios que requiera para el cumplimiento de sus funciones. El estado vigilará, por medio del Consejo Nacional de Cooperativas y de la Dirección Nacional de Cooperativas, el funcionamiento económico y la administración de las sociedades cooperativas y las asistirá técnicamente por medio de los correspondientes órganos de gobierno.

En Chile, según Nelson Jofré Zamorano- Asesor Jurídico de la Federación Chilena de Cooperativas de Ahorro y Crédito-, a diferencia de lo que ocurre en algunas legislaciones latinoamericanas, las cooperativas no tienen reconocimiento a nivel constitucional. Se cuenta con una Ley General de cooperativas, que no obstante su título de “ley general”, sin embargo, incorpora una serie de materias específicas de cada tipo de cooperativas. El texto de esta ley fue promulgado por Decreto Supremo No. 502 del 01.09.1978.

En Chile, las cooperativas de ahorro y crédito están regidas por la Ley General de cooperativas, la cual regula a todas las cooperativas cualquiera sea la naturaleza de sus operaciones. Es por ello que esta norma contiene pocas normas especializadas para las cooperativas financieras.

De acuerdo con esta norma, la regulación y supervisión de las cooperativas está a cargo de tres instituciones: el Ministerio de Economía (Departamento de Cooperativas), el Banco Central de Chile y la superintendencia de Bancos e Instituciones financieras. El sector cooperativo de ahorro y crédito chileno enfrenta una serie de debilidades normativas de regulación y fiscalización que han frenado en forma importante el desarrollo de estas entidades financieras: limitación del negocio bancario, bajo índice de endeudamiento, limitada supervisión especializada de operaciones, falta exigencia para la realización de auditorias externas, falta de protección de ahorros y depósitos, falta de un plan único de cuentas para la contabilización de sus transacciones y falta de acceso a la central de riesgos.

2.2. ASPECTO LEGAL DE LAS COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES.

1. Ley 15260- Ley de Cooperativas, de fecha 14.12. 1964.- Hasta antes de esta norma, se había generado un debate sobre como definir a las cooperativas, si como sociedades, asociaciones o clubes. Finalmente es con esta norma que se define el nombre de esta nueva figura jurídica organizada sin propósito de lucro y cuyo objetivo es la ayuda mutua de sus socios.
2. Decreto Legislativo No. 85 “Ley General de Cooperativas” del 20.05.1981: Esta norma trata de la constitución e inscripción, los socios, régimen administrativo, régimen económico, integración cooperativa, régimen de protección, Instituto Nacional de Cooperativas, sanciones y otros aspectos relacionados.
3. Decreto Legislativo No. 141 del 12.06.1981.- Modifica en vía de aclaración, las disposiciones de la Ley General de Cooperativas.
4. Decreto Supremo No. 021-81-TR de fecha 09.10.1981: Aprueba la estructura orgánica del Instituto Nacional de Cooperativas-INCOOP.
5. Decreto Legislativo No. 592 del 26.04.1990: Norma que faculta la aprobación, por decreto supremo, del Texto Único Ordenado de la Ley General de Cooperativas.
6. Decreto Supremo No. 065-90-TR de fecha 24.10.1990: Esta norma crea el Instituto Nacional de Financiamiento cooperativo (INFICOOP).
7. Decreto Supremo No. 074-90-TR “Texto Único Ordenado de la Ley General de Cooperativas”, de fecha 14.12.1990: Norma legal actualmente vigente que contiene al Decreto Legislativo No. 85, sus modificatorias, ampliatorias y complementarias.
8. Decreto Supremo No. 004-91-TR: Reglamento de Autocontrol Cooperativo, de fecha 23.01.1991: Esta norma menciona a los órganos responsables del control cooperativo, los límites y operaciones para el autocontrol cooperativo, el control federativo y otros aspectos relacionados.
9. Resolución No. 068-93-EF/94.10.0 – CONASEV del 06.04.1993: Crea el Registro Nacional de Cooperativas.
10. Resolución No. 073-93-EF/94.10.0 – CONASEV DEL 27.04.1993: Define las infracciones al Registro Nacional de Cooperativas y a la presentación de información financiera.
11. Resolución CONASEV No. 001-94-EF/94.10.0 del 11.01.1994: Disposiciones referidas a la obligación de las organizaciones cooperativas de presentar información financiera ajustada.
12. Resolución CONASEV No. 029-94/94.10.0 del 07.02.1994: Aprueba formatos que deben utilizar las organizaciones cooperativas para la presentación de sus presupuestos.
13. Resolución CONASEV No. 273-94-EF/94.10.0. del 14.06.1994: Disposiciones referidas a los libros y registros asociativos y contables que deben llevar las organizaciones cooperativas.
14. Resolución CONASEV No. 151-96-EF/94.10 del 30.04.1996: Precisa las cooperativas que deben presentar informaci8ón asociativa y financiera no auditada.

2. 3. BASES TEÓRICAS DE LAS COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES:

(1) BASE ADMINISTRATIVA.-

El Régimen administrativo de las cooperativas, se encuentra normado por los artículos 25 al 37 del D. S. No. 074-90-TR- TUO del Ley General de Cooperativas. De acuerdo con dicha norma la Asamblea General de Delegados es la autoridad suprema de la cooperativa; el órgano responsable del planeamiento y gestión es el Consejo de Administración; en cambio el Consejo de Vigilancia es el órgano fiscalizador de la cooperativa y actuará sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de los órganos fiscalizados. Determinadas funciones específicas podrán ser encomendadas a los Comités que establezca el Estatuto de la Cooperativa. Por otro lado tenemos a la Gerencia como órgano ejecutivo encargado de gestionar las operaciones de la cooperativa, dando cuenta a los órganos directivos.

(2) BASE FINANCIERA.-

Constituyen recursos financieros de una cooperativa de servicios múltiples, de acuerdo a la Ley y el Estatuto, las siguientes:

• Las aportaciones ordinarias de los socios.
• Los préstamos que obtenga.
• Aportaciones extraordinarias de los socios
• Los ingresos generados por operaciones con los socios
• Los subsidios, donaciones, legados y otros ingresos que reciba a título gratuito

Las aportaciones ordinarias son obtenidas mensualmente mediante el descuento por planilla o pago directo en Caja.

Los préstamos que pudiera obtener una cooperativa pueden provenir de las distintas modalidades que ofrece el sistema financiero nacional o internacional: préstamos hipotecarios, leasing o arrendamiento financiero, avances en cuentas corrientes, etc.

Las aportaciones extraordinarias, se originan en situaciones especiales, cuando la cooperativa solicita una cuota adicional a los socios, para financiar determinado programa: vivienda, educación, salud, etc.

Los ingresos generados por operaciones con socios, está referido a los intereses de préstamos (compensatorios y moratorios), seguro de desgravamen, venta de bienes de consumo, aportes de previsión social, multas y otros.

Los recursos obtenidos por estas Fuentes, son usados en las inversiones temporales y permanentes de la cooperativa.

Por norma, las inversiones que se pretendan realizar, deben estar financiadas adecuadamente, en forma paralela los gastos presupuestados deben estar financiados, de lo contrario representaría un problema financiero para la cooperativa.

(3) BASE PATRIMONIAL.-

De acuerdo a la Ley General de Cooperativas, y los Estatutos de las Cooperativas de Servicios Múltiples, el patrimonio de las cooperativas de servicios múltiples está formado por el capital social, la reserva cooperativa y los resultados acumulados.

El capital social es variable e ilimitado y está constituida por las aportaciones de los socios. Las aportaciones son abonadas en dinero, tienen un valor nominal aprobado por la Asamblea General de Delegados y se registran en la cuenta individual de cada socio.

El remanente es el resultado neto obtenido luego de detraer la reserva cooperativa, el mismo que es de libre disposición y se distribuye por acuerdo de la Asamblea General Ordinaria de Delegados.

La reserva cooperativa está integrada por la transferencia de no menos del veinte por ciento (20%) del remanente bruto anual. La reserva cooperativa es irrepartible y se destina específicamente a cubrir las pérdidas u otras contingencias imprevistas de la cooperativa, siendo en este caso repuesta con no menos del cincuenta por ciento (50%) de los remanentes de los años siguientes.

Los resultados acumulados o remanentes cuando son positivos, se distribuyen por acuerdo de la Asamblea en no menos del veinte por ciento (20%) para la reserva cooperativa. Cuando es negativo se denomina faltante o pérdida y es cubierto por las reservas.

Los rubros patrimoniales, constituyen el endeudamiento interno de la cooperativa, los mismos que conjuntamente con el endeudamiento externo (pasivo) proveniente de las diversas fuentes, son aplicados en las inversiones de la empresa cooperativa.

(4) BASE CONTABLE.-

Según Pedro Cruz, las cooperativas de servicios múltiples al ser personas jurídicas están obligadas a: 1) llevar contabilidad completa; 2) aplicar el Plan Contable General Revisado, 3) aplicar el Reglamento y Manual de Preparación de Información Financiera, 4) aplicar las Normas Internacionales de Contabilidad y 5) Aplicar las normas de ajustes por inflación de acuerdo con las Resoluciones No,1 y 2 del Consejo Normativo de Contabilidad

Actualmente las empresas cooperativas aplican sistemas computarizados integrales(módulos de cuentas corrientes, créditos y cobranzas, Tesorería, presupuesto, gerencia, almacén, contabilidad)

(5) BASE TRIBUTARIA..

Las cooperativas de servicios múltiples actualmente están gravadas con tributos de acuerdo con su actividad:

• En las operaciones de préstamos con sus socios; están gravadas con el Impuesto General a las Ventas( D.S. No. 055- 99-EF “Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto General a las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo”) y el Impuesto a la renta (D.S. No. 054-99-EF. “Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta”) teniendo como base imponible los intereses de los préstamos otorgados y el seguro de desgravamen (cuya base está contenida en el 1.5.% del monto del préstamo) aplicado a los créditos otorgados.
• En las operaciones de consumo, servicios médicos, servicios educativos y otros.- Está gravada con el Impuesto General a las Ventas y el Impuesto a la Renta, teniendo en cuenta el valor de venta facturado, tal como lo establecen las normas antes citadas.
• Asimismo por la condición de tener trabajadores, asume los tributos relacionados con salud e Impuesto extraordinario de solidaridad. También debe efectuar las retenciones relacionadas con pensiones, impuesto a la renta de quinta categoría y otros de acuerdo a Ley.
• También tributariamente, están obligadas a formular ajustes por inflación para fines tributarios (Balance General), de acuerdo con el Decreto Legislativo No. 797 y su Reglamento el D. S. No. 006-96-EF.

2.4. MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACIÓN

(1) CONTROL :

“El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. “

El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas.

El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.

Para el caso de instituciones, como las cooperativas de servicios múltiples, que carecen de supervisión y control gremial y estatal directo, es recomendable aplicar el control continuo o permanente por parte de los órganos directivos y la Oficina de Auditoria Interna (OAI), para asegurar el correcto uso de los recursos humanos, materiales y financieros de la cooperativa. Este tipo de control debería ser aplicado por el Consejo de vigilancia y por la Auditoria Interna.

(2) CONTROL EFICAZ:

El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas, cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

Se ha determinado que en las empresas cooperativas no existe ninguna norma que hable del control eficaz, sin embargo se infiere que el efecto del control cooperativo encomendado a los órganos directivos y especialmente al Consejo de Vigilancia tiene como objetivo lograr el máximo provecho de las actividades de supervisión, fiscalización y control de modo que contribuya a optimizar la gestión institucional.

Simón Andrade E., en su libro Planificación de Desarrollo Pág. 120, sostiene la siguiente teoría: El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

La cooperativa de servicios especiales “Alas Peruanas”, muy conocida en el país por ser promotora de la Universidad “Alas Peruanas”, a través de su Curso Avanzado de Cooperativismo sostiene la siguiente teoría:” El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación”

Tradicionalmente, los directivos cooperativistas han visto la economía de sus empresas como algo estático; sin embargo en el mundo contemporáneo, deben actuar bajo el supuesto de que la economía es muy dinámica y el cambio es la regla a fin de las empresas, por lo que el control eficaz, es una técnica de evaluación que permite optimizar la gestión empresarial.

(3) TÉCNICAS DE CONTROL

Son las formas, estilos, destreza y pericia que se aplican en la ejecución de los procedimientos de control.

La auditoría confiere mucha importancia al control, por lo que los especialistas han establecido técnicas de evaluación, recomendaciones e informes para hacer llegar sus conclusiones y recomendaciones.

Las técnicas de auditoría que contribuyen a un control eficaz son las siguientes:

1. Técnicas de verificación ocular.- Que comprende la comparación, observación, revisión selectiva y el rastreo.
2. Técnicas de verificación verbal.- Comprende la indagación.
3. Técnicas de verificación escrita.- Comprende al análisis, conciliación y confirmación.
4. Técnicas de verificación documental: Abarca la comprobación y la computación
5. Técnicas de verificación física.- Comprende la inspección.

(4) CONTROL INTERNO:

“A partir de la segunda mitad del siglo pasado el control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestión eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento óptimo para la auditoría. La profundización del control interno como herramienta de la gestión ha sido posible gracias a los logros conseguidos por los administradores, los especialistas en información y comunicación, los expertos en sistemas y los técnicos en informática y cibernética” .

En la SAS 1 (Statement Auditing Sandard: Declaración de Normas de auditoría), se afirma lo siguiente:

“ El Control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de coordinación adoptados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas… Un sistema de control interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas”

De acuerdo con el Instituto Americano de Contadores (American Institute of Accountants), el control interno integra los planes de organización de la entidad y todos los métodos, procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en una organización para el conocimiento y protección de sus activos, la consecución de información financiera correcta y fidedigna y el incentivo a la eficacia de la gestión y la realización de las políticas surgidas en la dirección.

De forma más concisa, E. Gironella Masgrau llama “Control interno al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el mejor desempeño de sus funciones”

El Estudio Caballero Bustamante, a partir de las definiciones anteriores destaca tres clases de control interno atendiendo a sus objetivos: 1) Control interno operacional: 2) Control interno contable; y 3) verificación interna.

Asimismo se establece los principios fundamentales del control interno: 1) Fijación de las responsabilidades; 2) Separación de funciones; 3) Utilización de pruebas de comprobación; 4) Las operaciones no deben quedar a cargo de una sola persona; 5) Las funciones y procedimientos deben figurar por escrito; 6) Selección adecuada del personal; 7) Rotación de funciones; 8) Es necesario los periodos de descanso vacacional; 9) Ubicación adecuada del personal; 10) La contabilidad no sustituye al control interno; 11) Utilización de cuentas de control; 12) Creación de un sistema de archivo y correspondencia.

Los elementos más importantes de un sistema de control interno pueden enunciarse de la siguiente manera: a) Definición de objetivos; b) Organización adecuada; c) Comunicaciones internas ágiles; d) Procedimientos efectivos y e) Personal idóneo.

(5) EFICACIA

“ Los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a continuación, puede considerarse un sistema “eficaz”.

El control interno puede considerarse eficaz si:

• Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad.
• Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad.
• Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad
• Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado.

La determinación de si un sistema de control interno es “eficaz” o no constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión ). Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz”

(6) AUDITORÍA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.

El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoria de la 2da. Quincena de Julio-2002- Pág. F2, indica que los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto por u auditor independiente como por el auditor interno. El auditor debe tener presente que la suposición a priori de la idoneidad del control interno tal vez resulte errónea. El descubrimiento de la deficiencia del control interno puede invalidar toda la labor que hasta ese momento hubiera realizado el auditor. Por consiguiente antes de establecer las fases de realización de su programa de trabajo, el profesional contable habrá de analizar a fondo el control interno.

Para ello, y tomando como ejemplo los elementos básicos del control sobre la contabilidad, deberá:

f) Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los datos contables, contrastándolos con otros elementos que los comprueben;

g) Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que se disponga de todos los datos con que debe contarse;

h) Repetir operaciones, con el objeto de tener la seguridad de que los cálculos son correctos.

Los procedimientos empleados para determinar la validez son los siguientes:

1. Comprobación de las autorizaciones;
2. Comprobación de comparaciones;
3. Verificación;
4. Comprobación de documentos;
5. Confirmación;
6. Revisión física;
7. Repetición de operaciones;
8. Investigación de cuentas;
9. Relación entre el control interno y las comprobaciones del auditor;
10. Comprobación de operaciones
11. Controles de operaciones.

(7). EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

“ En términos generales, la evaluación consiste en analizar, estudiar, compara y dar un peso estimativo a lo que se haya examinado. Ahora bien, para que se pueda examinar algo es preciso que exista, es decir, deben haber unos sistemas, un personal competente y una documentación.

El procedimiento clásico para una evaluación de este tipo consiste en preparar los cuestionarios pertinentes para las áreas y posteriormente, una vez conseguidas las respuestas oportunas y puestas éstas en conjunción con la información obtenida de los distintos sistemas de la entidad, efectuar la evaluación definitiva aplicando normas y técnicas de auditoría conocidas. Por su puesto que el cuestionario no debe eliminar a la entrevista, sino complementarla.

El cuestionario constituye, en definitiva, una forma de conseguir información. Su objetivo es descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La información obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada, depurada y servir, junto con la de otras fuentes, para la evaluación de los sistemas de control interno.

