Si recopilásemos información sobre la literatura dirigida a gestión y dirección estratégica, nos encontraríamos con que la palabra estrategia es la más utilizada, la más abordada y de la que se han producido muchas teorías, controversias, esquemas, congresos y exposiciones.
Si yo le preguntara a usted qué entiende por estrategia, seguramente me respondería lo siguiente:
- Suele utilizarse para la creación de una ventaja competitiva en el corto o largo plazo dependiendo de la proyección estratégica de la empresa.
- Sirve para la creación de construcción de imagen y marca
- Posicionamiento.
- Diferenciación competitiva.
- Ingreso a nuevos mercados.
- Obtener mas clientes y fidelizar a los actuales.
- Obtención de ventajas a nivel de productos y servicios.
¿Cuál de estas respuestas le parece la correcta?
Todas estas respuestas son correctas en parte, ya que se vinculan directa o indirectamente con lo que es estrategia.
Pero en sí, ¿qué significa la palabra estrategia? Este término proviene del idioma griego y si analizamos la etimología, es una expresión que se refiere exclusivamente al combate, por lo cual el vocablo “strategos”, significa que el conductor es quien estipula la acción a implementar y la dirección del ejército en la batalla.
Se tiene que entender que la estrategia no es un acto aislado, es una cadena de elecciones que recorre toda la empresa involucrando todos los aspectos que hacen al funcionamiento de la misma.
La naturaleza propia de la estrategia abarca:
- Toma de decisiones
- Rumbo de la organización
- Adaptación al cambio del entorno
- Cumplimiento de metas y fines
Todas estas pautas señaladas se construyen a través de un transcurso estratégico que conforma 4 etapas imprescindibles:
- El análisis estratégico: La comprensión de la situación actual de las empresas.
- El planeamiento estratégico: Es decir la selección de los cursos de acción a seguir para alcanzar los propósitos.
- La implementación estratégica: El proceso de confección de las distintas acciones previstas en los planes.
- El control estratégico: El conjunto de ajustes y correcciones a realizar durante el proceso de implementación para mantener el rumbo correcto.
Gráfico 1. Naturaleza estratégica
| Análisis estratégico | Planeamiento estratégico |
| Implementación estratégica | Control estratégico |
¿Pero qué pasa con las empresas? ¿Tienen un claro concepto de la estrategia? Sus lideres, quienes determinan el maniobrar diario de las organizaciones, se encuentran perdidos ante una turbulencia tal, cambios persistentes en la economía internacional y un crecimiento amenazador de una globalización cada vez más nocivo a nivel mundial, que les es difícil poder realizar un exhaustivo análisis estratégico de la organización.
La estrategia no está determinada directamente por la opción que decide la alta dirección, no se trata nada más de optar por diferenciación o liderazgo en costos, estrategia híbrida o de valor añadido, la misma tiene un alcance mucho más complejo.
Así como en el campo militar, la estrategia se basa de acuerdo al poderío bélico que posee un país, lo mismo ocurre con las empresas, la estrategia se basa siempre en los recursos que tiene la empresa y que pueda afrontar realmente a las metas y lineamientos delineados en el tiempo que cree necesario para poder alcanzar el objetivo deseado.
Existen varios niveles de estrategias
La primera es la que se conoce como estrategia corporativa, involucra aquellas decisiones que alcanzaran toda la empresa, se concentra generalmente en la alta dirección y su finalidad principal es crear y mantener un equilibrio de portafolio de negocios. En este nivel se establece la misión, la visión y las políticas generales para el desarrollo de la organización.
Estrategia competitiva: Son aquellas decisiones propias de cada unidad de negocios. Su finalidad es crear y mantener un posicionamiento frente a la competencia, sus principales funciones son: Enfoque competitivo, acciones de expansión, ataques y defensas frente a la competencia.
Y por último la estrategia funcional es la que se clasifica para cada unidad de negocios en particular que tiene por finalidad brindar un soporte operativo para cada área de la empresa.
En sí la estrategia tiene que ser vista no como un paradigma imaginario, sino plasmado en la realidad con acciones que sus empleados hagan considerar viva esa estrategia con el máximo nivel de coherencia y consistencia entre los niveles de decisión.
