Cómo poner un negocio de videojuegos. Ejemplo de plan de negocios

El negocio propuesto consiste en ofrecer servicios y productos de entretenimiento digital vía videojuegos en un local comercial. Dentro del local se ofrecerán tres servicios principales: a) la venta de títulos, consolas y accesorios para videojuegos, b) la venta de parafernalia de videojuegos, y c) la renta de consolas listas para el juego en línea.

El servicio de renta de consolas se ofrecerá para los tres principales sistemas de videojuego existentes; Playstation 2, Xbox y GameCube. En el caso del servicio de venta de títulos, consolas y accesorios, el mismo abarcará; además de los actuales sistemas portátiles, los sistemas más recientes y demandados por el mercado.

Aunque existen compañías que ofrecen alguno de los servicios  antes mencionados, no existe n empresas que ofrezcan los tres servicios a la vez. La necesidad que se tratará de cubrir es la de ser un proveedor integral de entretenimiento digital para los usuarios finales.

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La principal fuente de ingresos provendrá de la venta de títulos, consolas y accesorios para videojuegos así como de la venta de parafernalia. Se ofrecerá bajo un modelo de negocios que se basa en crear una experiencia única, integrando varios elementos de los videojuegos y ofreciéndolos como un todo.

En un principio se espera abrir sólo un local atendiendo al 2% de una población de más de 61,000 consumidores. A futuro se espera expandir el negocio bajo el modelo de franquicia y poder abrir una sucursal cada seis meses.

Se estiman ventas anuales aproximadas de MX$ 2,500,000 bajo el escenario más probable, en el mismo escenario operaremos con una utilidad bruta del 7.7% sobre el total de las ventas; la misma superará los 10 puntos porcentuales para el cuarto año.

El negocio requiere de una inversión inicial mínima de MX$ 370,650, la misma servirá para adquirir los activos necesarios para operar así como para adquirir un capital de trabajo suficiente para cubrir las necesidades operativas.

La empresa que proponemos se trata de una sociedad anónima de capital variable, el capital inicial provendrá principalmente de dos socios, mientras que para el resto se adquirirá una deuda con valor de M$ 150,000.

ABSTRACT

The business proposal involves the offering of entertainment products and services via videogames in a commercial site. Inside the place there will be three main services available: a) the selling of titles, consoles and videogame accesories, b) the selling of videogame related stuff, and c) the rent of consoles ready for online gaming.

The videogame console rent service will be offered for the three main available systems; Playstation 2, Xbox & GameCube. For the case of the selling of titles, consoles and videogame accesories, the service will include; besides the available systems, the most recent and wanted systems.

While there are companies offering some of the previous services, none of them is actually offering the three services as a whole. We will be trying to satisfy the need to find an integral videogame provider for the final user.

The main income source will be from the selling of titles, consoles and videogame accesories as well as from the selling of videogame related stuff. These services will be run on a business model based on creating a unique experience, integrating various videogame elements and offering them as a whole.

In the beginning, we will only own a single locale serving a two percent share from more than 61,000 consumers in the area. In the future, we expect to grow the business under the franchise model and be able to open a new locale every six months.

Annual sales of MX$ 2,500,000 are expected under the most likely scenario, in which we will be having 7.7% earnings before taxes over sales, and a total of 10% for the fourth year.

The business requires an initial investment of MX$ 370,650, this will serve for the acquisition of the necessary fixed assets and the required working capital for the operational needs.

The proposed business must be legalized as an S.A. de C.V.  company. The main investment will come from two partners, while debt for the other MX$ 150,000 will be raised.

CAPÍTULO PRIMERO

MARCO DE REFERENCIA

1.0 Breve reseña sobre el desarrollo de los videojuegos

A pesar de expandirse por más de cinco décadas la historia de los videojuegos, no fue sino hasta la década de los setentas cuando los videojuegos se convirtieron en parte de la cultura popular.

1.1 Los visionarios orígenes

El origen de los videojuegos se atribuye a tres creadores principales. Ralph Baer, ingeniero en televisiones, fue quien concibió la idea de la televisión interactiva pero no la logró llevar a cabo. A.S. Douglas, estudiante en la Universidad de Cambridge, creó el primer juego con gráficos para una computadora; conocido como OXO, era una versión gráfica del juego tic-tac-toe (o gato) para demostrar su tesis doctoral sobre la interacción humano-computadora.

Sin embargo, a quien comúnmente se le atribuye el crédito de inventor de los videojuegos es a William Higinbotham, quien en 1958 creó el videojuego Tennis For Two (Tenis para dos) para entretener a los visitantes del Laboratorio Nacional de Brookhaven en Nueva York.

William Higinbotham presenta su máquina Tennis For Two.

Máquina Tennis For Two (izq.) y controlador de la misma (der).

1.2 Se inventa la primera consola

En los sesentas, la joven comunidad universitaria desarrollaba sus propios videojuegos en sus ratos libres utilizando las mainframes que las Universidades poseían, sin embargo, el restringido acceso al hardware de estas computadoras significaba que los juegos eran fácilmente olvidados. Así, surgen los juegos estilo aventura de texto, que eran exclusivamente diseñados y compartidos por los estudiantes universitarios. En 1966 Ralph Baer patenta la primera consola para el hogar pero no la comercializa sino hasta seis años mas tarde; también inventa la pistola de luz (light gun). En esa década surgen importantes empresas japonesas desarrolladoras de juegos como Sega, Tecmo y Konami, además de que Nintendo crea su división para el desarrollo de videojuegos.

La primera consola, patentada por Ralph Baer en 1966.

Versión comercial de la Magnavox Odissey. No saldría a la venta sino hasta seis años después de ser patentada.

1.3 Brota una industria

En 1971 Nutting Associates manufactura 1, 500 Arcade Games (chispas o maquinitas, como se le conoce en México) del juego Computer Space, debido al alto grado de dificultad en la jugabilidad del mismo, el juego no tuvo éxito. Un año después, Atari; compañía fundada por el programador de Computer Space, saca al mercado la maquinita Pong, similar al innovador Tennis for Two. Atari logra vender así 19,000 máquinas Pong, pronto muchos imitadores le siguen provocando así el furor por las maquinitas. Ese mismo año sale a la venta la consola Magnavox Odissey, patentada por R. Baer. En esta década comienza a hacer ruido la vigente controversia sobre la violencia en los videojuegos.

Pantalla del videojuego Pong.

La década de los setentas también dio vida a la popular herramienta conocida como la Computadora Personal o PC, por sus siglas en inglés, desarrollándose así varios videojuegos para las distintas plataformas existentes. Aunado al exponencial progreso tecnológico, a la baja generalizada en sus precios, y a la creciente demanda, la industria de los videojuegos tuvo su boom en 1978. En ese año sale a la venta uno de los videojuegos que más influencia ejerció en la industria y que en su primer año generó ingresos por los cientos de millones de dólares, Space Invaders.

Pantalla de Space Invaders.

Es en esta misma década cuando se difunde la tecnología de gráficos vectoriales en la creación de videojuegos; lo que impulsó fuertemente el desarrollo de los mismos debido a su alta flexibilidad y potencial. Salen a la venta cinco nuevos modelos de consolas, popularizándose así el uso de los cartuchos; en vez de tener uno o más juegos previamente instalados, los consumidores ahora podían acumular “librerías” de cartuchos.

En los setentas cobran fuerza las populares salas de juegos.

1.4 Un empujón japonés

Gracias a sus agresivas campañas, a su bajo costo, y a sus mejores características técnicas, las computadoras personales lograron por fin llegar a muchos hogares a principios de los años ochenta. La combinación de diversos factores; como una economía débil, la descuidada calidad de los más recientes videojuegos y consolas, y a las agresivas campañas mercadotécnicas sobre más modernas y económicas computadoras personales, dieron origen en 1983 a una efímera pero inolvidable crisis en la industria, provocando la quiebra de muchas empresas americanas desarrolladoras de consolas y videojuegos. La consecuencia más grave y duradera que acarrearía la crisis de los videojuegos del ´83, fue la pérdida del dominio de la industria a manos de las compañías japonesas.

Pantalla de Pac-Man.

En 1985 Nintendo saca a la venta su consola de ocho bits NES (Nintendo) acompañada del juego Super Mario Bros, y se convierte inmediatamente en un tremendo éxito. A partir de aquí, el diseño de un control con un D-pad de ocho direcciones y dos botones de acción, sustituye a los josticks, paddles, y teclados; convirtiéndose así en el estándar. En 1989 también saca a la venta su sistema portátil Gameboy, que hasta la fecha es el sistema de juegos más vendido en la historia. Surgen importantes franquicias como las de Final Fantasy, The Legend of Zelda y Castlevania. Otro de los juegos surgido en ésta época que más influencia ejerció dentro del mercado para las computadoras personales fue el innovador Maniac Mansion, donde por primera vez podíamos escoger entre distintos personajes con habilidades diferentes, existían diferentes finales posibles y había claves ocultas en los cinemas.

Consola de entretenimiento NES o Nintendo.

1.5 La guerra de las consolas

Los noventas fueron la década donde los videojuegos adquirieron las características Hollywoodescas de presupuestos cada vez más grandes y desarrolladores de juegos muy consolidados donde los pequeños eran lentamente destruidos o absorbidos. En 1991 surge el primer gran éxito en juegos de pelea, Street Fighter II. Es en este mismo año donde comienza la guerra de consolas por los 16 bits entre el recién creado S-NES (Super Nintendo) y el consolidado Sega Genesis de 1989. También se establecen los estándares para juegos de estrategia como Warcraft y Command & Conquer.

Mientras que la guerra por los 16 bits desfallecía, a mediados de los noventas surge una nueva guerra entre consolas. Ahora con más participantes y donde el jugador adquiría determinada consola en vísperas de sus futuras innovaciones, nace la guerra de los sistemas. Los competidores más fuertes eran el Playstation de Sony (1995); con su amplísima cantidad de títulos, géneros y temáticas, y enfocado a los jóvenes y adultos, y el Nintendo 64 (1996); enfocado principalmente a los niños y con sus ventas casi exclusivamente impulsadas por el revolucionario título Super Mario 64.

A finales de los noventas, Playstation de Sony dominaba el mercado. La errada decisión de los ejecutivos de Nintendo de continuar usando cartuchos en vez de CD-ROM´s, elección basada principalmente en la dificultad que presentaba el piratear los cartuchos, había obstaculizado su desempeño en ventas. En Sony, irónicamente había contribuido a que su consola se difundiera formidablemente en todo el mundo.

Línea del tiempo del desarrollo de las consolas.

1.6 El nuevo milenio

En 1999 Sega saca a la venta su consola de 128 bits Dreamcast ofreciendo innovaciones como el juego en línea y un sistema para evitar la piratería. Con algunos de sus componentes defectuosos, otros poco exitosos, y con sus ventas detenidas por la noticia del lanzamiento de las nuevas consolas de Sony y Nintendo, a principios del 2001 deciden enfocarse exclusivamente al software y dejan de producir su consola. A la misma generación de 128 bits pertenecen los antiguos rivales Sony; con su Playstation 2 (2000) y Nintendo; con su GameCube (2001). Después de muchos años, los norteamericanos ponen a la venta una nueva consola, el Xbox de Microsoft, también de 128 bits y haciendo su debut en 2001.

Nintendo promueve su nueva versión del Game Boy, el Game Boy Advanced, asegurando así su liderazgo en el mercado de las consolas portátiles. Otros lanzamientos importantes en este nueva etapa incluyen el Game Boy Advanced SP y el Nintendo DS (versiónes mejoradas del GBA), el N-Gage de Nokia (un débil intento por entrar al mercado de las portátiles), y el Xbox Live (un set para juego en-línea).

1.7 Los más grandes

A finales del 2001, los estudios Rockstar, bajo licencia de Sony, sacan la tercera parte de la revolucionaria saga Gran Theft Auto para el Playstation 2, meses después, sale a la venta la secuela del mismo, Gran Theft Auto: Vice City. En el 2004 sale la más reciente secuela, Gran Theft Auto: San Andreas, con más de 5.1 millones de copias vendidas tan sólo en los Estados Unidos. El controvertido juego esta caracterizado por dar al jugador la opción de ser un criminal con absoluta libertad de acción. Muchos grupos conservadores critican al mismo reviviendo la vieja controversia sobre la gratuidad de la violencia en los videojuegos, hecho que le cuesta a sus creadores una millonaria demanda aún pendiente a fines del 2004. La polémica desatada logra que las tres secuelas sean los videojuegos más vendidos en el 2002 y 2004 respectivamente.

El controvertido juego Grand Theft Auto: San Andreas.

En el 2002 sale a la venta The Sims, un adictivo juego para la PC donde se asume el control total sobre personajes virtuales. En vez de una meta definida, el juego consiste en realizar actividades cotidianas como: dormir, alimentarse, cocinar, bañarse, conseguir un trabajo, casarse, etc. El título conserva hasta la fecha el récord de ser el videojuego más vendido en la historia, con más de seis millones de copias vendidas alrededor del mundo.

Fotograma del videojuego The Sims.

A la par del desarrollo en tecnologías para acceso a Internet con mayor ancho de banda, los desarrolladores de juegos comenzaron a sacar títulos casi exclusivamente diseñados para su modo de juego en-línea. Así surgen importantes títulos como Battlefield 1942 (2002); gatillero en primera persona donde pueden competir hasta 64 jugadores en-línea, el MMOG World of Warcraft (2004); que conserva el título del videojuego para la PC con más ventas en su primer día, con 240,000 copias vendidas.

Fotograma de World of Warcraft.

Halo 2 (2004), gatillero en primera persona y exclusivo para el Xbox, es la secuela del exitoso Halo: Combat Evolved (2001) el primer videojuego de la consola americana. Halo 2, es considerado el videojuego más anticipado para la consola Xbox, logrando ventas en sus primeras 24 horas por más de 125 millones de dólares y 2.4 millones de copias tan sólo en los Estados Unidos. Consiguiendo así el título de mayores ingresos en su primer día, sobre cualquier otro videojuego o largometraje en la historia.

Fotograma de Halo: Combat Evolved.

CAPÍTULO SEGUNDO

ESTUDIO DE MERCADO

2.0 Estudio de Mercado

El siguiente estudio de mercado nos ayudará a aclarar las dudas respecto a la factibilidad del servicio planteado, es decir, demostrará la existencia de una demanda. A su vez, nuestro estudio servirá para delimitar más claramente el perfil del consumidor de modo que podamos concretar nuestras decisiones sin el velo de la ignorancia. Por otra parte, mediante un análisis de la actual oferta se delinearan los factores a los que se les deberá de prestar más atención al momento de administrar el negocio para asegurar el éxito del mismo. El estudio también incluye algunas posibles estrategias de acción, que por la situación podrían resultar eficaces al momento de su aplicación. Finalmente, el estudio muestra las conclusiones alcanzadas y su impacto en el negocio.

2.1 Análisis del Servicio

El servicio que proponemos deberá de ofrecerse dentro de un local comercial ubicado en alguna plaza o centro comercial. Se ofrecerá la venta de videojuegos, consolas, controles y accesorios para las marcas Playstation 2 de Sony, Xbox de Microsoft y GameCube de Nintendo. Además se venderán productos relacionados con la temática como lo son revistas, muñecos de acción, etc.

Para la renta, el local contará con consolas Playstation 2 con módem y acceso a Internet, consolas Xbox suscritas al servicio Xbox Live, y consolas GameCube con conexión a Internet de banda ancha. Para ofrecer un óptimo servicio en el acceso a Internet se deberá de contratar un acceso que pueda soportar el uso simultáneo de las consolas.

El encargado del local deberá de ser una persona de confianza y que se encuentre capacitada para poder brindar atención técnica en general. Se encargará además del cobro del servicio, de la asesoría, y de mantener el orden y limpieza en el local.

2.1.1 Descripción del producto/servicio

Por una parte, el negocio consiste en la venta de productos relacionados con los videojuegos, es decir; consolas, controles, juegos, adaptadores y otros. Y por otro lado en la renta de tiempo de juego en dichas consolas y/o tiempo de acceso a Internet.

Dentro de la oferta para el Playstation 2 ofreceremos lo siguiente:

– venta de la consola Playstation 2

– venta de la consola portátil Playstation Portable (PSP)

– venta del control analógico Dualshock 2

– venta de la tarjeta de memoria Memory Card (8 MB)

– venta de accesorios (disco duro, adaptador de red, cámara, joystick, volante, cables,    adaptadores y accesorios para ambas consolas)

– venta de videojuegos para las consolas PS2 y PSP

Dentro de la oferta para Xbox ofreceremos lo siguiente:

– venta de la consola Xbox

– venta del Control S

– venta de la Unidad de Memoria Xbox

– venta de accesorios (DVD Kit, Set de Xbox Live, Kit de Alta definición, joystick, cables, adaptadores, etc.)

– venta de videojuegos para la consola Xbox

Dentro de la oferta para GameCube ofreceremos lo siguiente:

– venta de la consola GameCube

– venta de la consola portátil Nintendo DS

– venta de las consolas portátiles GameBoy Advance y GBA-SP

– venta del control analógico para GameCube

– venta de accesorios (controles, adaptadores, cables, etc.)

– venta de videojuegos para las consolas GameCube, Nintendo DS, GBA SP y GBA

Para complementar el servicio también se venderán revistas especializadas en videojuegos, guías de videojuegos, libros, etc. Al momento de imprimir esta tesis, estas eran las únicas consolas, videojuegos y accesorios existentes en el mercado.

2.1.1.1 Clasificación ESRB de los videojuegos

La Entertainment Software Rating Board (ESRB por sus siglas en inglés) es una organización autónoma encargada de clasificar por edades y delimitar por contenidos los videojuegos en los Estados Unidos. De acuerdo con el sitio en Internet, http://www.esrb.org/ la ESRB utiliza la siguiente clasificación:

  • eC Early Childhood. Contenido apto para niños de tres a diez años. No contiene material que los padres puedan considerar inapropiado.
  • E Everyone. Contenido apto para personas de seis años en adelante. Puede contener mínima violencia, travesuras y lenguaje obsceno.
  • E10+ Everyone 10+. Contenido apto para mayores de diez años. Puede contener mayor cantidad de violencia animada o temas sugestivos.
  • T Teen. Contenido apto para mayores de 13 años. Puede contener violencia, lenguaje obsceno y temas sugestivos.
  • M Mature. Contenido apto para mayores de 17 años. Puede contener temas sexuales y lenguaje o violencia más intensa.
  • AO Adults Only. Contenido apto sólo para adultos, no para menores de edad. Puede incluir descripciones gráficas de sexo o violencia.
  • RP Rating Pending. La clasificación se encuentra en espera.

