Triángulo de gestión de mantenimiento. Ejercicio práctico

Palabras Claves: Gestión, Mantenimiento, Sistema, Funciones, Calidad.

1. Situación problemática:

Para poder ejemplificar la aplicación del Triangulo de la Gestión del Mantenimiento, es necesario realizar una muestra de un ejemplo desarrollado en la practica, que además, demuestre la valides del asunto. Para esto, decidimos tomar como referencia una Instalación Hotelera de la Ciudad, la cual, presentaba el siguiente problema.

Situación problemática: Presentaba problemas con la calida de las acciones de Mantenimiento. Número de quejas del cliente elevadas.

Así pues, nos dimos a la tarea de resolver esta situación, en primer lugar, realizando un análisis del sistema de calidad de la Instalación. Este sistema de calidad no estaba implementado en la Instalación, lo cual traía demasiados problemas para el resto de las áreas y viceversa. En fin, se tomó la decisión de enfocar el asunto como agrupamiento de todas las funciones de Mantenimiento y analizar, según lo establecido, cómo se comportaban los elementos de la organización y su influencia en la mala calidad del servicio.

Si recordamos, que el Triángulo de Gestión de la Función Mantenimiento, se utiliza según la Figura 1, entonces podemos comenzar colocando los elementos establecidos.

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Fig. 1: Metodología de análisis con el Triangulo de Gestión de Mantenimiento.

Para este caso, debemos enfocar los elementos a analizar, en función de la Calidad de los procesos, ya que el asunto a analizar es, precisamente, la mala calidad de los trabajos de Mantenimiento. En este caso, tenemos que dividir los triángulos de la Figura 2, en diferentes triángulos que tengan que ver con la calidad. Si observamos bien, podemos realizar un análisis profundo en cuatro (4) triángulos, en donde en uno o dos de sus vértices, esté presente la Gestión de la Calidad Total. (Ver Figura 3)

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Fig. 2: Elementos a Analizar en el Triangulo de la Gestión de Mantenimiento.

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Fig. 3: Los cuatro (4) Triángulos a analizar.

No sería lógico analizar los cuatro triángulos de forma arbitraria, sencillamente, porque sabemos que existen elementos en común dentro de cada unos de ellos. Así que sé tomó la decisión de comenzar el análisis, por los triángulos en donde la presencia de la gestión de la Calidad Total es mayor. O sea, los Triángulos 3 y 4.

Por tanto, necesitamos buscar los procesos o funciones que están fallando, para determinar las posibles mejoras a implementar en el caso que estamos tratando. O sea, Mala calidad en los Trabajos de Mantenimiento, gran número de Quejas de los Clientes.

Comenzaremos el análisis por los triángulos mencionados, con el objetivo de evaluar los parámetros o variables que los identifican.

2. Comenzó el Análisis:

Para comenzar el análisis, es necesario comenzar a determinar los procesos. En el ejemplo en cuestión, no estaban definidos los procesos a desarrollar como política de Calidad de los Servicios Técnicos de la instalación. Así que este fue el primer elemento satisfactorio que trabajo consigo el análisis del problema desde el Triangulo de la Gestión del Mantenimiento.

Luego de solucionado este problema, nos dimos a la tarea de evaluar cada Proceso (subprocesos) a partir de lo que llamamos la Matriz de Evaluación de Procesos. Con esta matriz evaluamos cada uno de los Procesos que veremos a continuación.

2.1. Análisis de los Procesos Relacionados con el Triangulo 3.

Si vemos el Triángulo 3, en él se presentan lo siguientes Procesos (subprocesos):

1. Gestión del Conocimiento.

2. Herramientas de Gestión del Mantenimiento.

3. Comunicación entre Todos los Empleados.

4. Línea de Gestión de la Calidad Total.*

* Implica una línea de equilibrio, pero es válido destacar que no existe un sistema de calidad implantado en toda la organización, por lo que el análisis aquí será el mismo siempre, o sea, negativo. Se utiliza entonces la Gestión de Calidad Total, cómo un Proceso necesario que puede influir negativamente en todo el proceso.

La evaluación de estos procesos será:

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Aquí se realiza una ponderación de los elementos, a partir de criterios de análisis bien estudiados, los cuales dan la evaluación final del proceso. Adema es necesario realizar un análisis cualitativo del mismo antes de emitir un dictamen final. No se tiene en cuanta el (los) proceso asociado a la calidad, porque como ya se dijo, no están definidos en la Organización. (En caso contrario, es necesario ver su influencia.)

Pues bien, el análisis arrojó que:

No. PROCESO: EVALUACIÓN:
1. Gestión del Conocimiento. 38.23%
2. Herramientas de Gestión del Mantenimiento. 76.34%
3. Comunicación entre Todos los Empleados. 78.26%
4. Línea de Gestión de la Calidad Total. 0.00%

Si no tenemos en cuenta la Línea de Gestión de la Calidad Total, podemos decir que el Proceso que más está afectando, en este análisis, es el de la Gestión del Conocimiento.

A partir de aquí, debemos centrarnos en los Procesos asociados a éste, con el fin de delimitar responsabilidad de cada uno. Si analizamos la Figura 3, vemos que la Gestión del Conocimiento está presente también en los Triángulos 1 y 2. Pues bien, debemos analizar estos Triángulos, de la misma forma que se hizo con el Triángulo 3.

2.2. Análisis de los Procesos Relacionados con los Triangulo 1 y 2.

Si vemos el Triángulo 1, en él se presentan lo siguientes Procesos (subprocesos):

5. Gestión del Conocimiento.

6. Gestión de la Información.

7. Comunicación entre todos los Empleados.

8. Superación Continua.

9. Gestión de Recursos Humanos.

10. Gestión de la Calidad Total.*

De aquí debemos analizar solo los Procesos 6, 8 y 9, ya que el resto son comunes al Triangulo 3. Este análisis se debe hacer de la misma forma que los anteriormente realizados.

