Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos

Gestión del cambio
Relator: Carlos Echeverría M.
Ing Comercial y Periodista
Master in Business Administration MBA
Maestría en Control de Gestión
¿ COMPETENCIAS Y
¿ COMPETENCIAS Y
HABILIDADES ?
HABILIDADES ?
2
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
La competencia laboral es la capacidad para
La competencia laboral es la capacidad para
responder exitosamente una demanda
responder exitosamente una demanda
compleja o llevar a cabo una actividad o tarea,
compleja o llevar a cabo una actividad o tarea,
según criterios de desempeño definidos por la
según criterios de desempeño definidos por la
organización o sector productivo.
organización o sector productivo. Las
Las
competencias abarcan los conocimientos
competencias abarcan los conocimientos
(Saber),
(Saber), actitudes
actitudes
(Saber Ser)
(Saber Ser) y
y habilidades
habilidades
(Saber Hacer)
(Saber Hacer) de un individuo.
de un individuo.
4
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
Saber
Saber
movilizar recursos personales
movilizar recursos personales
(conocimientos, habilidades, actitudes) y del
(conocimientos, habilidades, actitudes) y del
entorno (tecnología, organización, otros) para
entorno (tecnología, organización, otros) para
responder a situaciones complejas.
responder a situaciones complejas.
Saber ser
Saber ser,
, o realizar actividades según
o realizar actividades según
criterios de éxito explícitos y logrando los
criterios de éxito explícitos y logrando los
resultados esperados.
resultados esperados.
5
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
Saber
Saber
Hacer
Hacer
Aplicar los conocimientos, aptitudes y
Aplicar los conocimientos, aptitudes y
habilidades socioculturales (IE) en la acción.
habilidades socioculturales (IE) en la acción.
6
VALORIZACIÓN DE LA
VALORIZACIÓN DE LA
GESTIÓN
GESTIÓN
TRABAJO EN
TRABAJO EN
EQUIPO
EQUIPO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
LABORALES
LABORALES
EXCELENCIA
EXCELENCIA
EN EL
EN EL
SERVICIO
SERVICIO
7
El Modelo de Gestión de Calidad de
El Modelo de Gestión de Calidad de
los Servicios del Estado
los Servicios del Estado
Conjunto de prácticas que fueron definidas
Conjunto de prácticas que fueron definidas
como claves para la gestión de cualquier
como claves para la gestión de cualquier
entidad Pública de excelencia. Su diseño
entidad Pública de excelencia. Su diseño
se basa en el Modelo Chileno de Gestión
se basa en el Modelo Chileno de Gestión
de Excelencia, el cual fue adaptado a la
de Excelencia, el cual fue adaptado a la
singularidad de la gestión del Estado para
singularidad de la gestión del Estado para
asegurar su adecuada implementación al
asegurar su adecuada implementación al
servicio de los usuarios.
servicio de los usuarios.
8
Conceptos y Cadena de Valor
Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio
de la Excelencia del Servicio
Pero, que es la calidad?:
Pero, que es la calidad?:
CTC
CTC
Justy Time
Justy Time
Círculos de calidad
Círculos de calidad
Mejoramiento por el mejoramiento
Mejoramiento por el mejoramiento
Búsqueda del la Excelencia
Búsqueda del la Excelencia
9
Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio
KAIZEN
KAIZEN o Mejoramiento continuo,
o Mejoramiento continuo, se ha
se ha
identificado con la Calidad Total, pero más
identificado con la Calidad Total, pero más
bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la
bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la
mayoría de las prácticas japonesas
mayoría de las prácticas japonesas
incluyendo la
incluyendo la Calidad Total,
Calidad Total, el
el Justo a
Justo a
Tiempo
Tiempo y
y los Círculos de Calidad
los Círculos de Calidad, etc.
, etc.
10
Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio
El KAIZEN, no es una
El KAIZEN, no es una
forma de trabajar, es una
forma de trabajar, es una
forma de vivir.
forma de vivir.
El KAIZEN, no es una
El KAIZEN, no es una
forma de trabajar, es una
forma de trabajar, es una
forma de vivir.
forma de vivir.
11
ADMINISTRACIÓN & GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN & GESTIÓN
12
¿Que recursos existen en términos
¿Que recursos existen en términos
económicos y administrativos?
económicos y administrativos?
La administración en si
La administración en si
siempre engloba cinco
siempre engloba cinco
funciones básicas:
funciones básicas:
Planificación
Planificación
Organización
Organización
Coordinación
Coordinación
Dirección
Dirección
Control
Control 13
14
El modelo de gestión que utilizan las
El modelo de gestión que utilizan las
organizaciones públicas es diferente al
organizaciones públicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado.
modelo de gestión del ámbito privado.
Mientras el segundo se basa en la obtención
Mientras el segundo se basa en la obtención
de ganancias económicas,
de ganancias económicas, el primero pone
el primero pone
en juego otras cuestiones, como el
en juego otras cuestiones, como el
bienestar social de la población.
bienestar social de la población.
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces
que es un
que es un Modelo de Gestión
Modelo de Gestión:
:
15
LA PLANEACION:
LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso
Consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse,
concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de
estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números
realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.
necesarios para su realización.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
GESTION INTEGRAL
16
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
: El
El
desempeño de todos los miembros de la
desempeño de todos los miembros de la
organización se evalúa con el objeto de calificar
organización se evalúa con el objeto de calificar
la productividad individual y ver que se puede
la productividad individual y ver que se puede
hacer para el aumento de esta.
hacer para el aumento de esta.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
GESTION INTEGRAL
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¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE
¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACION?