Además, en dicho sistema se consideran las siguientes descripciones de contenido:

  • Alcohol Reference. Referencias o imágenes de bebidas alcohólicas.
  • Animated Blood. Sangre descolorida o irreal.
  • Blood. Sangre.
  • Blood and Gore. Sangre o la mutilación de miembros u órganos.
  • Cartoon Violence. Acciones violentas que involucran a personajes de caricaturas. Puede contener violencia mediante la cual un personaje no resulta dañado al término de la acción.
  • Comic Mischief. Escenas con payasadas o humor vulgar.
  • Crude Humor. Escenas o diálogos que involucran actos vulgares o humor crudo.
  • Drug Reference. Referencias o imágenes a drogas ilegales.
  • Fantasy Violence. Acciones violentas de naturaleza fantástica que involucran a personajes humanos o no humanos en situaciones diferentes a la vida real.
  • Informational. Contenido en general del producto con hechos, datos, recursos de información, materiales de referencia o textos instructivos.
  • Intense Violence. Escenas gráficas realistas de conflictos físicos. Puede involucrar sangre en extremo o realista, gore, armas y muestras de violencia o muerte en contra de humanos.
  • Language. Uso leve o moderado de obscenidades.
  • Lyrics. Uso leve de obscenidades, sexualidad, violencia, alcohol o drogas en la música.
  • Mature Humor. Diálogos que involucran el uso de humor para adultos, incluidas las referencias sexuales.
  • Mild Violence. Escenas leves que involucran a personajes en situaciones violentas o inseguras.
  • Nudity. Escenas gráficas o prolongadas de desnudos.
  • Partial Nudity. Desnudez leve o breve.
  • Real Gambling. El jugador puede apostar dinero real.
  • Sexual Themes. Referencias o escenas sexuales leves a moderadas. Puede incluir desnudez parcial.
  • Sexual Violence. Escenas de violaciones u otros actos sexuales.
  • Strong Language. Uso explicito y/o frecuente de obscenidades.
  • Strong Lyrics. Uso explicito y/o frecuente de referencias a profanidad, sexo, violencia, alcohol, o uso de drogas en la música.
  • Strong Sexual Content. Referencias gráficas o escenas con comportamiento sexual, puede incluir desnudos.
  • Suggestive Themes. Leves referencias o materiales provocadores.
  • Tobacco Reference. Referencias o imágenes a productos del tabaco.
  • Use of Alcohol. Consumo de bebidas alcohólicas.
  • Use of Drugs. Uso o consumo de drogas ilegales.
  • Use of Tobacco. Consumo de productos del tabaco.
  • Violence. Escenas que implican conflictos agresivos.

2.2 Análisis del mercado

“Se entiende por mercado el área en que confluyen las fuerzas de la oferta y demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados.” (Baca, 2001, pág. 14).

Expertos destacaron que entre los niños, los videojuegos son más populares que la televisión. Según el periódico El Universal (Videojuegos …, Finanzas, Noviembre 23 del 2004).

En cuanto a los aspectos económicos podemos ver que la situación actual del país favorece a nuestro negocio. En palabras de Aaron Greenberg, Senior Product Marketing Manager de Xbox, México se ha convertido en el mercado número uno para la consola de Microsoft. El valor del “…mercado mexicano de videojuegos oscila en 410 millones de dólares anuales, cifra que podría ser aun mayor de no ser porque 68 por ciento de los usuarios usan y consumen productos pirata” (Xbox está…, octubre 26 del 2004, El Universal). Jorge Arredondo Pineda, del periódico el Universal nos comparte la opinión de Mark Stockdale, gerente regional de Mercadotecnia para Latinoamérica de Nintendo, se observan dos tendencias claras en “…el mercado de videojuegos: la primera es que los adultos comienzan a apoderarse del mercado que antes era para los niños y que la industria no se encuentra en recesión, sino que experimenta un fuerte crecimiento y se consolida en México” (México, un mercado…, marzo 3 del 2003,  El Universal). Ya que la industria de los videojuegos en México tiene casi 30 años de existir, observamos que los pioneros en su uso son ahora adultos que crecieron con esa tecnología, y que probablemente la compartan y enseñan a su familia, de modo que no es desechable la idea que el mercado mexicano de videojuegos esté madurando. En Estados Unidos el 70% de los videojugadores son mayores de 18 años, y el 40% tienen más de 35 años, según la encuesta anual de consumidores de software de la Asociación de Software Interactivo Digital IDSA, por sus siglas en inglés.

Basados en la anterior definición de mercado y en la situación percibida en el sector de los videojuegos, podemos concluir la siguiente gráfica 2.1. La gráfica representa la situación en la que se encuentra el mercado del servicio que proponemos ofrecer. Existe un mercado organizado donde los diversos compradores y vendedores intercambian sus bienes, sin embargo, dicho mercado sólo es accesible para aquellos que cumplen con los requisitos de su respectivo filtro; que en el caso de los oferentes el filtro consiste en ofrecer el servicio propuesto y en el caso de los demandantes en tener el poder adquisitivo suficiente y la necesidad de dicho servicio.

Existe una gran cantidad de pequeños demandantes con ciertos deseos, queda excluida otra porción por carecer de dichos deseos o necesidades. Por otro lado, la cantidad de oferentes es mínima en comparación, y sólo algunos pequeños oferentes satisfacen los requisitos del filtro, siendo este el caso de los populares cibercafés. También observamos que existen oferentes muy grandes aunque no satisfacen el filtro a la perfección, tal es el caso de las cadenas Blockbuster. En cambio, otros grandes oferentes tienen distintas prioridades en mente como para observar la oportunidad presentada, de modo que aunque pudiesen satisfacer los requisitos no apuntan hacia esa dirección en el mediano plazo, como por ejemplo la División de Entretenimiento para el Hogar de Microsoft en México.

2.2.1 Análisis de la demanda

Gabriel Baca Urbina nos dice que la demanda es “…la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado” (Baca, 2001, pág. 17). De acuerdo con Thomas C. Kinnear en su libro Investigación de Mercados, la demanda de mercado puede ser mejor entendida como una función en cuanto al “…volumen total que compraría un determinado grupo de clientes en un determinado período y área geográfica, dados los programas de marketing y el entorno…” (Kinnear, 2000, pág. 715).

Basados en las definiciones anteriores analizaremos la demanda potencial desde diversos filtros. Entre estos tenemos la población total por delegación, por sexo, por grupos de edad, por grados de educación, por ingresos, por intereses, etc. Se graficarán los datos más representativos de dicho análisis. Con base en la información y en la propia segmentación de mercado, se partirá para elegir la ubicación que se quiere “atacar” y los productos/servicios para ofrecerle a dicho segmento.

2.2.1.1 Uso del tiempo

Basados en la encuesta sobre Ocio y Tiempo Libre publicada por el periódico El Universal el día 18 de octubre del 2004, los datos arrojados más representativos para nosotros son los siguientes:

  • En general, las personas mayores de 18 años disponen de tres horas libres al día entre semana y de cuatro los sábados y domingos.
  • El pasatiempo favorito para el 2% de la población entre 18 y 29 años son los videojuegos, para los hombres este porcentaje es de 3% y para las mujeres es de 1%.
  • Los dos pasatiempos favoritos de las personas mayores de 18 años son ver la tele y descansar.
  • EL 71% de las personas consideran algo o muy importantes sus pasatiempos en su vida personal, y el 54% creen que el tiempo que le dedican a los mismos es insuficiente.
  • En el último año, los videojugadores han usado algún juego electrónico 23 veces en promedio.

Aunque para algunos podía sonar tendencioso el uso de la anterior encuesta del periódico El Universal, creemos en su valor debido a que la misma fue utilizada para presentar el documento desarrollado por el Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública “Pulso Ciudadano No.6 noviembre de 2004” ante la H. Cámara de Diputados LIX Legislatura de los Estados Unidos Mexicanos (Pulso…, noviembre de 2004, CESOP).

2.2.1.2 Datos estadísticos delegacionales

Como punto de partida, y basados más en su ubicación geográfica que en algún otro factor azaroso, se decidió analizar los datos estadísticos de las siguientes delegaciones políticas: Azcapotzalco, Gustavo A. Madero, Miguel Hidalgo, Cuauhtémoc, Venustiano Carranza, Alvaro Obregón, Benito Juárez, Iztacalco, Iztapalapa, Coyoacán y Magdalena Contreras.

Se analizaron los datos arrojados por el XII Censo General de Población y Vivienda, 2000 del INEGI sobre diferentes indicadores en las once delegaciones políticas seleccionadas, los mismos se encuentran disponibles para consulta en el Sistema Municipal de Bases de Datos (SIMBAD) dentro del portal del INEGI en la siguiente dirección: http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/simbad/default.asp?c=73

Además del comparativo basado en los datos proporcionados por el SIMBAD; y después del cual se eligió a Benito Juárez y Cuauhtémoc, se hizo un análisis de la información proporcionada por los respectivos sitios en Internet de las delegaciones seleccionadas, los mismos son los siguientes:

http://www.delegacionbenitojuarez.gob.mx/ y http://www.cuauhtemoc.df.gob.mx

Debido a los muy favorables indicadores que presenta, a su adecuada ubicación en el centro geográfico de la ciudad, al gatillo detonador para la actividad económica en la demarcación que representa y a la opinión personal del autor de esta tesis, se decidió ubicar el local en la delegación Benito Juárez, en particular, en el futuro Parque Delta, centro comercial que al momento de escribir esta tesis se encuentra en construcción. Procederemos al análisis cuantitativo de las delegaciones BJ y Cuauhtémoc debido a que el centro comercial se haya ubicado en los límites geográficos de las delegaciones mencionadas.

Como punto de partida se observaron los indicadores de educación. Como se aprecia en la tabla 2.1, más del 42% de la población mayor de 15 añoblacibla 2.1, mcho lugar..01 de la necesidad de diverrsirencia el uso de la videocaseteraos en Benito Juárez tiene instrucción superior, y casi el 70% de la población tiene instrucción media superior y algún grado de superior.

Según el sitio en Internet de Benito Juárez, la misma cuenta con 503 planteles educativos; siendo la delegación que cuenta con mayor infraestructura educativa del Distrito Federal. Además, el grado promedio de escolaridad en la población mayor de 15 años es de 12.06 años, lo que la coloca en el primer lugar de la Ciudad de México.

Aunque los datos respectivos de Cuauhtémoc no son tan favorables, podemos observar que se ubica en cuarto lugar respecto a la población mayor de 15 años con instrucción superior, solo después de Coyoacán y Miguel Hidalgo, donde se encuentran gran parte de las zonas más ricas de la ciudad. A su vez, observamos un favorable 50% de la población mayor de 15 años que, después de haber concluido su instrucción media superior, estudió o se encuentra estudiando algún grado de educación superior.

La tabla 2.2 muestra los indicadores de empleo seleccionados. Mientras que en términos de la población económicamente activa y la población económicamente activa ocupada BJ se encuentra dentro del promedio, la misma se encuentra muy por encima de las demás en términos de salarios. Observamos que uno de cada cuatro gana entre cinco y diez salarios mínimos al mes, mientras que uno de cada cinco recibe más de diez salarios mínimos al mes.

Por otro lado, observamos que Cuauhtémoc se encuentra en segundo lugar en lo que a población de doce años y más económicamente activa se refiere. También comparte con Benito Juárez e Iztapalapa el segundo lugar en cuanto a población económicamente activa ocupada. Otro indicador favorable que podemos concluir es que la misma tiene el tercer porcentaje más alto respecto a la población ocupada que gana entre cinco y diez salarios mínimos, después de Benito Juárez y Coyoacán.

En cuanto al último indicador, aunque a primera instancia vemos que ocupa un cuarto lugar, en el plano global concluimos que no es nada despreciable al ser comparado con el segundo y tercer lugar, donde se localizan algunas de las zonas más adineradas de la capital. Aunado a lo anterior, también observamos en los datos publicados en su sitio en Internet, que la misma es visitada diariamente por una importantísima población flotante de aproximadamente cinco millones de personas, equivalente a casi diez veces la población de la entidad.

En cuanto a los servicios de infraestructura con los que cuentan las viviendas de Benito Juárez y Cuauhtémoc, se observa que la primera se encuentra por encima del promedio ya que más del 96% de las viviendas disponen de agua entubada, drenaje y energía eléctrica, mientras que la segunda se encuentra en el promedio con 95.1% de las viviendas con dichos servicios.

El indicador de viviendas con todos los bienes se refiere a: radio, televisión, videocasetera, refrigerador, lavadora, teléfono, calentador y auto particular. Dentro del mismo indicador, BJ se coloca en primer lugar con casi el 30% de todas las viviendas disponiendo de todos los bienes, esto refleja un alto grado de poder adquisitivo generalizado, es decir, que aunque tal vez no existan las mansiones de Polanco, Lomas Verdes o Pedregal, la riqueza está mejor distribuida en toda la demarcación.

Dentro de los bienes considerados por el INEGI, el que presenta la menor frecuencia de posesión es el auto particular, lo que implicaría un elevado nivel socioeconómico, sin embargo, se prefirió tomar como un mejor referente en cuanto a la demanda de nuestro producto, la videocasetera; la misma implica, además del poder adquisitivo, cierta necesidad de entretenimiento, objeto de nuestro estudio. Lo anterior ya que, mientras que la posesión de un auto es un importante factor de referencia para determinar el poder adquisitivo de los habitantes, creemos que la disposición de una videocasetera implica muchos más indicadores para nuestro interés. Se sabe que al poseer una videocasetera se dispone de una televisión, y también creemos que de igual manera uno preferiría tener teléfono antes que videocasetera. Luego, la posesión de videocasetera es la mejor referencia de la posible demanda de nuestro servicio, basados siempre en los datos proporcionados por el XII Censo General de Población y Vivienda.

Según un artículo de la agencia mexicana de noticias, Notimex, citando la opinión de Daniel Cervantes, director de la división de Hogar y Entretenimiento para América Latina de Microsoft, “la penetración…” mundial “…de videojuegos en los hogares es igual que la de videocaseteras” (La industria…, Agosto 13 del 2003, Notimex). Aunque en México aún no alcanzamos ese porcentaje, los empresarios son muy optimistas respecto del mismo y creen la industria del videojuego en México se encuentra “muy por debajo de su potencial” (La industria…, agosto 13 del 2003, Notimex).

En cuanto al indicador de viviendas que disponen de videocasetera, y basados en lo anteriormente comentado, Benito Juárez vuelve a posicionarse a la cabeza de todas las delegaciones al tener un significativo 74.7% de viviendas con dicho bien; cuatro puntos porcentuales arriba del segundo lugar, es decir, que tres de cada cuatro viviendas en la demarcación poseen de videocasetera.

Aunque a primera vista los respectivos indicadores no le son favorables a Cuauhtémoc, ya que sólo un 11.75% de las viviendas poseen todos los bienes; lo que representa menos del 40% del respectivo indicador de BJ. Las cosas cambian al hacer el comparativo, también contra la BJ, respecto al indicador de porcentaje de viviendas que disponen de videocasetera. En este caso, la delegación se encuentra sólo dos puntos porcentuales debajo del promedio; es decir, con un 60% del total de las viviendas con dicho bien. Los dos puntos debajo del promedio, a fin de cuentas, no son tan significativos ya que la media se sitúa en niveles muy elevados donde el impacto marginal de dichos puntos es mínimo.

La población flotante de más de cinco millones de visitantes que Cuauhtémoc recibe diariamente, el tránsito de 800 mil vehículos diarios, y las 34 estaciones de metro presentes en siete líneas, nos ayudan a definir que la demarcación es la más importante en cuanto a movimiento vehicular y de personas en la ciudad, lo que resultaría en un impacto positivo para nuestro negocio.

2.2.1.3 La delegación Benito Juárez

En el sitio en Internet de la delegación encontramos los siguientes datos significativos:

  • Se encuentra ubicada al centro geográfico de la ciudad.
  • Tiene una superficie de 26.63 km2, repartidos en 56 colonias integradas por 2,210 manzanas.
  • La habitan 360,478 personas con una densidad de 13,537 hab/km2.
  • Hay 113,441 viviendas con 3.2 residentes por vivienda.
  • Es la segunda delegación más pequeña con sólo 1.8% del territorio de la ciudad, sin embargo, se mantiene una población flotante diaria de más de dos millones de visitantes al día.
  • Cuenta con cuatro centros comerciales y diversos sitios culturales y de entretenimiento; entre estos tenemos estadios, albercas, plazas, parques, museos y cines.
  • Se encuentran en construcción tres nuevos centros comerciales en la demarcación: Parque Delta, Plaza Patriotismo y el Centro Infantil y Juvenil.

La distribución poblacional de la delegación por edad y sexo se aprecia en la gráfica 2.3.

Del total de la población en la entidad, los grupos seleccionados, es decir; de los 10 a los 49 años, representan el 61.90 % de la delegación, es decir, 223,141 personas. El grupo que presenta el mayor porcentaje dentro de nuestra selección es el de las personas comprendidas entre los 25 y los 29 años con casi el 15% del total de los grupos seleccionados. Además, las personas de los 15 a los 34 años, a los cuales estaría dirigido principalmente el producto, representan el 33% del total de la delegación, es decir, uno de cada tres habitantes en la delegación se encuentra dentro del rango de edad de nuestro interés. 

2.2.1.4 La delegación Cuauhtémoc

El sitio en Internet de la delegación arroja los siguientes datos:

  • Tiene una superficie de 32.44 km2, repartidos en 34 colonias integradas por 2627 manzanas.
  • El total de habitantes es de 516,255 con una densidad de 15,914 hab/km2.
  • Hay 150,405 viviendas con una densidad de 3.43 residentes por vivienda.
  • Ocupa el 2.2% del territorio del DF, pero mantiene una población flotante diaria de cinco millones de personas.
  • Cuenta con tres centros comerciales y con una extensa oferta de sitios de entretenimiento y diversión como teatros, cines, centros deportivos, plazas, parques y jardines.

Se graficaron los grupos de 10 a 49 años por edad y sexo de la demarcación en  grupos quinquenales de edad. Se obtuvieron los resultados de la gráfica 2.4

De nuevo, el grupo que tiene el mayor número de miembros en la entidad es el de las personas comprendidas entre los 25 y los 29 años, con un 15% del total de los grupos seleccionados. Se observa que los tres grupos más importantes de la delegación son los comprendidos entre los 15 y los 34 años, los mismos representan el 35% del total de la delegación, es decir, una de tres personas está dentro del rango de nuestro interés. Otro factor importante que observamos en la gráfica 2.4 es que en comparación con la población de Benito Juárez, Cuauhtémoc posee una población más joven.

2.2.1.5 Parque Delta

Debido al análisis elaborado por el autor de esta tesis en cuanto a la ubicación ideal del local, se decidió que el negocio, en primera instancia, se ubicará dentro de las instalaciones del nuevo centro comercial “Parque Delta”, ubicada en la manzana delimitada por las avenidas Viaducto Miguel Alemán y Avenida Cuauhtémoc, y por las calles Obrero Mundial y Xochicalco, en la delegación Benito Juárez. El mismo centro comercial tendrá una superficie de 41,592 m2 y se tiene prevista su apertura para el mes de octubre del 2005, según el Reporte del Mercado Inmobiliario publicado por Colliers International (Reporte…, 2004, pág. 30).

Parque Delta se encuentra siendo construida actualmente por la desarrolladora inmobiliaria Grupo Danhos, con una fuerte inversión por parte de Gigante. Grupo Danhos es la empresa encargada también de la construcción del moderno Parque Duraznos, ubicado en Bosques de las Lomas, del Parque Alameda, frente a la Alameda Central, y encargados también del desarrollo para usos mixtos Reforma 222, sobre avenida Paseo de la Reforma.

La obra está localizada sobre el terreno del anterior Parque Delta de Béisbol del IMSS, representa una inversión de cien millones de dólares y la generación de cinco mil empleos directos, de acuerdo con una nota publicada por el periódico Reforma en julio del 2004. (Buscan zona…, Ciudad, Julio 6 del 2004). La obra contará con una tienda Gigante, Liverpool, además de tiendas Office Max, Zara, Martí, Burger King, doce salas de cine y la concesionaria de automóviles Ford (Gigante y Danhos…, Diciembre 15 del 2003, Todito.com).

En el siguiente Mapa 2.1 podemos ver la ubicación exacta del Parque Delta.

Las siguientes son algunas fotos del estado actual (22 de junio) del Parque Delta.

A futuro, y como se tiene contemplada la expansión del negocio bajo el sistema de franquicias, el mismo se podría ubicar en locales dentro de algunos de los principales centros comerciales de la ciudad.