Los aspectos más significativos a considerar e el proceso de evaluación del control interno, desde el planeamiento del cuestionario hasta la emisión del informe, son los siguientes:

1. Redacción del cuestionario;
2. Ámbito de cobertura;
3. Diferencias entre cuestionario general y por áreas;
4. Tabulación y análisis de la información obtenida;
5. Valoración del control interno; y,
6. Informe de la auditoría del control interno.”

(8). GESTIÓN ÓPTIMA:

“La gestión óptima está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna”

“La gestión óptima, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas”

“Gestión óptima, según Ayllón Ferrari, Antonio, es “ el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa”

“Gestión óptima, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

(9) CONTABILIDAD:

La contabilidad aplicada a una cooperativa de servicios múltiples es el proceso que consiste en identificar los documentos sustentatorios de las operaciones, registrar computarizadamente dichos documentos, obtener la información financiera y económica y luego analizarla e interpretarla para que los órganos directivos y ejecutivos planifiquen, tomen decisiones y realicen el control de las actividades institucionales

La contabilidad de una cooperativa es necesaria para llevar a cabo la evaluación presupuestaria, la auditoría interna y externa y si fuera el caso la fiscalización y control de los órganos internos y externos de la institución.

(10) AUDITORIA.

La auditoría puede ser interna y externa. A su vez ambas pueden desdoblarse en auditoría de gestión, operativa, informática, de recursos humanos, eco auditoría, etc. Según se trate de la evaluación de la administración en general, evaluación de una determinada área, evaluación del sistema informático, evaluación de los recursos humanos, evaluación del medio ambiente respectivamente.

La auditoría en su marco doctrinario dispone de una serie de teorías, de las cuales para este trabajo se utilizarán las siguientes: El conocimiento, comprensión y aplicación correcta de las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGA’S), las Normas Internacionales de Auditoria (NIA’S), Normas Internacionales de Contabilidad (NIC’S), Código de Ética y Normas específicas del Colegio de Contadores Públicos de Lima y de otros Colegios Departamentales según la ubicación geográfica de las cooperativas.

“La auditoría interna es un servicio a la organización empresarial, consistente en una valoración independiente de la actividad establecida dentro de la misma. Es el control que funciona por medio del examen y valoración de lo adecuado y efectivo de otros controles. Por tanto podemos decir que es una serie de procesos y técnicas, a través de las cuales se da una seguridad de primera mano a la dirección respecto de la empresa”

“La auditoría externa, es un examen crítico y sistemático de: 1) la dirección interna; 2) estados, expedientes y operaciones contables preparadas anticipadamente por la gerencia, y 3) los demás documentos y expedientes financieros y jurídicos de una empresa Es decir la auditoría tiene por objeto averiguar la exactitud, integridad y autenticidad de los estados financieros, libros, expedientes y documentos empresariales.

(12).DERECHO:

El derecho está compuesto por la normatividad comparada, nuestra Constitución Política del Estado, el conjunto de leyes, decretos legislativos, decretos supremos, resoluciones, estatuto, reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la constitución, organización y administración de las cooperativas.

Las denominadas normas internas de las entidades cooperativas, como el Estatuto, Reglamentos internos de los Consejos y Comités, Manuales, Directivas y otros deben ser formulados de acuerdo a las normas generales del derecho.

(13) FINANZAS:

Las finanzas forman parte de todos los episodios de las empresas.

En las cooperativas las nuevas inversiones que se pretendan hacer, el mejoramiento de los servicios, la creación de nuevos productos para los socios, debe disponer del financiamiento correspondiente, sin lo cual no se pueden realizar; siendo en esta parte fundamental las actividades de control en diversas modalidades (directivos, auditores internos, auditores externos, etc) los que deben estar vigilantes del manejo adecuado de los recursos financieros de la empresa.

“Las finanzas se pueden definir como el hecho de proveer los medios o recursos para asumir los pagos o desembolsos de las inversiones y gastos que se van a realizar.

Las finanzas comprenden problemas de inversión, financiamiento y pago de dividendos principalmente”

El financiamiento es sinónimo de endeudamiento y el mismo puede provenir de dos grandes fuentes: internas y externas. La fuente interna es la patrimonial y está compuesta por el capital, reservas, excedentes y remanentes. La fuente externa es la compuesto por el pasivo, es decir por las deudas externas, provenientes de deudas con acreedores y proveedores.

Por otro lado las inversiones cooperativistas están desagregadas en temporales y permanentes. Las inversiones temporales están compuestas del dinero en Caja y Bancos, las Cuentas por Cobrar, las Existencias, los Gastos realizados por adelantado y otros activos corrientes. Las inversiones permanentes están compuestas por los Valores, Activo fijo e Intangibles de la empresa.

(14).ADMINISTRACIÓN:

“La administración está referida a establecer y lograr objetivos. Es el principal medio del hombre para utilizar los recursos materiales y los talentos de la gente en la búsqueda y logro de los objetivos estipulados”

A través de la administración aplicada a las empresas cooperativas se establece las acciones, estrategias, políticas, metas, objetivos, misión y visión sobre las cuales deberán trabajar los dirigentes cooperativistas.

La administración cooperativa, es el proceso de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas y cada una de las actividades de la empresa cooperativa, con el propósito de lograr los objetivos propuestos.

En el marco de la administración de una cooperativa, están de por medio el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos, materiales y financieros.

“Las personas, ideas, recursos y objetivo (PIRO), son básicos en la administración. Son aquellos con los cuales trabaja los directivos.

Desde luego, las personas es el recurso de mayor importancia con que cuenta la empresa. La administración es para las personas y por medio de las personas. Un directivo o un gerente, sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas, y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

Las ideas se encuentran entre las posiciones más preciadas de un gerente, pues representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el gerente.

Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerente. El gerente debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.

Los objetivos da propósito al uso de las personas, ideas y recursos por parte del gerente. En las empresas hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. Un gerente está orientado al objetivo”

2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS RELACIONADOS.

(1) SISTEMA DE CONTROL.

Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión institucional y contribuir a su eficiencia y eficacia.

(2) CONTROL INTERNO

Proceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal de la cooperativa, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.

(3) PRINCIPIOS DE CONTROL

Bases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo, administrativo, legal, contable, financiero, informático, etc.

(4) AMBIENTE DE CONTROL

Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una cooperativa.

(5) ÁMBITO DEL CONTROL

Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno

(6) CLASES DE CONTROL INTERNO

a. CONTROL INTERNO OPERACIONAL

Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales más que por lo financieros y contables, aunque aquellos utilicen estos últimos como fuente de información

b. CONTROL INTERNO CONTABLE

Tienen por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la contabilidad.

c. VERIFICACIÓN INTERNA

Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control de ingresos y control de gastos, etc. Corresponde al Consejo de Administración la implementación y mantenimiento de los sistemas de verificación interna que pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.

(7) ELEMENTOS DEL CONTROL

a. ORGANIZACIÓN

Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

b. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

c. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las acciones, los pasos que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

d. DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

e. SUPERVISIÓN PERMANENTE.

Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

(8) COMPONENTES DEL CONTROL

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión ), considera los siguientes componentes:

a. ENTORNO DEL CONTROL

ES la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Consejo de Administración

b. EVALUACIÓN DE RIESGOS

Las cooperativas así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.

c. ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organización cooperativa, a todos los niveles y en todas sus funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.

d. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

En las cooperativas, hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la empresa de forma adecuada.

e. SUPERVISIÓN

El sistema de control interno de una cooperativa requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura de la cooperativa y forman parte de la esencia de la misma. Mediante los controles “incorporados”, se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.

(9) ÓRGANOS DE CONTROL

Vienen a ser las dependencias de la cooperativa responsables directos del control institucional: Consejo de Vigilancia, Auditoría Interna y Auditoria Externa. Indirectamente forman parte del control la Asamblea General de Delegados, el Consejo de Administración, los Comités, la Gerencia y Jefaturas de las diversas áreas operativas.

(10) DEPENDENCIAS DE CONTROL

Están conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones conformantes del órgano máximo del control.

(11) OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

1. Eficiencia y eficacia de las operaciones de la cooperativa.
2. Fiabilidad de la información financiera.
3. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

(12) ESTÁNDARES DE CONTROL

Según Koontz / O’Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

(13) PROCESO DE CONTROL

Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.

(14) POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO

Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control

(15) ESTRATEGIAS DE CONTROL

Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control e el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión cooperativa.

(16) TÁCTICAS DE CONTROL

Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.

(17) LINEAMIENTOS DE CONTROL

Delineación de las actividades de control de una cooperativa.

(18) MÉTODOS DE CONTROL

Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control hasta determinar los resultados positivos o negativos

(19) PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Son los pasos o acciones que se aplican en las actividades de control que realizan los órganos de control de una cooperativa.

(20) INSTRUMENTOS DE CONTROL

Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, etc.

(21) HERRAMIENTAS DE CONTROL

Están constituidas por las normas generales y específicas de la cooperativa

(22) MECANISMOS DE CONTROL

Son las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluación del plan estratégico, la evaluación del presupuesto y el análisis e interpretación de los estados financieros.

(23) TÉCNICAS DE CONTROL

Viene a ser la pericia, dominio o destreza en la utilización de las herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.

(24) ACCIONES DE CONTROL

Efecto de aplicar los procedimientos en las actividades de control de una cooperativa.

(25) ACCIONES DE CONTROL

Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de una cooperativa

(26) RIESGOS DE CONTROL

La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la empresa y tomar las medidas oportunas y gestionarlos

(27) EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

(28) LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

El control interno puede ayudar a que una cooperativa consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la empresa cooperativa cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad cooperativa llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

(29) LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente intrínsecamente malo se convierta en un buen gerente.

CAPITULO III

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL EN EL MARCO DEL CONTROL EFICAZ.

Para efectos de formular y especialmente para evaluar la información presupuestaria, financiera, económica, patrimonial, organizativa y administrativa se debe tener en cuenta los indicadores macroeconómicos y también microeconómicos; de modo que sirvan de estándares para efectuar las comparaciones respectivas.

3.1. LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN PRESUPUESTAL

1. INDICADORES PARA EVALUAR EL PRESUPUESTO (Ver PDFs Adjuntos)

APLICACIÓN DE LOS INDICADORES EN LA FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO 2001

1. CONSIDERACIONES GENERALES.

Dando cumplimiento al Reglamento de autocontrol Cooperativo D.S. No. 004-91-TR, el cual indica en su capítulo III de los límites y operaciones para el autocontrol cooperativo específicamente en el Art. 15 que es nnecesario la aprobación del presupuesto general por parte del consejo de administración, la gerencia general de la Cooperativa de servicios Múltiples Manuel Polo Jiménez presenta a consideración el presupuesto del ejercicio económico del año 2001 que servirá para controlar las operaciones que tenga que realizar la cooperativa con sus socios; el presupuesto incluye las políticas a determinar en el gasto pero ello necesariamente significa que se debe gastar lo que está presupuestado, debiendo ser política del Consejo de administración a través de la gerencia general y por extensión al Consejo de Vigilancia y a la Unidad de Auditoria Interna dependiente de este Consejo, el uso racional de los recursos que permitirán u normal desarrollo de la cooperativo.

El presupuesto presentado a valores históricos refleja en términos numéricos el resultado anticipado de una operación futura de ingreso o gasto y con miras a poder alcanzar el mayor beneficio a través del control presupuestal que permitirá que la cooperativa obtenga un remanente justo en base a una tasa de interés también justo y que no acumule un mayor remanente producto de lucro para los socios, tanto a valores históricos como a valores ajustados. También continuando con la política de que las aportaciones de los socios se ajustan, se obtendría un resultado por exposición a la inflación (R.E.I.) para otorgar a los socios.

2. SUPUESTOS MACRO ECONOMICOS PARA LA ECONOMIA PERUANA

Teniendo en consideración la Directiva de Programación y formulación del Plan operativo y presupuesto de las entidades del estado para 2001 y otros supuestos necesarios se determina lo siguiente:

(1) Ingreso Mínimo legal indexado año 2000 S/. 397.73

Ingreso Mínimo legal indexado año 2001 S/. 400.08 (Marzo )

a) Crecimiento real del producto bruto interno: 6%

b) Inflación anual:

Diciembre 1998 = 6.01%, Diciembre 1999 = 3.73% Diciembre 2000+ 3.73

c) Tipo de cambio (S/. X $ ):

Promedio anual 2000 = 3.483

Promedio Anual 2001 = 3.527 (proyectado)

d) Unidad impositiva tributaria:

UIT 1998 = S/. 2,600.00 UIT 1999= S/. 2800.00

UIT 2000 = S/. 2,900.00 UIT 2001 = S/. 3,000.00

e) Tasa de interés promedio anual en las cooperativas:

Operaciones activas TAMN préstamos = 38.16%

Operaciones activas TIPMN ahorros = 12.44%

Operaciones activas TIPMN plazo fijo = 19.98%

3. VARIABLES ECONÓMICAS DE COOPOLO

(1) CRECIMIENTO DE VARIABLES DE COOPOLO:

Para una mayor proyección del presupuesto 2001 es necesario tomar algunas variables importantes que nos permitirán medir el crecimiento de la cooperativa y ayudar a proyectar los estados de ganancias y pérdidas a valores históricos que nos llevará a un remanente histórico, siendo los siguientes:

a. APORTACIONES

• aportaciones totales del año 1999 = s/. 4’693,404
• aportaciones totales del año 2000 S/. 6’043,458
• Las aportaciones 1999 representan el 91.67% del total del Pasivo.
• aportaciones 2000 representan el 91. 86% del Total del Pasivo

b. NÚMERO DE SOCIOS INGRESANTES

• Año 1999 = 1,145 Año 2000= 1,028

c. CUENTAS POR COBRAR: (Sólo la parte de préstamos)

• Saldo cuentas por cobrar año 1999 = S/. 3’702,683
• Saldo cuentas por cobrar año 2000 = S/. 4’615,608
• Cuentas por cobrar el año 1999 representa el 60.40% del total activo
• Cuentas por cobrar del año 2000 representa el 93.68% del total activo.
• Provisiones año 1999 para incobrables acumuladas S/. 117,501
• Provisiones año 2000 para incobrables acumuladas S/. 280,596

d. ACTIVOS TOTALES

• Año 1999 = s/. 6’129,817 Año 2000= S/. 7’308,434

e. ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

• Ingresos de operación año 1999 = S/. 2’150,689
• Ingresos de operación año 2000 = S/. 2’344,337
• Egresos de operación año 1999 = 1’563,801
• Egresos de operación año 2000 = 1’633,874

(2) CONSIDERACIONES GENERALES:

a. PRESUPUESTO DE CAPTACIONES Y COLOCACIONES

Ambos presupuestos caminan juntos, mientras que uno de ellos se encarga de captar los recursos provenientes de nuestra actual fuente de captación que son las aportaciones y a través de ello se encarga de generar las colocaciones en cada uno de los socios a un costo predeterminado y con ello poder cubrir el estado de ganancias y pérdidas que permita tener un remanente acumulado a valores históricos satisfactorio. El presupuesto de colocaciones permite obtener ingresos por intereses.

b. PRESUPUESTO DE CAPTACIONES

* OBJETIVOS.- A través de este instrumento, la cooperativa capta recursos via aportaciones, estos recursos son captados a cada uno de los socios, teniendo en consideración la aportación mínima que debe tener un socio en la cooperativa, la que se encuentra en el orden de S/. 14.00 partiendo de un promedio de socios totales de 15,000 con una variación de captación del 15% a la cual no se logra conseguir sus ingresos en forma mensual por encontrarse con sobregiro en sus boletas de pago, estas aportaciones sirven de encaje inmediato para operaciones de crédito y también debe tenerse en consideración la política adoptada por el Consejo de Administración en lo referente a que aportes mayores a S/. 1,250.00 podrían ser retirados a requerimiento del socio por no poderle servir como encaje, de acuerdo a su capacidad de pago promedio que tiene.

* METAS.- En este rubro de captaciones se proyecta captar por planillas en aportaciones el monto mínimo mensual de S/. 10,600 incrementándose posteriormente a S/. 11,200.00 que correspondería a 800 socios ingresantes por planilla en forma mensual en promedio y por aceptar retiros de aportaciones el 35% de los captado por planilla y lo que nos da en un primer momento un crecimiento de un 10.22% en relació al total de las aportaciones acumuladas a diciembre del 2000 sin considerar el retiro de las aportaciones, porcentajes de crecimiento muy superior a la inflación anual peruana.

* PLANES.- Para mejorar nuestra matrícula social se debe procurar captar durante el año un total no menor de 800 socios con una aportación mínima de S/. 14.00, esta captación de recursos de nuevos socios será a través de la Campaña de captación de nuevos socios a efectuarse durante todo el año ofreciendo los préstamos promocionales y teniendo en consideración su capacidad de pago mínimo mensual de S/. 250.00 . Estas variables mínimas podremos equilibrar el capital necesario para colocarlo en nuevos créditos mensuales proyectadas.

c. PRESUPUESTO DE COLOCACIONES

* OBJETIVO.- A través de este instrumento la cooperativa trata de que los fondos captados a través de las aportaciones de los socios puedan satisfacer las necesidades providentes y productivas de sus socios y además darle una rentabilidad. Para poder proyectar este presupuesto es necesario tener en consideración los siguientes lineamientos de política a seguir.