LA ORGANIZACION?
Indican resultados y fines que la empresa debe de
Indican resultados y fines que la empresa debe de
lograr en un tiempo determinado y que
lograr en un tiempo determinado y que
proporcionan las pautas y directrices básicas hacia
proporcionan las pautas y directrices básicas hacia
donde dirigir los esfuerzos y recursos.
donde dirigir los esfuerzos y recursos.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTIÓN INTEGRAL
GESTIÓN INTEGRAL
18
¿Qué son las Políticas Públicas y
¿Qué son las Políticas Públicas y
para que Sirven?
para que Sirven?
Son un
Son un “conjunto de objetivos, decisiones y
“conjunto de objetivos, decisiones y
acciones que lleva a cabo un Gobierno para
acciones que lleva a cabo un Gobierno para
solucionar los problemas que, en un momento
solucionar los problemas que, en un momento
determinado, los ciudadanos, y el propio
determinado, los ciudadanos, y el propio
Gobierno, consideran prioritarios”
Gobierno, consideran prioritarios”
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS GENERALES
19
Una política pública supone un programa de
Una política pública supone un programa de
acción gubernamental en un sector de la
acción gubernamental en un sector de la
sociedad o en un espacio geográfico; no se
sociedad o en un espacio geográfico; no se
hace de forma aislada sino elaborando un
hace de forma aislada sino elaborando un
plan, es decir
plan, es decir se estructura un problema a
se estructura un problema a
través de la elaboración de un programa
través de la elaboración de un programa
introduciendo el elemento racional
introduciendo el elemento racional
(elemento de orden)
(elemento de orden)
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTIÓN INTEGRAL
GESTIÓN INTEGRAL
20
¿QUÉ SON METAS?
¿QUÉ SON METAS?
Representan relación de números en cantidad y
Representan relación de números en cantidad y
tiempo operado, en tanto que los objetivos son las
tiempo operado, en tanto que los objetivos son las
guías a nivel general. El objetivo general debe de
guías a nivel general. El objetivo general debe de
abarcar en su contexto las metas a corto y largo
abarcar en su contexto las metas a corto y largo
plazo.
plazo.
Las metas se interrelacionan entre sí, para
Las metas se interrelacionan entre sí, para
conseguir el objetivo general, es decir para
conseguir el objetivo general, es decir para
conseguir los objetivos, es necesario lograr las
conseguir los objetivos, es necesario lograr las
metas.
metas.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
GESTION INTEGRAL
21
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Son programas en los que se les asignan cifras a
Son programas en los que se les asignan cifras a
las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro
las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro
de la organización, Implica una estimación del
de la organización, Implica una estimación del
capital, de los costos y de los ingresos. Los
capital, de los costos y de los ingresos. Los
presupuestos son un elemento indispensable al
presupuestos son un elemento indispensable al
planear, su fin es el determinar la mejor forma de
planear, su fin es el determinar la mejor forma de
utilización y asignación de los recursos a la vez que
utilización y asignación de los recursos a la vez que
controla las actividades de la organización en
controla las actividades de la organización en
términos financieros.
términos financieros.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
GESTION INTEGRAL
22
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto especial de actividades que
Es un conjunto especial de actividades que
deben de efectuarse dentro de un periodo
deben de efectuarse dentro de un periodo
especificado generalmente en el lugar de
especificado generalmente en el lugar de
trabajo.
trabajo.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
GESTION INTEGRAL
23
¿QUÉ ES UN PROCESO?
¿QUÉ ES UN PROCESO?
Es un conjunto actividades consecutivas
Es un conjunto actividades consecutivas
ordenadas según avance o aporte de valor
ordenadas según avance o aporte de valor
agregado del bien o servicios a entregar a un
agregado del bien o servicios a entregar a un
cliente.
cliente.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
GESTION INTEGRAL
ENTRADA
ENTRADA
PROCES
PROCES
O
O
SALIDA
SALIDA
PROCESOS
PROCESOS
ANALISIS DE ATENCION nivel de satisfacción, resolución diagnostico
ANALISIS DE ATENCION nivel de satisfacción, resolución diagnostico
RECURS
RECURS
OS
OS
PROTOCOLO
PROTOCOLO
S DE
S DE
ATENCION
ATENCION
ALTA
ALTA
MEDICA
MEDICA
Personal
Infraestructura
Procesos
clínicos
Insumos
Medicamento
Exámenes
Curaciones
Diagnostico
Medicación
Cirugías
Evolución
Exámenes
Alta
Prospectiva y gestión del
Prospectiva y gestión del
cambio organizacional
cambio organizacional
Prospectiva
Prospectiva
Teoría Organizacional Clásica, aunque ha ido
evolucionado, observa un problema fundamental:
visualiza a la organización interna en áreas
fraccionadas y, al medio ambiente también fraccionado
De esa manera, las organizaciones, se han enmarcado
tradicionalmente en teorías organizacionales, que las
han visualizado moviéndose como péndulo entre lo
que se puede denominar la Estructura Organizacional
(EO)- o sea el poder jerárquico- y la Práctica de
Trabajo ( PT ) o sea la forma de hacer los procesos,
los sistemas internos de trabajo, la vidaproductiva.