2.2.1.6 Diseño y metodología de la encuesta

Se aplicó una encuesta para ayudar a los inversionistas en la decisión respecto a invertir o no en el proyecto. La misma se diseñó tratando de responder de la mejor manera las siguientes interrogantes: ¿Existe un mercado para este tipo de proyecto?, si lo hay, ¿Es significativo y rentable?, ¿Llenará una necesidad real, o es solo una novedad momentánea?, ¿Cuál es la mejor ubicación para el proyecto?, ¿A través de qué medios o promoción puede llegarse a los clientes?, finalmente, ¿Qué opina la sociedad sobre los videojuegos?

La encuesta se presenta en el anexo 1. Para el desarrollo de la misma se siguieron los siguientes pasos:

  • Para tener una idea más precisa del tipo de información requerida se definió concretamente el tipo de producto/servicio a ofrecer.
  • Se ordenaron las preguntas en base a: (1) el uso y consumo de videojuegos por parte del encuestado, (2) la práctica de actividades ajenas a los mismos, (3) la disposición a consumir el producto, y, (4) el perfil del encuestado. Nunca se dejó de tener en cuenta la falta de o poca disposición para responder un cuestionario, de modo que se decidió hacerla lo más breve y concreta posible.
  • Se realizaron 23 preguntas de las cuales 20 tenían el formato de respuesta de opción múltiple. Para evitar datos de respuestas tendenciosos, se preguntó a los encuestados que dieran su opinión sobre los videojuegos de manera abierta. Había dos preguntas que ofrecían la alternativa de explicar el porqué, pero sólo en caso de negativa a la respectiva pregunta.
  • Ya que en su mayoría la encuesta sería contestada por un público joven, se decidió optar por un método semi-informal en la redacción que provocara reacciones honestas por parte de los encuestados, sin embargo, no se podía optar por un término totalmente informal ya que podría provocar la burla por parte del público, de lo anterior, se decidió utilizar la forma informal “tú” en vez de “usted” al referirse al encuestado. Además, se optó por usar tanto el lenguaje coloquial como los términos técnicos al momento de mostrar varias opciones de respuesta.
  • La encuesta sólo se aplico a personas mayores de 18 años, para respetar las cifras dadas por la encuesta sobre Ocio y Tiempo Libre publicada por El Universal.
  • Por una parte, la encuesta se imprimió en hojas blancas de papel bond de calidad media con tinta negra, por otra, se envío un e-mail con un archivo anexo en Word con la misma encuesta.

La encuesta consiste de diez preguntas relacionadas con el consumo de videojuegos, tres con el consumo de Internet, dos con el consumo de videojuegos en línea, dos con actividades que el encuestado realice, una pregunta abierta para conocer la opinión en general de los encuestados respecto a los videojuegos, y cinco preguntas para definir el perfil del encuestado.

La encuesta se aplicó en diversos lugares y a diversos grupos de personas, en total se aplicaron 56 encuestas a usuarios de ambos sexos. El método para encontrar personas interesadas en los videojuegos fue el siguiente: Se seleccionaron al azar distintos lugares donde se venden videojuegos. Entre los lugares donde se venden este tipo de artículos tenemos: (1) tianguis o comercio informal, tales como: Pericoapa, Plaza Meave y Plaza de la Computación, (2) tiendas especializadas, tales como: Blockbuster, Mixup, Gameplanet y las tiendas oficiales de Nintendo, Sony y Xbox, (3) tiendas minoristas, tales como: Elektra, Sanborns, Liverpool y Palacio de Hierro, y finalmente, (4) tiendas de autoservicio, tales como: Walmart, Gigante, Comercial Mexicana y Carrefour. Además se aplicó la misma encuesta a personas atendiendo a los cibercafés de las delegaciones seleccionadas. Dentro de cada sección de videojuegos de las respectivas tiendas se aplicó la encuesta a los interesados en el producto, es decir, a aquellos que observaban los títulos de juegos a la venta y a aquellos que preguntaban por los precios de los mismos.

Para establecer una correcta segmentación en base a los niveles socioeconómicos de los encuestados, se siguieron los tabulados establecidos por la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública en cuanto al nivel de ingreso mensual familiar. Los mismos tabuladores establecidos para el 2004 por la AMAI indican que los niveles socioeconómicos están dados por la siguiente tabla:

Ya que el negocio se pretende ubicar dentro de un centro comercial, se trató de establecer la asistencia de los encuestados a este tipo de lugares al preguntárseles la frecuencia de asistencia a dichos sitios. Además, se presentó una lista con diversas actividades pidiéndosele a los encuestados marcar las que practicaban por lo menos una vez al mes, de modo que así pudiésemos ubicar el medio ideal para diseñar futuros productos y hacerle una publicidad adecuada al negocio. Entre las actividades planteadas tenemos la asistencia a eventos deportivos y culturales así como la práctica de actividades artísticas o deportivas.

Finalmente, con la pregunta abierta sobre qué opinaban de los videojuegos se trató de establecer una opinión social respecto a las ventajas y desventajas de los mismos. 

2.2.1.7 Resultados de la encuesta

Los principales resultados después de analizar los datos proporcionados por dicha encuesta se presentan a continuación:

Se identificaron dos tipos muy marcados de videojugadores. En primer lugar se encuentran los videojugadores frecuentes; aquellos que utilizan los videojuegos con una frecuencia de por lo menos una vez cada dos meses y que poseen una o varias consolas de videojuegos. La mayoría de estos videojugadores poseen computadora y aunque estos videojugadores frecuentes pueden o no tener acceso a Internet de banda ancha en su hogar, frecuentemente consumen artículos relacionados con los videojuegos, tales como; controles, videojuegos, revistas o las consolas de última generación.

En segundo lugar se consideró a los videojugadores ocasionales; aquellos que aunque utilizan los videojuegos ocasionalmente, pueden o no tener alguna consola, en su mayoría poseen computadora en su hogar y no consideran a los videojuegos entre sus actividades fundamentales. Sin embargo, sí consumen ocasionalmente este tipo de productos. En este último grupo existen miembros que tal vez deberíamos haber considerado dentro del grupo de los frecuentes, ya que utilizan los videojuegos por 20 o más horas a la semana, sin embargo, se prefirió ubicarlos dentro de los ocasionales ya que al no consumir videojuegos o accesorios para las distintas consolas ofrecidas, representan un mercado inexistente desde el punto de vista del negocio propuesto.

De las 56 personas encuestadas; representadas por videojugadores de ambos sexos, de diferentes edades y de distintos niveles educativos, el 65% representan a los videojugadores frecuentes, dándonos una relación aproximada de un jugador ocasional por cada dos jugadores frecuentes.

La edad promedio de ambos grupos es entre los 20 y los 24 años, con más de la mitad de los videojugadores totales dentro de dicho rango. En cuanto al género se encontró que mientras en el grupo de los jugadores ocasionales hay una proporción de una mujer por cada hombre, en el grupo de los jugadores frecuentes hay una proporción de una mujer cada cuatro hombres fanáticos de los videojuegos. Además se observó que la mitad de los videojugadores totales son empleados, seguidos de los estudiantes y los trabajadores por cuenta propia, con el 30% y el 12% respectivamente. También se encontró que la mayoría de los integrantes de ambos grupos pertenecen al nivel socioeconómico C, con ingresos de $10,000 a $32,000 mensuales, representados por el 40% en el grupo de los frecuentes y por el 60% en el de los ocasionales.

El videojugador frecuente promedio utiliza las consolas de una a cinco horas por semana. Sus sistemas preferidos son la consola Xbox y el Playstation 2 seguidos de los videojuegos por computadora, posee dos consolas y estas son utilizadas por dos o más personas además de él mismo. Tiene de 3 a 10 juegos originales y ninguno pirata. Compró algún videojuego o accesorio original en los últimos tres meses y dicha compra fue de $400 a $700. Sus géneros favoritos son las carreras, los deportes y las peleas. Tiene computadora con acceso a Internet en su hogar y accede a la red a través de un módem de 56kpbs o menos. Asiste a cibercafés máximo una vez al año, sin embargo, navega en Internet por 20 o más horas a la semana. Va a algún centro comercial por lo menos una vez cada quince días y gusta de leer libros y revistas, y mantenerse al tanto de las noticias.

La frecuencia de uso de los videojuegos por tipo de videojugador la encontramos desglosada en la siguiente gráfica:

La tendencia es evidente, el grueso de los videojugadores ocasionales se encuentra entre los que juegan una vez al año a una vez al mes, sin embargo, pueden o no poseer alguna consola de videojuegos. En cambio, la tendencia de los videojugadores frecuentes muestra un área muy amplia que abarca desde los que juegan una vez al mes a los que juegan de 11 a 15 horas por semana, teniendo como pico los que juegan de 1 a 5 horas por semana. En el caso de los ocasionales hay un interesante porcentaje representado por videojugadores que ocupan de 20 o más horas a la semana en videojuegos, sin embargo, no se consideraron como frecuentes ya que no poseen ninguna consola de videojuegos, sino que lo hacen a  través de videojuegos por computadora, nicho de mercado que actualmente no es de nuestro interés.

En cuanto a la posesión de consola tenemos que el 97% de los frecuentes poseen la misma, mientras que tan sólo el 35% de los ocasionales la posee. La preferencia de los ocasionales es hacia los modelos de Sony, ya que un 37% posee la antigua consola Playstation y otro 37% restante posee la nueva consola Playstation 2. En cambio, la preferencia de los frecuentes esta repartida de la siguiente forma; en casi iguales porcentajes se encuentran las consolas Playstation 2 y Xbox, seguidas también por porcentajes muy similares respectivamente en cuanto a la posesión del Playstation y de la consola portátil Gameboy.

Como dato interesante tenemos que en cuanto a la posesión de videojuegos piratas, el 54% de los frecuentes no posee ningún videojuego pirata, mientras que ese porcentaje se cae en 10 puntos porcentuales, hasta el 42%, al considerar a los videojugadores ocasionales, lo anterior nos indica que los videojugadores frecuentes poseen una menor tendencia al consumo de juegos piratas.

En cuanto a los hábitos de consumo de videojuegos por frecuencia y tipo de videojugador tenemos la anterior tabla 2.5

Observamos una tendencia casi recta en cuanto a la frecuencia de consumo de videojuegos por parte de los videojugadores frecuentes, no es el caso en cuanto a los ocasionales, ya que dicho grupo presenta un pico en el renglón del último año, y una mucho menor, aunque repartida por igual, tendencia en cuanto a la frecuencia en el consumo de videojuegos.

El conjunto que abarca las frecuencias desde “los últimos tres meses” y hasta “la semana pasada”, representa un nicho de mercado con un alto grado de consumo en cuanto a videojuegos, lo anterior nos indica que más de la mitad de los videojugadores frecuentes (54%) han comprado algún videojuego o accesorio original en los últimos tres meses. El porcentaje restante se reparte entre los que compraron algún videojuego o articulo original en el período comprendido entre el último año y los últimos seis meses.

En el caso de los ocasionales, tenemos que el grupo de nuestro interés, representado por los que han consumido algún videojuego o accesorio original en los últimos tres meses, alcanza un menor, aunque significativo, 28% del total de los ocasionales.

Para el caso del consumo de videojuegos por monto tenemos porcentajes similares para ambos grupos. Cerca del 50% de los videojugadores totales consumieron videojuegos por la cantidad de $400 y hasta $700 en su última compra, y en el caso exclusivo de los frecuentes tenemos que el 27% consumió videojuegos o artículos originales por montos superiores a los $700.

En cuanto a la preferencia del género de los videojuegos tenemos que los frecuentes prefieren los videojuegos de carreras (17%), deportes (17%) y peleas (15%), seguidos de los de estrategia (12%) y los RPG (9%). Los ocasionales prefieren los videojuegos de estrategia (20%), carreras (18%) y peleas (16%), seguidos de los mentales (12%) y de deportes (12%). Los porcentajes restantes de ambos grupos se reparten principalmente entre los géneros de simuladores, aventura y gatilleros.

Cerca de la mitad de los videojugadores adquieren sus juegos en el comercio informal, ya sea en lugares como plaza Meave o el Bazar Pericoapa, seguidos de las tiendas al detalle (23%) y tiendas especializadas (11%). El resto se reparte entre los que adquieren los juegos en tiendas de autoservicio, tiendas en línea y otros lugares, por ejemplo, importados de Estados Unidos.

Tenemos que el 66% de los videojugadores tienen acceso a Internet desde su hogar, sin embargo, el 46% de estos lo hacen mediante una conexión de 128 kbps o menor, hecho que impide el juego en línea mediante una consola, ya que para gozar de dicha experiencia se requieren pagar las respectivas tarifas cobradas por los desarrolladores de videojuegos además de tener una conexión de banda ancha a por lo menos 256 kpbs, lo que en el mercado tiene una tarifa mensual aproximada de $300 a $350 más IVA, según datos de dos de los principales proveedores de servicios de banda ancha en la ciudad, Cablevisión y Telmex, con sus sistemas Cableaccess y Prodigy Infinitum, respectivamente. Para más información pueden visitar los sitios de dichas empresas y conocer más a fondo sus productos:

https://www.izzi.mx/home

La frecuencia de los videojugadores en cuanto al uso de Internet es muy variada, aunque la mayoría (32%) lo utiliza por 20 o más horas a la semana, otro porcentaje similar (36%) esta representado por los grupos que navegan en Internet de una a diez horas a la semana. El resto se reparte en proporciones similares desde los que lo hacen una vez al año hasta los que navegan de 16 a 19 horas a la semana.

Parte del servicio propuesto por nosotros consiste en la experiencia de juego en línea mediante el uso de consolas de videojuegos, de lo anterior, se preguntó a los encuestados si estaban dispuestos a pagar por dicho servicio. Las respuestas fueron más positivas de lo esperado, del total de los videojugadores encuestados, el 43% dijo estar dispuesto a pagar por el dicho servicio. En cuanto al grupo de los ocasionales, el 25% está dispuesto a pagar entre $5 y $10 por el mismo. En el caso de los frecuentes, el 53% opinó que sí estaba de acuerdo en pagar por el servicio, de estos, el 47% estaba dispuesto a pagar entre $11 y $15 por hora de uso del servicio. Los resultados se grafican a continuación:

Al hacerles la pregunta sobre la frecuencia de asistencia a los centros comerciales, se encontró que hay dos picos principales en cuanto a la asistencia a dichos lugares. Se observó que el 30% de los videojugadores totales van por lo menos una vez a los centros comerciales, seguidos de un 25% que asiste a los mismos con una frecuencia de una vez por semana. En total, tenemos que del universo de videojugadores, el 95% asiste por lo menos una vez al mes a los mismos.

Por otra parte, obtuvimos el dato de las actividades ajenas a los videojuegos que los encuestados realizan, obteniendo interesantes datos. En este caso, aunque los resultados entre los frecuentes y los ocasionales, en cuanto a las actividades realizadas, son similares, proporcionalmente son diferentes. A continuación se presentan dichas diferencias.

A primera vista los porcentajes parecen similares, sin embargo, si analizamos los datos con mas detalle podemos observar que los que más practican algún deporte o ejercicio son los ocasionales, además de que también leen más libros y periódicos que los frecuentes. Sin embargo, podemos ver que los frecuentes prefieren asistir a museos,  eventos deportivos o practicar alguna actividad artística, además de que se informan mejor en cuanto a las últimas noticias y realizan con más frecuencia actividades religiosas.

2.2.1.8 Estimación de la demanda

Aunque el local en sí estaría ubicado en las inmediaciones de las delegaciones Benito Juárez y Cuauhtémoc, creemos que no sería una estimación realista si sólo tomáramos en cuenta las cifras de ambas al momento de realizar una estimación cuantitativa sobre el número de videojugadores, mucho menos al tener en cuenta que ambas delegaciones manejan una población flotante diaria de muchas veces el número respectivo de sus habitantes. En el caso de Benito Juárez es una relación de 5.5 visitantes por cada residente, y en el caso de Cuauhtémoc es una relación de 9.7 visitantes por cada residente. De este modo, la demanda potencial se incrementa exponencialmente al considerar los millones de visitantes que ambas delegaciones reciben diariamente.

Como veremos en la siguiente gráfica, la composición de la población por edad y sexo en el Distrito Federal se encuentra distribuida de la siguiente forma:

No olvidemos que la gráfica 2.11 sólo incluye a los grupos de edad de los 10 a los 49 años, que en total representan al 65% de la población total de la ciudad. Respetaremos los porcentajes en cuanto a los grupos de edad y sexo, y los aplicaremos al considerar a la población flotante de la zona, es decir, a la demanda.

Esta división en grupos quinquenales de los 10 a los 49 años se debe a que aunque hay jugadores menores de los diez años, creemos que es a partir de esa edad cuando el niño decide los títulos o artículos que quiere tener, o incluso el mismo puede cooperar o pagarlos con el uso de sus ahorros. Además, en el caso de los mayores de 30, es probable que adquieran este tipo de productos ya sea porque hayan crecido utilizando los mismos o porque los adquieran para regalar a sus hijos o familiares.

Retomando el primer párrafo de esta sección, vemos que las demarcaciones mantienen una población flotante de un total aproximado de siete millones de visitantes al día. Además, deberemos de tomar en cuenta a la población residente en ambas delegaciones.

Aunque pareciese un poco tendencioso el considerar a los siete millones de visitantes además de los residentes de ambas demarcaciones en cuanto a nuestra estimación, se considera que en realidad no se está tan alejado de la realidad, ya que las zonas son dos de las más concurridas de la ciudad, según el informe del Fideicomiso para el Mejoramiento de las Vías de Comunicación del Distrito Federal (Problemas de…, Sección 1.1, FIMEVIC). A pesar de que juntas representan sólo el 4% del territorio de la capital, estas comparten 48 estaciones de metro, algunas de las principales vías de transporte como lo son: Av. de los Insurgentes Norte, Centro y Sur, Av. Río Churubusco, Calzada de Tlalpan, Av. Revolución, Viaducto Miguel Alemán, Blvrd Adolfo López Mateos, Av. Cuauhtémoc, Circuito Interior, Av. San Antonio Abad, Av. Paseo de la Reforma y Eje Central Lázaro Cárdenas, además de localizarse importantes lugares muy concurridos como lo son el Centro Histórico o los diversos museos presentes en las zonas.

Ya que recibe a millones de visitantes al día, consideremos también que un porcentaje de la población residente realiza actividades en otras delegaciones, sin embargo, y por lo anteriormente expuesto, no creemos que dicho porcentaje represente a una gran parte de la población residente en ambas delegaciones.

Así tenemos que la zona recibe a 7 millones de personas al día, de las cuales el 65% se encuentra en la edad considerada por nosotros como posibles consumidores, es decir, 4.5 millones de personas dentro del rango de edad, que sumados a los 500,000 residentes de ambas delegaciones en el mismo rango, nos dan un aproximado de cinco millones de personas dentro del rango de los 10 a los 49 años de ambos sexos. Aunque la encuesta de El Universal publica que para un 2% de la población entre 18 y 29 años los videojuegos son su pasatiempo favorito, creemos que hay otro porcentaje aún más importante en cuanto a la demanda de videojuegos, que si bien no es significativo desde el punto de vista individual, sí lo es desde el punto de vista agregado, es decir, por su volumen representa una gran fuerza impulsora en las ventas de videojuegos.

Lo anterior ya que en la gran mayoría de los hogares pertenecientes a los conocidos del autor de esta tesis, existe por lo menos una consola de videojuegos o se utiliza algún tipo de entretenimiento electrónico, además, las cifras de otros países respecto al consumo de videojuegos son muy elevadas en comparación con las que presenta México, que aunque “representa ingresos anuales por 400 millones de dólares, (la industria) podría duplicarse en los próximos tres años” (La industria…, agosto 13 del 2003, Notimex). A decir de Daniel Cervantes, director de la división de Hogar y Entretenimiento para América Latina de Microsoft, citado en el mismo artículo, la industria de los videojuegos en el país se encuentra “muy por debajo de su potencial” (La industria…, agosto 13 del 2003, Notimex).

