En otro artículo (Castañeda, 2002), presenté una propuesta de modelo de niveles y variables del capital humano asociados a la gestión del conocimiento. En síntesis, el modelo propone tres niveles de capital humano: individual, grupal y organizacional. En cada nivel se han identificado variables que por su relevancia en la vida de las organizaciones, resultan de interés en el campo de la gestión del conocimiento.
Este artículo explora una de las variables del nivel individual: la percepción, con el ánimo de analizar su influencia en procesos y programas organizacionales asociados a la gestión del conocimiento.
Robbins (1999), define la percepción como un proceso a través del cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales, a fin de darle un significado a su ambiente.
Hochberg (1998) plantea que el problema de la percepción y la cognición hace referencia a cómo la persona transforma, organiza, almacena y usa la información disponible en forma de datos sensoriales o memoria. Esta definición de la percepción humana puede resultar muy similar a la de gestión del conocimiento en el contexto de una organización.
Kreitner, R. Y Kinicki, A. (1997), describen la percepción como un proceso que consta de cuatro etapas: 1. Atención selectiva y comprensión, 2. codificación y simplificación, 3. almacenamiento y retención y 4. Recuperación y respuesta. De lo anterior se desprenden varias lecciones.
En primer lugar, no percibimos todo, sino lo sobresaliente, ya sea por original, o por cualquier otra característica que sea llamativa para la persona. Este enunciado es de altísima importancia en la gestión del conocimiento en aspectos como: el diseño de materiales, la organización de bases de datos, las características de una página electrónica, de una intranet, etc. La información debe estar estructurada y presentada de tal forma, que lo que consideramos relevante, sobresalga sobre el resto.
En segundo lugar, en estados de necesidad, los estímulos relacionados con la carencia son más salientes. Es más fácil encontrar lo que se busca si se necesita o se cree necesitar. Adicionalmente, entre mayor sea la percepción de necesidad, menor el tiempo para iniciar su búsqueda. Si las necesidades individuales no coinciden con los satisfactores organizacionales, es factible que trabajadores y empresas vayan por caminos diferentes. Es frecuente que las organizaciones tengan mucha información que nadie cree necesitar o peor aún, pocos conocen.
En tercer lugar, la información observada no se almacena en la memoria en su forma original, sino que es codificada por el individuo de manera particular. Analicemos este aspecto.
Cada persona tiene una historia única. Factores como: patrones de crianza, educación, modelos, experiencias previas y estados de ánimo, influyen consciente o no conscientemente, en el concepto que alguien tiene de otros, de su mundo o de sí mismo. Por esta razón, aunque los estímulos de una situación sean los mismos, el significado (la percepción) puede variar para dos observadores, e incluso para la misma persona en dos momentos diferentes de la vida.
Esta interpretación personalizada de la realidad es lo que caracteriza la percepción humana. El acuerdo sensorial, no garantiza el acuerdo perceptual. Dos personas pueden coincidir en que lo observado es un carro (sensación), sin embargo, para uno puede significar incómodo y costoso y para el otro deportivo y exclusivo (percepción).
En situaciones organizacionales, tampoco se puede suponer que un acuerdo en lo sensorial, signifique un acuerdo en lo perceptual. Es probable que el contenido de un documento sea leído de igual forma por dos empleados en una Entidad, sin embargo, para uno de ellos signifique una propuesta para salvar la empresa y para el otro una propuesta para aniquilar trabajadores.
En cuarto lugar, la percepción tiene una fuerte influencia sobre la conducta. Es decir, las personas no se comportan con base en las características objetivas de la realidad circundante, sino con base en las percepciones que ellas se forman de esa realidad. Eso explica al menos parcialmente, por qué, con los mismos elementos, en una situación problema, dos personas se comportan diferente.
A manera de ejemplo analicemos una conducta indispensable para promover la gestión del conocimiento: “compartir”, entendida como intercambio de información y conocimiento.
En la práctica de las organizaciones la conducta de compartir no es igualmente valorada por todos. Para unos, compartir es percibido como pérdida de poder y para otros oportunidad de desarrollo. En el primer caso se presentarán conductas de bloqueo y dilación. En el segundo, conductas de facilitación y celeridad.
Es importante que las organizaciones interesadas en la gestión del conocimiento no sólo diagnostiquen dificultades con esta conducta, sino que diseñen e implementen planes de intervención para hacer correctivos, que tengan en cuenta el fenómeno de la percepción humana.
En quinto lugar, la percepción tiene implicaciones sobre la adquisición de conocimiento.
Prusak (1996), plantea que la fuente principal de creación de ventajas competitivas de una empresa reside en sus conocimientos, es decir, en lo que ella sabe, en cómo lo usa y en su capacidad de aprender nuevas cosas.
Lo que la empresa “sabe” no es más que el conocimiento que tienen las personas y grupos de personas que la componen. El conocimiento no es algo estático y mecánico. No existe conocimiento sin personas. Sin ellas sólo datos. El conocimiento tanto personal como organizacional, ha pasado previamente por el filtro perceptual humano y por lo tanto es sensible a error, distorsión o controversia.
El nuevo conocimiento surge de información tanto objetiva como subjetiva. Nonaka (2000) plantea que particularmente en Japón, el nuevo conocimiento surge del aprovechamiento de percepciones subjetivas, intuiciones y corazonadas de los empleados, que son probadas y aprovechadas por la empresa.
El cómo la organización usa el conocimiento, depende en gran medida de la percepción que individuos y grupos tengan de necesidades o de oportunidades, tanto personales como laborales. Al respecto, el conocimiento se considera “esencial”, si contribuye de manera decisiva a la generación de valor económico de la empresa (Viedma, J. 2000). Una empresa podrá producir mayor conocimiento esencial en la medida en que pueda facilitar en sus miembros percepciones asociadas a la misión, futuro deseado, estrategias y prioridades organizacionales.
Por último, las percepciones se forman mediadas por otras variables, en particular: valores, actitudes, motivaciones y conocimientos. Así, dos personas con valores, actitudes, motivaciones y conocimientos diferentes, pueden tener percepciones diferentes de una misma cosa, persona o situación y por la misma razón, comportamientos diferentes. En futuros artículos se analizará esta relación entre variables del modelo.
La conclusión para quienes trabajan en gestión del conocimiento es que, además de concentrar esfuerzos en los aspectos técnicos del área, especial atención se debe prestar a la manera como las personas perciben la información, la convierten en conocimiento, lo comparten y qué tanto este conocimiento compartido es consistente con la versión original y compatible con lo que la organización promueve.
Bibliografía
Castañeda, D. (2002). Niveles y Variables del Capital Humano Asociados a la Gestión del Conocimiento
Hoechberg, J. (Ed.) (1998) Perception and Cognition at Century´s End. Academic Press, San Diego.
Kreitner, R., Kinicki, A. (1997) Comportamiento Organizacional. Madrid. McGraw-Hill.
Nonaka, I. (2000). La Empresa Creadora de Conocimiento. En Gestión del Conocimiento. Harvard Business Review. Deusto.
Prusak, L. (1996), The Knowledge Advantage. Strategy and Leadership. March/April.
Robbins, S. (1999) Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, Mexico.
Viedma, J. (2000) La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual.