(como lo ilustramos en la Figura
Estructura Mental (EM)
Estructura Mental (EM)
Práctica de Trabajo ( PT )
Práctica de Trabajo ( PT )
Estructura Organizacional (EO)
Estructura Organizacional (EO)
Las teorías organizacionales clásica en las cuales
se han basado nuestras organizaciones, se han
quedado muy cortas o se han descuidado en no
visualizar con mayor énfasis la Estructura Mental
(EM) de la organización, o sea la visión
la visión
organizacional
organizacional del mundo. Esta debilidades el
problema, porque si no logramos cambios en la
Estructura Mental de la organización, o sea en la
visión organizacional del mundo, no podremos
generar y garantizar significativos cambios en la
Estructura Organizacional (EO) y la Práctica de
Trabajo ( PT) o sea en los procesos
El Enfoque de sistemas, que ofrece una
base para la integración, al permitir
visualizar la organización total en
interacción con su ambiente y la
conceptualización de las relaciones entre
los componentes internos o subsistemas
¿Como hemos llegado al cambio?
¿Como hemos llegado al cambio?
1.
1.La Globalización Económica.
La Globalización Económica.
2.
2.La Revolución de la Inteligencia
La Revolución de la Inteligencia
3.
3.La Globalización Informática y Cultural.
La Globalización Informática y Cultural.
UNIDAD 2
LAS NECESIDADES DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
En los nuevos escenarios y
tendencias mundiales lo
fundamental será la renovación de
conocimientos, la flexibilidad, el
saber hacer y el saber producir, la
capacidad para cambiar de
métodos oportunamente.
LAS NECESIDADES DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Por lo tanto, el aprendizaje nunca
termina, es una función vital que se
hace permanentemente y será
percibido como una necesidad
por los propios individuos y sus
organizaciones, sin necesidad de
que se lo impongan.
HAY QUE ASUMIRLO
LAS NECESIDADES DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
En este contexto, el conocimiento
teórico será reemplazado por la
competencia real en la práctica.
Esto generara profundos cambios
en los enfoques , conceptos y
enfoques , conceptos y
practicas administrativas
practicas administrativas.
LAS NECESIDADES DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Con base en estos nuevos
lineamientos de teoría
organizacional, la Gestión Social del
Conocimiento articula algunas
concepciones y técnicas tales
como:
LAS NECESIDADES DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Conocimiento Organizacional,
Conocimiento Organizacional,
Aprendizaje Organizacional,
Aprendizaje Organizacional,
Conocimiento Socialmente Distribuido y
Conocimiento Socialmente Distribuido y
Gestión por Competencias
Gestión por Competencias
Sosteniendo que la principal ventaja
competitiva para las organizaciones
actuales es el conocimiento
organizacional
Pero, ¿QUÉ ES EL CAMBIO?
Pero, ¿QUÉ ES EL CAMBIO?
Para explicarlo bien, necesitamos movernos
en el nivel de conocimiento que nos ofrece la
metáfora del cambio que agrupa los
diferentes aspectos de su conformación
como: 1. -Como manifestación de
autotopoieis, 2. -Como una red de causalidad
reciproca, y, 3.- Como proceso de cambio
dialéctico. Y si a estas agregamos las
cualidades de la prospectiva estratégica,
podríamos tener herramientas importantes de
gestión de cambio organizacional.
Pero, ¿QUÉ ES EL CAMBIO?
Pero, ¿QUÉ ES EL CAMBIO?
1. -Como manifestación de autotopoieis
autotopoieis,
2. -Como una red de causalidad reciproca, y,
3. - Como proceso de cambio dialéctico.
Y si a estas agregamos las cualidades de la
prospectiva
prospectiva estratégica
estratégica, podríamos
tener herramientas importantes de gestión
de cambio organizacional.
La Autopoiésis
Autopoiésis
en sentido estricto es "la capacidad de los sistemas de
producirse a mismos." Esta afirmación nace desde el punto de vista biológico
de los seres vivos, pero, si se observa detenidamente, es aplicable a cualquier
sistema y, por ende, fenómeno social
MATURANA Y VARELA
EL DESARROLLO Y EL CAMBIO
La prospectiva ve al desarrollo del futuro
con la siguiente mirada:
I.
I. El futuro es concebido como una realidad
El futuro es concebido como una realidad
múltiple y no como una realidad única porque
múltiple y no como una realidad única porque
la acción del hombre siempre esta concretada
la acción del hombre siempre esta concretada
por proyectos y anhelos
por proyectos y anhelos y estos pueden ser
y estos pueden ser
continuación de tendencias y desarrollo de
continuación de tendencias y desarrollo de
potencialidades
potencialidades
EL DESARROLLO Y EL CAMBIO
La prospectiva ve al desarrollo del futuro
con la siguiente mirada:
II.
II. Las decisiones de inercia, las decisiones
Las decisiones de inercia, las decisiones
de cambio o la aparición de
de cambio o la aparición de
potencialidades se realiza interrogando a los
potencialidades se realiza interrogando a los
actores sobre sus proyectos a los actores
actores sobre sus proyectos a los actores
sobre sus proyectos, anhelos y temores.
sobre sus proyectos, anhelos y temores.
EL DESARROLLO Y EL CAMBIO
La prospectiva ve al desarrollo del futuro
con la siguiente mirada:
III.
III. El desarrollo es el proceso tendiente a buscar
El desarrollo es el proceso tendiente a buscar
mejor calidad de vida a través del bienestar
mejor calidad de vida a través del bienestar
económico social cultural político científico
económico social cultural político científico
y tecnológico de una comunidad,
y tecnológico de una comunidad,
Pero el desarrollo es un sistema dinámico y
Pero el desarrollo es un sistema dinámico y su
su
gestor es el hombre mismo y esto afecta las
gestor es el hombre mismo y esto afecta las
imágenes de futuro porque el hombre ha
imágenes de futuro porque el hombre ha
tratado de elaborar la realidad social de
tratado de elaborar la realidad social de
diferentes formas.
diferentes formas.