Lo anteriormente expuesto puede ser explicado de diversas formas. En primer lugar, a la escasez de estudios formales del tema que desinhiban el deseo empresarial, en segundo lugar, a los altos niveles de piratería que perjudican a los negocios existentes, en tercer lugar, a que México todavía es una economía emergente. De modo que lo anterior explica el porqué aún no ha detonado dicha industria en el país, sin embargo, se han presentado indicios del potencial de la misma. En 2003 Microsoft había colocado en México 100,000 unidades de su consola Xbox, superando las expectativas más optimistas, y esperaban colocar otras 100,000 para fines del 2004 (Prevé Microsoft…, octubre 24 del 2003, Reforma).

En el país existe un gran potencial de crecimiento para esta industria en particular, lo que se refleja en ventas muy pequeñas en comparación con países con menor número de habitantes. España, por ejemplo, con sus 40,280,780 habitantes (según el sitio en Internet CIA The World Fact Book), que representan el 38% de la población mexicana, tiene una facturación en el mercado de los videojuegos de casi 900 millones de dólares al año. En contraste, las estimaciones para México, con sus 104,959,594 habitantes, lo ubican facturando 800 millones de dólares para fines del 2006.

En México, el 12% de los hogares cuenta con algún videojuego (La industria…, Agosto 13 del 2003, Notimex). En las delegaciones seleccionadas existen 266,380 viviendas habitadas con una densidad de tres habitantes por vivienda habitada. Si multiplicamos los datos anteriores tenemos que el mercado de consumidores de videojuegos tan sólo en los hogares de las delegaciones Benito Juárez y Cuauhtémoc es de 31,965 consolas, siendo en su mayoría utilizadas por un promedio de tres a cuatro personas. Dicho dato se incremente considerablemente al contemplar que la consola más vendida en México, el Playstation, tiene su principal presencia en el llamado mercado gris, ya que aunque existen compañías que han venido importando la consola durante muchos años, lo han hecho sin una licencia oficial por parte de su fabricante (México, un …, Marzo 03 del 2003, El Universal).

Tomando como base los resultados de la encuesta de El Universal donde para el 2% de la población comprendida entre los 18 y los 29 años su pasatiempo favorito son los videojuegos, y sabiendo que en ambas delegaciones la población dentro de dicho rango de edad es de 186,526 personas. Tenemos 3,730 personas dentro de las dos delegaciones que consideran a los mismos como su pasatiempo favorito. Esta población está conformada por 2,797 hombres y por 933 mujeres.

Siguiendo con la misma lógica, al considerar a la población flotante que diariamente visita ambas zonas, y que dentro del rango de edad de los 18 a los 29 años es de 2,012,844 personas, tenemos un aproximado de 40,257 videojugadores asiduos que diariamente visitan las demarcaciones.

El potencial de mercado de la población residente y la población flotante en las zonas es de 43,987 videojugadores frecuentes de ambos sexos. Respetando los porcentajes por edad y sexo del Distrito Federal, tenemos que de estos videojugadores 32,990 son hombres y 10,996 son mujeres. Esto tan sólo representado por los jugadores asiduos o frecuentes, habría que añadir otro espectro de consumidores representado por aquellos videojugadores ocasionales.

Siguiendo con los resultados del cuestionario para los videojugadores, respetaremos la relación de un videojugador ocasional por cada dos frecuentes, de lo anterior, añadimos 21,994 jugadores ocasionales a nuestro mercado de 43,987 frecuentes. De estos 21,994 ocasionales, tenemos que hay una relación de 1 a 1 en cuanto al género de los mismos, 10,997 hombres por igual número de mujeres. En total, las delegaciones Benito Juárez y Cuauhtémoc tienen un potencial de mercado de 65,981 videojugadores incluyendo a la población flotante. El dato anterior sólo incluye a la población de los 18 a los 29 años.

De los 65,981 videojugadores en el mercado total de la zona, nuestra empresa en sus comienzos poseería sólo un porcentaje minúsculo dentro de su ubicación en el futuro Parque Delta. Por lo anterior, creemos que una participación de mercado aproximada del 2 % del total es suficiente, aunque optimista creemos que la misma cifra muy bien se podría alcanzar en un dos o tres años. Lo anterior ya que en la zona no existen centros comerciales de la magnitud del mencionado que puedan abarcar tal cantidad de gente. Existen dos lugares que por sus dimensiones y su desempeño histórico no se cree detonen la actividad económica como lo haría el futuro Parque Delta, estos son Plaza Narvarte y Pabellón Cuauhtémoc, ambos centros comerciales se encuentran sobre avenida Cuauhtémoc.

Tomando la cifra de mercado de aproximadamente 65,981 videojugadores en las demarcaciones, y considerando una participación de mercado del 2% del total, tenemos una demanda total estimada de 1320 videojugadores; de los cuales 880 son frecuentes, 662 hombres y 218 mujeres, y 440 son ocasionales, 220 hombres y 220 mujeres.

Por su tipo de gasto, definimos a continuación a los cuatro tipos de videojugadores sobre los cuales basaremos nuestro análisis. La tendencia en cuanto a la posesión de videojuegos y la práctica de los mismos nos ofreció dos tipos básicos de jugador, los jugadores frecuentes y los ocasionales, ambos analizados a detalle en párrafos anteriores, sin embargo, a continuación agregaremos dos nuevas clasificaciones. Le llamaremos videojugadores hardcore a los que gastan más de $2,600 al año, incluidos tanto los frecuentes como los ocasionales. También dentro de los frecuentes y ocasionales existen los videojugadores softcore, aquellos que gastan poco más de $650 al año en videojuegos. La anterior clasificación quedaría desglosada de la siguiente forma:

Basados en los resultados del Cuestionario para los videojugadores, tenemos que el 54% de los videojugadores frecuentes, equivalentes a 475 dentro de nuestra demanda, han comprado algún videojuego en los últimos tres meses. Estimando, tenemos que un jugador realiza cuatro compras de videojuegos al año. Tomando en cuenta el precio aproximado por videojuego de $650, tenemos que al año el 54% de los frecuentes gastan en promedio $2,600 tan sólo en videojuegos, dándonos un monto aproximado de $1,235,000 anuales de ingreso por ventas de cartuchos de videojuegos sólo por el grupo de los frecuentes hardcore. El 46% restante lo ha hecho pero sólo en el último año o los últimos seis meses, es decir, un gasto de $1,300 anuales por 405 videojugadores frecuentes, lo que nos da un total de $526,500 de ingresos al año por el porcentaje restante de los frecuentes softcore.

En el caso de los ocasionales el gasto disminuye drásticamente, tan sólo el 28% ha consumido algún videojuego o artículo original en los último tres meses, gastando un promedio de $650 pesos tenemos que el ingreso por los 123 jugadores hardcore asciende a $319,800 al año. El gasto del porcentaje restante asciende sólo a $206,050 al año, por  los 317 videojugadores ocasionales softcore restantes, que gastan aproximadamente $650 al año.

Al año tendríamos ingresos promedio de $2,287,350 por la venta de los productos punta de lanza, es decir; cartuchos de videojuegos, consolas, controles y demás periféricos. Además de estos ingresos debemos de tomar en cuenta los ingresos por consumo de horas-internet y horas-consolas, así como la venta de revistas y productos relacionados.

Basados en el consumo anual por cada tipo y clasificación de jugador, se estimaron porcentajes variables de gasto anual en productos relacionados a los videojuegos como lo son revistas, guías, posters, etc. En la siguiente tabla encontramos desglosados dichos ingresos:

Vemos que el ingreso por videojuegos asciende a 2.3 millones de pesos al año, mientras que el ingreso por el consumo de productos relacionados asciende a 368 mil pesos, en total tenemos ingresos promedio anuales por 2.65 millones de pesos. La proporción de consumo respecto al gasto directo en videojuegos o accesorios es variable, mientras que los jugadores frecuentes hardcore gastan el 20% en productos relacionados, ésta proporción disminuye en el caso de los softcore, ya que el mismo es sólo del 15%, en tanto que los ocasionales hardcore y softcore gastan el 10% y 5% respectivamente.

Para finalizar, realizamos un estimado del ingreso por el consumo de horas en línea. De nuestro mercado de 1,320 jugadores, tenemos que 466 frecuentes y 124 ocasionales están dispuestos a pagar por el servicio. Los frecuentes (75% de la demanda de este servicio), están dispuestos a pagar entre $11 y $15. Los ocasionales (25%) están dispuestos a pagar entre $5 y $10 por el mismo. Ponderando los resultados, obtenemos un precio de $12 por hora, con un margen de $3 adicionales.

Para estimar el ingreso realizamos la tabla 2.11 de la capacidad utilizada en cuanto a la renta de consolas en línea. La tabla refleja el porcentaje de uso en esa determinada hora y en ese determinado día. Tomamos en consideración que conforme se acerca el fin de semana la capacidad utilizada aumenta considerablemente. Los primeros cuatro días de la semana tienen una capacidad casi igual. El día con mayor afluencia es el domingo. Lo anterior representa el siguiente desglose de ingresos: La tabla 2.11 nos indica unos ingresos semanales de $2,608 en el caso de poseer nueve consolas, el cálculo por hora se basa en la capacidad estimada por el precio de $12, con ingresos mensuales de $10,432.

Consideramos que el cálculo anterior es realista debido a que una consola, a $12 la hora, tiene la capacidad de generar mínimo $120 diarios. Esto considerando un uso continuo durante las diez horas que funciona, sin embargo, existen jugadores que sólo pagarían lo correspondiente a un fracción de hora, dejando la consola libre para que otra persona la utilice en ese lapso. Si decimos que por media hora cobramos, digamos, $8, estaríamos ingresando posiblemente hasta $16 por hora. Esta estrategia se debe a que no estamos dispuestos a cobrar la fracción de media hora a mitad de precio, ya que pensamos que las personas atraen a más personas. De alguna manera la estrategia es obligar a las personas a quedarse durante la hora completa, ya que le conviene más, que a quedarse menos tiempo, además, en cuanto al uso de videojuegos las personas generalmente los practican más de una hora por vez, no es lo usual sentarse a jugar por 15 minutos, como en el caso de las maquinitas o chispas.

Ya que entre semana una consola genera $31 diarios, es decir el 25% de su capacidad, y $66 en el mejor de los casos, es decir, poco más del 50%, creemos que los pronósticos son un tanto pesimitas y podrían incrementar sin temor a equivocarse.

La siguiente tabla nos muestra los ingresos semanales y diarios de las mismas nueve consolas por día de la semana, pero a un precio de $15 por hora.

Con sólo aumentar $3 la renta por hora, tenemos mejores márgenes para operar, ya que estaríamos recibiendo $652 adicionales, el equivalente a un 25% extra. El precio muy bien podría modificarse ya que los actuales precios de los competidores oscilan alrededor del monto propuesto.

Así, estaríamos recibiendo ingresos mensuales de $13,041 y aproximadamente $156,492 al año por la renta de tiempo de uso de las nueve consolas propuestas.

En total los ingresos anuales ascienden a los ingresos por la venta directa de videojuegos, consolas y accesorios, más los ingresos por el consumo de artículos diversos, aunados al ingreso por el consumo de tiempo de uso de las consolas. Esto es, $2,287,350 más $368,257 más $156,492 respectivamente. Lo anterior nos da un gran total de $2,812,099 de ingreso anual a los cuales habría que descontar todos los costos y gastos de la empresa, lo que veremos a detalle en el capítulo sobre el estudio económico.

2.2.2 Análisis de la oferta

“Oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado” (Baca, 2001, pág. 43). Basados en la definición de Baca Urbina procederemos a efectuar un breve análisis sobre la oferta del servicio propuesto.

2.2.2.1 Actuales competidores

Observamos que aunque existen algunos competidores que ofrecen el mismo producto, o cuyo costo para trasladarse a ofrecer el mismo es muy bajo, la estrategia a desarrollar para el negocio propuesto es la de crear una marca con la cual el videojugador se identifique y prefiera.

De acuerdo al modelo de Porter sobre las cinco fuerzas, enfrentaríamos tres tipos de competidores. Aunque el servicio como lo proponemos no existía al momento de imprimir esta tesis, dividiremos nuestros tres servicios principales en grupos de competidores para establecer más claramente la competencia.

En primer lugar tenemos los competidores en el sector de venta de videojuegos y accesorios o competidores del primer nivel. Los mismos comprenden, siempre dentro de la zona, a las tiendas al detalle Sanborn´s, Elektra, Liverpool, Palacio de Hierro y Sears, y las tiendas especializadas Mixup, Blockbuster y Game Planet. Dentro de los centros comerciales tenemos a Wal Mart, Gigante y Comercial Mexicana. Además habría que considerar a los pequeños comerciantes, entre los cuales tenemos a los tiangueros y locales en plazas comerciales poco populares, no debemos de olvidar a las tiendas en línea, que poco a poco ganan terreno en el mercado.

En segundo lugar tenemos a los competidores en el sector de venta de productos relacionados con los videojuegos, como lo son revistas especializadas, afiches o posters, guías estratégicas o walkthrough´s, muñecos de plástico, bandas sonoras originales, cómics, playeras, gorras, películas, pins, encendedores y demás parafernalia relacionada. El servicio como tal es escaso o casi inexistente, en general encontramos algunos de los artículos antes mencionados dentro del grupo de los competidores del primer nivel, sin embargo, la oferta es muy pobre y creemos que bien se podría explotar en un recinto dedicado de lleno al giro.

En tercer lugar tenemos a los competidores de tercer nivel como lo son los cibercafés. Los mismos en su mayoría no ofrecen el servicio de renta de consolas, ofrecen la renta de computadoras para videojuegos en línea, aunque su giro es en general dedicado al uso de Internet como herramienta de investigación y entretenimiento. 

2.2.2.2 Barreras a la entrada

El negocio en sí mismo es competitivo y desgastante, los productos tienen una vida relativamente breve y hay que estar actualizándose constantemente con productos y servicios de vanguardia.

Dentro de las barreras a la entrada tenemos como principales armas la diferenciación del producto, es decir, el crear una marca totalmente dedicada a los videojuegos, en segundo lugar podemos mencionar que los costos de los actuales competidores, en cualquier nivel que se encuentren, serían elevados al intentar emular nuestro servicio.

Dentro de las desventajas que tenemos en este sentido es que en el caso de las economías de escala, nuestro poder de compra en un principio será muy inferior en comparación con el de las grandes cadenas de primer nivel antes mencionadas, además de que nuestros recursos de capital son ampliamente inferiores a los de las mismas cadenas.

Un factor que puede ser una ventaja generalizada es que la regulación gubernamental respecto a la renta de videojuegos no está contemplada en las leyes actuales.

2.2.2.3 Productos Sustitutos

Cabe mencionar que el servicio que ofrecemos se contempla dentro de la industria del entretenimiento, de modo que nuestros competidores son muchos y muy variados. Los hay desde los cines, videoclubes, salas de maquinitas, eventos deportivos, teatros, espectáculos, etc.

El mercado de los videojuegos esta perfectamente definido y las personas que los consumen lo hacen con relativa frecuencia. Ellos no buscan sustitutos en las actividades antes mencionadas, son simples complementos del entretenimiento que las personas naturalmente buscamos. De lo anterior, no creemos que las actividades nombradas influyan decisivamente al momento de que nuestros consumidores elijan un tipo de diversión, sabemos que los mismos prefieren consumir nuestro producto con la relativa frecuencia con que realizan las demás actividades.

En cuanto al uso de las consolas para jugar en línea, lo único que podría eliminar dicho consumo es que la penetración del ancho de banda en los hogares se incrementara drásticamente, provocando que los usuarios contraten los servicios en línea de las distintas consolas existentes. Así, nuestro servicio podría llegar a ser obsoleto en el largo plazo, como lo es un teléfono público o un escritorio público, o podría llegar a convertirse en un centro de atracción de personas que fomente la interacción social, como lo hace un gimnasio o un billar. De las opciones mencionadas, creemos que lo más factible es que el lugar se convierta en un imán para las personas interesadas en el producto y creemos que el servicio tendrá una larga vida.

2.2.2.4 Proveedores

La lista de proveedores no es muy amplia, obtendríamos márgenes similares de ganancia en comparación con los competidores actuales. Creemos que la mejor opción para conseguir buenos niveles de venta es ofrecer un concepto, más que una tienda. Con esta palabra nos referimos a que al momento de entrar a una de nuestras tiendas, el usuario viva una experiencia única. Queremos que la persona, después de pasar diez minutos explorando el lugar, sienta la obligación de tener que llevarse algo de la misma. Queremos que las personas vean la marca y la ubiquen como un excelente proveedor de todo lo relacionado con los videojuegos. Queremos que las personas platiquen sobre el concepto y lo comenten a la hora de la comida, en el trabajo, en el cine, en el gimnasio, etc. Ambicionamos convertir a los videojuegos en un fenómeno que toque a todos los habitantes; hombres o mujeres, jóvenes o viejos. De tal forma, al conseguir los mismos costos y márgenes, forzosamente tendríamos que ofrecer los mismos precios, de tal suerte que la diferenciación por precio no es una opción.

Cabe mencionar que debido a, repetimos, la escasa reglamentación, incluso podemos considerar el adquirir los títulos, accesorios y demás productos, directamente desde su país de origen, sea Estados Unidos o Canadá, y revenderlos al precio de mercado para obtener mejores márgenes de ganancia.

2.2.3 Análisis de Precios

Los aspectos a tomar en cuenta al momento de la fijación de nuestros precios consisten en básicamente establecer un promedio ponderado del precio de mercado y ofrecerlo a ese precio o similar. Estimaremos el número de locales, el tipo, y su precio de modo que podamos analizar cual es su peso relativo y ver que tanto margen de acción tenemos para establecer nuestros propios precios.

2.2.3.1 Promociones

En cuanto a las promociones a ofrecer tenemos varios planes para asegurar un flujo continuo de personas.

En primer lugar pretendemos realizar torneos con cierta frecuencia, ya sea bimestral, trimestral, o similar. En los mismos torneos pretendemos ofrecer como premio bonos para el consumo en la tienda o productos gratis. Pondremos un pizarrón o anuncio del campeón actual y campeones anteriores de cada evento organizado para promover la competitividad entre los usuarios y así asegurar la asistencia a eventos futuros.

Fomentaremos la venta al por mayor mediante promociones 3 por 2.5, es decir, 3 productos similares al precio de dos productos y medio. Con una frecuencia aproximadamente semestral repartiremos volantes de la tienda en las escuelas y lugares con mayor flujo de personas en la zona. Los mismos tendrán un diseño que podrá ser sometido a concurso y serán coleccionables. En estos se anunciarán los productos y servicios de la tienda, los concursos, eventos, etc.

A futuro se tiene planeado instalar una vitrina para que los clientes puedan vender sus videojuegos o accesorios usados. En la misma se podrán depositar los artículos a ofrecer y ahí mismo se venderán y promoverán mediante el cobro de una respectiva comisión por parte de la empresa.

Desde un principio se dedicará algún espacio físico del local a la venta de productos que no tengan nada que ver con los videojuegos, esto es; libros, cómics, discos, películas, playeras, etc., le llamaremos línea independiente a este giro del negocio. La anterior estrategia servirá como un imán para atraer a personas con intereses variados, las cuales; al detenerse a ver algo que les llame la atención, se darán cuenta de la tienda y de lo que la misma ofrece. Se planea que el tipo de productos a ofrecer sean aquellos que de alguna manera no tienen un fácil acceso a los canales de distribución usuales, ya sean discos de grupos independientes, revistas independientes, cómics con poca distribución, cine independiente, playeras de diseñadores freelance, etc. Esto es para posicionarnos como un lugar donde se encuentran cosas que en otros lados no hay, es decir, una “vitrina” de nuevos e interesantes productos. A la larga, la estrategia a seguir será el de volvernos un punto de referencia al que la gente ubique y que llame la atención.