• Para solidificar el presupuesto de colocaciones de la cooperativa, es necesario que el nivel de rotación de los productos denominados a sola firma, presta cuatro se mantengan en los plazos señalados: 10 y 18 meses inicialmente y que la recuperación de los créditos también se mantengan en el nivel deseado como es el pago de los créditos en forma mensual a un 90%, procurando que el nivel de morosidad sea mínimo y tendiente a que sea nulo. Pudiéndose efectuar algunas campañas especiales de colocaciones para ver la forma de colocar mayores recursos.
• Deberá continuarse con la política de las ampliaciones de créditos de las ampliaciones de créditos a los socios que hayan obtenido un crédito después de seis meses de antigüedad al último crédito obtenido, debe considerar modificar el Reglamento de Créditos que a la fecha se encuentra obsoleto
• Se continuará con la política de evaluación en base a la capacidad de pago del socio a ello se debe unir que para el caso de la evaluación de sus ingresos se toma como máximo el 50% de sus ingresos netos.
• Para el caso del máximo de préstamos a otorgar debe de continuar manteniéndose como indicador la capacidad de pago demostrable del socio
• Teniendo en cuenta que el nivel de morosidad que a la fecha continúa siendo muy elevado, la política será agresiva en su recuperación que corresponde a los fondos de los socios entregados a la cooperativa, por ello la tendencia es bajar las provisiones del presente año y si es necesario se llegará a tomar sólo lo provisionado en los años anteriores debiendo mantenerlo en un nivel inferior al 3% mensual y de llegar a fines de año a este nivel también

* METAS.- El volumen mínimo de colocaciones reales y efectivas que debe mantenerse para cubrir los estados de ganancias y pérdidas deben ser superior a S/. 800,000 entre los productos que oferta la cooperativa y tendiente a ir incrementándose, ello se plantea en base a que es necesario en el presente año cimentar las bases económicas de la cooperativa y todas las correcciones necesarias. Entiéndase que este monto de colocaciones mínimo es el punto de partida para las colocaciones el equilibrio del estado de ganancias y pérdidas y el remanente a obtener o sería mayor al ejercicio anterior unida a inversiones que debe hacer la cooperativa para superar el exceso de caja que posee.

d. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

Son los gastos proyectados para cumplir el proceso de producción de la cooperativa, pero debe entenderse que no necesariamente es lo que se debe gastar, para mejorar el remanente proyectado es necesario que se mantenga un proceso de racionalización en el gasto en la mayor parte de los rubros.

FUENTE: PRESUPUESTO ANUAL 2001 DE COOPOLO

2. INDICADORES PARA EVALUAR LA SITUACIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA

3.2. ÁREAS CRÍTICAS DE LAS COOPERATIVAS

Las áreas críticas de las cooperativas de servicios múltiples son detalladas en los numerales que siguen y se obtienen como producto de la evaluación aplicada. Sin embargo podemos adelantar que las mismas están referidas a la parte correspondiente a la parte de la planeación, organización, dirección, coordinación y especialmente en el sistema de control interno.

En el año 2001, en el aspecto operativo un punto a tener en cuenta fue el referido al manejo de la cartera morosa.

En COOPOLO, al respecto en el año 2000, las cuentas por cobrar netas ascendieron al importe de S/. 4’239,042 .00 a valores ajustados y e el año 2001 aumentaron a s/. 5’129,982.55 ; lo que indica que antes de disminuir aumentaron en 21%. Esto se complementa con el manejo de la cartera morosa, la cual en el año 2000 era de s/. 284,227 y en año 2001 ascendió al importe de S/. 652520.00, dicho incremento corresponde al 130%, por consiguiente la provisión de cobranza dudosa que en el año 2000 era de S/. 280,586.00 a valores ajustados y e el año 2001 ascendió al importe de S/. 593,793.39; lo que también indica que la provisión se incrementó en 112%, a pesar de haber de haberse considerado solo el 91% de provisión co cargo al total de la cobranza dudosa 7% menos que en el año 2000.

Estos hechos se muestran a pesar de que el Consejo de Administración en una forma irregular dispuso disminuir la cartera morosa y la provisión por cobranza dudosa para aparecer con un mejor resultado final. Se ha determinado que se transfirió irregularmente de aportes a saldo deudor S/. 295,337.00 y además se ha efectuado la refinanciación no consentida por los socios morosos (sin provisión) por el importe de s/. 395,306.00. Esta situaciones irregulares evidencian una distorsión en la presentación de la situación financiera y económica de la cooperativa.

Esta problemática se completa con la falta de políticas precisas para el otorgamiento de créditos y su cobranza correspondiente., falta de personal especializado para el manejo de estas actividades, falta de normas específicas y otros aspectos formales.

3.3. EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1. ÁMBITO JURISDICCIONAL

Se ha determinado que la Ley del sector cooperativo, Decreto Supremo No. 074-90-TR- TUO de la Ley General de Cooperativas, es una norma desactualizada; por cuanto no se encuentra en concordancia con la Constitución Política vigente. En la mencionada norma se hace referencia a instituciones como INCOOP que a la fecha se encuentra desactivada. La norma otorga demasiadas prerrogativas al Consejo de Administración, en contraposición el Consejo de Vigilancia aparece como un ente sin facultades propias, lo que hace que limite las acciones de vigilancia y control que debe realizar. La norma no considera a la auditoría interna como ente integrante.

Por otro lado la norma no establece las entidades supervisoras, reguladoras y fiscalizadores por cada tipo de cooperativas; esto ha devenido que sean casi nula, estas actividades en este sector de la economía nacional.

Asimismo es necesario que esta norma sea actualizada de acuerdo con los avances económicos, sociales, legales, financieros, tributarios, contables y otros que están vigentes en este nuevo milenio.

2. ESTATUTO INSTITUCIONAL

De la revisión de los estatutos de varias cooperativas de servicios múltiples que hemos revisado, tenemos las siguientes observaciones:

b) Las cooperativas no observan ni aplican estrictamente los principios cooperativos establecidos en el Estatuto

El Artículo 9 del Estatuto de COOPOLO indica: “La cooperativa observa y aplica, permanentemente, los principios universales del cooperativismo de la libre… “

c) No se cumple algunos derechos establecidos para los socios, como: informarse sobre la marcha institucional, reclamar, apelar ante la Asamblea; por cuanto no son informados por los responsables, no se atienden sus reclamos ni se toma en cuenta las apelaciones.

El artículo 12 del Estatuto de la COOPOLO: “Son derechos de los socios: …d) informarse, a través del Comité de educación y/o Delegados, sobre la marcha institucional de la cooperativa”; e) Reclamar por escrito ante el Consejo de Administración sobre cualquier acto que lesione sus derechos, …; f) Apelar ante la Asamblea General… “

d) El Consejo de Administración no cumple ni hace cumplir la Ley, el Estatuto, las decisiones y resoluciones de la Asamblea General de Delegados, los Reglamentos Internos y sus propios acuerdos en forma integral, tal como lo establece el Estatuto

e) No se cumple lo establecido en cuanto a que la dirección de la cooperativa estará a cargo de la Asamblea General de Delegados; por cuanto en la práctica es el Consejo de Administración es el órgano que realiza este papel, en contra de lo establecido.

f) El Consejo de Vigilancia no vigila ni fiscaliza integralmente la legalidad de los actos del Consejo de Administración, de los Comités y de la Gerencia, la veracidad de las informaciones administrativas, contables y/o asociativas del Consejo de Administración, de los Comités en general y de la Gerencia y la seguridad de los fondos, valores, títulos y demás bienes de la cooperativa tal como lo establece el Estatuto

g) El Consejo de Vigilancia, no inspecciona los Libros de Actas de la Asamblea General, del Consejo de Administración y de los Comités, el Padrón de los Socios, el Registro de Concurrentes a Asambleas, el Padrón Electoral, los Registros Contables y demás registros de la cooperativa; tal como lo establece el Estatuto por cuanto dichos documentos no le son facilitados.

h) No se nombran Comisiones temporales, como está establecido; lo que hace que no haya participación de los delegados y/o socios.

i) Los delegados no cumplen con sus atribuciones establecidas: representar a los socios de su respectiva Área Electoral, presentar planteamientos y/o sugerencias para la mejor marcha administrativa

j) Desactualizado por la incorporación de instituciones disueltas

k) Contiene indefiniciones: 1) Representación de delegados ante organismos de grado superior que a la fecha no existen.

l) Los delegados no mantienen permanentemente su condición de socios hábiles, no asisten periódicamente a las reuniones, no asisten a los cursos, seminarios, conferencias y otros eventos de capacitación.

m) Hemos determinado que los directivos, en algunos casos tampoco mantienen la condición de hábil, en contra de lo establecido por el Estatuto.

n) El estatuto establece que entre los directivos, gerente y trabajadores de la cooperativa no debe haber parentesco hasta el cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad; sin embargo hemos encontrado casos en contra de esta norma.

o) La gerencia no cumple las atribuciones y obligaciones establecidas; por cuanto el Consejo de Administración las asume en contra de lo establecido.

p) Se considera que la Asamblea General de delegados, debe tomar conocimiento de los planes de desarrollo anuales y el presupuesto institucional. No hemos tenido evidencia de la formulación de planes estratégicos.

q) El estatuto no incluye el pago de dietas mensuales para directivos ni asignaciones por movilidad para delegados, lo que se viene aplicando en la práctica. Además hemos determinado que a estos importes no se les aplica las normas del impuesto a la renta, en vista que constituyen rentas de cuarta categoría para los receptores de la misma.

r) El Comité electoral no funciona todo el año, en contra de lo establecido por la Ley.

3. REGLAMENTOS DE LOS ORGANOS DIRECTIVOS

De acuerdo a lo establecido por las normas institucionales, las cooperativas disponen de estos documentos, pero los mismos se encuentran desactualizados y además no contienen en forma específica las atribuciones y funciones .

La formulación de estos documentos obedece a un proceso. En base a la Constitución Política del Estado se formula la Ley de Cooperativas, en base a la Ley se formula el Estatuto, en base al Estatuto se formula los Reglamentos Internos.

REGLAMENTOS DE LOS SERVICIOS: DE CREDITOS, CONSUMO, VIVIENDA, EDUCACIÓN.

Hemos encontrado que estos servicios no disponen de los reglamentos respectivos donde consten los derechos y obligaciones tanto de la Cooperativa como de los socios que hacen uso de estos servicios. Todo se maneja de acuerdo a sugerencias y recomendaciones coyunturales que se transmiten en forma oral.

4. PRESUPUESTO INSTITUCIONAL.

Hemos determinado que el presupuesto formulado por las cooperativas de servicios múltiples y expuesto por el Consejo de Administración a la Asamblea General de Delegados, para su conocimiento, se torna en un cumplimiento de forma, siendo impráctico ser considerado como instrumento de gestión administrativa; por cuanto no se formula oportunamente, pero se ejecuta como si lo fuera.

La ejecución y evaluación del presupuesto anual forma parte fundamental del análisis económico y financiero de la cooperativa. Sin embargo la práctica de la ejecución presupuestal se ve distorsionada por lo siguiente: 1) la renovación de los tercios de directivos y delegados se realiza con una posterioridad de hasta cuatro (4) meses del cierre de cada ejercicio económico, fecha en la cual recién se da a conocer el presupuesto; 2) la aplicación del primer trimestre presupuestal es ejecutada por el Consejo Directivo saliente sin medidas de limitación alguna y 3) El nuevo Consejo Directivo ejecuta un presupuesto en el que no participó en su formulación.

La formulación de este documento no utiliza la información contable ni los indicadores macroeconómicos del país: inflación, tipo de cambio, etc.

3.4. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Hemos evaluado los expedientes del personal de directivos, funcionarios y trabajadores, llegando a tener las siguientes observaciones:

1. Los directivos 100% no disponen de educación superior. En un 70% no se preocupan por su capacitación, pese a que por principios y normas cooperativas deben llevarlo a cabo e incluso el presupuesto establece montos específicos para ello. Un 40% les falta mística, entrega, espíritu cooperativista (Anexo No. 10)
2. Los funcionarios en un 70% disponen de educación superior universitaria, el resto dispone de educación superior tecnológica. Un 40% no les interesa su capacitación profesional, si no sólo el trabajo rutinario. Las cooperativas tampoco los apoyan en esto (Anexo No. 10).
3. Los trabajadores: un 5% son profesionales, un 55% son técnicos y el resto tiene el nivel auxiliar obtenido empíricamente. No se encuentran capacitados en un 100% por falta de apoyo de las mismas cooperativas. (Anexo No. 10).
4. En un 30% de cooperativas, hemos determinado que las planillas son muy numerosas, lo que se contradice con la magnitud de sus operaciones y el avance de la tecnología informática; lo que finalmente crea sobrecostos laborales para estas empresas (Anexo No. 11).
5. Existe personal en un 10% que habiendo cometido faltas graves, sólo fueron sancionados levemente, por lo que siguen trabajando con la confianza de algunos directivos que son sus protectores (Anexo No. 12).
6. Existe en un 20% trabajadores que son familiares de directivos y/o gerencia, siendo incompatibles con las normas institucionales.

3.5. EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS

1. SERVICIO DE CRÉDITO.

1. Los créditos mensuales oscilan en promedio en S/.500,000.00 (Anexo No. 13).
2. La recuperación de dichos créditos tiene una media de 13 meses (Anexo No. 14)
3. Las tablas de recuperación de créditos tienen las siguientes modalidades: préstamos ordinarios, préstamos cubiertos, préstamos promocionales, préstamos de emergencia y préstamos especiales.
4. La morosidad es baja (5%) con relación al sistema financiero, pero alta en relación con otros entes similares. En los bancos el promedio es 12% (Anexo No. 15).
5. Los intereses mensuales son sólo ligeramente inferiores a los bancos y en cambio son los más altos frente a otras entidades similares, lo que le quita competitividad (Anexo No. 16).
6. Los intereses son al rebatir, es decir aplicando la tasa sobre los saldos después de las cuotas de amortización.
7. Los intereses aplicados son a valor nominal, los cuales disminuyen si se determinan a través del tiempo al no existir un factor de actualización o capitalización que equilibre la inflación y la devaluación de los mismos
8. Los intereses pese a ser altos, no llegan a cubrir los gastos operativos de la cooperativa, obligando a la misma a recurrir a ingresos diversos que permitan su equilibrio como son los intereses sobre depósitos en moneda extranjera, saldos favorables de rifas, cursos de capacitación, ingresos de autoseguro de préstamos, la diferencia de cambio y los fondos de previsión social de periodos anteriores
9. Las empresas disponen de reglamentos de créditos obsoletos, los mismos que deben ser actualizados en base a las normas institucionales y a los usos y costumbres vigentes

2. SERVICIO DE PREVISIÓN SOCIAL

1. De acuerdo con las normas institucionales, los fondos del servicio de previsión social son de carácter intangible y sólo serán utilizados para los gastos que ocasione este servicio.
2. Hemos determinado que los fondos de este servicio ha venido constituyéndose en un mecanismo de soporte financiero de las empresas por los gastos operativos excesivos que tienen , lo que es totalmente contrario a las normas institucionales.
3. La atención del servicio a los socios se está desarrollando integralmente, cubriendo los siguientes conceptos: velatorio y sepelio.

3. SERVICIO MÉDICO

1. Este servicio funciona en las especialidades de odontología, oftalmología, ginecología y medicina general.
2. Se financia con el costo de las atenciones médicas
3. El costo de las consultas, en promedio están a un 60% del costo del mercado (Anexo No. 17).
4. Estos servicios funcionan en convenios con los médicos que los atienden, donde la cooperativa les facilita el local, el instrumental médico y los demandantes de los servicios(socios y familiares); en cambio los médicos facilitan solo sus servicios profesionales.
5. El trato económico es 50% para ambas partes del convenio; lo que da una clara ventaja a los médicos frente a la cooperativa.
6. Los ingresos financieros por este servicio, no son significativos, por el contrario ocasiona pérdida para la cooperativa; sin embargo tiene que mantenerse por el espíritu solidario de este tipo de entidades.