EL DESARROLLO Y EL CAMBIO
La prospectiva ve al desarrollo del futuro
con la siguiente mirada:
IV.
IV. El desarrollo es un sistema dinámico
El desarrollo es un sistema dinámico
porque sus elementos (económicos,
porque sus elementos (económicos,
sociales, culturales,, políticos, científicos,
sociales, culturales,, políticos, científicos,
tecnológicos) ejercen relaciones de
tecnológicos) ejercen relaciones de
interacción.
interacción.
Pero esta concepción no es estática sino
Pero esta concepción no es estática sino
dinámica,
dinámica,
LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Una organización del tercer milenio, debe
Una organización del tercer milenio, debe
delinear procesos anticipatorios con el
delinear procesos anticipatorios con el
concurso de todos los actores que
concurso de todos los actores que
intervienen en ella.
intervienen en ella.
.
.
LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL
En conclusión, la prospectiva estratégica como
En conclusión, la prospectiva estratégica como
herramienta de gestión analiza las posibles
herramienta de gestión analiza las posibles
evoluciones de una organización o parte de ella,
evoluciones de una organización o parte de ella,
en un horizonte de tiempo determinado,
en un horizonte de tiempo determinado,
teniendo en cuenta las interacciones que esta
teniendo en cuenta las interacciones que esta
tiene con su entorno (endógeno y exógeno), con
tiene con su entorno (endógeno y exógeno), con
la finalidad su mejor alternativa posible, a través
la finalidad su mejor alternativa posible, a través
del ejercicio colectivo donde convergen las
del ejercicio colectivo donde convergen las
voluntades de los actores de la organización.
voluntades de los actores de la organización.
DESARROLLANDO UNA
DESARROLLANDO UNA
METODOLOGIA PRACTICA
METODOLOGIA PRACTICA
PARA ASUMIR EL CAMBIO
PARA ASUMIR EL CAMBIO
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Para un pequeño cambio en uno o dos procesos
o si desea realizar un gran cambio en todo el
sistema organizativo, es usual sentirse
incómodos e intimidados por la magnitud del reto.
Sabe que el cambio es necesario pero no sabe
realmente cómo hacer que suceda.
¿Por dónde empezar?
¿A quién involucrar?
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 1: Cree sentido de urgencia
Paso 1: Cree sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa
realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia
alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a
despertar la motivación inicial para lograr un movimiento
Qué hacer:
Qué hacer:
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios
que muestren lo que podría suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser
explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para
hacer a la gente pensar y hablar
Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 2: Forme una poderosa coalición
Paso 2: Forme una poderosa coalición
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a
menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte
de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio
no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa.
Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de
personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de
fuentes , incluyendo los puestos que ocupan, status,
experiencia e importancia política.
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 2: Forme una poderosa coalición
Paso 2: Forme una poderosa coalición
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como
equipo, en la continua construcción de la urgencia y del
impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qué hacer:
Qué hacer:
* Identificar los verdaderos líderes de su organización
* Pídales un compromiso emocional
* Trabaje en equipo en la construcción del cambio
* Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese
de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes
departamentos y diferentes niveles de la empresa
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 3: Crear una visión para el cambio
Paso 3: Crear una visión para el cambio
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas
grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a
una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted
pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo
que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran s
sentido.
Qué hacer:
Qué hacer:
Determine los valores que son fundamentales para el cambio
Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la
organización
Cree una estrategia para ejecutar esa visión
Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos
minutos
Practique su “declaración de la visión“ a menudo.
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 4: Comunique la visión
Paso 4: Comunique la visión
Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su
mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las
comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe
comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que
haga.
También es importante caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho
más importante y creíble que lo que usted dice. Demuestre el tipo de
comportamiento que usted espera de los demás
Qué hacer:
Qué hacer:
Hable a menudo de su visión de cambio
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de
la gente
Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el
entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
Predique con el ejemplo
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 5: Elimine los obstáculos
Paso 5: Elimine los obstáculos
Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de
cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la
suscripción a ella desde todos los niveles de la organización.
Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir
los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen
procesos o estructuras que están en el camino?
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 5: Elimine los obstáculos
Paso 5: Elimine los obstáculos
Qué hacer:
Qué hacer:
Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del
cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de
recompensas para asegurarse de que están en consonancia
con su visión.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el
cambio
Identifique a las personas que se resisten al cambio y
ayúdeles a ver que lo necesitan
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo
Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo
Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria
en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período
de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio),
usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra
manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso
Qué hacer:
Qué hacer:
Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la
ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder
justificar la inversión de cada proyecto.
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene
éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de
cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los
objetivos.
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 7: Construya sobre el cambio
Paso 7: Construya sobre el cambio
Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias
tempranas son lo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr
los cambios a largo plazo
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que
salió bien y determinar qué se puede mejorar.
Qué hacer:
Qué hacer:
Después de cada victoria, analizar qué salió bien y q se necesita
mejorar
Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar
parte del cleo de la organización. La cultura corporativa a menudo
determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben
mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en
todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar
sólido al cambio en la cultura de la organización.
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Qué hacer:
Qué hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se la oportunidad. Cuente
historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que
oiga.
Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene
gente nueva
Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de
cambio original, y asegúrese de que el resto del personal - nuevos y viejos
- se acuerden de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida
que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha
perdido u olvidado
Puntos claves:
Puntos claves:
Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una
organización. Cuando planea cuidadosamente y construya
un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser
mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de
éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados
demasiado pronto, es más probable que fracase.
Crear un sentido de urgencia, obtener poderosos líderes de
cambio, construir una visión y comunicarla de manera
eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y
construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede
ayudar a hacer del cambio parte de su cultura
organizacional.
Modelo de Kotter de gestión del
Modelo de Kotter de gestión del
cambio en 8 pasos
cambio en 8 pasos
Paso 1:
Paso 1:
Cree
Cree
sentido de
sentido de
urgencia
urgencia
Paso 2:
Paso 2:
Forme una
Forme una
poderosa
poderosa
coalición
coalición
Paso 3:
Paso 3:
Crear una
Crear una
visión para
visión para
el cambio
el cambio
Paso 5:
Paso 5:
Elimine los
Elimine los
obstáculos
obstáculos
Paso 4:
Paso 4:
Comunique
Comunique
la visión
la visión
Paso 8: Ancle el
Paso 8: Ancle el
cambio en la
cambio en la
cultura de la
cultura de la
empresa
empresa
Paso 7:
Paso 7:
Construya
Construya
sobre el cambio
sobre el cambio
Paso 6:
Paso 6:
Asegúrese
Asegúrese
triunfos a
triunfos a
corto plazo
corto plazo
MODELO DE KOTTER DE GESTIÓN DEL CAMBIO EN 8 PASOS
MODELO DE KOTTER DE GESTIÓN DEL CAMBIO EN 8 PASOS
Gestión del cambio
Personal
Personal
Organizacional
Organizacional
Primer paso al cambio, puede leer esto
Ahora Sí
Las organizaciones que tendrán
Las organizaciones que tendrán
más éxito en el futuro serán
más éxito en el futuro serán
aquellas que sean capaces de
aquellas que sean capaces de
adoptar rápida y eficazmente
adoptar rápida y eficazmente
cambios fundamentales, duraderos
cambios fundamentales, duraderos
y de todos los sistemas.
y de todos los sistemas.
Qué es lo que QUEREMOS que
Qué es lo que QUEREMOS que
cambie…
cambie…
El país
El país
Los políticos
Los políticos
Mis compañeros
Mis compañeros
Mis amigos
Mis amigos
Mis Vecinos
Mis Vecinos
Mi esposa
Mi esposa
Mis hijos
Mis hijos
Los profesionales
Los profesionales
¿Debo cambiar Yo?
¿Debo cambiar Yo?
Una pregunta:¿Los seres humanos
somos arquitectos de nuestro propio
destino?
No
“El taller de Pedro”
Pedro tiene un taller, donde reparan llantas,
Pedro tiene un taller, donde reparan llantas,
junto a él trabajan tres personas más. Un día
junto a él trabajan tres personas más. Un día
Pedro decide comprar tres herramientas, llaves
Pedro decide comprar tres herramientas, llaves
especiales para reparar llantas.
especiales para reparar llantas.
Durante muchos meses, los trabajadores tenían
Durante muchos meses, los trabajadores tenían
que realizar mucho esfuerzo físico para reparar
que realizar mucho esfuerzo físico para reparar
las llantas a los clientes, y los beneficios de las
las llantas a los clientes, y los beneficios de las
llaves en la actualidad eran obvios: servicio
llaves en la actualidad eran obvios: servicio
más rápido, menos esfuerzo físico por parte de
más rápido, menos esfuerzo físico por parte de
los mecánicos, por mencionar algunos.
los mecánicos, por mencionar algunos.
“El taller de Pedro”
Sin embargo, paso algo muy curioso al termino
Sin embargo, paso algo muy curioso al termino
del primer mes, después de la compra de las
del primer mes, después de la compra de las
tres llaves.
tres llaves.
Al cabo del mes: NINGUNA DE LAS TRES LLAVE
Al cabo del mes: NINGUNA DE LAS TRES LLAVE
LA PODIAN USAR NUEVA MENTE.
LA PODIAN USAR NUEVA MENTE.
“EL TALLER DE PEDRO”
La primera, fue destrozada por otro equipo
La primera, fue destrozada por otro equipo
La segunda, estaba doblada y no servía más
La segunda, estaba doblada y no servía más
La tercera, se le olvido a un mecánico sacarla
La tercera, se le olvido a un mecánico sacarla
del carro de un cliente, que jamás regreso.
del carro de un cliente, que jamás regreso.
Las respuestas de los mecánicos
Pedro, les pregunto a los tres mecánicos, cómo
Pedro, les pregunto a los tres mecánicos, cómo
era posible, que en 30 días perdieran y
era posible, que en 30 días perdieran y
arruinaran tres herramientas tan caras.
arruinaran tres herramientas tan caras.
La respuesta de los mecánicos fue:
La respuesta de los mecánicos fue:
Sí, las estropeamos y perdimos, todo eso paso
Sí, las estropeamos y perdimos, todo eso paso
y tal vez no había sido sólo por accidente”.
y tal vez no había sido sólo por accidente”.
Gestión del cambio
Conceptos:
Conceptos:
El Cambio tiene por objeto hacer que las
El Cambio tiene por objeto hacer que las
cosas sean diferentes.
cosas sean diferentes.