Existirá la posibilidad de hacerse socio y gozar de ciertos privilegios que los usuarios normales no tienen, los anteriores incluyen mejores precios en nuestros productos, acceso a promociones privilegiadas, invitación a eventos privados, oportunidad de llevarse premios y regalos, acceso gratuito a algunos de los concursos organizados, suscripciones gratuitas a revistas especializadas, etc.

También se tiene planeado habilitar el sitio en Internet; en el mismo encontraremos noticias, nuevos productos, especificaciones de productos, reseñas de videojuegos, tips y trucos, adelantos, trailers de juegos, venta de artículos, foros de discusión, etc. El mismo deberá de servir a la larga como una pequeña revista con contenido dedicado de lleno a los mismos juegos. La página se podrá utilizar como un foro para aquellos interesados en desarrollar algún contenido original y alusivo a los videojuegos, podrán ser dibujos, pinturas, animaciones, historias, esculturas, composiciones, o incluso, videojuegos. También los socios podrán tener acceso a la web cam ubicada en cada centro de entretenimiento, para así poder ver el lleno del lugar o el evento que se esté llevando a cabo, ya sea un torneo, evento o concurso.

Cabe añadir que dentro de la promoción, se encuentra el personal que atiende el lugar, el mismo deberá de conocer el producto a la perfección, deberá de gustar y consumir el mismo, y deberá de mantenerse informado permanentemente. Creemos que el personal es una parte muy importante en este tipo de negocios, por eso diseñamos un innovador plan de remuneración para los empleados, el cual veremos más a detalle en el capítulo dedicado a los costos.

Como podemos ver, a la larga, y una vez consolidad la empresa, se deberán de seguir las propuestas de modo que la empresa siempre se mantenga a la vanguardia en este sentido y siempre este presente en la mente de los consumidores. La anterior estrategia requerirá de una cuidada planeación a largo plazo, de invertir constantemente en la empresa, en sus productos, personal, administración, reducción de costos, etc. El lugar estará decorado con un diseño alusivo a la tecnología, a la modernidad, una especie de cabina de una nave espacial del futuro. Será atractiva para tanto los actuales consumidores de videojuegos como para los neofitos en los mismos, es decir, para aquellos que talvez nunca hallan puesto sus manos en algún controlador de videojuegos. Será un lugar de moda, evolucionando constantemente, siempre atractivo, e incluso a veces repulsivo. Pero siempre a la vanguardia en todos los aspectos.

Las estrategias de promoción anteriores son cien por ciento flexibles, es decir, son tan sólo un mapa de lo que el negocio puede llegar a ser y estarán sometidas desde un principio a las leyes naturales de la oferta y la demanda, es decir, a las leyes de si las personas están dispuestas a participar en dichos servicios, productos, eventos, concursos, actividades, etc. De cualquier forma, nos percibimos no como un negocio, sino como un ente que evoluciona con las mismas leyes de la naturaleza y que de paso, puede generar buenos rendimientos.

2.3 Conclusiones

Para finalizar, en base a los datos anteriormente recabados, al análisis de los mismos, a los resultados mostrados, a las tácticas y estrategias propuestas, y a la situación del mercado, creemos que el producto es vendible, es decir; que existe una demanda suficiente para soportar los planes propuestos. El mercado actualmente es competitivo; sin embargo, y para contrarrestar esto, diseñamos un producto innovador para así conseguir una participación en el mercado.

Los datos indican que el mercado puede soportar a nuestro negocio y aún a más negocios dentro de este giro. En este sentido, vemos que los bolsillos de los consumidores aun tienen capacidad, y para lograr acceder a esos bolsillos debemos de llevar una disciplina y planeación desde un principio. Debemos de conocer las necesidades de los clientes y satisfacerlas a la perfección, y dar un plus, un extra que haga que las personas nos prefieran sobre los actuales y futuros competidores, de modo que aseguremos nuestra porción del pastel. Finalmente, no deberemos de caer en la trampa de diseñar un producto perfecto para un mercado que no lo quiere, es decir, deberemos de enfocar la empresa hacia las verdaderas necesidades del mercado, y no hacia el producto perfecto.

CAPÍTULO TERCERO

ESTUDIO TÉCNICO-OPERATIVO

3.0 Estudio técnico-operativo

En este capítulo abarcaremos los aspectos técnicos y operativos que nos puedan brindar una sólida base con respecto a la operación del negocio. En primer lugar analizaremos el organigrama de la empresa, es decir, su personal y de que manera está integrado y jerarquizado. En segundo lugar veremos el flujo de la operación del negocio, desde el acceso de los clientes hasta el cobro del servicio, pasando por las compras y reabastecimiento, es decir, el flujo operativo del negocio.

3.1 Proceso operativo

3.1.1 Organigrama

Aunque en un principio la empresa sólo contaría con un local, se tiene planeada una estrategia a largo plazo que contemple la expansión de la misma bajo el modelo de franquicias. Se vendería el modelo y marca de la empresa, su prestigio, concursos, eventos, know-how, etc., todo lo anterior en base a los socios (franquiciatarios) que le responden directamente al director (franquiciante) y quienes tienen a su cargo a los empleados. El organigrama actual sólo tiene tres jerarquías ya que el tamaño y ventas de la empresa no exigirían más empleados. Se tiene contemplado el siguiente organigrama:

En la gráfica vemos que las áreas con colores claros estarían ocupadas por el personal de planta, en este caso por el empleado de cada tienda, el webmaster y la dirección. Las zonas con color oscuro son aquellas ocupadas por personas ya sea subcontratadas, o contratadas por proyecto. Existe un puesto clave dentro del área de Internet que sería el de programador, hasta el momento de la impresión de esta tesis no se tenía suficiente información sobre el mismo así que se decidió optar por ponerlo como opcional si su contratación sería de planta o como outsourcing.

Las labores de la dirección incluyen:

  • Administración en general de la marca
  • Dirigir las estrategias y tácticas de la empresa
  • Resolver los conflictos legales y/o normativos de la empresa así como de la marca, del local, etc.
  • Llevar los libros contables, el pago de nómina, el pago de impuestos
  • Realizar los pagos tiempo a los proveedores
  • Mantenerse al tanto de los cambios en la industria
  • Supervisar el sitio en Internet
  • Resolución de conflictos en los cuales su autoridad obligue a intervenir
  • Realizar alianzas estratégicas en busca de nuevas oportunidades de negocio
  • Desarrollar estrategias para el crecimiento de la empresa
  • Mantenerse al tanto de las necesidades del personal
  • Mantener un contacto cercano con los proveedores

Las labores del webmaster incluyen:

  • Diseño y desarrollo del sitio en Internet
  • Estrategias de promoción por Internet
  • Mantenerse al tanto de las noticias
  • Desarrollar contenido para el sitio de Internet
  • Buscar alianzas estratégicas para ofrecer más y mejores soluciones por Internet
  • Encargarse de las cuestiones técnicas del sitio
  • Pago de hospedaje y gastos relacionados
  • Conseguir cotizaciones de proveedores
  • Elaborar reportes para la dirección
  • Controles estadísticos del sitio
  • Supervisión de las labores de programación
  • Hacerse responsable del buen funcionamiento del sitio en Internet
  • Proponer estrategias de mejora en cualquier área débil

Las labores del empleado de tienda incluyen:

  • Dar la bienvenida a los consumidores
  • Ofrecer el servicio y las características del mismo
  • Mantenerse al tanto de las novedades en la industria
  • Conocer y saber manejar cada videojuego que se ofrece en la tienda
  • Dar un trato cordial y personalizado a los consumidores
  • Revisar constantemente el buen funcionamiento de los equipos
  • Cuidar las condiciones salubres del local
  • Supervisar la labor del técnico de mantenimiento
  • Supervisar la labor del empleado de limpieza
  • Elaborar reportes para la dirección
  • Buscar la mejora continua en cada aspecto
  • Realizar la cobranza del servicio
  • Dar asesoría técnica en el momento
  • Mantener el orden y limpieza en el lugar
  • Fomentar la sana competencia en el local
  • Informar a la dirección respecto a las nuevas tendencias de videojuegos
  • Informar respecto a las nuevas tendencias de consumo de los videojugadores
  • Proponer estrategias de mejora en las áreas débiles de la empresa

Aunque las actividades son muchas, la dirección cree en su gente y en la capacidad de los mismos para lograr un mutuo crecimiento mental y profesional.

3.1.2 Operación

Presentamos el proceso interrelacionado básico para el funcionamiento del negocio.

Nuestra visión de la operación del negocio es verlo como un ente interrelacionado donde el buen fin de las múltiples actividades depende de las acciones que se realicen antes, durante y después de cada acción. Esto significa que toda acción deberá estar soportada por una planeación llamada pre-servicio, luego será aplicada analíticamente en el llamado servicio, y será evaluada en el post-servicio. Al ser nuestro negocio una empresa de servicios, obviamente el enfoque parte desde el centro hacia los lados, es decir, antes y después del servicio. El ciclo incluye todas las actividades diarias y algunas estratégicas para lograr los fines a largo plazo.

En la siguiente gráfica 3.2 podemos ver el flujograma diario de la empresa desde el punto de vista del consumidor. En la misma gráfica vemos los distintos puntos a evaluar a la hora de analizar nuestros procesos. Podemos ver los puntos que nos generan ingresos y egresos. Se muestran también los focos rojos, que vemos como áreas de oportunidad para mejorar nuestra posición competitiva.

Como observaciones a la gráfica 3.2 podemos añadir lo siguiente:

  • Incrementar los puntos de decisión; así nuestras posibilidades de realizar una venta y obtener un ingreso se multiplican al poner al usuario en intersecciones.
  • Investigar el porqué de los focos rojos; así lograremos reducir el porcentaje de rechazos a futuro.
  • Optimizar los procesos (negros) que generan gastos; para obtener mejores márgenes de ganancia.
  • Ofrecer puntos de decisión inolvidables; funciona como publicidad de boca en boca para así generar “ruido” en la sociedad.
  • Mantener los estándares en los focos azules; donde se generará el ingreso, para mejorar la imagen de la marca.

3.1.3 Control

En cuanto al control de la operación se tienen planeados varios métodos sencillos de control. Respecto al uso de las consolas se cobrará el servicio utilizando una máquina registradora que emita tickets al momento del cobro. Esto es para evitar probables robos por parte del encargado de la tienda ya que podría estar recibiendo el dinero sin registrarlo como ingreso. Se deberá de colocar la leyenda de “Si no recibe su ticket al momento de pagar, su compra es gratis” para evitar posibles fraudes. Aunque este método no es infalible, creemos que la experiencia proveerá de valiosa información y en un futuro será posible realizar estimados más exactos sobre al consumo diario de horas-videojuego y demás productos.

En cuanto al control de la venta de videojuegos y productos relacionados se deberá llevar un celoso control diario de los inventarios para evitar cualquier tipo de robo. El control deberá de llevarse a cabo diariamente por el encargado de la tienda, mientras que una vez a la semana o cada quince días un mando superior realizará el inventariado correspondiente.

Todo ingreso diario se registrará en la máquina registradora y se emitirá un ticket al momento del cobro, esta máquina deberá de ser compatible con algún software de gestión de empresas. Creemos que una muy buena opción en el mercado, tanto por su precio como por sus características, es aquella ofrecida por la empresa mexicana Sistacom con su producto MaxiComercio RX. La misma es “…una solución de software dirigida a todas las empresas comerciales.” Según el sitio en Internet de la misma. El software mencionado cuenta con las siguientes características: manejo de inventarios, facturación, clientes y cuentas por cobrar, compras, proveedores y cuentas por pagar, modulo de promociones, control de cuentas bancarias, además del registro y comunicación con la caja punto de venta.

3.1.4 Compras

En el aspecto de compras manejaremos a diversos proveedores. En primer lugar nos proveeremos de videojuegos directamente de los distribuidores oficiales de videojuegos con presencia en el país, tal es el caso de los sistemas Xbox y GameCube. En el caso de Playstation no existe una distribución oficial, de modo que contactaremos algún proveedor que nos pueda ofrecer un precio competitivo.

3.1.5 Capacitación

Ya que se tiene contemplada la expansión del modelo de negocio bajo el sistema de franquicias, es una parte fundamental desarrollar un esquema de capacitación para nuestros empleados. La capacitación constará básicamente de varios módulos breves.

El módulo básico constará de la siguiente información:

  • Misión y visión de la empresa
  • Jerarquías de la empresa
  • Plan de carrera
  • Modelo de negocio
  • Orden y cuidados del local
  • Uso del sistema MaxiComercio RX

También se impartirán los módulos avanzados:

  • Manejo e instalación de consolas
  • Mantenimiento preventivo básico de los aparatos
  • Técnicas de venta
  • Ventajas de las consolas y especificaciones técnicas
  • Clasificación ESRB de los videojuegos
  • Géneros en videojuegos

El módulo básico tomará un día en enseñar una vez que se acepte al empleado, sin embargo, habrá revisiones periódicas sobre el mismo. Dentro de este módulo existen dos secciones igual de importantes, la primera es en cuanto a comprender el modelo de negocio; es decir, lo que se está haciendo y para alcanzar qué, mientras que la segunda sección más importante es la que tiene que ver con el uso del programa MaxiComercio RX.

En el caso de los módulos avanzados; aunque la capacitación será continua, se espera que el futuro empleado tenga los conocimientos suficientes para entender el mundo de los videojuegos. Se le enseñará el manejo e instalación de consolas, además de los cuidados básicos a seguir. Aprenderá técnicas de venta de modo que asegure que cada persona que entre se lleve algo o por lo menos se lleve una impresión excelente que pueda compartir y que nos sirva como publicidad de boca en boca. También se le enseñara a reconocer los videojuegos por la clasificación dada por la ESRB y a explicar los distintos géneros de videojuegos a los consumidores.

Los cursos son variados y se enseñaran en base a la capacidad y resultados del empleado. Ya que el modelo de negocio es multidimensional, esto es, que abarca tanto el aspecto de las ventas como el de los empleados, proveedores e inversionistas, será importante que el empleado conozca sus oportunidades de crecimiento desde un principio.

3.1.6 Manuales

Siguiendo la idea de expandir el negocio bajo el sistema de franquicia, se deberán de elaborar los manuales correspondientes a cada etapa de cada proceso, la base para definir estos manuales será el cuadro 3.1 “La Operación Interrelacionada de la Empresa”. El mismo cuadro tiene un enfoque global de la compañía. Aunque suene obvio el integrar los procesos individuales dentro de un proceso global, a veces; bajo el sistema burocrático actual de los negocios, se pasa por alto la operación desde un punto de vista global y pareciese que cada área actúa para beneficio de sí misma y no como miembro de un conjunto. Es por esta razón que utilizamos el enfoque interrelacionado en cuanto a la operación, y etiquetamos cada acción; antes, durante y después, como pre-servicio, servicio y post-servicio. Aunque las operaciones antes y después del servicio son distintas, sabemos que a raíz de que todo está en función de las ventas, son muy importantes aquellas operaciones que facilitan las mismas, es decir, el pre-servicio y el post-servicio.

Se manejarán tres distintos grupos de manuales operativos. El Manual para el Servicio que incluye lo referente a la operación diaria de la tienda, el Manual para el Pre-Servicio que es una especie de facilitador del Manual para el Servicio, y el Manual para el Post-Servicio que asegura la existencia de la empresa y de sus productos y servicios.

3.1.7 Marco Legal

En cuanto al marco legal y los trámites requeridos para la operación del negocio, encontramos una guía muy completa en el sitio de Internet del Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM).

3.1.7.1 Licencias y permisos para iniciar operaciones

El establecimiento o constitución de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales. A continuación se enumeran algunas de las dependencias a las que deberá acudirse y los trámites que deben realizarse:

Secretaría de Relaciones Exteriores (en el caso de sociedades)

1- La Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), por medio de la Dirección General de Permisos, artículo 27 constitucional, autoriza la constitución de una sociedad. Aquí la SRE resuelve si la denominación o razón social no está registrada con anterioridad y autoriza la determinación del objeto social.

2- Notario Público/Registro Público de Comercio (en el caso de sociedades)
La constitución de la sociedad se formaliza mediante un contrato social denominado escritura constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las cuales habrá de funcionar la sociedad. Entre otras cosas contienen:

  1. Datos generales de los socios.
  2. 2. Objeto social.
  3. Denominación o razón social.
  4. Duración de la sociedad.
  5. Importe del capital social.
  6. Domicilio social.
  7. Organo de administración.
  8. Vigilancia.
  9. Bases para la liquidación.

3- Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Dentro del mes siguiente a:

– Su constitución, las sociedades (personas morales).

– Haber realizado situaciones jurídicas que de hecho den lugar a presentación de declaraciones periódicas (apertura), las personas físicas con actividades empresariales y las personas morales residentes en el extranjero deben solicitar su inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (forma HRFC-1, en original y cinco copias), donde reciben una clave que les identifica en lo subsecuente ante la autoridad fiscal.
También la SHCP mantiene el Padrón de Proveedores de la Administración Pública Federal, al que deben registrarse las empresas o personas que deseen efectuar transacciones comerciales con las diferentes dependencias de la administración pública.

4- Instituto Mexicano del Seguro Social

El patrón (la empresa o persona física con actividades empresariales) y los trabajadores deben inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no mayor de cinco días de iniciadas las actividades. Al patrón se le clasificará de acuerdo con el Reglamento de Clasificación de Empresas y denominación del Grado de Riesgo del Seguro del Trabajo, base para fijar las cuotas que deberá cubrir.

5- Institución Bancaria

En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se recurre a solicitar financiamiento, se paga todo tipo de impuestos (al igual que servicios tales como electricidad, teléfonos y gas entre otros) y se presentan declaraciones, aun cuando no originen pago.
De igual manera, el patrón y los trabajadores deben inscribirse ante el Sistema de Ahorro para el Retiro (subcuentas IMSS e Infonavit, forma SAR-01-1, SAR-01-2, SAR-04-1 o sus equivalentes en medios magnéticos). En el banco, más adelante se depositarán en forma bimestral las aportaciones correspondientes.

6- Sistema de Información Empresarial Mexicano

De acuerdo con la Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones, todas las tiendas, comercios, fábricas, talleres o negocios deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) con lo cual tendrán la oportunidad de aumentar sus ventas, acceder a información de proveedores y clientes potenciales, obtener información sobre los programas de apoyo a empresas y conocer sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno.

7- Coparmex

En forma opcional, el patrón puede inscribirse en la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex).

8- Sindicato

Aun cuando no existe obligación legal de afiliar a los trabajadores ante algún sindicato, los trabajadores pueden constituirse en sindicato cuando se conjunten más de veinte trabajadores en activo. En la práctica los diferentes sindicatos, reconocidos por las autoridades del trabajo en el ámbito federal o local, buscan forzar la contratación colectiva de los trabajadores y su respectiva afiliación, por lo que es conveniente entablar pláticas con alguna central obrera antes de constituirse, y así no tener que negociar bajo presión.

9- Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática

Al iniciar operaciones y posteriormente cada año, se debe dar aviso de manifestación estadística ante la Dirección General de Estadística, dependiente del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).

10- Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas.