4. SERVICIO DE CONSUMO.

1.  Comprende el servicio de bazares, cafetería, zapatería y librería
2. Funciona en convenio con negocios de la localidad, quienes abren Stands en las instalaciones de las cooperativas, donde expenden sus productos.
3. Las transacciones son al crédito y al contado.
4. Los precios son en promedio a un 96% del mercado (Anexo No. 18)
5. Es un servicio no prestado directamente por las cooperativas, si no a través de concesionarios.
6. Hemos determinado que los contratos firmados con dichos concesionarios se presentan razonables, aunque con algunas ventajas para los concesionarios, por cuanto estos no asumen los riesgos de la cobranza.
7. No representan una verdadera ventaja competitiva para las cooperativas, pero por razones de interés social deben seguir funcionando.CONCLUSIONES:

1. Existen diferencias variadas entre los valores presupuestados y los importes realmente ejecutados. Esta diferencia se manifiesta en ingresos, gastos y por ende en los resultados.
2. Las diferencias se manifiestan por que el presupuesto se formula sin tener en cuenta los datos históricos de la cooperativa contenidos en la contabilidad ni los indicadores macroeconómicos (tipo de cambio, inflación, devaluación, ingreso mínimo legal indexado, unidad impositiva tributaria, producto bruto interno y otros que influyen en las actividades empresariales.)
3. A partir del año 1999 se tenía que haber presupuestado el impuesto a la renta anual, no habiéndose realizado, sino recién a partir del año 2001, lo que distorsiona el resultado proyectado.
4. Falta de una política de austeridad del gasto, considerando que estas organizaciones son de tipo social.
5. Se rescata, la ejecución de mayores ingresos frente a lo presupuestado; lo cual en una primera instancia indicaría eficiencia en la gestión, pero sin embargo hemos determinado que esto se presenta por que las proyecciones no se realizan técnicamente y son basadas en un aspecto muy conservador por que no existe una política de explotación de los servicios.
6. Las entidades cooperativas dentro de sus presupuestos no tienen previsto contingencias que podrían presentarse en el manejo de sus inversiones y deudas.
7. De acuerdo con el manejo de las inversiones y deudas, ingresos y gastos, se estima que los remanentes irán en aumento durante el año 2003 y subsiguientes.
8. Se confirma el supuesto que el mayor problema no está en la parte económica-financiera-patrimonial; por cuanto en todos los períodos analizados se tiene resultados positivos, si no más bien en la parte organizacional, jurisdiccional, normativa general, administrativa y control interno.

Sin duda que la solución a todos estos problemas ayudaría a optimizar la gestión integral de las cooperativas, por lo que el control eficaz facilitará el logro de dicha optimización.uente: Memorias anuales COOPOLO

CONCLUSIONES:

1. El mayor porcentaje de inversiones es de tipo temporal y esto de debe al tipo de giro que desarrollan estas entidades (ANEXO No. 1). Siendo las Cuentas por Cobrar y el Rubro Caja y Bancos los más altos.
2. Las inversiones permanentes son las suficientes como para desarrollar su giro y está representada por los inmuebles, equipos de cómputo, muebles y equipos diversos.
3. En el 50% de empresas los activos fijos están a un 80% de su depreciación total; lo que hace que se estén explotando activos casi obsoletos y que requieren en el más corto plazo los reemplazos necesarios para poder competir eficazmente.
4. El financiamiento que requieren las cooperativas (ANEXO No. 1) es tomado del aporte de los socios en un porcentaje extraordinario frente a otras empresas; lo cual les da solvencia financiera y permite llevar a cabo las actividades sin mayores contratiempos.
5. La deuda con terceros es totalmente de corto plazo, está referida a compras realizadas a proveedores de bienes y servicios, tributos pendientes de pago y otros conceptos que no implican pago de intereses financieros. No utilizan financiamiento bancario.
6. Las cooperativas tienen altos índices de liquidez; porque mantienen altos importes en Caja y Bancos que no le aportan mayores beneficios, si no por el contrario algunas veces pérdidas por diferencia de cambio.
7. El mayor problema que se ha determinado se encuentra en un incremento anual de las Cuentas por Cobrar, por la falta de una política de créditos eficiente, por la entrega de préstamos sin una calificación adecuada, algunas veces digitada por los directivos de turno, por la falta de monitoreo a algunos deudores, por la falta de aplicación de acciones legales y/o ejecución de garantías.
8. En un 50% las cooperativas (ANEXO No. 1) no disponen de un Inventario de Bienes patrimoniales, lo que es un problema para constatar la existencia de los activos fijos de las empresas. La metodología aplicada para determinar la depreciación de los activos fijos es el de línea recta.
9. Se ha determinado que las cooperativas, manejan inversiones y deudas de programas especiales, a través de Cuentas de Orden. Esto se debe a que las cooperativas son las garantes principales de estos programas, generalmente de vivienda.
10. Las cooperativas, no toman en cuenta las contingencias que podrían originarse por los juicios que mantienen con sus proveedores, socios, trabajadores y otros. Esto también debería considerarse como Cuentas de Orden.CONCLUSIONES:

1. La liquidez es la disponibilidad de recursos financieros en un momento dado. En este caso la liquidez general de los años 1999=9, 2000=8, 2001=6 y 2002=8, es excelente; lo que se interpreta como que la empresa dispone de 9, 8, 6 y 8 Nuevos Soles respectivamente por cada Nuevo Sol de deuda de corto plazo. También puede considerarse que la empresa está en condiciones de atender sus deudas de corto plazo y atender una gran cantidad de préstamos a sus socios.
2. Contrariamente podría decirse que existe demasiada liquidez, o sea dinero ocioso, que podría estar invirtiéndose adecuadamente en las actividades empresariales para generar mayores beneficios que el tenerlo en una entidad financiera, donde tiene que pagar altos costos de mantenimiento.
3. La rentabilidad es el grado de beneficio obtenido de los recursos explotados por las empresas. Es un indicador que se puede obtener en base a los ingresos, capital, patrimonio, activos, etc. En este caso la rentabilidad de los ingresos asciende a: 1999=5%, 2000=7%, 2001=18% y 2002=20%, lo cual nos presenta un panorama ascendente, cuya proyección 2003, se estima en 22%.
4. La rentabilidad de los ingresos del año 1999 y 2000 es mínima; debido a los altos gastos operativos de estas empresas. En cambio la rentabilidad del año 2001 y 2002, se incrementa hasta un 20%; lo cual indica una gran mejora. Sin embargo podría ser mejor si se aplican políticas eficaces a la captación de los ingresos y de austeridad en el gasto.
5. La rentabilidad del capital, es mínima. Requiere mejorarse. Este no sólo es un problema de las cooperativas, si no de todas las empresas.
6. La solvencia patrimonial, mide el grado de independencia del patrimonio en relación con las deudas externas (pasivo corriente y pasivo no corriente). De acuerdo con el ratio obtenido el pasivo total, es sólo el 1999=11%, 2000=12%, 2001=17% y 2002=13% del patrimonio. De este modo el patrimonio representa la diferencia, o sea, el 1999=89%, 2000=88%, 2001=83% y 2002=87%; lo que demuestra la excelente solvencia, por cuanto no se depende de las deudas externas.

3.7. EVALUACION DE LA SITUACION TRIBUTARIA

1. Hasta el año 2000, las cooperativas de servicios múltiples estuvieron exoneradas del impuesto a la renta, de acuerdo con la Ley y Reglamento de este tributo. A partir del 2001 están gravadas todas sus operaciones.
2.  Hasta el año 2000 las cooperativas de servicios múltiples estuvieron exoneradas del impuesto general a las ventas, de acuerdo con la Ley y Reglamento de este tributo. A partir del año 2001 están gravadas todas sus operaciones.
3.  Para determinar el impuesto a la renta, se deben considerar todos los ingresos obtenidos, deducir el costo computable, gastos deducibles y si fuera el caso las pérdidas tributarias de ejercicios anteriores hasta obtener la renta imponible sobre la cual se debe aplicar la tasa del impuesto, hasta determinar el impuesto anual.
4. Estas empresas, como los otros sujetos, también realizan pagos a cuenta mensuales del impuesto a la renta. En el ejercicio gravable 2001, dichos pagos se realizaron en base al 2% de los ingresos mensuales, por haber ingresado la empresa al campo del impuesto; y, dado que en dicho ejercicio obtuvieron utilidad, a partir del ejercicio 2002, vienen realizado sus pagos a cuenta mediante el sistema de coeficientes. Los ingresos mensuales gravados se multiplican por el coeficiente, el mismo que se determina dividiendo el impuesto a la renta calculado entre los ingresos netos anuales.
5. El impuesto general a la ventas lo determinan del siguiente modo: al impuesto bruto correspondiente a los ingresos gravados le deducen el crédito fiscal mensual (IGV de las compras y gastos) para obtener el impuesto resultante. Este impuesto resultante puede ser a favor o en contra de la empresa. Luego se le deduce, si lo hubiere, el crédito fiscal del mes anterior, hasta obtener el importe a pagar.
6. Para efectos de declarar sus tributos las cooperativas los realizan a través del programa de declaración telemática (PDT) de la SUNAT en sus diferentes componentes y versiones.
7. En el PDT 0621 declaran el impuesto general a las ventas, pagos a cuenta del impuesto a la renta, retenciones del impuesto general a las ventas, percepciones del impuesto general a las ventas, retenciones de renta de cuarta categoría y retenciones del impuesto extraordinario de solidaridad correspondiente a cuarta categoría.
8. En el PDT 0600, declara los tributos relacionados con sus trabajadores: Seguro social de salud, impuesto extraordinario de solidaridad; así como realiza las retenciones de tributos como: pensiones – ONP e impuesto a la renta de quinta categoría.
9. Las retenciones por pensiones realizadas a los trabajadores inscritos en las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) se realiza en los formularios y procedimientos de cada entidad (AFP INTEGRA, HORIZONTE, PROFUTURO Y NUEVA VIDA).
10. El 90% de cooperativas cumplen sus obligaciones tributarias dentro de los plazos establecidos y el resto presenta declaraciones fuera de plazo, lo que es motivo de infracciones y multas por parte de la administración tributaria. Al respecto hemos determinado que año a año va aumentando la conciencia tributaria.
11. El 30% de sus declaraciones juradas han sido objeto de modificatorias y rectificatorias, al haber sido presentado con datos falsos de ingresos y gastos. Estos problemas van en disminución al contarse con profesionales que vienen aportando para que esto no suceda.
12. Las declaraciones juradas anuales disponen de adiciones para la determinación de la renta neta, debido a que la contabilidad de las cooperativas vienen registrando muchas operaciones de gastos realizadas con boletas de venta y otros documentos que no son aceptados para la deducción de gastos de acuerdo a la Ley del Impuesto a la Renta. Esto origina que la utilidad contable aumente y por tanto se pague más impuesto a la renta. El procedimiento es el correcto. El asunto es que debe reducirse casi totalmente los gastos con boletas de venta y otros documentos que no son aceptados para la deducción de gastos y además realizar sólo los gastos que son propios del giro o actividad de la cooperativa.

3.8. EVALUACION DEL CENTRO DE COMPUTO.

1. HARDWARE: (Anexo No. 19)

1. El procesamiento de la información de las cooperativas en un 100% las realizan con computadoras Pentium III.
2. El 70% de las computadoras de las cooperativas son compatibles con los estándares de hardware y software establecidos por IBM.
3. La capacidad de procesamiento, está basada en base al procesador y por el tipo y cantidad de memoria. El 90% de las cooperativas utilizan procesadores INTEL y memoria de 126 MB de RAM.
4. En un 90% las cooperativas disponen de servidores Novell para las redes de procesamiento de datos que administran.
5. En un principio se ha determinado que las redes presentan problemas de configuración entre el servidor y los terminales, lo que obliga a los especialistas a que estén permanentemente dando el mantenimiento necesario.

2. SOFTWARE. (Anexo No. 20)

1. Las cooperativas en un 100% trabajan con el sistema operativo novell netware.
2. Las redes en un 100% disponen de los siguientes aplicativos: Office 97, FOXPRO, Winzip, Translator, PerAntivirus, Hacker.
3. En un 60% las cooperativas vienen aplicando un Sistema Integral de Cómputo, denominado: SISGO, que incluye varios módulos como: contabilidad, cuentas corrientes, créditos, inventarios, tesorería, gerencia, etc. El sistema viene operando en un 100% en aquellas cooperativas que no han migrado información, en cambio en aquellas que si lo han hecho, como es el caso de COOPOLO, viene trabajando a un 90%, faltando realizar algunos trabajos de ajuste final, que es normal en este tipo de sistemas.
4. La migración de la información y su integración en el sistema es un asunto muy especializado, por lo que requiere configuraciones compatibles y un monitoreo especial.
5. El 100% del software no dispone de licencias, lo que representa una verdadera contingencia en el caso de una revisión por INDECOPI. Esto se presenta debido al alto grado de informalidad en este campo, la misma que es conocida y experimentada por las autoridades en general y sobre lo cual no se viene haciendo lo suficiente para proteger los derechos de autor.

3. RECURSOS HUMANOS ( Anexo No. 21)

1. El 90% de las cooperativas disponen de un especialista a tiempo completo.
2. El 10% dispone de asesores externos
3. Se ha determinado que el 50% de los especialistas a tiempo completo adolecen de capacitación y perfeccionamiento. Sólo realizan su trabajo en forma rutinaria. Han ingresado a trabajar con el apoyo de directivos.
4. La falta de capacitación, obliga a que las cooperativas contraten eventualmente a otros especialistas, originando mayores costos.

3.9. EVALUACION DEL PLANEAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE AUDITORIA

Los planes que aplican las cooperativas se encuentran en Anexo No. 32, en estos documentos se establecen los elementos necesarios para llevar a cabo la evaluación de las actividades de estas instituciones.

1. La auditoría se realiza en cuatro fases: planeamiento, ejecución de actividades de control, presentación de informes y seguimiento o monitoreo de las observaciones, conclusiones y recomendaciones formuladas.

2. Para formular el plan de auditoría, los auditores realizan las siguientes actividades:

1. Efectúan un diagnóstico institucional,
2. Deben tener en cuenta los planes, procedimientos e informes de auditorías anteriores, tanto internas como externas.

3. En base a los datos obtenidos, formulan el plan de auditoría, el mismo que comprende los siguientes elementos:

1. Objetivo del examen a realizar
2. Señalamiento del alcance del examen a realizar. Este el elemento más importante. El alcance es lo que abarcará el examen. Es el límite del trabajo a realizar. Sobre el alcance descansan los otros elementos a considerar. El alcance debe hacer mención al período a auditor. De indicarse los procedimientos de auditoría que son necesarios par alcanzar el objetivo programado, por tanto se debe precisar si se efectuarán, confirmaciones, verificaciones, arqueos, tomas de inventario, análisis de documentos, análisis de información, cuestionarios de control interno, entrevistas, encuestas y otros procedimientos de auditoría.
3. Descripción de las actividades de la entidad
4. Indicación de la normatividad aplicable
5. Mención de los informes a emitir y fechas de entrega
6. Identificación de áreas críticas y significativas de la cooperativa
7. Señalamiento de los puntos de atención, dentro de cada área crítica
8. Identificación de las autoridades y/o funcionarios de la cooperativa a examinar
9. Determinación del presupuesto de tiempo a emplear por el equipo de auditores.
10. Indicación de la participación de especialistas
11. Otros elementos que sean necesarios

4. La identificación de las áreas críticas y puntos de atención ayuda al auditor a direccionar los procesos y procedimientos de auditoría a aplicar en el examen. Estos elementos, permiten formular los programas de auditoría que se van aplicar como parte de los procedimientos.

5. El plan de auditoría, no es una camisa de fuerza del auditor, por el contrario puede ser ajustado en el proceso de la auditoría.

6. Los planes de auditoría interna en las cooperativas, se presentan para su aprobación al Consejo de administración, previo el visto bueno del Consejo de Vigilancia; no se presentan a la Contraloría General de la República, lo que si sucede con las entidades del Estado. En el caso de lo planes de auditoría externa, es solamente un documento de trabajo de los auditores, no requiere visación ni aprobación de los órganos directivos.

7. De la evaluación realizada a los planes y su ejecución, se ha determinado que muchos imponderables que muchas veces no permiten cumplir los plazos, ni aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas de auditoría que se planearon

8. Se ha determinado una falta de apoyo en la ejecución de los procedimientos de auditoría por parte de algunos directivos, funcionarios y trabajadores; lo que no facilita la aplicación de los procedimientos.

9. Los procedimientos, técnicas y prácticas de auditoría que se aplican en una cooperativa de servicios múltiples, se llevan a cabo con el objeto de determinar la evidencia que necesita el auditor para determinar, los hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones.

10. Los hallazgos determinados por los auditores, son comunicados oportunamente a directivos o funcionarios responsables, pero en la mayoría de casos no son tomados en cuenta por los responsables, es decir no levantan lo cargos respectivos, lo que hace que aparezcan en el informe final como observaciones de los auditores.

11. El informe final de los auditores, es discutido con el Consejo de Vigilancia, Consejo de Administración y la Gerencia. Esta discusión se realiza con el objeto de evitar que los auditores confirmen la validez de sus observaciones, conclusiones y recomendaciones. Esta discusión, se dice que de ninguna manera limita la imparcialidad, objetividad e independencia del examen. Aunque claro, esto en la práctica, tiene mucho que ver con la ética y moral de los auditores y también de los directivos.

12. Se ha determinado que en forma sucesiva los auditores realizan observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre el examen realizado; sin embargo se presentan dos grandes problemas al respecto:

1. Debido al cambio sucesivo de personal de auditoría, no se realiza un seguimiento o monitoreo de las observaciones, conclusiones y recomendaciones.
2. Los directivos y funcionarios, no vienen comprendiendo el trabajo de los auditores, por cuanto no realizan ningún esfuerzo para levantar las observaciones, asimilar o cumplir las conclusiones y recomendaciones; por lo que sucesivamente se presentan no solo los mismos problemas, si no que estos dan a luz otros problemas, que entorpecen la gestión óptima de las cooperativas de servicios múltiples.

13. También se ha determinado que al no existir un órgano supervisor como una federación para las cooperativas de servicios múltiples, no hay ninguna entidad de este nivel que realice el seguimiento de los problemas de estas entidades.