La intervención para el Cambio es una acción
La intervención para el Cambio es una acción
planeada y tendiente a modificar las cosas.
planeada y tendiente a modificar las cosas.
La persona o personas que fungen como
La persona o personas que fungen como
catalizadores y asumen la responsabilidad de
catalizadores y asumen la responsabilidad de
dirigir el cambio reciben el nombre de:
dirigir el cambio reciben el nombre de:
agentes del cambio
agentes del cambio
¿Cambiar yo, para qué?
¿Cambiar yo, para qué?
Hoy más que nunca el cliente tiene la razón y la
Hoy más que nunca el cliente tiene la razón y la
consigna se reduce a satisfacerlo o perecer en
consigna se reduce a satisfacerlo o perecer en
el intento.
el intento.
La globalización, los sistemas de información y
La globalización, los sistemas de información y
las consolidaciones (alianzas estratégicas,
las consolidaciones (alianzas estratégicas,
fusiones, etc.) ha forzado a TODOS – desde el
fusiones, etc.) ha forzado a TODOS – desde el
JEFE DE JEFES hasta el ÚLTIMO EMPLEADO
JEFE DE JEFES hasta el ÚLTIMO EMPLEADO
a bailar la partitura del cambio organizacional.
a bailar la partitura del cambio organizacional.
Las teorías evolucionan permanentemente.
Las teorías evolucionan permanentemente.
No son las empresas grandes las que se comen
No son las empresas grandes las que se comen
a las chicas, son las rápidas las que se comen a
a las chicas, son las rápidas las que se comen a
las lentas.
las lentas.
La Curva del Cambio
La Curva del Cambio
El modelo de “La Curva del Cambio” tiene su
El modelo de “La Curva del Cambio” tiene su
origen en el trabajo de Kübler-Ross (1971), a
origen en el trabajo de Kübler-Ross (1971), a
través de seis etapas:
través de seis etapas:
Negación, Enojo, Depresión, Miedo, Negociación y
Negación, Enojo, Depresión, Miedo, Negociación y
Aceptación.
Aceptación.
Posteriormente Jaffe y. Scott adaptaron el modelo
Posteriormente Jaffe y. Scott adaptaron el modelo
de la Dra. Kübler-Ross al proceso de cambio
de la Dra. Kübler-Ross al proceso de cambio
organizacional, a través de cuatro etapas:
organizacional, a través de cuatro etapas:
Negación
Negación,
, Resistencia
Resistencia,
, Exploración
Exploración
y
y Compromiso
Compromiso,
,
y crearon el modelo de
y crearon el modelo de “La Curva del Cambio” .
“La Curva del Cambio” .
EL CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
EL CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
LA CURVA DEL CAMBIO
El objetivo:
El objetivo: La curva del cambio es un instrumento
La curva del cambio es un instrumento
diseñado para guiar a las personas, grupos y
diseñado para guiar a las personas, grupos y
organizaciones a entender, aceptar y administrar el
organizaciones a entender, aceptar y administrar el
proceso de cambio.
proceso de cambio.
Se emplea principalmente en las etapas tempranas
Se emplea principalmente en las etapas tempranas
del cambio, o cuando la resistencia al cambio es
del cambio, o cuando la resistencia al cambio es
significativa.
significativa.
La audiencia ideal son individuos sujetos de un
La audiencia ideal son individuos sujetos de un
cambio que ellos mismos no iniciaron.
cambio que ellos mismos no iniciaron.
Para prestar el mejor servicio se
Para prestar el mejor servicio se
requiere
requiere
El mejor personal
El mejor personal
Los mejores productos o servicios
Los mejores productos o servicios
Amor por el trabajo
Amor por el trabajo
Amor por el cliente
Amor por el cliente
Agregar algo a su servicio…
Agregar algo a su servicio…
Ese “algo” que lo
Ese “algo” que lo
hace diferente y único.
hace diferente y único.
Pasos hacia un cambio
Pasos hacia un cambio
Derechos fundamentales de los Seres Humanos
Derechos fundamentales de los Seres Humanos
Auténticos
Auténticos
Un ser humano auténtico, por el mero hecho de
Un ser humano auténtico, por el mero hecho de
serlo, tiene los siguientes derechos:
serlo, tiene los siguientes derechos:
A actuar de modo diferente a como los demás
A actuar de modo diferente a como los demás
desearían que actuase.
desearían que actuase.
A hacer las cosas de manera imperfecta.
A hacer las cosas de manera imperfecta.
A equivocarse alguna vez.
A equivocarse alguna vez.
A pensar de manera propia y diferente.
A pensar de manera propia y diferente.
A cambiar sus opiniones.
A cambiar sus opiniones.
Principios del cambio
Principios del cambio
1. El cambio es un proceso continuo y no un
1. El cambio es un proceso continuo y no un
evento aislado.
evento aislado.
2. Existe una secuencia progresiva de
2. Existe una secuencia progresiva de
comportamientos que deben de ser
comportamientos que deben de ser
experimentados y dominados para poder
experimentados y dominados para poder
administrar el cambio adecuadamente.
administrar el cambio adecuadamente.
3. Comportamientos aparentemente dañinos
3. Comportamientos aparentemente dañinos
tales como la negación, aprensión, disgusto,
tales como la negación, aprensión, disgusto,
y resistencia son elementos normales y
y resistencia son elementos normales y
adoptivos del proceso de cambio.
adoptivos del proceso de cambio.