Otras autorizaciones

Como las relativas a la Comisión Federal de Competencia, Comisión Federal de Electricidad, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, entre otras

3.1.7.2 Franquicias

Se dice que una franquicia existe cuando la licencia de uso de una marca es utilizada para transmitir conocimientos técnicos o proporcionar asistencia técnica, con el fin de que la persona a quien se le conceda pueda producir, vender bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los métodos operativos, comerciales y administrativos establecidos por el titular de la marca tendientes a mantener la calidad, prestigio o imagen de los productos o servicios a los que ésta distingue.
A la persona que adquiere, vía contrato, el derecho de comercializar un bien o servicio, dentro de un mercado exclusivo, utilizando los beneficios que le ofrece una marca y el apoyo que recibe en la capacitación y el manejo del negocio se le llama franquicitario, el cual se obliga a:

  • Pagar al franquiciante casi siempre un pago inicial (cuota inicial de franquicia), además de regalías periódicas y otros pagos.
  • Ser el responsable de la instalación, operación y administración de la franquicia de acuerdo con las normas dictadas por el franquiciante.
  • Paga todos los costos de la instalación y gastos de operación y administración de la franquicia, además de ser el responsable para la contratación y administración de los recursos humanos necesarios.

Por su parte el franquiciante es aquél que posee una determinada marca y tecnología (knowhow) de comercialización de un bien o servicio, cediendo, vía un contrato, los derechos de transferencias o uso de las marcas y la tecnología aportando a su vez, de asistencia técnica, organizativa, gerencial y administrativa al negocio del franquicitario. El franquiciante se obliga a:

  • Desarrollar y probar en la práctica el concepto de negocio y la tecnología que envuelve y concede a la franquicia, autorizando al franquicitario para hacer uso de esta tecnología, al igual que la implantación, administración y operación de un negocio que funcionará conforme a su concepto.
  • Establecer los métodos y procedimientos que dirigirán el funcionamiento de la franquicia.
  • Reclutar, seleccionar y entrenar al franquicitario respecto a la mejor técnica y rigor.
  • Mantener un equipo dedicado al constante desarrollo y perfeccionamiento del producto, servicio y técnica de actuación y gestión que permita a los franquicitarios elevar el nivel de desempeño de las respectivas franquicias.
  • Supervisar constantemente la red constituida por sus franquicias, para prevenir que cualquier actitud u omisión que afecte la imagen de la marca y perjudique con seriedad a cualquiera de los integrantes de la red.

En el caso mexicano, existe la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), en la que para ser socio es necesario llenar y entregar la solicitud de afiliación con todos sus datos.

Una vez sometida a la consideración del comité de afiliación y previa investigación de campo, de ser aprobada la solicitud de inscripción, se comunicará en cinco días hábiles, con el objeto de que oportunamente se cubra la membresía anual (12 meses) correspondiente.

Papelería complementaria a la solicitud:

  1. Breve curriculum de la empresa que otorga franquicias o empresa dueña de la marca.
  2. Breve curriculum del gerente o director de franquicias.
  3. Copia del contrato de franquicia.
  4. Directorios de franquicitarios incluyendo dirección, teléfonos y nombre.
  5. Acta constitutiva de la empresa que otorga franquicias.
  6. Indices de los manuales que sustentan su tecnología (knowhow) o del programa de capacitación.
  7. Código de ética debidamente firmado y fechado.
  8. En caso de que el registro de marcas o el contrato de franquicia ante la Secretaría de Economía esté en trámite deberán presentar la solicitud de registro debidamente sellada.
  9. Circular de oferta de franquicia (COF)

3.1.7.3 Marcas

Una marca es un nombre, término, símbolo, diseño o cualquier signo visible o bien una combinación de ellos que sirva para distinguir un producto o un servicio de otros de su misma clase o especie. Existen cuatro tipos de marcas:

Nominativas. Son las marcas que permiten identificar un producto y su origen mediante una palabra o un conjunto de palabras. Su importancia radica en que se debe distinguir fonéticamente, es decir, deberán ser lo suficientemente distintivas para diferenciar los productos o servicios en el mercado de aquellos de su misma especie o clase. Los nombres propios de las personas físicas pueden registrarse como marca, siempre que no se confundan con una marca registrada o un nombre comercial publicado.

Innominadas. Son figuras que cumplen con la función de una marca. Este tipo de marca puede reconocerse visualmente pero no fonéticamente. Su peculiaridad consiste en ser símbolos, diseños, logotipos o cualquier elemento figurativo que sea distintivo.

Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos que muestran a la marca como un solo elemento o como un conjunto distintivo.

Tridimensional. Son las marcas que protegen los envoltorios, empaques, envases, la forma o la presentación de los productos en sí mismos, si éstos resultan distintivos de otros de su misma especie o clase.

Dentro del régimen administrativo de los signos distintivos existen también las siguientes figuras de protección:

Marca colectiva. Se puede registrar como marca colectiva cualquier signo distintivo que las asociaciones o sociedades de productores, fabricantes, comerciantes o prestadores de servicio legalmente constituidos, soliciten para distinguir en el mercado los productos o servicios de sus miembros respecto de los productos o servicios de terceros que no formen parte de esas asociaciones o sociedades.

Nombre comercial. Es cualquier denominación que sirve para distinguir una empresa o establecimiento industrial, comercial o de servicios, dentro de la zona geográfica donde se encuentra establecida su clientela efectiva. Tanto el nombre comercial como el derecho a su uso exclusivo estarán protegidos sin necesidad de registro. No obstante, quien esté utilizando un nombre comercial puede solicitar al instituto la publicación del mismo en la gaceta, lo establecerá la presunción de la buena fe en la adopción y uso del nombre comercial.

Aviso comercial. Se pueden registrar como aviso comercial las frases u oraciones que sirvan para anunciar al público productos o servicios, establecimientos o negociaciones comerciales, industriales o de servicios, para que el público consumidor los distinga con facilidad.

El registro de una marca es necesario o conveniente debido a que el Estado le otorga el derecho exclusivo de su uso en la república mexicana. Aunque no es obligatorio el registro para comercializar productos ni prestar servicios y los derechos sobre la marca se inician con su uso, sí es recomendable, ya que se puede evitar la copia o imitación y el aprovechamiento de su reputación comercial, así como ejercer las acciones legales oportunas contra quien haga un uso no autorizado por el titular del registro.

La ostentación de la leyenda «marca registrada», las siglas M.R., sólo podrá realizarse en el caso de los productos o servicios para los que la marca se encuentre registrada.

No pueden registrarse como marcas las siguientes palabras o figuras:

  • Denominaciones, figuras o formas tridimensionales animadas o cambiantes, que se expresan de manera dinámica;
  • Los nombres técnicos o de uso común de los productos o servicios que pretenden ampararse con la marca y las palabras que en el lenguaje corriente o en las prácticas comerciales se hayan convertido en la designación usual o genérica de los mismos;
  • Las formas tridimensionales de dominio público, las de uso común, las que carezcan de originalidad, la forma usual y corriente de los productos o la impuesta por su naturaleza o función industrial;
  • Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales que sean descriptivas de los productos o servicios que se quieran proteger, incluyéndose las palabras descriptivas o indicativas que en el comercio sirvan para designar la especie, calidad, cantidad, composición, destino, valor, lugar de origen de los productos o la época de producción;
  • Las letras, dígitos y colores aislados, a menos que estén combinados o acompañados de otros signos, diseños o denominaciones que les den un carácter distintivo;
  • La traducción a otros idiomas o la variación ortográfica de palabras no registrables;
  • La reproducción o imitación de: escudos, banderas o emblemas de cualquier país, estado, municipio o divisiones políticas equivalentes; denominaciones, siglas, símbolos o emblemas de organizaciones internacionales, gubernamentales o no gubernamentales o de cualquier otra organización reconocida oficialmente, así como la designación verbal de los mismos; signos o sellos oficiales de control y garantía adoptados por un Estado, salvo consentimiento de la autoridad competente; monedas, billetes de banco, monedas conmemorativas o cualquier otro medio oficial de pago nacional o extranjero, y nombres o representación gráfica de condecoraciones medallas u otros premios obtenidos en exposiciones, ferias, congresos y eventos culturales o deportivos reconocidos oficialmente.
  • Las denominaciones geográficas, mapas, gentilicios, nombres y adjetivos que indiquen la procedencia geográfica de los productos o servicios y puedan originar error o confusión en cuanto a su procedencia.
  • Denominaciones de poblaciones o lugares que se caracterizan por la fabricación de ciertos productos, cuando sean los que se quieren amparar con la marca.
  • Nombres, seudónimos, firmas y retratos de personas sin su consentimiento.
  • Los títulos de obras literarias, artísticas o científicas, de publicaciones y difusiones periódicas, los personajes de ficción, personajes humanos de caracterización, nombres artísticos sin autorización expresa de los titulares de esos derechos.
  • Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales susceptibles de inducir a error sobre la naturaleza, componentes o cualidades de los productos o servicios.
  • Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales, iguales o semejantes a una marca notoriamente conocida en México.
  • Marcas idénticas o semejantes en grado de confusión a otra registrada o solicitada con anterioridad para los mismos o similares productos o servicios.
  • Marcas idénticas o semejantes en grado de confusión a un nombre comercial aplicado a una empresa o establecimiento dedicados a la elaboración o venta de los productos o prestación de servicios que se pretendan amparar con la marca, si el nombre comercial ha sido usado con anterioridad a la fecha de solicitud del registro de la marca o la de su uso declarado. El registro de una marca implica el cumplimiento de una serie de requisitos básicos.

3.2 Manejo de marca

En cuanto al manejo de marca, se deberá de poner un énfasis especial en este rubro; debido a que parte integral de nuestra estrategia depende de crecer una marca y todo lo que esto implica. Desde la elección correcta del nombre, los colores y el logotipo, hasta el diseño del mobiliario y distribución física de cada local, pasando por el contenido y diseño del sitio en Internet.

3.2.1 Propuesta de imagen

Se tiene planeado que la imagen rescate un poco de los olvidados valores de la cultura mexicana; ya sea en su faceta mexica, olmeca o maya, y mezclarlo con la cultura anglosajona; ya sea insertando una palabra en el nombre o algo similar. También la imagen deberá ser fresca, con colores atractivos y juveniles, que sirvan como un imán; que la gente retenga esa imagen en su mente y que además sea congruente con el concepto y decoración de cada local. A continuación presentamos una de las propuestas de logotipo más interesantes:

El logotipo anterior muestra una abstracción del aro utilizado en el antiguo juego de pelota practicado por las civilizaciones mesoamericanas, siendo invadido por una especie de pelota en fuego excesivamente pixeleada, y las palabras La Arena.

El logotipo anterior denota; de primera instancia y con el uso del mencionado aro, el juego en conjunto. A su vez, la imagen de la pelota incendiada remite al mundo de los videojuegos, ya que es en los gráficos utilizados por los mismos donde se ven este tipo de “acabados visuales” o pixeleados, por último, la palabra “Arena” intenta denotar un juego colectivo y competitivo del cual los videojugadores no son ajenos. Sobretodos los colores, se optó por utilizar principalmente el verde, ya que remite al mundo digital. Se prefirió optar por una palabra en español y fácil de recordar como los es “La Arena”, ante el uso de los clásicos y por demás poco originales anglicismos como Game Planet, o similares. Aunque los servicios y productos que se manejen en el lugar tienen un origen extranjero, el modelo de negocio propuesto es una invención mexicana y de lo anterior se intentó rescatar algo de la cultura con el uso de esos símbolos.

3.2.2 Mobiliario y equipo requerido

La operación de la empresa requerirá de la compra de distintos equipos para un uso directamente relacionado mientras que también se tiene la necesidad de ofrecer una imagen única mediante la compra de un mobiliario indirectamente relacionado.

Dentro del mobiliario directamente relacionado cabe destacar la compra de: Televisores pantalla plana de 21”; consolas Xbox, Playstation 2 y GameCube; controles Xbox, Playstation 2 y GameCube; dotación de juegos Xbox, PS2 y GC para renta dentro del local; accesorios para consolas (cámaras, joysticks, volantes, diademas, etc.); muebles para apoyar las consolas; sillas de juego; mostrador; computadora para registro de operaciones; impresora de tickets.

Dentro del mobiliario indirectamente relacionado; aquel que aunque no genera ingresos directos, sí lo hace de manera indirecta al mostrar una imagen favorable de la empresa o al brindar un servicio a la comunidad, tenemos el siguiente equipo: Vitrina detrás del mostrador para los usuarios, iluminación, piso, pintura y techo para decoración del lugar, cuadros y detalles para la decoración, repisas o vitrinas para línea de productos independientes.

3.2.3 Distribución física del local

Como podemos ver en el plano anterior, la configuración “X” se adapta a terrenos de tipo rectangular, esto es, de proporciones iguales en sus lados opuestos. La misma requiere un área aproximada de 58m2.

Pudiéndose dar el caso de un local con forma amorfa, esto es, de lados desiguales, existe la configuración “Y”, de la cual sólo mostramos el plano vertical, para efectos de entender la ubicación relativa de las áreas.

Las dos configuraciones mostradas, a manera de ejemplo, se usan para que el lector pueda darse cuenta de la flexibilidad que ofrece la configuración física del negocio. Una configuración nos muestra la distribución dentro de una dimensión rectangular (X), mientras que la otra nos muestra otra variante dentro de una dimensión amorfa (Y).

Podemos observar que las áreas están bien definidas en ambos casos. Tanto en la configuración “X” como en la configuración “Y” podemos ver el área de juegos, el área de caja y registro,  el área de consumo y el área de líneas independientes. Aunque estrictamente hablando las áreas no son tan grandes para definirlas de ese modo, les nombramos así para tener una mejor delimitación de los espacios en cuanto a los requerimientos y flujo de cada tipo de espacio.

Basados en los datos anteriores, decidimos las configuraciones propuestas, ya que facilitan tanto un mejor flujo de personas como un ambiente más cómodo y sano, además de limpio y que hasta cierto punto puede facilitar la venta.

3.2.4 Diagrama de conexiones

El diagrama anterior es una representación del tipo de conexión que se realizará en cada local, sólo ilustra las conexiones, no la distribución física que requieren.

Como podemos ver, todas las consolas están conectadas con el servidor, donde se proveen del servicio en línea; además, las mismas se encuentran interconectadas entre sí para permitir el juego interconectado, esto es, que varios jugadores participan y comparten un mismo juego. La interconexión sólo es posible dentro de un mismo sistema, es decir, sólo se pueden conectar consolas Playstation 2 entre sí, así como consolas GameCube y Xbox entre sí.

3.2.5 Mantenimiento al mobiliario y equipo

Encargados del mantenimiento al mobiliario y equipo, estarán tanto el encargado del local como una persona contratada externamente. En la capacitación se ofrecerán los conocimientos necesarios para que el encargado del local respectivo sea capaz de mantener los equipos en su óptimo funcionamiento.

Por otra parte, se usarán los servicios de algún técnico externo quien sea el encargado de dar el mantenimiento preventivo tanto al servidor; que incluye la computadora central como la impresora de tickets, como a las consolas. Esto se hará con una frecuencia de dos a cuatro semanas dependiendo del funcionamiento y errores históricos de cada sitio, sin embargo, la revisión periódica de los equipos será llevada a cabo por el encargado de tienda con una frecuencia de diaria a semanal.

3.2.6 Aseo del local

Para mantener un control y eficiencia sobre el aseo del local, se contratará una persona externa que sea la encargada de llevar a cabo dichas actividades. La contratación será por medio de agencia, e incluso podría ser la misma empresa encargada de la limpieza de la plaza comercial donde se ubique el local, la que se encargue del trabajo mencionado.

La anterior propuesta es para asegurar un nivel de calidad en los locales, es decir, que al expandir el negocio, el franquiciatario compre incluso el servicio de limpieza, ofreciéndosele un producto global, para que de ese modo la calidad de nuestro negocio no se pierda en los azares de cada inversionista.

3.3 Conclusiones

A manera de conclusión podemos decir que la empresa planteada, desde un punto de vista técnico, cumple con los requisitos necesarios para poder llevarse a cabo, esto es, se posee el conocimiento suficiente para que marche correctamente.

Se ha demostrado con ejemplos que se conoce el proceso operativo general, así como las funciones de cada miembro de la organización. También se tiene una noción sobre el control de las operaciones diarias de la empresa, así como de la información sobre el marco legal para establecer la empresa. Se mostró una propuesta de marca para la empresa. A continuación procederemos a terminar el plan de negocios con el estudio económico-financiero de la empresa.

CAPÍTULO CUARTO

ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO

4.0 Estudio Económico-Financiero

En el presente capítulo abarcaremos todos los aspectos relacionados con las finanzas del negocio. Se estimarán tanto la inversión inicial, como los costos y gastos en que se incurre para la operación del mismo; se programará un cronograma de inversiones; se calculará la depreciación, y la manera de amortizar los activos; se considerará el capital de trabajo necesario; finalmente, se realizarán tres diferentes pronósticos de ventas y se concluirá en base a los mismos para tomar la mejor decisión de inversión.

4.1 Costos, gastos y presupuestos

La siguiente sección nos muestra un desglose de todos los costos y gastos en los que se tendrá que incurrir desde un principio y una vez operando el negocio.

4.1.1 Costos Totales

A continuación presentamos los costos totales desglosados y sus variaciones en el tiempo. Se explica el porqué se incurre en cada costo, los beneficios del mismo y demás variantes.

La operación diaria del negocio comenzará desde las 11:00 de la mañana hasta las 21:00 hrs, es decir; diez horas diarias. El día se dividirá en dos turnos, uno de las 11:00 hasta las 15:00 y otro de las 15:00 hasta el cierre, es decir, hasta las 21:00. Esto significa que un empleado (A) trabajará cuatro horas diarias, percibiendo el equivalente a dos salarios mínimos vigentes ($1,500), mientras que el otro empleado (B) trabajará seis horas diarias, percibiendo su equivalente en tres salarios mínimos vigentes ($2,250). El modelo de negocio exige que el empleado se involucre totalmente en la operación del negocio, por lo anterior, se ofrece una buena paga en contraste con las horas trabajadas, lo anterior para que el empleado se sienta involucrado en el negocio y se esfuerce cada día por brindar la mejor experiencia en el entretenimiento digital a los usuarios. Se tiene contemplado principalmente ofrecer este tipo de vacantes a estudiantes de bachillerato o superior, que dispongan de algunas horas al día para trabajar y muestren un interés natural por el mundo de los videojuegos.

Se reservó un salario y puesto como administrador de la empresa a uno de los socios fundadores, lo anterior para que el socio comisionado no se vea forzado a la necesidad de exigir anticipadamente el rendimiento sobre su inversión y se sienta obligado a atender su empresa sin tener que invertir tanto dinero y tiempo desde un principio.

Aunque la capacitación no se hará con una frecuencia mensual, se partió de un gasto anual aproximado de $6,000 para solventar el costo, la misma se hará con una frecuencia semestral o cuatrimestral, según lo requiera el personal y las necesidades que la misma operación diaria vaya sugiriendo.

4.1.2 Inversión Inicial

Para operar, se requerirá de la siguiente inversión inicial en activos fijos. Se muestran los costos estimados; aunque en la práctica se pudiese dar el caso de variaciones en los mismos, se cree que la cifra dada es muy cercana a la realidad.

Se presenta el costo total por estación de juego (EJ), que incluye; un televisor pantalla plana de 21”, una consola con control incluido, un control adicional inalámbrico, un juego de accesorios (que puede incluir joystick, volante, teclado, tapete o diadema, según sea el caso), un equipo para juego en línea, un set de 15 títulos actualizados, un mueble para apoyar la consola, una silla y el cableado necesario. El costo por cada una de estas estaciones, todo incluido, asciende a $ 13,450 aproximadamente, en la siguiente tabla desglosamos dichos costos:

La tabla 4.2 muestra el costo por cada tipo de activo en las estaciones de juego, además, nos muestra el porcentaje que dicho activo representa dentro de la inversión de cada EJ. Aunque la inversión inicial por EJ es fuerte, la misma se puede recuperar relativamente rápido. Gracias a la estrategia generalizada por los desarrolladores de videojuegos respecto a descontinuar sus propios productos; una vez agotadas sus ventas en períodos de tiempo relativamente cortos, surge una estrategia generadora de ingresos para nosotros, la misma consiste en revender los títulos que usamos para la renta, a un menor precio. Una vez que un título pasa de moda, en un tiempo estimado de seis a nueve meses, podemos revender ese título usado a un precio mucho más accesible y competitivo con el mercado pirata. La estrategia representa ingresos adicionales importantes para la empresa que se pueden utilizar para soportar la compra de los nuevos títulos y para mantenerse competitivos frente al implacable mercado pirata.