14. En el mismo contexto antes indicado, tampoco existe una entidad que controle el trabajo de los auditores y especialmente el trabajo de los directivos de las cooperativas de servicios múltiples, por lo que por el momento no pasa nada en este importante sector de la economía. Como se mencionó en el Capítulo I, la Superintendencia de Banca y Seguros, tiene previsto supervisar y controlar a las cooperativas de servicios múltiples cuyo giro sea preponderantemente el crediticio, sin embargo hay sendas acciones de amparo al respecto, lo que ha impedido que la Superintendencia de Banca y Seguros defienda los intereses del Estado y especialmente de los socios cooperativistas. Al respecto la Superintendencia tiene todo un paquete de normas que ha emitido, como el Reglamento de Control Interno,. Reglamento de Auditoria Interna, Reglamento de Auditoria Externa, Reglamento sobre provisiones y cobranza dudosa y otras normas adicionales.

15. Finalmente podemos decir que la aplicación de las actividades de control, como la auditoría, en las cooperativas, constituye una alternativa de trabajo para profesionales como Contadores, Economistas, Administradores, Abogados, Ingenieros y otros; por lo que el reto es prepararse para enfrentar estos retos.

3.10. HERRAMIENTAS CONTROL EFICAZ

3.10.1. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Una cooperativa no puede desarrollarse ni evaluar su gestión si no dispone de un Plan estratégico. Como resultado de nuestra evaluación se ha determinado que las cooperativas (ANEXO No. 1) no disponen de esta herramienta de gestión y control. Dicho Plan Estratégico 2002 fue formulado a finales del año 2001 y en forma resumida, lo presentamos del siguiente modo:

1. MISIÓN

• Prestar servicios con eficiencia y eficacia
• Fomentar los principios universales de cooperativismo.

2. VISIÓN:

Empresa líder del sector cooperativo, con ventajas

competitivas y conectada en la globalización y

la economía de mercado.

3. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL: ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS:

• Cooperativas con promedio de socios de 15,000
• Entidades basadas en la solidaridad y la ayuda mutua necesarias para estos tiempos de crisis.
• Entidades funcionado en el marco formal establecido por las normas.
• Es fuente de trabajo y servicios
• Experiencia de más de 20 años en la actividad cooperativa
• Liquidez y solvencia patrimoniales

DEBILIDADES:

• Estructura orgánica inadecuada
• Normatividad institucional desactualizada
• Falta de planes, proyectos y presupuestos con sustento técnico.
• Prestación de servicios sin metas ni objetivos
• Falta de capacitación de directivos, funcionarios y trabajadores
• Falta de identificación de los socios
• Falta de cumplimiento de los presupuestos institucionales
• Gestión empresarial deficiente.

OPORTUNIDADES:

• Posibilidad de incrementar el número de socios.
• Posibilidad de mantener y/o incrementar los servicios cooperativos
• Posibilidad de diversificar sus operaciones empresariales

AMENAZAS:

• Incremento de tributos
• Aumento de la morosidad
• Renuncia de socios
• Derogación de Ley de cooperativas

4. OBJETIVOS GENERALES

El fin supremo de la cooperativa es el bienestar del socio, el mismo que se cumple a través de los siguientes objetivos:

• Procurar permanentemente la superación económica, social y cultural de sus socios y consecuentemente el bienestar general
• Promover y fomentar entre sus socios la práctica del ahorro, la ayuda mutua, la solidaridad y la creación de empresas
• Contribuir al desarrollo nacional.

5.. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO:

a) REORGANIZACIÓN ORGANIZATIVA Y ADMINISTRATIVA:

• Nuevo organigrama estructural y funcional
• Modificación de los documentos normativos institucionales.
• Establecimiento de procesos y procedimientos más ágiles
• Fomento de la mística y el espíritu cooperativista.
• Implantación del control previo, concurrente y posterior
• Monitoreo permanente de los planes y programas de la empresa.

b) CAPACITACIÓN:

• Cursos de gestión empresarial para directivos, delegados y socios
• Capacitación para funcionarios y trabajadores sobre temas como: inversiones y financiamiento de actividades, créditos y cobranzas, tributación y contabilidad, computación e informática, etc.
• Talleres de relaciones humanas

c) EFICIENCIA Y EFICACIA EN LOS SERVICIOS ACTUALES

• Procedimientos administrativos fáciles y rápidos
• Eliminación de formularios y formalidades innecesarias
• Trato directo y personalizado.
• Premios para socios

d) DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL

Con el propósito de diversificar el riesgo e incrementar la rentabilidad empresarial. Para el efecto podría llevarse a cabo mediante el desarrollo de:

• Actividades inmobiliarias
• Prestación de servicios médicos masivos, a través de clínicas u otros establecimientos análogos.
• Actividades comerciales abiertas
• Prestación de servicios educativos masivos, a través de academias, centro ocupacionales, institutos o universidades.
• Servicio de taxis, mediante la compra de un lote de vehículos.
• Desarrollo de actividades productivas (panadería, heladería, etc.)

El financiamiento de estas actividades de diversificación puede provenir de: aportes de capital, autoseguro de los préstamos, fondos de previsión social, crédito bancario ordinario, arrendamiento financiero, venta de cartera de créditos (factoring), emisión de valores, etc.

3.10.2. HERRAMIENTAS DE CONTROL EFICAZ

En este numeral presentamos los documentos normativos que aplican las cooperativas de servicios múltiples, los mismos que constituyen las herramientas o estándares para realizar el control eficaz que necesitan estas entidades, como paso previo para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en la utilización de sus recursos.

En el Anexo No. 33, presentamos el contenido textual de estos documentos, obtenidos de la Cooperativa de Servicios Múltiples Polo Jiménez/ COOPOLO.

• ESTATUTO DE UNA COOPERATIVA
• MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
• REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
• REGLAMENTO DE AUTOCONTROL COOPERATIVO
• REGLAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
• REGLAMENTO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
• REGLAMENTO DE AUDITORÍA INTERNA
• REGLAMENTO DE AUDITORIA EXTERNA
• REGLAMENTO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
• REGLAMENTO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
• REGLAMENTO DEL COMITÉ ELECTORAL
• REGLAMENTO DEL COMITÉ DE EDUCACIÓN
• REGLAMENTO DEL COMITÉ DE CRÉDITOS Y COBRANZAS
• REGLAMENTO DEL CÍRCULO DE DELEGADOS
• REGLAMENTO DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA
• REGLAMENTO DEL SERVICIO DE EDUCACIÓN
• REGLAMENTO DEL SERVICIO DE CONSUMO
• REGLAMENTO DE ALQUILERES DE INMUEBLES
• REGLAMENTO DE PRÉSTAMOS
• REGLAMENTO DE SERVICIOS MÉDICOS
• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTABLES
• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS INFORMÁTICOS

Los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles. Las normas de control son parte de los planes, de donde se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer las normas, denominadas en el contexto de este trabajo como herramientas de control.

Las herramientas de control son por definición criterios sencillos de evaluación.

Son los puntos de un programa total de planeación que sirven para aplicar medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los directivos y funcionarios de las cooperativas respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

Como podemos apreciar las normas o herramientas de control, pueden ser de muchos tipos.

La evaluación que realizan los auditores internos, externos y los directivos del Consejo de Vigilancia, no es otra cosa, que la medida del desempeño contra estas herramientas, lo que permite detectar hechos antes de su ocurrencia real y hechos ya ocurridos.

Las herramientas establecen objetivos verificables, enunciados en términos cualitativos o cuantitativos, llegando a constituir normas contra las cuales puede medirse todo el desempeño de la posición en la jerarquía institucional.

En la medida que nuevas técnicas se desarrollen en las cooperativas, también las herramientas se irán adecuando para medir, con un grado razonable la objetividad, la calidad de la gestión, tanto en los niveles jerárquicos como en los niveles inferiores, por tanto emergerán herramientas modernas y útiles para medir el desempeño.

Las herramientas se establecen para reflejar la estructura de la organización, procesos y procedimientos de las cooperativas, y su labor se mide en los términos de estas herramientas; lo que facilita la corrección de las desviaciones, puesto que los directivos saben entonces donde deben aplicarse las medidas correctivas.

La corrección de las desviaciones en el desempeño es el punto en el cual el control es visto como una parte del sistema total de la gestión institucional cooperativa y es a partir de aquí cuando los directivos y funcionarios pueden replantear sus planes, modificando metas y objetivos, lo que hace que las actividades de auditoría sean entendidas en toda su magnitud

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo presentamos los resultados obtenidos a través de los diferentes procedimientos de análisis e interpretación y contrastación de las hipótesis planteadas, siguiendo de tal modo los objetivos propuestos.

Presentamos el proceso que conduce a la demostración de la hipótesis general propuesta en el plan de la investigación: “El control eficaz, mediante la aplicación de las técnicas de evaluación de las transacciones, utilizadas permanentemente, permitirán la optimización de la gestión integral de las empresas cooperativas de servicios múltiples”.

Asimismo este estudio comprende el cumplimiento del siguiente objetivo: “Demostrar que el control eficaz efectuado por el Consejo de Vigilancia, Auditoria interna y Auditoria externa de una cooperativa de servicios múltiples, se constituye en un instrumento que optimiza la gestión integral de la empresa cooperativa”.

La obtención del objetivo general, se produce luego del logro de los objetivos específicos, lo que consecuentemente nos permitirá contrastar la hipótesis de trabajo, de modo de poder aceptarla o rechazarla con un alto grado de significación.

Para el desarrollo del trabajo, hemos requerido la opinión de los directivos, delegados, funcionarios, trabajadores y socios inmersos en el contexto de la investigación y la realidad problemática. De acuerdo a las coordinaciones efectuadas hemos podido entrevistar a 10 directivos y encuestar a 50 personas más entre delegados, funcionarios, trabajadores y socios.

4.1. RESULTADOS, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN AL INICIO DE LA INVESTIGACIÓN.

4.1.1. ENTREVISTAS.

VER: ANEXO NR 22 y 23

DATOS PARA LA ENTREVISTA:

Fuente: Entrevista.

ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA

En la entrevista se formularon 53 preguntas a 10 directivos, lo que hace un total de 530 preguntas formuladas.

El 41.70 % de las preguntas fueron correctamente contestadas, el 15.66% fueron contestadas incorrectamente y el 42.64% no supo o no opinó sobre la pregunta formulada.

Estos resultados, nos manifiestan lo siguiente:

1. Falta de conocimiento y comprensión de la estructura organizacional.
2. Falta de conocimiento y comprensión del proceso administrativo.
3. Falta de comprensión del sistema de control interno
4. Desconocimiento de las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación que debe primar e toda organización.
5. Desconocimiento de la importancia de los documentos normativos de la institución en el marco del proceso de gestión.
6. Desconocimiento de los planes y programas.
7. Desconocimiento de la importancia de la evaluación presupuestal, financiera, económica, patrimonial y administrativa.
8. Aceptación de la importancia del control como instrumento eficaz que facilita la gestión óptima de la empresa cooperativa

4.1.2. ENCUESTAS 4.1.2.1. RESULTADOS, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LAS ENCUESTAS.

1. RELACIÓN DE LOS ENCUESTADOS CON LAS COOPERATIVAS:

CUADRO No. 1 a.

FICHAS DE ENCUESTA

PORCENTAJES DE PERSONAL ENCUESTADO

CUADRO o. 1b.

La muestra representativa de la población fue determinada, y con el propósito de confiar en sus resultados, se realizó la encuesta relacionada con la relación que mantienen los encuestados con sus cooperativa, como base para poder conocer su punto de vista sobre la gestión y control de la cooperativa. No se encuestó a Directivos porque ellos fueron entrevistados.

Porcentualmente el 16% son delegados, el 28% funcionarios, el 36% trabajadores y el 20% socios, tal como se muestra en el gráfico 1b.. Se ha considerado un 36% de los encuestados a trabajadores, en la medida que ellos son los que ejecutan las actividades de gestión, las mismas que son evaluadas por los órganos respectivos.

2. TIEMPO DE RELACION CON LA COOPERATIVA.

En la pregunta No. 1, de identificó el tipo de relación que los encuestados mantienen con su cooperativa, por tanto se originó la inquietud de conocer sobre el tiempo de relación que mantienen cada uno de los participantes encuestados, conformantes de la muestra significativa, teniendo que para el efecto formular la siguiente interrogante:

¿ Cuanto tiempo mantiene esta relación con la cooperativa ?

Como resultado de la interrogante encontramos, que de un total de 50 encuestados, 18 llevaban entre 0 a 2 años vinculados con sus cooperativas, 10 se relacionaban entre 2 a 4 años, igual cantidad para el tramo de 4 a 6 años, 5 tenían una antigüedad de 6 a 8 años, 3 entre 8 a 10 años y finalmente sólo 4 tenían una relación superior a 10 años, como se muestra en el Cuadro No. 2 a.

Porcentualmente observamos que el 36% tiene una relación entre 0 a 2 años vinculados con sus cooperativas, 20% se relacionaban entre 2 a 4 años, igual porcentaje para el tramo de 4 a 6 años, 10% tenían una antigüedad de 6 a 8 años, 6% entre 8 a 10 años y finalmente sólo 8% tenían una relación superior a 10 años, de acuerdo al Gráfico No. 2.

Como se puede apreciar mayoritariamente este tipo de empresas tiene mayor cantidad de personal en el grupo de 0 a 2 años, conformada en su mayoría por personal de funcionarios y trabajadores empleados, otro grupo importante lo constituye los tramos de 2 a 4 años y 4 a 6 años, en estos grupos encontramos a trabajadores empleados.

La mayor cantidad de funcionarios y trabajadores en el primer tramo, es propio de la coyuntura económica recesiva por la que atraviesa nuestro país, lo que hace que las empresas contraten a sus funcionarios y trabajadores sólo parcialmente; si bien esto evita algunos sobrecostos empresariales, pero en el fondo son las empresas las que pierden, porque no existe la continuidad necesaria para el desarrollo de las actividades, lo que redunda e perjuicio de los socios que no recibirán el servicio en las condiciones que anhelaban.

CUADRO No. 2 a.

TIEMPO DE RELACIÓN CON LA COOPERATIVA

ALTERNATIVAS	NÚMERO DE ENCUESTADOS
DE 0 A 2 AñOS	18
DE 2 A 4 AñOS	10
DE 4 A 6 AñOS	10
DE 6 A 8 AñOS	5
DE 8 A 10 AñOS	3
DE 10 A MÁS AñOS	4
TOTAL	50

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA

CUADRO No. 2b.

PORCENTAJES DEL TIEMPO DE RELACION

ALTERNATIVAS	% DE ENCUESTADOS
DE 0 A 2 AñOS	36
DE 2 A 4 AñOS	20
DE 4 A 6 AñOS	20
DE 6 A 8 AñOS	10
DE 8 A 10 AñOS	6
DE 10 A MÁS AñOS	8
TOTAL	100

GRAFICO No. 2:

 

 3.- OPINIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN PERMANENTE DE LOS PLANES Y PROGRAMAS INSTITUCIONALES:

Al respecto se formuló la siguiente interrogante:

¿ Cuál es su opinión para el siguiente enunciado: La evaluación permanente de los planes y programas institucionales garantiza la gestión óptima de la cooperativa ?

La formulación de esta pregunta obtuvo los resultados siguientes: Estuvieron totalmente de acuerdo con el planteamiento 30 encuestados, en cambio estuvieron de acuerdo 20. Es decir ningún encuestado apoyó las alternativas No sabe/ No opina, En desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ver Cuadro No. 3.

En cifras porcentuales tenemos que el 60% del total contestaron estar totalmente de acuerdo con el enunciado y el 40% apoyó la respuesta De acuerdo con la proposición. El resto de alternativas no tuvo adherentes. Ver Grafico No. 3.

Los encuestados que se mostraron estar totalmente de acuerdo con la proposición estuvo conformado por Socios, Delegados y Funcionarios.

De los resultados inferimos que los encuestados apoyan la evaluación permanente de los planes y programas de sus cooperativas, porque esta es la única forma de alcanzar eficiencia y eficacia en la gestión, lo que redundará en beneficio de todos: socios, trabajadores, delegados, funcionarios y directivos.

A Diferencia de los directivos que no tienen una idea bien formada, o en todo caso posiblemente una idea interesada en que no haya control permanente, el resto de la comunidad cooperativa respalda las acciones de control de parte de los órganos respectivos.

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA

GRAFICO No. 3

4.- OPINIÓN SOBRE DIVERSOS TOPICOS DE GESTION Y CONTROL COOPERATIVO.

Al respecto se formularon las preguntas Nos. 4, 5, 6, y 7 con los enunciados siguientes:

Pregunta No. 4: ¿ Cual es su opinión para el siguiente enunciado: La revisión, innovación y/o generación de los documentos normativos de la institución, aseguran la eficacia del sistema de control interno de las cooperativas ?

Pregunta No. 5: ¿ Cuál es su opinión para el siguiente enunciado: La realización correcta y eficaz de las funciones por parte de los directivos, delegados, funcionarios, asesores y trabajadores garantizan la gestión óptima de una cooperativa ?.

Pregunta No. 6: ¿ Cuál es su opinión para el siguiente enunciado: El monitoreo continuado y/o puntual de las acciones de control garantizan la optimización de la gestión integral de la cooperativa ?