Posibles Consecuencias
del Cambio
Desorientación
Desorientación
Confusión
Confusión
Incertidumbre
Incertidumbre
Estrés
Estrés
Trastorno
Trastorno
Desorganización
Desorganización
La curva del cambio consiste en
La curva del cambio consiste en
cuatro etapas:
cuatro etapas:
Negación
Negación, Resistencia, Exploración y
, Resistencia, Exploración y
Compromiso, que normalmente se dan en
Compromiso, que normalmente se dan en
secuencia. Sin embargo puede ocurrir también
secuencia. Sin embargo puede ocurrir también
que el orden se altere e incluso que se de un
que el orden se altere e incluso que se de un
retroceso, asimismo la velocidad del cambio
retroceso, asimismo la velocidad del cambio
puede variar, siendo el objetivo final alcanzar la
puede variar, siendo el objetivo final alcanzar la
etapa de Compromiso.
etapa de Compromiso.
Etapas de la curva del cambio
Etapas de la curva del cambio
Curva de transición
Curva de transición
1.0 La negación
1.0 La negación
Esta etapa se presenta cuando las personas se
Esta etapa se presenta cuando las personas se
enteran por primera vez de una iniciativa de cambio
enteran por primera vez de una iniciativa de cambio
en la organización, frecuentemente como
en la organización, frecuentemente como
consecuencia de un rumor, o de un comunicado
consecuencia de un rumor, o de un comunicado
oficial inesperado.
oficial inesperado.
La
La Negación
Negación constituye una defensa contra el
constituye una defensa contra el
cambio, ignorándolo o remembrando épocas
cambio, ignorándolo o remembrando épocas
pasadas de confort y seguridad.
pasadas de confort y seguridad.
El temor ante el cambio no aflora y se va
El temor ante el cambio no aflora y se va
enmascarando por un comportamiento de serenidad
enmascarando por un comportamiento de serenidad
y racionalidad, pensando que el ignorarlo
y racionalidad, pensando que el ignorarlo
eventualmente desaparecerá; por el contrario el
eventualmente desaparecerá; por el contrario el
posponerlo solo agravara la situación.
posponerlo solo agravara la situación.
Comportamientos de Negación
Comportamientos de Negación
1. Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.
1. Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.
2. Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.
2. Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.
3. Actuar como si nada estuviera pasando.
3. Actuar como si nada estuviera pasando.
4. Realizar solamente el trabajo rutinario.
4. Realizar solamente el trabajo rutinario.
5. Suprimir la curiosidad y la exploración fuera de su
5. Suprimir la curiosidad y la exploración fuera de su
área de trabajo.
área de trabajo.
6. Enfocarse en pequeños detalles y ser quisquilloso.
6. Enfocarse en pequeños detalles y ser quisquilloso.
7. Culpar a agentes externos y a otras personas por
7. Culpar a agentes externos y a otras personas por
las dificultades.
las dificultades.
8. Cuestionar métodos y datos relacionados con el
8. Cuestionar métodos y datos relacionados con el
proceso de cambio.
proceso de cambio.
2.0 Resistencia
2.0 Resistencia
Al despertar de la
Al despertar de la Negac
Negación, aflora la
n, aflora la
inconformidad, se pone de manifiesto el
inconformidad, se pone de manifiesto el
disgusto y la actitud defensiva por el temor al
disgusto y la actitud defensiva por el temor al
futuro. Característico de esta etapa es la
futuro. Característico de esta etapa es la
sensación de perdida de poder, estatus, confort,
sensación de perdida de poder, estatus, confort,
territorio, relaciones, antigüedad y
territorio, relaciones, antigüedad y
experiencia……¡se pisa sobre terreno frágil!
experiencia……¡se pisa sobre terreno frágil!
A diferencia de la etapa de
A diferencia de la etapa de Negac
Negación, aquí es
n, aquí es
fácilmente reconocible la actitud de resistencia
fácilmente reconocible la actitud de resistencia
al cambio, sin embargo una situación peligrosa
al cambio, sin embargo una situación peligrosa
se presenta cuando se combate el cambio “tras
se presenta cuando se combate el cambio “tras
bambalinas” con una actitud pasivo-agresiva.
bambalinas” con una actitud pasivo-agresiva.
COMPORTAMIENTOS DE
COMPORTAMIENTOS DE
RESISTENCIA
RESISTENCIA
1. ¿Por qyo?
1. ¿Por qyo?
2. ¿Q va a pasar conmigo?
2. ¿Q va a pasar conmigo?
3. Enojo contra la situación.
3. Enojo contra la situación.
4. Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.
4. Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.
5. Quejarse permanentemente.
5. Quejarse permanentemente.
6. Pensar que es imposible.
6. Pensar que es imposible.
7. Sentirse abrumado y deprimido.
7. Sentirse abrumado y deprimido.
8. Rehusar seguir el camino.
8. Rehusar seguir el camino.
9. Volverse apático y pasivo.
9. Volverse apático y pasivo.
10.Sentirse imposibilitado.
10.Sentirse imposibilitado.
11.“Esto no va a funcionar; no saben lo que están haciendo”
11.“Esto no va a funcionar; no saben lo que están haciendo”
12. ¡No es justo!
12. ¡No es justo!
COMPORTAMIENTOS INDIRECTOS DE
COMPORTAMIENTOS INDIRECTOS DE
RESISTENCIA
RESISTENCIA
1.Ya lo tratamos y no funcionó.
1.Ya lo tratamos y no funcionó.
2.Estamos muy ocupados.
2.Estamos muy ocupados.
3.Debemos de ser muy cuidadosos en este asunto.
3.Debemos de ser muy cuidadosos en este asunto.