Aquí los resultados encontrados fueron:

No.  PROCESO:  EVALUACIÓN:
5. Gestión del Conocimiento. 38.23%
6. Gestión de la Información. 91.39%
7. Comunicación entre todos los Empleados. 78.26%
8. Superación Continua. 69.35%
9. Gestión de Recursos Humanos.  97.31%
10. Gestión de la Calidad Total. 0.00%

A partir de este resultado, podemos ver que el Proceso Gestión del Conocimiento sigue siendo el más afectado, además de que en comparación con el resto de los Procesos analizados en este Triangulo, la Superación Continua está afectando también el resultado. Ahora la vinculación de estos dos procesos será el objetivo del análisis cualitativo. Cuando analizamos el Triángulo 2, obtuvimos el siguiente resultado:

No.  PROCESO: EVALUACIÓN:
11. Gestión del Conocimiento. 38.23%
12. Gestión de Stock. 94.60%
13. Herramientas de Gestión de Mantenimiento.  76.34%
14. Estrategias de Mantenimiento. 93.13%
15. Gestión de Recursos Materiales. 95.10%
16. Gestión de la Calidad Total.  0.00%

Aquí se corrobora la misma idea, los Procesos de Gestión del Conocimiento y Superación Continua son los que más problema están creándole a la organización de Mantenimiento de la Entidad. Ahora bien, como ya tenemos los procesos críticos, si lo comparamos con la falta de un Sistema de Calidad en la instalación, podemos obtener los siguientes criterios, los cuales fueron buscados cuando se obtuvieron los resultados del análisis.

1. La Plantilla de Servicios Técnicos, estaba conformada por un solo Ingeniero, el resto de los empleados tenia niveles de escolaridad inferior al nivel medio.

2. Existía una tendencia a no cumplir el plan de Mantenimiento previsto.

3. No se realizaban superaciones a los empleados, cuando se obtenía una nueva tecnología o equipo.

4. El criterio de más Peso era, que no existía la Cantidad de Empleados (completamiento de la planilla) para llevar adelante la cantidad de Trabajo que se tenía planificado, ni mucho menos, para evitar la ocurrencia de fallas imprevistas.

Ahora, profundizando en el asunto, tenemos los siguientes elementos:

1. Según el análisis del Proceso Gestión del Conocimiento, el aspecto financiero en los 3 puntos de análisis, tiene una dificultad marcada. O sea, lo primero es comenzar a dar un apoyo financiero a la Actividad.

2. Los procesos asociados a éste, tiene una situación favorable, lo cuál es necesario tenerla en cuenta para el futuro.

3. Existe la necesidad de una Superación Continua, pero que se ve apañada por la falta de tiempo para realizar otras tareas.

4. Existen dificultades para la comunicación de los Empleados, ya que no se tienen medios de comunicación internos en el Instalación, lo cual atrasa los trabajos.

5. Era necesario realizar un análisis más profundo en cuanto al Fondo de Tiempo de los Trabajadores con el fin de determinar la Necesidad de Incorporar más trabajadores o no.

Todos estos elementos afectaban de una forma indirecta la Calidad de los Trabajos de Mantenimiento, por lo cual, los clientes se quejaban constantemente. Los principales resultados obtenidos fueron los siguientes.

3. Resultados.

1. Se eliminaron casi al cero, la cantidad de quejas emitidas.

2. Se incorporaron tres (3) trabajadores más al Staff de Servicios Técnicos. Estos empleados realizan trabajos técnicos específicos.

3. Se aprobó una estrategia de Superación Continua, con el objetivo de mantener a los empleados en un nivel máximo de conocimiento y estimulados.

4. Se pretende mejorar las comunicaciones del Departamento, con la utilización de un sistema de Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora.

5. Se comenzaron al dar los primeros pasos para la Implantación de un sistema de Gestión de Calidad Total.

6. Se realizó y está en proceso de aprobación, la estrategia para los Servicios Técnicos de la Instalación.

Como se puede apreciar, si no mantenemos una Visión de Procesos, y un enfoque general de nuestra Instalación, puede convertirse en un asunto casi imposible, detectar algunas irregularidades que no están a simple vista. Este procedimiento, utilizando el Triangulo de la Gestión, puede resolvernos mucho, claro, es necesario la participación de todos, y si no se puede llegar a nada con los procesos que están definidos, pues bien, olvídese de estos y analice de forma ingenua todo el Negocio nuevamente. Nada, estoy llamando a realizar una Ingeniería del Negocio en toda la Organización.

Como se mencionó en una oportunidad, todo está enmarcado en una visión global de la organización. Un

Enfoque de Proceso en la Función Mantenimiento.

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Zabiski Duardo Erol. (2004, septiembre 24). Triángulo de gestión de mantenimiento. Ejercicio práctico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/triangulo-de-gestion-de-mantenimiento-ejercicio-practico/
Zabiski Duardo, Erol. "Triángulo de gestión de mantenimiento. Ejercicio práctico". GestioPolis. 24 septiembre 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/triangulo-de-gestion-de-mantenimiento-ejercicio-practico/>.
Zabiski Duardo, Erol. "Triángulo de gestión de mantenimiento. Ejercicio práctico". GestioPolis. septiembre 24, 2004. Consultado el 5 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/triangulo-de-gestion-de-mantenimiento-ejercicio-practico/.
Zabiski Duardo, Erol. Triángulo de gestión de mantenimiento. Ejercicio práctico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/triangulo-de-gestion-de-mantenimiento-ejercicio-practico/> [Citado el 5 de Julio de 2015].
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