Pregunta No. 7: ¿ Cuál es su opinión para el siguiente enunciado: El control eficaz, mediante la aplicación de las técnicas de evaluación de las transacciones utilizadas permanentemente permite la optimización de la gestión integral de la cooperativa ?

Respecto a estas interrogantes se han obtenido los mismos resultados presentados para la pregunta No.3. Es decir 30 encuestados manifiestan estar totalmente de acuerdo con las proposiciones y 20 responden estar De acuerdo con el enunciado.

Porcentualmente, el 60% considera que está Totalmente de Acuerdo y 40% manifiesta estar De Acuerdo.

Esto se interpreta como que el 100% de los encuestados valora las acciones de control en sus diversas facetas, por lo demás manifiestan su disposición para colaborar activamente e la ejecución del control preventivo, concurrente y posterior y además dejan entrever que serían los directivos por su falta de conciencia y educación empresarial los que tendrían animadversión al control.

5.- COMO DESARROLLAR EFICAZMENTE EL CONTROL EN UNA COOPERATIVA DE SERVICIOS MULTIPLES.

Respecto a este tema, realizamos la siguiente interrogante:

¿ Cómo desarrollar eficazmente el control de una empresa cooperativa de servicios múltiples, de modo que contribuya a la optimización de la gestión ?.

Los resultados obtenidos, podemos inducir que los encuestados tienen conocimiento de las formas como realizar el control de las actividades de las empresas cooperativas y de la importancia de una forma sobre la otra.

El control debe efectuarse aplicándolo puntualmente dicen 5 encuestados, el control debe realizarse en forma previa al desarrollo de las actividades empresariales dicen también 5 encuestados. El control debe llevarse a cabo en forma concurrente, o sea paralelamente a las actividades responden 5 encuestados. El control posterior, como tradicionalmente se viene aplicando es una alternativa válida dicen 15 y finalmente 20 encuestados dicen que el control para que sea eficaz y contribuya óptimamente con el proceso de gestión de la cooperativa debe realizarse en forma permanente por los órganos directivos, funcionarios o trabajadores designados para tales funciones. Ver Cuadro No. 4

En la parte porcentual, apreciamos que el 40% apoya que el control debe realizarse en forma permanente, en cambio el 30% dice que debe realizarse solo posteriormente y el resto de opciones es apoyada por un 10% de los encuestados.

Pese al conocimiento que manifiestan los encuestados sobre las formas como realizar el control empresarial, sin embargo nos llama la atención que siga en un alto porcentaje la idea que el control sólo debe realizarse en forma posterior alcanzando un 30%, lo que quiere decir que las personas siguen manteniendo los moldes tradicionales, por lo que habría que trabajar para ir cambiando esta concepción.

Los encuestados que apoyaron el control permanente, manifestaron que para que las empresas dispongan de un control efectivo y eficaz deben delinearse las políticas necesarias y establecerse los procedimientos en forma específica, sin lo cual no tendría ningún efecto todo lo que se quisiera realizar; por cuanto según Koontz / O’Donnnell en su libro Curso de Administración Moderna, Pág. 714, indica que la función de control es la de evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevado a cabo. Es entonces la función por la cual cada individuo que se relaciona con la empresa, desde el Presidente hasta el Trabajador de Limpieza se asegura que lo que hace es lo que se intentaba.

Al respecto Henri Fayol en su libro General and Industrial Management (Nueva York: Pitman Publishing Corporation, 1949) , Pág. 107, claramente reconoció hace décadas: “En una empresa, el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. El control debe realizarse, por cuanto tiene por objeto señalar las debilidades y los errores, para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas, personas, acciones”

Al respecto Billy E. Goetz, en su libro Mangement Planning and Control (Nueva York: Mc Graw-Hill, 1949), pág. 229, dijo en su primer análisis: “La planeación administrativa busca programas firmes, integrados y articulados”, mientras que “el control busca hacer que los hechos estén de acuerdo con los planes”.

GRAFICO No. 4:

6. FUNCIONES DEL CONSEJO DE VIGILANCIA, AUDITORIA INTERNA Y AUDITORIA EXTERNA

Es este caso la pregunta formulada fue muy puntual para que contesten con un si o con un no y además fundamenten su respuesta.

¿ Las funciones del Consejo de Vigilancia, Auditoria Interna y Auditoria externa constituyen verdaderos instrumentos de control de una cooperativa, las que ejecutadas eficiente y eficazmente contribuyen a una mejor gestión ?.

Los resultados nos reportan que 45 encuestados (Cuadro No. 5) que constituyen el 90% (Gráfico No. 5) consideran que sí, efectivamente las funciones de los órganos indicados constituyen instrumentos de control que coadyuvan a la eficiencia y eficacia de la gestión institucional.

Fundamentan su respuesta, en el hecho que estos órganos han sido creados para esos fines y por tanto lo que deben hacer es sólo cumplir sus funciones.

CUADRO No. 5

LAS FUNCIONES DEL CONSEJO DE VIGILANCIA, AUDITORIA INTERNA Y AUDITORIA EXTERNA CONSTITUYEN INSTRUMENTOS DE CONTROL.

GRAFICO No. 5

7.- APLICACIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE CONTROL

El control implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las normas de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. La función de control implica el establecimiento de normas, la medición del desempeño y la corrección de las desviaciones. Esta función no puede llevarse a cabo si no se dispone de técnicas e instrumentos para tales fines.

Por tanto, en este caso formulados la siguiente interrogante:

¿ Cuál de las técnicas e instrumentos que a continuación se indican, han sido aplicados como parte del control eficaz en su cooperativa ?

Al respecto obtuvimos los resultados siguientes:

Ningún encuestado contestó que se haya realizado entrevistas, encuestas o formulado cuestionarios en sus cooperativas. En cambio 20 manifestaron que en sus cooperativas se habían aplicado análisis, la misma cantidad manifestó conocer que la observación se había aplicado en sus cooperativas y finalmente 10 encuestados conocían de la aplicación de papeles de trabajo como instrumentos de control. Ver Cuadro No. 6

Porcentualmente, el 40% de los encuestados conocía del análisis documental, el mismo porcentaje para la observación como técnica aplicada en sus cooperativas y el 20% había visto e incluso utilizado a los papeles de trabajo. Ver Gráfico No. 6.

Estas respuestas podemos interpretarlas como que efectivamente en las cooperativas se aplica el control, pero no en toda su dimensión.

Las Técnicas de entrevistas, encuestas o formulación de cuestionarios dirigidos no se han aplicado en estas entidades, lo que quiere decir que las actividades se manejan sin conocer las opiniones de los involucrados y esto ya no se aplica actualmente, donde la receta es trabajar coordinadamente, en equipo, sumando, para poder determinar nuestros errores o desviaciones y poder solucionarlos antes que traigan consecuencias negativas.

También podemos deducir que el control que se aplica, es mediante las técnicas e instrumentos tradicionales, aplicado en forma posterior a la realización de las actividades.

CUADRO No. 6

GRAFICO No.6

8. PLANES, PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, MANUALES E INFORMACIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA DE LAS COOPERATIVAS.

El control aplicado adecuadamente, puede dar lugar al establecimiento de nuevos planes, nuevos programas, reprogramación del presupuesto, formulación de nuevos documentos con nuevos lineamientos e incluso realizar ajustes a las inversiones y deudas contenidas en la información financiera. Otras veces puede llevar a modificar la estructura de la organización, a mejorar la integración y hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo. Por tanto estos documentos son necesarios para la gestión y el desarrollo del control, como función que cierra el círculo del sistema administrativo de una cooperativa, por lo que resultaba imprescindible preguntar sobre los mismos. Al respecto en nuestra encuesta de formularon las preguntas Nos. 11, 12, 13, 14 y 15 del siguiente modo, respectivamente:

• ¿ Cuenta la cooperativa con planes y programas ?
• ¿ Cuenta la cooperativa con presupuestos ?
• ¿ Cuenta la cooperativa con manuales de políticas ?
• ¿ Cuenta la cooperativa con manuales de procedimientos?
• ¿ Cuenta la cooperativa con información financiera y económica ?
• ¿ Cuenta la cooperativa con información patrimonial ?
• ¿ Cuenta la cooperativa con información de costos ?

Los resultados del Cuadro No. 7 nos indican que 50 de los encuestados, o sea el 100% manifiesta que en sus cooperativas no existe planes y programas. Es decir no existe un Plan estratégico institucional que sirva de base o guía para la realización de actividades.

Tampoco existe programas de inversiones, endeudamiento u otros aspectos empresariales.

Respecto a los presupuestos, al contrario de los planes y programas 50 de los encuestados o sea el 100%, dijo que si disponían de este documento, aunque agregaron que el mismo se formulaba artesanalmente, sin tener en cuenta los parámetros macroeconómicos del país o las previsiones de hechos, es decir se formulaba sólo para fines de cumplimiento de la Ley y Estatuto.

Respecto al Manual de políticas y Manual de Riesgos, manifestaron no conocerlo ni haber escuchado de su existencia, por tanto de acuerdo al Cuadro No. 7, tenemos que 50 encuestados o sea el 100% de nuestra muestra manifiesta que sus cooperativas no disponen de dicho documento de gestión y control empresarial. Aunque dejaron entrever que sería adecuado que las cooperativas formulen este documento para poder definir las políticas que se iban a aplicar en la empresa en el corto, mediano y largo plazo.

En lo que concierne al Manual de procedimientos el Cuadro No. 7, nos reporta que 10 encuestados respondieron que si disponían en sus cooperativas de este documento y 40 dijeron que no disponían. Porcentualmente el 20% dijo si disponer del documento y el resto 80% no tenían el documento. Estos resultados los interpretamos, como que las actividades de realizan de memoria o rutinariamente, lo que crea imprescindibles en los puestos de trabajo e impide la rotación del personal y por tanto afecta a un principio fundamental de control interno.

Referente a la información financiera, económica y patrimonial contenida en los estados financieros, sus notas e información complementaria, los 50 encuestados o sea el 100% dijo que si se formulaba en sus cooperativas, aunque dejaron entrever que desconocían la importancia de la misma para la gestión y el control empresarial.

Sobre la información de costos 50 encuestados, o sea el 100% manifestaron que no disponen de dicha herramienta de gestión y control cooperativo.

De lo anterior deducimos que el hecho de no contar con documentos básicos como los planes, programas, manuales e información limita el accionar del personal que trabaja en las cooperativas y especialmente limita su proyección en el mediano y largo plazo, limitando su permanencia en el mercado y su competitividad frente a otros entes empresariales que ofrecen los mismos bienes y servicios.

9.- LOS PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA Y LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTION INSTITUCIONAL.

Referente a este tema, la encuesta formulada contenía la pregunta No. 16, enunciada del siguiente modo:

¿ Cuál de los procedimientos que se emplean en las actividades de auditoría, garantizan la optimización de la gestión institucional ?

El Cuadro No. 8, nos reporta que 5 encuestados aceptan que los procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo, determinación de la moralidad del personal y evaluación de los programas de adiestramiento si garantizan la optimización de la gestión, en cambio 30 y 40 encuestados dice que los procedimientos de auditoría que garantizan la optimización de la gestión institucional son la evaluación de las actividades de trabajo diario y la evaluación posterior de las actividades respectivamente.

Porcentualmente, en el Gráfico No. 7, el 10% acepta los tres primeros procedimientos, el 30% acepta a la evaluación de las actividades de trabajo diario y el 40% considera que la evaluación posterior garantiza la optimización de la gestión.

Los resultados se interpretan, en primer lugar que los encuestados saben y comprenden la importancia de la auditoría en apoyo a la gestión institucional por tanto identifican sus técnicas y procedimientos. Por otro lado, pese a que la moralidad esta en juego en nuestros días, sin embargo los encuestados no creen que esta garantice la optimización de la gestión, por cuanto estiman que se habla de moralidad de la boca para afuera, sin embargo la procesión sigue por dentro y esto es un tanto cierta, por cuanto cada día más directivos, funcionarios y trabajadores afrontan problemas administrativos, civiles y judiciales por atentar contra la moral en contra los principios normas y procedimientos.

CUADRO No. 8

GRAFICO No. 7

10.-METODOS DE CONTROL Y LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTION

Los sistemas, métodos, técnicas de control son en esencia los mismos para el efectivo, calidad de bienes y servicios, procedimientos contables, moral o cualquier otra área. Asimismo el proceso básico de control, dondequiera que se encuentre y cualquiera que sea el área que controle, incluye tres pasos: 1) establecimiento de estándares; 2) medición del desempeño contra estos estándares y 3) corrección de las desviaciones.

Respecto a los métodos de control y su efecto en la optimización de la gestión, formulamos la siguiente pregunta:

¿ Cuál de los métodos de control se han inplementado en las cooperativas y permiten la optimización de la gestión ?.

El Cuadro No. 9, presenta los resultados siguientes: Sólo 5 encuestados identifican los métodos de control de costos y gastos y control de ventas e ingresos como que permiten la optimización de la gestión, en cambio 10 encuestados dicen que el control de las metas y el control de los objetivos dicen que estos facilitan la gestión, sin embargo 20 encuestados están de acuerdo en que el método de control de operaciones en sus tres formas de control previo, concurrente y posterior es el método que efectivamente si permite la optimización de la gestión de las cooperativas de servicios múltiples.

La identificación porcentual se presenta en el Cuadro No. 9, pero en forma más precisa en el Gráfico No. 8, donde podemos confirmar que el 40% de los encuestados está de acuerdo que el método de control aplicado por los órganos respectivos que permite una efectiva y eficaz optimización es el control de las operaciones efectuada permanentemente. El 20% apoya el control de metas y control de objetivos y sólo 10% apoya al método del control de costos y gastos y ventas e ingresos.

El control debe realizarse al conjunto de operaciones, es decir en forma integral, y no en forma separada y aislada a determinadas operaciones, es lo que nos dicen los resultados obtenidos.

Por otro lado, los encuestados están en condiciones de identificar las formas de realizar las actividades de control, lo cual es importante para que esta actividad del proceso administrativo pueda realizarse.

CUADRO No. 9

GRAFICO No. 8:

11.- EL CONTROL PREVIO, CONCURRENTE Y POSTERIOR Y SU INCIDENCIA EN LA GESTION OPTIMA.

Todos los gerentes quisieran tener un sistema adecuado y efectivo de control que les ayude a cerciorarse de que las realidades se ajustan a los planes.

Algunas veces se ignora que los controles usados por los gerentes deben establecerse tanto en forma previa, paralela y al final de una actividad. S i los controles han de funcionar, deben realizarse de la forma antes indicada y además confeccionarse especialmente.

En síntesis deben establecerse en el tiempo en que se planean y ejecutan las operaciones, deben establecerse de acuerdo con 1) los planes y puestos de trabajo, 2) los individuos y sus personalidades, y 3) las necesidades de eficiencia y efectividad.

Para el efecto, como requisito para nuestra investigación, tuvimos a bien formular la siguiente interrogante:

¿ La aplicación de controles previos, concurrentes y posteriores, inciden favorablemente en la gestión de una cooperativa ?

Los encuestados en un número de 45 (Cuadro No. 10), que representa un 90% (Gráfico No. 9), contestan que si efectivamente el control llevado en forma anticipada, paralela y al final de las transacciones generales o particulares, incide favorablemente para que la gestión empresarial de las cooperativas de servicios múltiples se optimice, es decir tenga eficiencia y eficacia; lo cual resulta lógico, por cuanto el control es parte del proceso administrativo, es la actividad que cierra el circuito de la actividad gerencial y el hecho de reconocerle esta incidencia no le quita méritos a la planeación, organización, dirección e integración, si no más bien los complementa y le da la validez necesarias.

Los encuestados en un número de 5, representativo del 10% de nuestra muestra, considera el sitial del control, pero no está de acuerdo que contribuya a la optimización de las actividades.

Resulta destacable, en esta parte considerar que la tradicional animadversión al control de las actividades empresariales ha perdido terreno, dando paso a las labores de control sin restricciones y comprendiendo su importancia, justificación e incidencia en el desarrollo empresarial del nuevo milenio, donde la permanencia en el mercado y la competitividad con otras empresas es lo que cuenta y en este contexto, el control viene a sumar valor agregado a la gestión.

CUADRO No. 10

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA

GRÁFICO No. 9

12.- LAS OBSERVACIONES DE CONTROL, LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y LA OPTIMIZACION DE LA GESTION COOPERATIVA.

Si las normas se establecen para ser aplicadas correctamente y si esto no se lleva a cabo de este modo, entonces se originan las observaciones de los órganos de control ( Consejo de vigilancia, auditoría interna y auditoría externa ), pero el asunto es que, si estas observaciones deben ser tenidas en cuenta o no, y luego, si se tienen o no en cuenta que sucede con la gestión. Pues bien, entonces, es oportuno preguntarles a nuestros encuestados ( pregunta No. 19) lo siguiente:

¿Se debe tomar en cuenta las observaciones, para realizar las acciones correctivas que contribuyan a la optimización de la gestión cooperativa ?.

El Cuadro No. 11, nos otorga como resultado que 40 personas encuestadas están totalmente de acuerdo en que las observaciones formuladas por los órganos de control de las cooperativas de servicios múltiples, deben servir para realizar las acciones correctivas en los planes, programas, objetivos, metas, políticas, estrategias, procesos y procedimientos aplicados en este tipo de empresas; lo que finalmente va a contribuir en la optimización de la gestión.