Por otro lado, dentro de los activos fijos que en cada estación de juego tienen una vida más larga que las mismas consolas, tenemos los televisores, el mueble para apoyar la consola y la silla para el jugador, en conjunto dichos activos representan una inversión de casi el 25% por cada EJ. Lo anterior es significativo ya que representa un monto de más de $3,000 por cada EJ, pudiéndoseles dar una vida mucho mayor que la de las consolas, títulos y accesorios.

En total, para la operación del negocio según las cifras planeadas, se requiere un mínimo de nueve estaciones de juego, repartidas por igual entre cada tipo de consola, esto es; tres consolas PS2, tres consolas XB, y tres consolas GC. La inversión global de las EJ es de $121,050.

Otra parte importante de los activos iniciales, es la referente a la inversión en la caja de cobro; la misma inversión incluye un mostrador con vitrina y anaqueles, una silla para el empleado, una computadora equipada con sistema operativo y de gestión preinstalados y una pequeña impresora de tickets. El costo por el sistema de cobro asciende a $12,900.

Según la tabla 4.3, el sistema de cobro nos costaría el equivalente a una EJ. Siendo la computadora personal el activo que representa el mayor grado de inversión, aunque se puede dar el caso de reducir drásticamente el precio de la misma si se recurre al mercado de computadoras “armadas” y no a las de marca. En el caso de vernos en la necesidad de reducir la inversión inicial, se podría recurrir a alguno de los muchos planes de crédito actualmente ofrecidos para reducir la salida de efectivo del negocio.

Se deberá de realizar una inversión en repisas o vitrinas para la muestra de los títulos disponibles para la renta, además de la compra de algún estante para la llamada línea de productos independientes, e invertir en la decoración del local; dentro de la misma se incluirán los gastos relacionados con la remodelación del lugar así como la compra de afiches enmarcados, botes de basura, pintura, etc. A continuación desglosamos dichos costos en la tabla 4.4.

Los costos totales por remodelación y varios, del local propuesto ascienden a $37,700. Más de la mitad de este presupuesto va destinado a la compra de muebles para mostrar los productos a la venta, obviamente.

Además de las inversiones antes mencionadas, hace falta tomar en cuenta la inversión inicial requerida para el pago de los trámites y permisos, la compra y diseño del sitio en Internet, y el pago y diseño de la publicidad. Los costos anteriores serán los siguientes: para los trámites y permisos $9,000, para el sitio en Internet $10,000 y para la publicidad inicial otros $10,000. Estos tres rubros nos dan un total de $29,000. La tabla 4.5 nos muestra desglosada la inversión inicial total requerida.

Observamos que el rubro más importante dentro de la inversión inicial es la inversión por EJ, de $121,050, equivalentes al 60% de la inversión inicial total. El modelo de negocio propuesto ofrece opciones viables en caso de una terminación anticipada de las operaciones, lo anterior quiere decir que los activos adquiridos tienen un elevado grado de liquidez que permitiría recuperar la inversión relativamente rápido y en una buena proporción de su costo original. Estimamos que un inversionista impaciente y deseoso de recuperar su dinero rápidamente, podría vender los activos fijos a mitad de su precio en un lapso de tiempo menor a dos meses. Por otro lado, al mismo inversionista se le sugeriría esperar un poco con la finalidad de obtener un poco más por sus activos, estimamos que podría recuperar hasta un 80% del valor inicial de dichos activos fijos si esperase unos seis meses. Traducido en términos monetarios, lo anterior dice que en caso de cierre anticipado, el inversionista podría recuperar mediante la reventa, lo relativo a los rubros de EJ y sistema de cobro, esto es $107,160, el equivalente a más del 50% de la inversión inicial total. Esta pérdida de casi la mitad de la II total viene siendo dada principalmente por la inversión en remodelación, el sitio en Internet y la publicidad, costos que no se pueden revender en un momento dado.

4.1.3 Capital de trabajo

El negocio requerirá aproximadamente de una inversión en capital de trabajo que permita continuar con las operaciones por dos meses en dado caso que se presentase un escenario pesimista. Dicho capital servirá tan sólo para cubrir las obligaciones contraídas, las mismas incluyen: el pago de la renta, sueldos de los empleados, acceso a Internet, publicidad, mantenimiento al sitio web, electricidad y teléfono, y personal de limpieza y mantenimiento; los mismos ascienden a $39,000 por mes. Dentro de este capital de trabajo se excluyen los inventarios, el sueldo del administrador y el gasto por capacitación. Se estima que en caso de presentarse un escenario pesimista, con el capital para cubrir uno o dos meses de operación sería suficiente para echar a andar el proyecto. Estimamos que $50,000 cubrirían las obligaciones contraídas y se evitaría un posible cierre anticipado por falta de fondos.

4.1.4 Cronograma de inversiones

Por el tipo de negocio que pretendemos realizar, el lapso entre la inversión inicial y la apertura del negocio será muy breve, la cronología de cada tipo de inversión quedará de la siguiente forma.

Como podemos ver en la gráfica 4.1, la duración del proceso de puesta en marcha del local durará dos meses y medio a partir de los primeros trámites legales y hasta el día de la apertura del negocio.

El anterior diagrama es muy flexible, algunas actividades están directamente relacionadas con la actividad inmediata anterior, sin embargo, son la minoría, en la mayoría de los casos las actividades ofrecen un margen de actuación y se pueden desarrollar sin tanta presión por los tiempos. Básicamente las dos actividades que requieren de estar terminadas antes de iniciada la inmediata posterior son: a) los trámites legales, y b) el contrato de arrendamiento del local. Las siguientes ofrecen un amplio margen temporal de ejecución.

En el caso de la publicidad se realiza desde un mes antes para incrementar la expectativa por el modelo de negocio. Hasta el momento no se tiene decidido exactamente el proceso a seguir en la publicidad, sólo se sabe que será una mezcla de volantes, anuncios en espectaculares, carteles, anuncios en revistas, publicidad en línea, etc.

4.1.5 Amortización de la deuda

A continuación presentamos la tabla de amortización de la deuda al momento de solicitar apoyo financiero por parte de un inversionista de riesgo, tal es el caso de un banco o de un prestamista.

Se plantea un esquema de pagos en aumento; es decir, en el primer año los pagos son sólo de $5,000 mensuales mientras que en el último año se tiene un pico con una duración de seis meses y pagos de $6,500. La anterior estrategia es para evitar faltas en el capital de trabajo durante los primeros meses de operaciones, y así mantener unas finanzas sanas en cuanto al pago de la deuda. La misma se saldará totalmente en un período de tres años, ofreciéndose aproximadamente una tasa de rendimiento de TIIE más 10 puntos. El total de la deuda adquirida será de $150,000, equivalentes al 75% del capital inicial requerido, aunque utilizados sobretodo para adquirir inventario y para fondear el capital de trabajo requerido.

Mientras que la inversión inicial requiere aproximadamente de $200,000, también se necesita adquirir un inventario y fondear el capital de trabajo; los cuales permitirán operar por un período de gracia. El tipo de negocio facilita un flujo de efectivo constante, lo anterior se traduce en una alta rotación de inventarios, benéfico para la empresa. El proceso mercantil de venta de los inventarios es tan rápido, que la misma venta del inventario actual facilita la compra del inventario a futuro, esto quiere decir que la inversión en inventario sólo se deberá de hacer para soportar la venta de uno o dos meses, no más, ya que la relación costo-beneficio sería perjudicial para la empresa.

Inicialmente se adquirirán inventarios con valor de $120,000, incrementándose posteriormente dicho monto hasta llegar a un estimado de $150,000 o lo que vayan dictando las necesidades del negocio.

En atención de lo anterior, se utilizará tan sólo una parte de la deuda adquirida en financiar la inversión inicial, la mayor parte de esta será utilizada para la adquisición de un inventario y para financiar el capital de trabajo inicial. Presentamos a continuación la tabla de participación en cuanto a la inversión inicial y capital de trabajo, tanto de parte de los socios como de los acreedores.

En cuanto a la participación en la inversión inicial, los acreedores aportarán el equivalente al 49% de la misma, mientras que los socios aportaran el 51% restante. Además, los acreedores aportarán el 30% tanto del inventario inicial como del capital de trabajo restante. En total, los socios aportarán $221,332 o el equivalente al 60% de los montos totales requeridos y los acreedores aportarán el 40% restante, equivalente a $149,319.

La siguiente tabla nos muestra el desglose mensual de los pagos realizados a los acreedores, incluido el interés y los saldos finales. La misma es por una deuda de $150,000 adquirida a tres años con una tasa de interés TIIE + 10 puntos; aproximadamente 20% anual. Se muestran los pagos mensuales y su aportación al saldo de capital y de interés.

A continuación podemos ver una gráfica de la evolución en cuanto al pago mensual relacionado contra la cobertura de interés. Observamos que el pago mensual se mantiene estable durante el primer año; esto es para que la empresa pueda cumplir con sus obligaciones sin “asfixiarse” debido al pago de la deuda. A partir del segundo año el pago mensual se incrementa en $250 cada trimestre, hasta comenzar el tercer año, donde en el primer semestre se aumentan otros $500 al pago mensual para disminuirse en $250 al último semestre del plazo de la deuda contraída. El esquema de pagos propuesto ofrece la ventaja de no “ahorcar” a la empresa, a la vez que ofrecer una tasa de rendimiento competitiva para el acreedor. En la gráfica vemos la tendencia a la baja del pago de interés, relacionado directamente con el monto adeudado.

En el mercado existen diversas opciones de financiamiento que se podrían adaptar a nuestras necesidades, entre las mismas una buena opción es la de Banco Santander Serfín: “Empresas Nuevas Capital de Trabajo” que presta hasta $400,000, cobrando una TIIE + 11 puntos, con plazos de 18 a 36 meses; o “Empresas Nuevas Activo Fijo” hasta 17 meses y cobrando una tasa fija de 17%. Además, instituciones similares ofrecen diversas opciones con planos de pago de acuerdo a la capacidad de pago del acreedor.

4.1.6 Depreciación

Para el cálculo de la depreciación de los activos nos atendremos a los porcentajes dados por la Ley del Impuesto sobre la Renta en la sección de inversiones. La misma establece que el cálculo de la depreciación se realizará mediante la técnica de línea recta, y los porcentajes aplicables a nuestro negocio son los siguientes: 10% para mobiliario y equipo de oficina, y 30% para computadoras de escritorio.

4.1.7 Punto de equilibrio

A continuación presentamos el punto de equilibro de nuestro negocio; “…hay que mencionar que ésta no es una técnica para evaluar la rentabilidad de una inversión, sino que sólo es una importante referencia a tomar en cuenta…” (Baca, 2001, pág. 171).

Para determinar el punto de equilibrio de la empresa, requerimos de estimar los costos fijos, los costos variables (aquellos que dependen directamente de la venta), y el volumen total de ventas.

Los costos fijos ascienden a $534,000 anuales, y se estiman ventas anuales por $2,812,099 al año bajo un escenario optimista, o el escenario que se desea alcanzar a partir del tercer año. El modelo de negocio propone fundamentalmente la comercialización de consolas, títulos y accesorios de videojuegos; esto significa que los ingresos fundamentales estarán dados por los márgenes de ganancia con los que se puedan revender dichos artículos, siendo en menor medida apoyados por los ingresos por la venta de revistas, afiches y productos relacionados. La proporción del consumo de videojuegos contra el de artículos relacionados depende del tipo y clasificación de videojugador (Ver tabla 2.9 en Cap. 2: “Monto del consumo anual de videojuegos por tipo y clasificación del jugador”).

Se realizó un promedio ponderado para obtener el margen de ganancia promedio. Se estimó el porcentaje que ocupan las ventas de videojuegos, consolas y accesorios, además del consumo de artículos relacionados y el tiempo de uso de las consolas. La proporción del ingreso anual respecto a los tres elementos anteriores es del 81, 13 y 6% respectivamente. Tomando márgenes de ganancia del 30, 35 y 50% respectivamente, el margen ponderado nos da un total de 32% de ganancia. Lo anterior quiere decir que los costos variables, en relación directa con los ingresos anuales bajo el escenario optimista, ascienden a $1,912,227 o al 68% de la venta total anual.

Tomando como referencia lo datos de la tabla 2.9, deducimos la tabla 4.9. En la misma se explica el origen del consumo ponderado anual y el porcentaje de consumo en artículos relacionados respecto al consumo anual. Obtenemos un consumo anual estimado por videojugador de $1,929 tan sólo en consolas, títulos y accesorios. Habría que añadir el consumo en artículos relacionados de aproximadamente $311 al año. Tomando los ingresos anuales estimados y el consumo anual total por videojugador de $2,240; obtenemos un estimado de 1,255 compradores al año.

Con un margen bruto de 32%, y costos fijos anuales por $534,000, obtenemos un punto de equilibrio de $1,668,750. El equivalente a 745 compradores al año.

4.2 Pronóstico de Ventas

Retomando los datos del estudio de mercado, muchos actores involucrados opinan que el mercado de los videojuegos, tanto en el mundo como en México, está en crecimiento exponencial. Las justificaciones son muchas, por ejemplo; 1) la apertura de una planta de Xbox en Guadalajara, 2) el crecimiento exponencial de la industria, reflejado en cifras de países vecinos, 3) en otros países los ingresos por venta de videojuegos superan los de taquillas de cine, 4) el crecimiento poblacional, 5) la estabilidad en la economía nacional, 6) las opiniones de los principales actores de la industria en México. Por lo anterior, bajo el escenario más probable y sin temor a equivocarnos, estimamos un crecimiento en ventas anuales del 10%.

Según una encuesta publicada por el Banco de México en marzo del presente año, se prevén los siguientes resultados para los años venideros. En el período del 2006 al 2009, expertos del sector privado predicen que “…la inflación promedio anual se ubicará en 3.84%…”; mientras que “…en lo referente a 2006, se prevé que el PIB crezca a una tasa de 3.64%…”. En el mismo reporte se estima una tasa al cierre de 2006 del CETE a 28 días de 8.12%.

A continuación vemos la tabla de ventas mensuales durante el primer año bajo el escenario más probable. Se alcanzan unas ventas por $2,812,099, atendiendo a 1,255 consumidores al año, con un promedio de 104 clientes al mes.

La siguiente gráfica nos muestra una mejor representación en cuanto a la tendencia mensual de las ventas. Observamos dos picos principales, en diciembre y en abril.

4.2.1 Escenarios de Ventas

A continuación presentamos los diversos escenarios de ventas. Se toman los mismos supuestos para los tres escenarios; una inflación de 3.84% anual, un crecimiento del PIB de 3.64% y una tasa CETE a 28 días de 8.12%. Además, se parte de los siguientes incrementos en ventas y costos para cada escenario.

Los incrementos para el escenario conservador muestran un incremento promedio del 2% en costos, mientras que el incremento anual de ventas será del 2.5%. El escenario más probable plantea que los costos se incrementarán en un promedio del 4% anual, mientras que las ventas crecerán a razón de 5% al año. Tomando las ventas de $2,445,303 bajo el escenario más probable; aumentamos y disminuimos 15 puntos porcentuales las mismas para obtener los niveles de venta bajo los escenarios: optimista, y conservador, respectivamente.

4.2.1.1 Estado de Resultados Pro-Forma

A continuación presentamos los estados de resultados de los tres escenarios propuestos. El escenario optimista, el conservador y el más probable. Ya que la empresa propuesta es un modelo de negocio relativamente innovador, no hay empresas en el sector con las cuales comparar los estados de resultados. Por lo mismo, se partió de un análisis de porcentajes integrados sobre los estados financieros, para comparar los resultados y medir el desempeño. En el caso de los estados de resultados, se calcula el porcentaje que representa cada concepto en función de las ventas, y el porcentaje resultante se compara con el del año anterior o posterior.

4.2.1.2 Balance General

Mostramos el balance general para los tres escenarios propuestos. Tablas 4.15, 4.16 y 4.17. De esta manera conoceremos el estado de las aplicaciones y fuentes de efectivo de la empresa propuesta, en periodos de un año, durante cuatro años. Utilizamos el método de porcentajes integrados para evaluar el crecimiento porcentual de cada concepto, ya sea fuente o aplicación de efectivo. Se procedió a expresar los conceptos individuales sobre el activo, pasivo o capital totales. Los porcentajes se pueden comparar entre sí para ofrecer un panorama más adecuado en cuanto a la evaluación de la empresa.

4.2.1.3 Razones Financieras

Si se posee información más detallada respecto a los estados y razones financieras de las empresas en el ramo, se puede proceder a realizar un análisis comparativo de las mismas, y sobretodo a calcular un promedio que nos ayude a evaluar más objetivamente el desempeño del modelo de negocio propuesto. Para lo anterior, presentamos las razones financieras del modelo de negocio propuesto:

Observamos que tanto la razón de liquidez como la prueba ácida no aplican, lo anterior debido a que en el balance general de la empresa no se manejan pasivos a corto plazo. Ya que el modelo de negocio propone un elevado flujo de efectivo en las operaciones de la empresa, haciendo innecesarios las acumulación de deudas a corto plazo. En vez de tomar estas razones financieras como medidas de liquidez, creemos que un buen indicador de la misma es el nivel de capital neto de trabajo; el cual se mantiene en elevados niveles para los tres escenarios.

Podemos observar que las razones financieras se mantienen relativamente estables a lo largo de los cuatro años de la evaluación del proyecto, además de que existen variaciones mínimas en cuanto a los distintos escenarios. Esto es explicado por el hecho de que las inversiones en capital de trabajo, costos, ingresos, etc., varían en porcentajes similares modificando los totales de manera similar.

En el caso de la razón de liquidez y la prueba ácida, vemos que no aplican ya que en el balance general no se contempla ningún pasivo a corto plazo. Lo anterior debido a que en general la empresa recibirá flujos constantes de efectivo, los cuales se utilizaran para financiar la operación diaria, los mismos se registraran contablemente como capital de trabajo.

La rotación de inventarios se mantiene en buenos niveles, además, la razón de ventas diarias se mantiene en aproximadamente 28 días, lo que quiere decir que los inventarios aproximadamente se mantienen un mes antes de ser vendidos.

En cuanto a la razón de deuda total, vemos que esta disminuye drásticamente a partir del segundo año para eliminarse por completo al tercero. Basándonos en las razones de rotación de activos fijos y de activos totales, deducimos que la empresa está siendo operada eficientemente. Cabe mencionar que gracias a la información provista por la rotación de activos totales, sabemos que para el primer año generamos $5.14 de venta por cada peso invertido, el índice disminuye hasta $3.02 para el cuarto año.

Consideramos a las razones de rentabilidad como las más importantes para evaluar a una empresa. Tanto en el escenario optimista como el más probable, los márgenes de rentabilidad son los mismos, esto indica que aproximadamente ganamos $0.05 de utilidad por cada peso que vendemos. Para el cuarto año el índice crece hasta ubicarse en 7 centavos por cada peso de venta. Además, el margen del rendimiento sobre los activos nos habla que por cada peso de activos totales, generamos $28.9 de utilidad. Finalmente, estimamos el rendimiento sobre capital para el primer año en 36.8% y para el cuarto año en 22.1%.

