El artículo propone una serie articulada de pasos para generar una madurez en el líder para tomar decisiones con respecto del empowerment. Así mismo, define claramente el empowerment desde sus acepciones más frecuentes y utilizadas en el mundo empresarial.
Probablemente una de las tareas más difíciles de un directivo, es delegar responsabilidades y conferir autoridad a sus subordinados. Dentro del esquema organizacional, esto supone una tarea simple que se delimita a través de criterios lógicos, sin embargo en el terreno del empowerment esto no es tarea fácil, es más, es un problema generalizado y a menudo desmenuzado y celosamente guardado por los consejos de administración.
¿Qué es el empowerment?
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas
acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna
con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del
sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower"
con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas
como "facultar" y "habilitar".
Sin conflictuarnos por el sentido del concepto, pero sí suponiendo un
sentido facultativo, el empowerment es un recurso poderoso dentro de
organizaciones con un delimitadísimo esquema jerárquico.
El empowerment no es un recurso que se deba tomar a la ligera, pues involucra relaciones de poder, y en determinados casos puede resultar contraproducente.
Delegar responsabilidades y poder, a menudo requiere de una sinergia proactiva extrema, es decir, que el que confiere la autoridad y el conferido mantengan una comunicación y actitud acordes con el proceso.
Aquí una serie de elementos clave propuestos para preparar el terreno del empowerment:
1.- Madurez emocional del líder. Preparar un momento adecuado para
suponer un proceso eficaz de empowerment
2.- Compatibilidad de criterios entre la empresa y el líder que
confiere. Es mucho más efectivo que altos mandos estén enterados y de
acuerdo con las estrategias de empowerment que se proponen desde los
mandos medios. Por local o particular que sea el caso, la comunicación
efectiva siempre será bien recompensada
3.- Entre menos operativo y más administrativo sea el proceso de
empowerment más responsabilidad estará adquiriendo el líder, pues se
está enrolando en mandos cada vez más altos
4.- Elegir los tiempos adecuados es una buena estrategia. ¿Cuánto tiempo
durará el proceso de preparación? ¿Cuánto tiempo puedo dedicar? ¿Cuánto
tiempo debo dedicar
5.- Finalmente, delegar y conferir poder, ¿es un acto estratégico o es
depositar en otro mis debilidades como líder? Si la respuesta es
afirmativa, conviene madurar todos aquellos aspectos que no agilizarán o
fortalecerán los objetivos comúnes.
Conferir poder y delegar responsabilidades frecuentemente se confunde
con los esfuerzos de la autoridad por generar un estilo de liderazgo en
el subordinado. Es muy común que se caiga en el error de duplicar a un
elemento en sustitución del líder. En esos casos el esquema de
comunicación y el rol jerárquico suelen fracturarse, pues la duplicación
de funciones sólo generará conflictos al interior del área, departamento
o dirección. En esos casos puede ser provechoso preguntarnos ¿Soy lo
suficiente maduro como líder para conferir poder y delegar mi
autoridades otro? Esta es una pregunta difícil, pues en caso de ser
negativa, el elemento de cambio y el foco del problema se concentra
única y exclusivamente en la autoridad.
En este caso existe un paradigma arraigado. Evolución y madurez suponen
el mayor factor de riesgo para los directivos, pues en ocasiones las
debilidades internas generan conflictos más de personalidad que de
análisis estructurados de cambio.
Al respecto propongo tres premisas para cambiar esa visión de riesgo:
1.- Nuestros errores pueden convertirse en fortalezas. La llave.
Interiorizar el problema y finalmente implementar un programa personal
de evolución e instauración de cambios.
2.- No siempre se está facultado para ser líder en todos aspectos. En
este sentido nuestras capacidades máximas pueden potenciarse sabiendo
reconocer nuestras más grandes limitaciones.
3.- Enfocarse en el objetivo. Para aplicar el recurso de empowerment
siempre debe existir una necesidad real. Enfocando esa necesidad,
nuestros errores y limitaciones pueden ser un problema mínimo
considerando las enormes ventajas que supone el estar conciente y actuar
en función de nuestras realidades.
En esencia, líder maduro es aquél que posee las habilidades necesarias para ocupar un puesto dentro del esquema jerárquico, posee también la actitud frente a sí mismo, su personal y sus superiores. Así mismo conoce y reconoce sus fortalezas y debilidades, así como las fortalezas y debilidades estructurales de la empresa. Finalmente, comunica sus decisiones al interior de la estructura organizacional.
Todos estos elementos, en contraste, generan un estilo sólido y particular de liderazgo, herramienta fundamental en el desarrollo de proyectos empresariales.
En el mundo de los negocios, el factor clave es enfrentar con valentía nuestras limitaciones y saber reconocer las oportunidades con agilidad, perspicacia y mucha tenacidad.
“La llave de una empresa exitosa es el conocimiento, la calidad y el
empowerment”
Edward Deming.