Adjunto a las 40 personas, tenemos a 10 encuestados que dicen estar de acuerdo con el enunciado; el resto de alternativas no tienen ningún apoyo de los encuestados.

El Gráfico No. 10, nos presenta en forma más clara y precisa los porcentajes obtenidos en la encuesta.

De este modo el 80% de la muestra manifestó su total acuerdo y el 20% dijo estar de acuerdo que las observaciones deben ser consideradas en las acciones correctivas para que la gestión se optimice.

Los resultados nos hacen inferir que el personal de las cooperativas de servicios múltiples, han comprendido la importancia del control en el proceso de gestión empresarial y que por tanto las observaciones formuladas en el proceso de las acciones de control deben servir efectivamente para realizar las acciones correctivas en la organización, administración, producción, contabilidad, informática y otras actividades de la cooperativa.

CUADRO No. 11

13. LA INFORMACIÓN DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO BASE DE LAS ACCIONES DE CONTROL.

Al respecto, la encuesta presentó la pregunta No. 20, formulada del siguiente modo:

¿ Considera Ud. Que la planeación, organización, dirección y la coordinación o integración deben ser consideradas como información importante en las acciones de control de una cooperativa de servicio múltiples ?

La encuesta nos proporciona como resultado que los cincuenta encuestados contestaron que si es correcto que la información que se produce en las etapas de planeación, organización, dirección e integración es considerada en las acciones de control de una cooperativa. Ver Cuadro No. 12.

Porcentualmente el Gráfico No. 11, nos indica que el 100% de los encuestados dijo que si es evidente, correcto e irrefutable que la información del proceso administrativo es la base para realizar las acciones de control y lleva a determinar observaciones que servirán para realizar los ajustes más convenientes para que la gestión se convierta en eficiente y eficaz y por tanto contribuya al logro de las metas, objetivos, misión y visión de la empresa cooperativa.

Queda claro para nuestros encuestados que el control no sólo es parte del proceso administrativo, si no que utiliza la información de las otras etapas del circuito administrativo para dar por cumplido su cometido, de coadyuvar a optimizar la gestión integral de la cooperativa.

El control entendido y aplicado de esta forma, descubre y corrige las variaciones importantes entre los resultados obtenidos y las actividades planeadas. Es natural que en las diferentes etapas del proceso se registren algunos errores, pérdida de esfuerzos y directivas equivocadas y que se produzca desviaciones indeseables de los objetivos que se persiguen. Por tanto queda demostrado que la función de control no sólo tiene importancia, si no que es necesaria.

Pero es importante tener presente que el propósito del control es positivo- es hacer que las cosas sucedan, es decir, alcanzar el objetivo en el periodo estipulado, o aumentar lo lucrativo de un producto o servicio. Por tanto nunca debe considerarse que el control es de carácter negativo- impedir que suceda las cosas. Tal opinión es errónea, porque es represiva y carece de dirección útil.

El control es una necesidad y una ayuda, no un impedimento o un obstáculo.

CUADRO No 12 

4.1.3. ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN DEL DE CONTROL INTERNO:

AUDITORIA EXTERNO AÑO 1999:Fuente: COOPOLO

SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL INTERNO

Se ha determinado que el 61% de observaciones que se encuentran en proceso y el 11% no implementado, permiten determinar la ineficiencia e ineficacia del control interno institucional, lo que repercute en la optimización de la gestión.

1. AUDITORIA DEL AÑO 2000:

OBSERVACIONES EN ASPECTOS ASOCIATIVOS, ESTATUTARIOS Y ADMINISTRATIVOS:

(1) Ausencia de firmas en libros asociativos.

(2) Ausencia de acuerdos en el Libro de Actas de Asamblea General de Delegados.

(3) Libros asociativos contienen folios en blanco

(4) Ausencia de padrón general de socios y padrón electoral

(5) Carencia de Reglamentos internos vigentes

(6) Carencia de Manuales administrativos, Organización y Funciones, Políticas, Riesgos, Normas y Procedimientos

(7) Interferencias de funciones del Presidente del Consejo de Administración y el Gerente con las labores ejecutivas.

(8) Incompatibilidad de funciones de personal administrativo, con personal directivo

(9) Dietas otorgadas a directivos no cuentan con Reglamento respectivo

(10) Gastos de representación no cuentan con Reglamento respectivo.

(11) Transgresiones de acuerdos de Asamblea General por parte del Consejo de Administración pago de retenciones de impuestos con fondos de la cooperativa.

(12) Adelantos de dietas y/o movilidad a directivos y delegados podría generar contingencias financieras.

(13) Gasto de movilidad de directivos carece de comprobantes sustentatorios

(14) Duplicidad de pago por movilidad a directivos

(15) Consejo de Administración y Comités no facilitan la inspección ni remiten Libros de Actas de Sesiones al Consejo de Vigilancia.

(16) Falta de organización y orden del archivo de documentos.

2. OBSERVACIONES CONTABLES:

(17) Carencia del Registro de Compras y Ventas, en contra de las normas tributarias vigentes

(18) Algunos Voucher de egresos no tienen los documentos sustentatorios, establecidos por la Administración Tributaria.

(19) Recepción de Comprobantes de pago no vigentes.

(20) Voucher sin visto bueno de Contabilidad y Gerencia

(21) Ingresos diarios de dinero no son depositados al día hábil siguiente

(22) Reglamento de préstamos no actualizado.

(23) Préstamos otorgados indebidamente (refinanciados).

(24) Ausencia de control detallado de las cuentas por cobrar y aportes de socios

(25) Inadecuada custodia de títulos valores: pagarés

(26) Ausencia de normas para el manejo y control del fondo fijo.

(27) Carencia de formulario de reposición de caja chica

(28) Fondos asignados en forma específica, son llevados en forma conjunta

(29) Omisiones de datos en Declaraciones mensuales del IGV e Impuesto a la renta, así como Declaración Anual de Operaciones con Terceros (DAOT) del 2000 y 2001.

(30) Ausencia de emisión de comprobantes de pago conforme al Reglamento Respectivo.

(31) Entregas a rendir cuenta con una antigüedad mayor a tres días.

(32) Devolución indebida de aportes.

(33) Carencia de control individual de activos fijos, inventario físico y análisis.

(34) Files personales no se encuentran actualizados.

CONCLUSIONES:

• Continúan los problemas del año 1999, en el aspecto legal, organizativo, administrativo, financiero, contable y otros aspectos.
• La ineficiencia e ineficacia del control interno institucional, continúa.
• Los órganos directivos y los funcionarios responsables, no vienen realizando las acciones correctivas necesarias para levantar estas observaciones.

3. AUDITORIA AÑO 2001:

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:

(1) Falta de cumplimiento de las normas de la cooperativa, así como sobre comunicación de acuerdos de Consejo.

(2) .Administración empírica de la Cooperativa y falta de monitoreo al funcionamiento de la gerencia

(3) .Absorción de las actividades ejecutivas que corresponden a la Gerencia por parte del Consejo de Administración.

(4) .Falta de actualización del Manual de organización y funciones

(5) .Falta de formulación de los manuales de políticas, riesgos, procedimientos administrativos, contables, informáticos, etc.

(6) .Falta de coordinación para la programación, ejecución y evaluación de las actividades de la cooperativa

(7) .Imprecisión en el registro de Acuerdos de la Asamblea General de Delegados.

CONSEJO DE VIGILANCIA – AUDITORIA INTERNA:

(8) .Carencia de formatos para la evaluación de las actividades

(9) .Limitaciones en el trabajo de auditoría: Falta de directivas, reglamentos, normas, políticas y plan de trabajo).

(10) Seguimiento e implementación de recomendaciones derivadas de acciones de control anteriores. Hemos efectuado el seguimiento de la implementación de las medidas correctivas ejecutadas por las instituciones, como resultado de la evaluación se ha determinado que el Consejo de Administración no a dictado las disposiciones necesarias con la finalidad de superar las observaciones realizadas por las auditorias anteriores, por ello que las observaciones no se han superado en un 72%, situación que debe ser superada en beneficio de las cooperativas.

OBSERVACIONES DEL AÑO 2000 SITUACIÓN

————————————————————————————————

1,2,3,16,17,28,29,30,31 SUPERADO

15,26, 34 PROCESO

4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,18,19,20,21,22,23,24,25,27,32,33 NO SUPERADO

RESUMEN:

* SUPERADO : 26%

* EN PROCESO : 9%

* NO SUPERADO : 65% TOTAL : 100%

Las principales causas, para que no se hayan superado las observaciones en un 65% han sido la falta de conciencia empresarial, educación cooperativa y voluntad para superar las observaciones que son de responsabilidad del Consejo de Administración de este tipo de empresas.

GERENCIA GENERAL:

(11) Falta de instrumentos de gestión para el desarrollo institucional: Plan estratégico, Plan de inversiones, Plan de desarrollo.

(12) .No realiza ninguna labor esencial para la cooperativa, por cuanto sus actividades han sido absorbidas por el Consejo de Administración.

(13) .No se elaboran flujos de caja mensuales

CONTABILIDAD:

(14) Control interno contable deficiente

(15) Carencia de análisis de cuentas

(16) .Declaraciones juradas contienen información no válida

(17) .Adelanto de honorarios otorgados por la cooperativa sin el respectivo comprobante de pago

(18) .Falta de reglamentación para el uso de fondos de la institución

(19) .Inadecuada liquidación de la compensación por tiempo de servicios.

(20) Archivos de documentos desordenado y con faltantes.

(21) .Modulo de contabilidad en sistema computarizado carece de configuraciones especiales para realizar ajustes por inflación y determinación del estado de flujos de efectivo y estado de cambios en el patrimonio neto.

(22) .Libros contables atrasados

AREA DE CREDITOS Y COBRANZAS:

(23) .Sistema de archivos inadecuados

(24) .Falta de explotación del módulo computarizado que permite determinar todos y cada uno de los tipos de créditos otorgados y el avance en la recuperación de los mismos.

(25) .Falta de seguimiento a los créditos otorgados, lo que eleva el índice de morosidad

(26) .Instrumentos de control de créditos inadecuado.

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE CUESTIONARIO INTERNO POR EL CONSEJO DE VIGILANCIA:

En el ejercicio gravable 2001, en nuestra condición de directivos del Consejo de Vigilancia de la Cooperativa de servicios múltiples “Manuel Polo Jiménez”, formulamos y aplicamos un Cuestionario de Control Interno, el mismo que comprendió las siguientes áreas:

a. Área general;

• a.1. Organización;
• a.2. Administración;
• a.3. Personal;

b. Caja y bancos;

• b.1. Efectivo en Caja;
• b.2. Efectivo en Bancos;

b.3. Conciliaciones bancarias;

c. Inversiones en valores;

d. Gastos pagados por anticipado y cargas diferidas;

e. Activo intangible;

f. Capital social y remanentes;

g. Ventas, cuentas por cobrar, caja ingresos;

• g.1. Ventas;
• g.2. Cuentas por cobrar;
• g.3. Reservas para cuentas dudosas;
• g.4. Depósitos;

h. Compras y gastos, cuentas por pagar y Caja egresos;

• h.1. Compras;
• h.2. Pago de cheques;
• h.3. Documentos por pagar;

i. Inventarios;

j. Nóminas;

k. Activo fijo.

El cuestionario de control interno constó de 234 preguntas sobre las áreas antes indicadas.

Las interrogantes tenían tres alternativas: 1) SI, 2) NO, 3) N / A,

El resultado de la aplicación del Cuestionario de Control Interno, nos ha llevado a determinar los siguientes resultados:

* RESPUESTAS CONTESTADAS CON SI 95 40%

* RESPUESTAS CONTESTADAS CON NO 137 59%

* RESPUESTAS NO APLICABLE (N/A) 2 1%*

TOTALES 234 100%

El 59% de las respuestas son negativas, frente al 40% de las respuestas positivas, confirman la deficiencia del control interno reportada por los auditores externos.

El rubro que tiene mayor cantidad de respuestas negativas es el de Compras y Gastos, Cuentas por Pagar y Caja Egresos. Este rubro tiene 33 respuestas negativas y 15 respuestas afirmativas, lo que nos indica la forma tan informal como se manejan las operaciones de este rubro, que es a la postre un rubro que incide en la determinación de los resultados de la empresa.

Otro rubro que es manejado irregularmente es el de inventarios, por cuanto nos reporta 26 respuestas negativas y 14 respuestas afirmativas. Si bien es cierto este tipo de empresas no manejan grandes volúmenes de inventarios, pero desde ya representa un problema, por cuanto se ha podido determinar que compran sus suministros de oficina, limpieza y otros para seis meses, lo que de este modo si representa grandes importes.

El rubro de ventas, cuentas por cobrar y caja ingresos nos reporta 32 respuestas negativas y sólo 10 positivas, lo cual demuestra el incumplimiento de políticas, procesos y procedimientos para el manejo eficaz de estos conceptos, que redundan en la determinación de tributos mensuales y anuales y en el resultado del ejercicio.

Estos resultados pueden ser revertidos con la puesta en marcha de procesos y procedimientos que no sean complejos ni engorrosos. La formulación de los planes, programas, políticas, estrategias, objetivos y metas en documentos especiales para que sean utilizados por los responsables.

Otro aspecto más profundo a considerar es la educación e instrucción en los temas de control interno a los directivos, funcionarios y trabajadores para que les facilite la toma de conciencia para la realización eficiente de sus actividades.

4.2. RESULTADOS, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN AL FINAL DEL PROCESO DE INVESTIGACION

En el Capítulo III de esta investigación hemos dado cuenta de los resultados de la evaluación de las cooperativas de servicios múltiples durante los años 1999, 2000, 2001 y 2002. Dicha evaluación ha presentado problemas en la organización, administración de los recursos humanos, materiales y financieros y especialmente la situación deficiente del control interno institucional.

Pero, luego de aplicarse las herramientas de gestión y control, la situación problemática de las cooperativas ha cambiado; por cuanto al finalizar el ejercicio gravable 2002, se han cumplido los objetivos propuestos.

Los directivos y trabajadores concientes de la situación han desarrollado sus planes estratégicos, programas de inversiones temporales y permanentes, presupuesto anual, han formulado la información financiera y económica de acuerdo con las normas correspondientes; así como han aplicado el control previo, concurrente y posterior a sus transacciones; lo que al evaluarlos al finalizar el año 2002 han permitido determinar que las cooperativas de servicios múltiples dispongan de estrategias, políticas, metas, objetivos, misión y visión. Asimismo se ha determinado una mejor concordancia entre lo formulado a priori y lo determinado al final del ejercicio.

Por otro lado, durante el año 2002, se ha desarrollado y/o actualizado los documentos normativos institucionales: Estatuto, Reglamentos internos de directivos, Manual de organización y funciones, Manual de políticas, Manual de Riesgos, Manual de procedimientos administrativos, contable, informáticos, etc; Manual de servicios de consumo, médicos, educación; Reglamentos de: Autocontrol cooperativo, del Consejo de Vigilancia, Auditoria Interna, Auditoria Externa. La aplicación de estos documentos ha servido para definir las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación de las unidades orgánicas de la cooperativa; asimismo el detalle de las funciones ha permitido eliminar la duplicidad o transposición de las mismas y a desarrollar a cada quien su trabajo pero en forma armoniosa y en equipo.

La evaluación al 31.12.2002, permite confirmar que los órganos directivos (Asamblea General, Consejo de Administración, Consejo de Vigilancia, Comités), los órganos ejecutivos (Gerencia, jefaturas ), los asesores (legal, tributario, contable, informático), órganos operativos y de apoyo han cumplido sus funciones de acuerdo a las normas establecidas; no han obstaculizado las acciones de control, si no por el contrario lo han apoyado, lo que finalmente ha permitido optimizar la gestión cooperativa.

Pero, la sola formulación de documentos, de por si no ha garantizado la optimización de las actividades de las cooperativas; por lo que su cumplimiento debe vigilarse, supervisarse y monitorearse mediante acciones continuadas o puntuales, siendo esto responsabilidad de los directivos y funcionarios de las cooperativas.

El control efectuado constructivamente por el Consejo de Vigilancia, Auditoría Interna y auditoría externa de una cooperativa de servicios múltiples se ha constituido en el instrumento eficaz que optimiza la gestión integral de la empresa cooperativa, por lo que requiere el apoyo integral de directivos, trabajadores y socios, sobre todo considerando que actualmente lo que manda es la integración, coordinación a todo nivel y el trabajo en equipo.

La investigación aplicada, nos ha permitido establecer que existe una relación estructural entre los problemas, objetivos e hipótesis de la investigación.

Luego de la obtención de los objetivos específicos propuestos, en los cuales se han aplicado las variables y sus respectivos indicadores en el contexto de la realidad de las cooperativas, con la finalidad de obtener conclusiones que han permitido verificar y contrastar la hipótesis postulada.