4.Necesitamos más información.
4.Necesitamos más información.
5.Estamos esperando una iniciativa.
5.Estamos esperando una iniciativa.
6.Por supuesto que sí lo haremos.
6.Por supuesto que sí lo haremos.
COMPORTAMIENTOS DE GRUPO -
COMPORTAMIENTOS DE GRUPO -
RESISTENCIA
RESISTENCIA
1. No iniciar un proyecto.
1. No iniciar un proyecto.
2. Esperar directrices.
2. Esperar directrices.
3. No tomar iniciativas.
3. No tomar iniciativas.
4. Argumentar nuevas ideas.
4. Argumentar nuevas ideas.
5. Crítica destructiva.
5. Crítica destructiva.
6. Caricaturizar a la organización.
6. Caricaturizar a la organización.
7. Hablar de fracasos del pasado.
7. Hablar de fracasos del pasado.
8. Cuestionar las habilidades de la dirección.
8. Cuestionar las habilidades de la dirección.
9. Manifestar baja moral en el trabajo.
9. Manifestar baja moral en el trabajo.
10.Deseos de no hacer nada.
10.Deseos de no hacer nada.
3.0 EXPLORACIÓN
3.0 EXPLORACIÓN
Las personas entran en la etapa de
Las personas entran en la etapa de Exploración
Exploración
cuando
cuando
reconocen y aceptan que el cambio es necesario e
reconocen y aceptan que el cambio es necesario e
importante, y están preparados para llevar a cabo
importante, y están preparados para llevar a cabo
iniciativas personales que ayuden en la transición.
iniciativas personales que ayuden en la transición.
Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas
Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas
habilidades, sentirse estimulados por el descubrimiento
habilidades, sentirse estimulados por el descubrimiento
y abrumados por todo lo que tienen que aprender.
y abrumados por todo lo que tienen que aprender.
La
La Exploración
Exploración
es una transición entre sentir el cambio
es una transición entre sentir el cambio
como una nueva amenaza y verlo como una oportunidad.
como una nueva amenaza y verlo como una oportunidad.
En esta etapa se libera mucha energía que es necesario
En esta etapa se libera mucha energía que es necesario
canalizar y enfocar, las personas cambian de la
canalizar y enfocar, las personas cambian de la
contemplación personal al análisis del entorno.
contemplación personal al análisis del entorno.
COMPORTAMIENTOS DE
COMPORTAMIENTOS DE
EXPLORACIÓN
EXPLORACIÓN
Perfil energético.
Perfil energético.
Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.
Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.
Tratar de aprender y descubrir nuevas
Tratar de aprender y descubrir nuevas
posibilidades.
posibilidades.
Deseos de resolver problemas.
Deseos de resolver problemas.
Crear una visión del futuro probable.
Crear una visión del futuro probable.
Tomar riesgos y probar nuevas cosas.
Tomar riesgos y probar nuevas cosas.
Generar ideas en abundancia.
Generar ideas en abundancia.
Promover el trabajo colaborativo.
Promover el trabajo colaborativo.
4.0 COMPROMISO
4.0 COMPROMISO
Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden
Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden
aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes, después
aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes, después
de haber pasado por un proceso de aprendizaje en base
de haber pasado por un proceso de aprendizaje en base
a experimentación y, habiendo logrado una capacidad
a experimentación y, habiendo logrado una capacidad
para trabajar eficientemente en el nuevo entorno.
para trabajar eficientemente en el nuevo entorno.
Se incrementa la productividad, se adquiere una
Se incrementa la productividad, se adquiere una
sensación se dominio, alivio, logro y crecimiento a
sensación se dominio, alivio, logro y crecimiento a
través del cambio, no se desea volver al pasado y se
través del cambio, no se desea volver al pasado y se
aceptan las nuevas formas como el “status quo”.
aceptan las nuevas formas como el “status quo”.
La forma de celebrar el éxito varía desde la aceptación
La forma de celebrar el éxito varía desde la aceptación
sin emociones, hasta una sensación de orgullo y
sin emociones, hasta una sensación de orgullo y
entusiasmo… el cambio es ahora la norma y se siente
entusiasmo… el cambio es ahora la norma y se siente
fortalecido para hacer frente a la próxima iniciativa de
fortalecido para hacer frente a la próxima iniciativa de
cambio.
cambio.
COMPORTAMIENTOS DEL
COMPORTAMIENTOS DEL
COMPROMISO
COMPROMISO
Sensación de confianza y control.
Sensación de confianza y control.
Se siente confortable ante el cambio.
Se siente confortable ante el cambio.
Se adquieren rápidamente nuevas habilidades
Se adquieren rápidamente nuevas habilidades
técnicas.
técnicas.
Conciencia del proceso de cambio.
Conciencia del proceso de cambio.
Involucramiento para alcanzar las metas.
Involucramiento para alcanzar las metas.
Trabajo efi
Trabajo efic
caz y eficiente.
az y eficiente.
Se siente parte de los resultados.
Se siente parte de los resultados.

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Echeverría Muñoz Carlos. (2014, agosto 13). Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-modelo-de-kotter-de-8-pasos/
Echeverría Muñoz, Carlos. "Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos". GestioPolis. 13 agosto 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-modelo-de-kotter-de-8-pasos/>.
Echeverría Muñoz, Carlos. "Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos". GestioPolis. agosto 13, 2014. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-modelo-de-kotter-de-8-pasos/.
Echeverría Muñoz, Carlos. Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-modelo-de-kotter-de-8-pasos/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
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