4.2.1.4 TREMA, VPN, TIR

En base al pronóstico de la inflación para los próximos años (3.84%), y a un premio al riesgo del 11%, establecemos la tasa de rendimiento mínimo aceptable (TREMA) en 15.26%. Esto es:

En el escenario más probable logramos un VPN positivo desde el fin del tercer año. En al caso del optimista, el VPN es positivo a partir del término del segundo año. Aunque para el análisis de estados financieros tomamos un horizonte de cuatro años, observamos que para el cuarto año y bajo el escenario conservador, el VPN continúa siendo negativo; es necesario pronosticar un año más de flujos de modo que podamos alcanzar un valor positivo.

Obtenemos las siguientes tasas internas de retorno para cada escenario, es decir, aquella tasa que hace que el VPN de los flujos de efectivo sea igual a cero. Dicho de otro modo, la TIR “…hace que el valor futuro de la inversión sea igual a la suma de los valores futuros de los flujos de efectivo en el año n” (Baca, 1999, pág. 86).

4.3 Conclusiones

En base al análisis anterior, demostramos que el modelo de negocio propuesto muestra una empresa rentable y con fuertes posibilidades de crecimiento.

La rentabilidad de la empresa es alta, lo que nos permite mantener una elevada capacidad de pago hacia las deudas contraídas con los acreedores. Se proyectaron los flujos de efectivo y se observó un incremento exponencial en los mismos. La razón de apalancamiento de la empresa se mantiene en niveles muy sanos.

Ya que la inversión se realizaría en un negocio del tipo del entretenimiento, creemos que el nivel de riesgo de la empresa es semi-elevado, de lo anterior, se sugiere un esquema de inversión en activos revendibles y que funcionan como garantía de la inversión.

Se sugiere contraer una deuda bancaria por $200,000 para solventar un porcentaje de la inversión inicial y del capital de trabajo. La misma se cubriría en un periodo de tres años con una tasa de interés del 20% y pagos mensuales aproximados de $5,500.

El punto de equilibrio se alcanza al momento en que se venden $1,668,750 o atendiendo a 745 videojugadores al año, según el consumo anual estimado.

Se pronosticaron tres escenarios de ventas y costos. Se observó que en un periodo de vida de cuatro años para el proyecto, dos de los escenarios (optimista y más probable) consiguen un VPN positivo, mientras que el tercer escenario (conservador) muestra un valor positivo sólo hasta el quinto año.

5.0 Conclusión general

Se presentó un marco de referencia sobre los videojuegos, el mismo abarca su historia, sus pioneros, sus productos, sus tecnicismos, su polémica, y su futuro.

Se detalló un estudio sobre los consumidores, estableciendo características genéricas para segmentar el mercado. Se definió perfectamente a los videojugadores. Se detalló la zona de ubicación del negocio con sus ventajas y desventajas. Se estimó y segmentó cuantitativamente la demanda. Basándose en el modelo de cinco fuerzas de M. Porter, se explicó cada una de estas fuerzas y su influencia en el modelo.

Se detalló la operación del negocio, además de las actividades de cada integrante. Se estableció el marco legal y se definió la manera de manejar la marca. Se definieron las características técnicas del negocio.

Se demostró la viabilidad del modelo, sus riesgos y ventajas. Se detallaron escenarios probables de ventas. Se detalló la TREMA, VPN y TIR para cada escenario.

Por lo anterior, sabemos que el proyecto es rentable y que ofrece características únicas con las cuales competir. Definitivamente recomendamos invertir en el proyecto.

GLOSARIO

Atari: Compañía estadounidense pionera en el desarrollo de maquinitas, consolas y videojuegos, creadora de la consola del mismo nombre. A principios de los ochentas era la fuerza motora de la industria. Adquirida por una compañía francesa de software en el 2000, ahora trabaja bajo el nombre de Infogrames.

Logotipo de la empresa Atari 

Aventura de Texto: Ambiente simulado donde el jugador escribe comandos textuales para controlar las acciones de su jugador e igualmente recibe textos descriptivos como respuesta.

Bits: Se refiere al número de bits usado en el bus de datos de una computadora, es decir, al número de bits transferidos en cada pasada de lectura o escritura de la memoria. Fue usado durante mucho tiempo como un método para clasificar la capacidad tecnológica de las consolas (8 bits, 16 bits, 32 bits, 64 bits y 128 bits). Propuesto por los departamentos mercadotécnicos de los desarrolladores de consolas y videojuegos, actualmente no es considerada una clasificación certera de la capacidad técnica.

CD-ROM (Compac Disc Read-only Memory): Medio para almacenaje de datos por tecnología óptica, utiliza el mismo formato físico que el CD, aunque sólo puede ser leído por computadoras con lector de CD-ROM.

Cinemas: Es una secuencia en un videojuego de  la que el jugador no tiene control. Los cinemas se usan para desarrollar la trama, definir un personaje y para mostrar información de fondo, ambientes, diálogos y pistas.

Computadora personal (PC): Microcomputadora de un solo usuario para propósitos generales diseñada para ser operada por una persona a la vez.

Computadora Personal

Consola: Es un artefacto electrónico diseñado para jugar videojuegos en el hogar. Usualmente el dispositivo de salida es un televisor o monitor y los dispositivos de entrada incluyen controles, palancas, paddles, pistolas de luz, cámaras o micrófonos.

Control (gamepad): Control para videojuegos que se sostiene con las dos manos y se usa como dispositivo de entrada para las consolas. Generalmente los botones de acción se usan con la mano derecha y el control de dirección con la izquierda. Los controles modernos incluyen tanto un D-pad como una o dos palancas analógicas de dirección, además de poseer pequeños motores internos activados por ordenes de la consola para simular golpes, vibraciones y demás sensaciones posibles.

Control del Xbox  Control del PS2

D-pad (la D es de digital): Nombre dado al control direccional en forma de cruz presente en casi todos los controles de las consolas modernas. Permite darle comandos de dirección hasta en ocho puntos.

D-pad

E3 (Electronic Entertainment Exposition): Exposición anual para la industria de las computadoras y videojuegos comenzada en 1995. Se celebra cada mayo en Los Angeles, California. Se acostumbra mostrar lo venidero en cuanto a videojuegos y hardware relacionado.

Educación Media Superior: Conformado por el bachillerato general, bachillerato tecnológico y la educación profesional técnica.

Educación Superior: Es posterior al bachillerato o equivalente, incluye la educación universitaria, tecnológica y normal y el posgrado con niveles de especialización, maestría y doctorado. Su objetivo es la formación de profesionales en las diversas áreas de la ciencia, la tecnología, la cultura y la docencia. 

En-línea: Se refiere a estar conectado al Internet o a alguna otra red.

Franquicia: Serie duradera de videojuegos que comparten ciertas características; tales como el héroe, la crónica y la temática. Algunas de las franquicias más importantes son: Super Mario Bros, Final Fantasy, Grand Theft Auto, Pac-Man, Pokémon, Resident Evil, Street Fighter y Tomb Raider.

Gameboy: Una serie de consolas portátiles de la compañía Nintendo. Comenzadas en 1989 con el GameBoy, es hasta la fecha el sistema de videojuegos más vendido. Mientras su diseño exterior ha sufrido varias modificaciones, su interior ha permanecido sin cambios significativos en su poder de cómputo. La versión más reciente es el Nintendo DS.

Gameboy          GB Color                    GB Advance                       GB Advance SP                Nintendo DS 

GameCube: La cuarta consola de Nintendo, salión en el 2001, pertenece a la generación de 128 bits, junto con el Xbox y el Playstation 2. Su diseño asemeja un cubo y vienen en varios colores. El medio que utilizan los videojuegos para  la consola son discos ópticos de 7.5 cm. de diámetro con capacidad de 1.5 gigabites. El control tiene dos palancas analógicas, un D-pad y ocho botones. Tiene la capacidad única de poder conectar el GameBoy SP.

GameCube

Gatillero en primera persona (First person shooter): Videojuego donde la pantalla del monitor simula la visión del personaje, e involucra algún elemento de disparos. El juego se basa casi exclusivamente en el acto de apuntar y disparar, existen múltiples armas y las municiones son limitadas. El género surgió a principios de los noventas cuando las capacidades de 3D lo permitieron. Los juegos más representativos son: Wolfenstein 3D, Doom, Quake, Unreal y Halo.

Fotograma de un gatillero en primera persona

Gráficos vectoriales: También llamado modelaje geométrico, describe el uso de figuras geométricas primitivas como el punto, la línea, la curva y el polígono para representar imágenes en las computadoras. Se usa como contraste de los gráficos pixeleados o por acumulación de puntos. Entre sus principales ventajas está que el archivo de información para dibujarlos ocupa una mínima cantidad de espacio y que se puede acercar la imagen cuantas veces se desee sin perder esta su definición.

Halo: Combat Evolved: Videojuego del género de gatillero en primera persona, creado para el Xbox en el 2001. Es considerado por muchos como el mejor gatillero de todos los tiempos. Representa la punta de lanza del Xbox de Microsoft en su lanzamiento por el mercado de las consolas. Su sucesor fue el anticipado Halo 2, de noviembre del 2004.

El best-seller Halo: Combat Evolved

Hardware: Todos los objetos físicos de los que se compone un sistema de cómputo. El típico hardware de computadora consiste en una tarjeta madre y varios artefactos periféricos, conectados entre sí a través de tarjetas adaptadoras.

Internet: Sistema global públicamente disponible de redes de computadoras que transmiten datos utilizando protocolos estandarizados. Esta formada por miles de redes comerciales, académicas y gubernamentales. Entre sus principales servicios está el correo electrónico, el chat o la navegación por páginas web.

Joystick (Palanca de juego): Tipo de control que consiste en un artefacto agarrado con la mano que pivotea en su terminal y manda una señal en relación a un eje de dos dimensiones. Son muy utilizados en las maquinitas, se introdujeron también en las consolas a partir del Atari 2600 de 1982. Aunque los controles base de las consolas actuales son del tipo gamepad, estos son unos anexos populares para las mismas.

Dos modelos de joystick

Juego de estrategia: Género de videojuegos caracterizado por mostrar una visión del juego como desde una torre, por mostrar un mini mapa y el control de los aspectos tanto militares como económicos de un ejército. Popularizado en 1992 por el famoso Dune 2, introdujo conceptos como la construcción con recursos, el desarrollo de cuarteles y el control directo sobre las unidades. Los más importantes juegos del género han sido: Warcraft, Command & Conquer, Age of Empires, Civilization y Empire Earth.

Age of Empires                                    Command & Conquer

Juego de pelea: Género de videojuegos donde un jugador pelea contra otro jugador o contra la computadora mediante el uso de técnicas de pelea; tales como artes marciales o boxeo. El vieojuego Street Fighter II de 1991, aunque no inició el género, es considerado el padrino de este tipo de videojuegos. El género involucra conceptos como la posibilidad de elegir entre muchos peleadores, el uso de combinaciones especiales de botones para producir fulminantes golpes y la existencia de varios escenarios donde pelear. Los juegos más representativos del género son: Street Fighter II, Mortal Kombat, Killer Instinct, Virtua Fighter, Soul Calibur y Tekken.

Street Fighter II                                                    Tekken

Juego de plataforma: Género de videojuegos donde la visión generalmente es lateral (aunque eventualmente se introdujo la visión en 3D) y el protagonista tiene la posibilidad de moverse a los lados, subir y bajar escaleras, y saltar de plataforma en plataforma. Es el género más conocido fuera de la comunidad de jugadores. Entre los más representativos juegos podemos destacar: Super Mario Bros, Castlevania, Prince of Persia, Donkey Kong, y Super Mario 64.

Super Mario Bros                                                 Super Mario 64

Juego en línea: Modo de juego que utiliza consolas o computadoras, donde el jugador puede interactuar con jugadores en todo el mundo a través de una conexión a Internet. En la mayoría de los juegos, los jugadores compiten entre sí en vez de apoyarse, aunque existen videojuegos que fomentan la cooperación a través de la creación de grupos, clanes o comunidades.

Jugabilidad: Involucra todas las experiencias del jugador durante la interacción con algún videojuego.

Mainframe: Grandes y caras computadoras usadas principalmente por instituciones gubernamentales y/o grandes empresas para aplicaciones donde se requiere una increíble capacidad para el procesamiento de datos.

Maquinita (Chispas, Arcade Game): Máquina de entretenimiento para jugar videojuegos, operada con monedas e instalada típicamente en salones de juego, tiendas, restaurantes o farmacias.

Maquinitas

MMOG (massive multiplayer online game): Tipo de juego que le permite a cientos o miles de jugadores el interactuar simultáneamente en un mundo y juego al que están conectados vía Internet. Sus orígenes se remontan a finales de los ochentas.

Nintendo (NES; Nintendo Entertainment System): Primer consola exitosa después de la crisis de 1983. Nintendo es el nombre dado a la consola de ocho bits para videojuegos, introducida en 1985 por parte de la compañía japonesa del mismo nombre. Revigorizaba la industria al presentar por primera vez el control en su forma actual; con dos botones de acción y un D-pad de ocho direcciones, acompañada de una muy eficaz campaña de marketing. Su punta de lanza fue el videojuego Super Mario Bros convirtiéndose en un éxito inmediato.

Consola NES

Nintendo 64: Tercer consola de Nintendo, salida en 1996.Pertenece a la generación de 64 bits, su competidor más fuerte fue el Playstation de Sony. Utilizaba cartuchos de ROM con capacidad de 4 a 64 MB. Su control tenía un D-pad, una palanca analógica con gatillo y nueve botones. Su punta de lanza fue el videojuego Super Mario 64.

Consola N64 

Paddle: Es un tipo de control con una rueda giratoria y uno o dos botones de acción, utilizado principalmente por el Atari 2600 en 1977, aunque después se sustituyeron los mismos por el popular joystick.

Paddle del Atari 2600

Palanca analógica: Componente similar al joystick, presente dentro de los modernos controles o gamepad, se usa para la entrada de datos a la consola. La diferencia con un joystick es que éste es muy pequeño sin ser un control en sí. Ha sustituido al D-pad de las modernas consolas en cuanto ha practicidad, sin embargo, los controles actuales continúan usando ambos. A partir de la salida del Playstation, se popularizó el uso del gatillo en las palancas analógicas; una función extra similar a otro botón, activado al sonar un clic después de presionar fuertemente sobre la misma.

Palanca analógica

Pistola de luz (light gun): Es un objeto apuntador usado en las maquinitas y consolas. Generalmente tiene la forma de un objeto bélico y se usa para apuntarle a los objetos en la pantalla. Sus mejores exponentes se encuentran en las maquinitas, aunque el videojuego más recordado por haber hecho uso de esta tecnología es Duck Hunt, juego incluido en el mismo cartucho que el Super Mario Bros de 1985.

Pistola de luz

Playstation: Consola de 1995 perteneciente a la generación de los 32 bits de la compañía Sony. Su rival más importante era el Nintendo 64. La consola de Sony era extremadamente popular por la diversa cantidad de títulos y temáticas que ofrecía. Utilizaba CD-ROM´s para almacenar sus juegos, su control al principio tenía un D-pad y diez botones, aunque después fue sustituido por el control Dual shock que tenía un diseño levemente mejorado además dos palancas analógicas, el mismo sigue siendo utilizado por el Playstation 2.

Playstation

Playstation 2: Consola del año 2000 sucesora del exitoso Playstation, utiliza discos compactos en formato DVD y también puede leer los discos del Playstation original. Sus principales rivales son el GameCube de Nintendo y el Xbox de Mcrosoft, todas pertenecientes a la generación de los 128 bits. Su control posee un diseño levemente mejorado respecto a la primera consola de Sony, aunque de menor tamaño e incluye dos palancas analógicas con gatillo. La caja sufrió un cambió recientemente al reducirla a casi el 40% de su tamaño original.

PS2

Población Económicamente Activa: Comprende a todas las personas de 12 años y más que realizaron algún tipo de actividad económica o que buscaron activamente hacerlo en los dos meses previos a la semana de referencia.

Pong: Maquinita creada en 1972 por la compañía Atari, es considerado como el juego que inició la locura por los videojuegos. Similar al tenis de mesa, era jugado entre dos personas y consistía en lograr hacer que el oponente fallara su golpe de rebote al aproximársele una bolita a su cursor (raqueta).

Software: Programas, procedimientos y reglas escritos y asociados con la operación de sistemas computacionales, que son almacenados en la memoria de lectura/escritura.

Space Invaders: Considerado el primer juego de disparo vertical, es el videojuego con más influencia jamás creado. Seis años después de Pong, éste juego logró captar la atención y la imaginación del público como ningún otro juego lo había hecho hasta ese momento, fue introducido mientras se vivía la manía por la película La Guerra de las Galaxias (Star Wars, 1977).

Super Mario Bros: Es el primer videojuego para el Nintendo. Introducido en 1991, cambió la perspectiva en que los videojuegos eran creados, jugados y percibidos al introducir el estilo tipo juego de plataforma. Venía empacado junto con la consola Nintendo, y es considerado el segundo videojuego más popular en la historia, después de Tetris. Originó una de las principales franquicias de videojuegos de Nintendo y varias secuelas del mismo.

El best-seller Mario Bros

Super Mario 64: Primer videojuego para la consola Nintendo 64. Fue el primer juego en tercera dimensión dentro de las series de Mario, revolucionó y redefinió el género de plataforma en 3D, así como lo hizo su antecesor Super Mario Bros en el 2D. Es aclamado como uno de los mejores videojuegos de todos los tiempos.

El carismático Mario

Super Nintendo (S-NES): Segunda consola de Nintendo. Lanzada en 1991, presentaba notables mejoras tanto en el diseño de sus controles; que ahora tenían las esquinas redondeadas y con más botones, como en sus características técnicas. Líder en la época de los 16 bits. Utilizaba cartuchos un poco más pequeños que los de su antecesor Nintendo.

Consola S-NES

Tennis For Two: Considerado el primer videojuego, estaba construido sobre la plataforma de un osciloscopio simulando un juego de tenis. Fue inventado por William Higinbotham en 1958.

Tennis For Two

Videojuego: Juego que involucra un universo virtual creado por una computadora con la que el jugador interactúa; donde los comandos del jugador son captados por controles, y los de la computadora son recibidos mediante aparatos visuales y auditivos.

Walkthrough: Documento que le enseña a los jugadores cómo resolver un juego en particular. Los walkthroughs son típicamente organizados de acuerdo a los niveles del juego y están disponibles gratis en el Internet, en oposición directa de las guías de estrategia que son impresos profesionales y con muchos gráficos.

Xbox: La consola de Microsoft, lanzada en 2001, es su primer paso en el terreno de las consolas. Parte de su estrategia de entrada involucra un precio muy bajo tanto de la consola como de los juegos, en comparación con sus competidores Playstation 2 y GameCube. Es la consola más grande y pesada en el mercado; semejante al CPU de una computadora, es negra y tiene entradas para cuatro controles. Utiliza discos ópticos similares al DVD, además de poseer un disco duro integrado. Su control tiene dos palancas analógicas con gatillo, un D-pad y diez botones.

Consola Xbox

Xbox Live: Es un servicio bajo suscripción de juego en-línea para la consola Xbox. Fue lanzado a finales del 2002 y le permite a los jugadores jugar con o contra otros jugadores de Xbox alrededor del mundo. El kit, además del número de acceso contiene un micrófono para comunicarse en tiempo real.

Diadema del Xbox

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Carballar Isaul. (2011, marzo 23). Cómo poner un negocio de videojuegos. Ejemplo de plan de negocios. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-poner-un-negocio-de-videojuegos-ejemplo-de-plan-de-negocios/
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Carballar, Isaul. Cómo poner un negocio de videojuegos. Ejemplo de plan de negocios [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/como-poner-un-negocio-de-videojuegos-ejemplo-de-plan-de-negocios/> [Citado el 17 de Agosto de 2019].
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