La aplicación de las herramientas de control, es todo un proceso en las entidades cooperativas. Dicho proceso requiere del conocimiento, comprensión, análisis y síntesis de las acciones de control que han permitido determinar las deficiencias y luego volcar todo el esfuerzo a superarlas; tal como lo demostramos con los cuadros siguientes:

RESULTADOS CONTRASTADOS DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL EFICAZ EN UNA COOPERATIVA:

REFERENTE A LA AUDITORIA DEL AÑO 1999:

RESUMEN:

IMPLEMENTADO : 18 100%

EN PROCESO : 0 0%

NO IMPLEMENTADO : 0 0%

TOTAL : 18 100%RESUMEN:

TOTAL OBSERVACIONES 33 100% OBSERVACIONES LEVANTADAS 33 100%

De las 137 observaciones no levantadas del año 2001, en el año 2002, luego de la aplicación de las herramientas e instrumentos de control eficaz sólo aparecen 30 pendientes de solución. Es decir que durante el año 2002 se han solucionado 107, porque los señores directivos, funcionarios trabajadores, delegados y socios asumieron su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones, lo cual definitivamente es lo que ayudó a levantar las observaciones, que se venían heredando año tras año.

4.3. CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS

El proceso de la contrastación y verificación de nuestra hipótesis de trabajo se llevó a cabo en función de los cuatro objetivos específicos propuestos.

Para el efecto hemos establecido la respectiva matriz de consistencia que nos ha permitido llevar a cabo el modelo de investigación por objetivos, el mismo que ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, contrastando con los objetivos específicos, lo que nos ha llevado a determinar las conclusiones parciales, para luego derivar en la conclusión final; la misma que debe ser concordante o diferente, según el caso, a la hipótesis planteada por la investigación, en este caso es totalmente concordante, lo que nos ha llevado a aceptar la hipótesis del investigador y dejar de lado la hipótesis nula.

Dicho proceso lo presentamos en el siguiente esquema:

Posterior a la consecución de los objetivos específicos propuestos al inicio del proceso de la investigación, en los cuales hemos discutido, analizado e interpretado las variables en el contexto de la realidad, con la finalidad de obtener conclusiones que nos han permitido verificar y contrastar los objetivos, hipótesis y conclusiones; y luego empleando criterios de calificación, hemos obtenido, con la muestra utilizada, el resultado final que entre la hipótesis y las conclusiones hay una total relación, es decir la misma alcanza el cien por ciento (100%), de acuerdo con la calificación establecida en el Cuadro adjunto y que por lo tanto, esto se expresa en términos más precisos, en que nuestra hipótesis tiene una total consistencia y veracidad luego de la aplicación del proceso de investigación.

CONCLUSIONES

I. CONCLUSIÓN FINAL

Al finalizar el proceso de investigación, en el contexto de la muestra estudiada (Anexo No. 1), los problemas planteados, las hipótesis formuladas y los objetivos propuestos, se ha llegado a determinar la siguiente conclusión final del trabajo

EL CONTROL EFICAZ DESARROLLADO POR LOS ÓRGANOS DE FISCALIZACIÓN, FACILITA LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LAS COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES, LO QUE REDUNDA EN UN MEJORAMIENTO CONTINUO DE ESTAS INSTITUCIONES.

Este mejoramiento se identifica del siguiente modo:

(1). A NIVEL PRESUPUESTAL:

• La diferencia de los ingresos ejecutados y presupuestados tuvo el siguiente comportamiento en los años: 1999 = 59%, 2000=41%, 2001= 33% y 2002=24%., lo que denota un mejoramiento en el manejo de este rubro.
• La diferencia de los egresos ejecutados y presupuestados tuvo el siguiente comportamiento en los años: 1999 = 82%, 2000=53%, 2001= 18% y 2002=24%., lo que demuestra la aplicación de las políticas de austeridad y aprovechamiento máximo de los bienes y servicios adquiridos.
• La diferencia del resultado ejecutado y el presupuestado tuvo el siguiente comportamiento en los años: 1999 = 58%, 2000=31%, 2001= 363% y 2002=24%.

Estos comportamientos nos indica que a partir de la puesta en marcha del control eficaz, las distorsiones entre ingresos, egresos y resultados se han ido sincerando, debido a la aplicación de las herramientas de control y el manejo ordenado de los recursos, con la participación activa de directivos, delegados y trabajadores de las cooperativas.

(2). A NIVEL FINANCIERO, ECONÓMICO Y PATRIMONIAL.

• A nivel financiero, de acuerdo con el giro de las cooperativas, las inversiones temporales (activos corrientes) han ido mejorando su estructura. En el año 1999= 88.05%, 2000=89.23%, 2001=90.19% y 2002=90.31%, lo cual es congruente con el giro o actividad de las cooperativas de servicios múltiples.
• En el mismo contexto, las inversiones permanentes (activo no corriente) han ido disminuyendo. Año 1999=11.95%, 2000=10.77% 2001=9.81% y 2000=9.69%.

Este comportamiento es adecuado en opinión de la Sociedad Peruana de Economistas en este tipo de entidades, que necesitan disponer mayor cantidad de activos disponibles y exigibles.

• La liquidez general de las cooperativas, se han mantenido altas. Año 1999= 9%, 2000=8% , 2001= 6% y 2002= 8% Este comportamiento denota que el control eficaz permite mantener indicadores que redundan positivamente en la gestión empresarial, atendiendo las obligaciones de corto plazo, el otorgamiento de créditos y las otras actividades operativas de las cooperativas.
• La rentabilidad de los ingresos ha ido aumentando por acción de las actividades de control aplicadas, teniendo este comportamiento: Año 1999=5%, 2000=7% 2001=18% y 2002=20%.
• La rentabilidad del capital utilizado por las empresas para su gestión, pese a que es pequeño, también se ha ido incrementando: Año 1999=2%, 2000=3% 2001=5% y 2002=6%.
• La solvencia patrimonial, que es el punto mas fuerte de estas entidades, se ha mantenido por acción de las actividades de control eficaz, en niveles extraordinariamente apreciables. Año 1999=89%, 2000=88% 2001=83% y 2002=87%., lo que presenta a estas empresas como una garantía para sus socios, les sirve para ser considerados como sujeto de crédito y lo que es más les da una perspectiva muy positiva para el año 2003 y subsiguientes ejercicios económicos.

(3). A NIVEL ESTRATÉGICO.

• Las metas y objetivos empresariales de las empresas cooperativas, establecidos en sus planes estratégicos, documentos formulados como parte de las acciones de evaluación, han permitido el cumplimiento de metas, objetivos y misión de la empresa en un nivel del 90%, de acuerdo a nuestro juicio de valor, lo que representa un buen indicador, si tenemos en cuenta la coyuntura recesiva que venimos atravesando desde hace más de una década.
• En este mismo contexto las fortalezas y oportunidades han sido aprovechadas en toda su dimensión.
• Las debilidades han sido superadas en un 100%.
• Las amenazas, debido a su procedencia externa, se han manejado de acuerdo con la coyuntura.
• Las sugerencias y recomendaciones emitidas luego de las actividades de control, han permitido que las cooperativas emprendan actividades de reorganización organizacional y administrativa, capacitación de directivos, delegados y socios, así como se ha emprendido actividades de diversificación empresarial, como forma de continuar prestando más y mejores servicios a sus socios. En cada caso se han ponderado los riesgos correspondientes.
• En relación al comportamiento de los socios para con sus cooperativas, se ha incrementado la mística y el espíritu cooperativista en un muy cerca del 100%, especialmente considerando que las cooperativas, constituyen la verdadera alternativa en tiempos que el capitalismo afecta a las clases populares. En este mismo contexto las quejas y denuncias que llegaron a ser hasta un 3% anual calculado sobre la base de los 15,000 socios que en promedio albergan estas entidades, luego de las actividades de control han disminuido al 1% anual. Lo cual demuestra la eficacia del control y su incidencia en la gestión institucional, sobre todo si consideramos que las proyecciones para 2003, son de las mejores para estas entidades, sobre todo si tenemos en cuenta el carácter cerrado de estas empresas.

II. CONCLUSIONES PARCIALES:

1. La investigación realizada permite establecer que la evaluación de los planes, programas, presupuestos, información financiera y económica (estados financieros) permiten determinar los ajustes necesarios para que la gestión a cargo del Consejo de administración de una Cooperativa de Servicios Múltiples se optimice.

Esta conclusión se plasma en las recomendaciones realizadas por los auditores y directivos del Consejo de vigilancia, sobre aspectos como la organización, administración, contabilidad, actividades operativas, procesos y procedimientos de trabajo, lo que ha permitido a las cooperativas en los años 2001 y 2002 realizar todos los ajustes necesarios, para llegar a determinar el mejoramiento continuo que vienen experimentando estas entidades.

2. Ha quedado demostrado luego de la investigación realizada, que la gestión óptima de los recursos de las cooperativas de servicios múltiples, sólo puede realizarse si disponemos de documentos normativos acorde con la realidad de dichas empresas.

En los períodos 1999 y 2000 estas entidades trabajaron sólo con algunos documentos normativos. En los años 2001 y especialmente 2002, gracias a las actividades de control, se inicia y consolida la obtención de los documentos normativos, que en este caso los hemos denominado herramientas de control eficaz. Es justamente, en estos dos últimos períodos que los documentos normativos entran en aplicación intensiva en las cooperativas, lo que facilita superar su problemática en un 90%, permitiendo además mejorar sustancialmente sus indicadores de gestión, lo que redunda en un mejoramiento optimizado. En este marco, con la aplicación de los documentos normativos, se estima que los mismos faciliten la superación total de la problemática de las empresas cooperativas, pero claro, estos documentos también se irán adecuando a los cambios tecnológicos lo que permitirá no perder paso en el espacio-tiempo histórico.

3. La investigación realizada confirma que si los órganos directivos, ejecutivos y asesores de las cooperativas de servicios múltiples cumplen eficiente y eficazmente sus funciones, facilitan las acciones de control y por tanto contribuyen a optimizar la gestión integral de este tipo de empresas.

Los socios en conjunto no pueden dirigir ni controlar las entidades cooperativas, en tal sentido delegan estas funciones en los directivos, elegidos mediante el voto democrático. La investigación ha demostrado que al inicio los directivos eran renuentes al cumplimiento de sus funciones; pero luego se han ido concientizando hasta comprender el extraordinario rol que deben llevar a cabo y para ello ha sido indispensable que las acciones de control determinen en forma taxativa que directivos no estaban realizando sus funciones normativas. Cuando los directivos han conocido, comprendido y analizado su verdadero rol, se ha iniciado la optimización integral de la gestión institucional.

4. El trabajo realizado, confirma que el monitoreo continuado de las acciones de control facilitan la optimización de la gestión de las cooperativas de servicios múltiples.

Esta conclusión queda concretada por la aplicación de procedimientos de auditoría aplicados en algunos casos sorpresivamente, otras veces en forma selectiva y en otros casos según los antecedentes obtenidos.

Para estos efectos se han aplicado arqueos sorpresivos, obteniendo resultados a un 100% de eficiencia; arqueo de documentos de crédito, igualmente a un 100% de eficiencia; revisión de pagarés y documentos de garantía de créditos, también a un 100% de eficiencia. En forma similar, en el transcurso del último año se han aplicado tomas de inventario, que han permitido determinar el uso adecuado de las existencias que maneja las empresas cooperativas.

En este mismo contexto, en el año 2003 se vienen llevando a cabo actividades de evaluación por la auditoría interna, auditoría externa y directivos del consejo de vigilancia, obteniendo como resultado de eficiencia a un 95%, dando las pautas para su mejoramiento total. Según los especialistas el 5% de margen de error es manejable en este tipo de empresas.

II. OTRAS CONCLUSIONES:

5. La falta de formación profesional y el hecho de no asumir el compromiso por parte de los señores directivos en la implantación de las recomendaciones de informes de control, en los años 1999, 2000 y 2001 nos nos han permitido evidenciar la repercusión negativa en la gestión; sin embargo esto se supera a un nivel del 95% cuando los directivos comprenden su rol y comienzan a capacitarse y asumen el compromiso que les asiste como responsables de una gestión institucional
6. La aplicación oportuna y permanente de técnicas de control interno previo, concurrente y posterior garantiza la optimización del proceso operativo eficiente y eficaz de las empresas cooperativas de servicios múltiples
7. El Consejo de Vigilancia, la Auditoria interna y externa; son los órganos especializados para aplicar las herramientas y técnicas del control eficaz que contribuya a la optimización integral del proceso de gestión institucional, por lo que los otros órganos de las cooperativas deben prestarle todas las facilidades para la realización de sus funciones.
8. El control eficaz, debe ser el proceso permanente y/o puntual que tiene por fin comprobar si el desarrollo de las operaciones se han efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.
9. Controlar eficazmente la cooperativa es estar enterado de cómo marcha la cooperativa en todas sus áreas y determinar en que grado se ha llevado a cabo lo acordado o establecido por los órganos correspondientes. Esta actividad no sólo es responsabilidad de algunos cuantos, si no de todos los socios, los cuales deben participar activamente para que el control contribuya al proceso de gestión.
10. Pese a la predominancia del modelo neoliberal, las cooperativas en general y en particular las de servicios múltiples, son instituciones viables, por que estas entidades en alguna medida son una verdadera respuesta a la recesión económica para los trabajadores de entidades públicas y privadas que perciben bajos ingresos; por lo que es necesario que los socios se preparen convenientemente para dirigir y especialmente para controlar sus empresas con la eficiencia que se espera.
11. Para efectos de ejecutar una auditoría, es necesario determinar todos los elementos que participarán en dicha actividad. Tal determinación se realiza a través de la formulación de los planes de auditoría. Los elementos que deben considerarse en un plan de auditoría son los siguientes: 1) Determinación del objetivo; 2) Identificación del alcance: los límites de la evaluación, periodo, procedimientos de auditoría a aplicar, 3) Descripción de las actividades de la entidad, 4) Normatividad aplicable, 5) Informes a emitir y fechas de entrega; 6) Identificación de áreas críticas y significativas; 7) Identificación de los puntos de atención; 8) Identificación de los funcionarios de la entidad a examinar; 9) Presupuesto de tiempo; 10) Participación de especialistas y 11) Otros elementos necesarios que permitan obtener la evidencia que necesita el auditor para formular su producto final: los informes de auditoría.

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIÓN GENERAL:

PARA FACILITAR LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LAS COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES, SE RECOMIENDA APLICAR PERMANENTEMENTE LAS HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LAS TRANSACCIONES EMPRESARIALES PARA DETERMINAR LOS AJUSTES O CORRECCIONES A REALIZAR.

OTRAS RECOMENDACIONES:

1. Las empresas cooperativas, deben asesorarse adecuadamente para formular sus planes y programas institucionales y de este modo disponer de las herramientas necesarias para determinar sus políticas, estrategias, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; instrumentos necesarios en un mundo empresarial cada vez más competitivo.
2. Los documentos normativos de las empresas cooperativas deben formularse en forma oportuna y darlos a conocer a los directivos, funcionarios y trabajadores para que cada quien identifique la autoridad, responsabilidad y coordinación que le toca realizar; porque de lo contrario no tienen ningún efecto en el proceso organizativo y administrativo de estas instituciones.
3. El control, por eficaz que pudiera ser, no determina la eficacia institucional, por tanto es necesario que cada directivo, funcionario y trabajador cumpla sus funciones y responsabilidades en el marco de las normas y además aplique mística, ética y moral en su actuar para que las cooperativas puedan optimizar su gestión.
4. El control es parte del proceso administrativo de las empresas; por tanto recomendamos conocer y comprender la filosofía y práctica de las herramientas e instrumentos de control, porque su aplicación permanente es lo que ayudará a optimizar la gestión de las empresas cooperativas.
5. La fiscalización y el control de las actividades debe supervisarse o monitorearse en forma permanente; por lo que recomendamos que los directivos y funcionarios se capaciten y perfeccionen adecuadamente para poder aplicar eficazmente la supervisión de las actividades del proceso de gestión y control institucional.
6. El Congreso Nacional, debería retomar la promoción y protección del movimiento cooperativo que consideraba la Constitución Política del año de 1979, igualmente el poder ejecutivo, debería apoyar a este sector de la economía mediante medidas protectoras, de promoción, liberación de tributos u otra forma que sea más adecuada, de modo que siga constituyéndose en una efectiva fuente de trabajo para muchos peruanos.
7. Actualmente el cooperativismo es considerando en el mundo uno de los instrumentos de mayor eficiencia para el desarrollo de los pueblos, de allí que muchos países, apoyan, promocionan y difunden el sistema cooperativo a través de entidades oficiales especialmente creadas para ello.
8. La optimización de la gestión va a facilitarse si el control cooperativo es eficiente y efectivo; por tanto se recomienda que para lograr dichos propósitos, los controles deben estar incorporados en la infraestructura de las cooperativas y formar parte de la esencia de la mismas; de lo contrario el mejoramiento sólo podría ser temporal y no permanente.
9. También, nos permitimos recomendar a los entes y personas que tienen potestad legislativa para que propongan la norma respectiva que establezca en forma taxativa la entidad encargada de la supervisión y control de las cooperativas de servicios múltiples, asimismo sobre la calificación que debe realizarse para desempeñar funciones directrices y gerenciales en este tipo de entidades y sobre otros aspectos que permitan resguardar los intereses de los socios cooperativistas, de las mismas entidades cooperativas como entes jurídicos y del propio estado y la comunidad en general.

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