En el campo de guerra, cuando el comandante decreta las ordenes, los soldados conocen qué estrategia van a utilizar para conseguir la meta, si tienen que atacar por retaguardia, si van hacerlo por un flanco débil o bien una batalla frontal. ¿Qué pasaría si los soldados no supieran qué hacer cuando están en plena batalla? Tal vez, simplemente cada soldado pensaría de manera independiente y haría una cosa distinta, como disparar a mansalva para matar a quien sea y así preservar su vida. ¿Realmente sería el resultado deseado? Asombrosamente algunas empresas se manejan de esta forma, cuando no planean su estrategia o simplemente dejan al azar la misma.
La estrategia deliberada generalmente no se pone en práctica salvo raras excepciones, suele acontecer que ciertas empresas tomen el camino desacertado o se extravíen de su estrategia. La realidad marca que las empresas deben tener una destreza clara para saber si su estrategia es la adecuada o no. Es como conducir por una ruta que no nos lleva al lugar que deseamos y no tener la más mínima idea de si el camino que tomamos es el correcto. La idea entonces es tener una guía práctica de índices estratégicos que se puedan ver y cuantificar cotidianamente.
Para poder poner en práctica una estrategia se debe saber con qué recursos reales se cuenta. La estrategia está atada directamente a los recursos ya que existen restrictivos estratégicos a poner en marcha. Si una empresa pretendiese posicionarse como líder y no posee los recursos para lograrlo, no va a poder así se lo proponga y tenga la mejor estrategia a implementar o tenga un gran potencial en sus empleados.
Supongamos que una empresa quiere ingresar al mercado de las bebidas, pero no tiene una infraestructura apropiada o no posee una fuerte imagen en el mercado, sería un despropósito que se quiera posicionar como líder o como retadora en el mercado cuando no posee los recursos para enfrentar ese desafío.
Una empresa lograría optar por un ingreso de estrategia de penetración con bajos precios para incorporarse a un nicho de mercado y posicionarse como tal, es lo que hizo el grupo Vaneduc una empresa familiar que estaba en el mercado educativo desde 1960, su diversificación los hizo ampliar hacia la creación de una universidad. Pero ¿cómo competir en un mercado que es muy competitivo y donde es complejo posicionarse?
La estrategia consistió en bajos precios y buena calidad educativa, pero su estrategia central era una mezcla de marketing viral de boca en boca y una penetración de precios bajos. Las recomendaciones de profesores a alumnos y de estos mismos a otros hizo un fuerte crecimiento en la universidad que hizo abrir sedes en distintos puntos del país, el crecimiento fue rentable por lo que se posicionó fuertemente en su nicho creando de esta manera una fuerte imagen corporativa.
Las estrategias pueden mantenerse a lo largo de un tiempo es lo que se denomina como “estrategia lineal” que va a depender del mercado donde opere, si es inestable o no, si tiene el atractivo suficiente para atraer inversiones, la inestabilidad con la que cuenta, el tipo de turbulencia y la fuerza competitiva existente.
Hay variables que hacen que una empresa pueda modificar su estrategia, es lo que se conoce como “estrategia incremental”, cuando una empresa ve en riesgo su estrategia o el mercado donde opera se torna inestable, se opta por alterar la misma y de esta manera se convierte en una estrategia nueva, transformada y adaptada al cambio.
La naturaleza misma de la estrategia está construida por los recursos e innovación estratégica. La realidad de la estrategia en si depende entonces de dos factores:
- Los recursos de la organización
- La innovación estratégica
Ambos factores van de la mano, el éxito de la misma no depende de cada variable separada, sino combinadas entre sí. Tanto la innovación y los recursos que posea la empresa son los 2 factores clave de éxito. Pero estas variables controlables solo reúnen el 50% de éxito a favor, el restante 50% dependerá del entorno.
Por ello todos estos factores son relativos en cuanto a la eficiencia de la puesta en marcha de la estrategia.
Aun así con un entorno imprevisto, muchas empresas buscan crecer, pero ¿cómo lograrlo ante una inestabilidad incierta del entorno? Qué tipo de estrategias y tácticas se necesitan conocer para poder tener éxito, a continuación enumeraremos la tipología ortodoxa existente.
Eliminación de imposiciones estratégicas:
Este modelo puede ser un principio organizador y de buenos resultados.
Las imposiciones son concesiones que los clientes no tienen otro remedio u opción que hacer o aceptar respectivamente veamos un ejemplo un garaje obliga a un cliente a dejar su auto mínimamente por tres horas de estadía, aunque se quede una hora o dos horas, el precio no va a variar va a ser el mismo.
Por lo tanto las imposiciones son el de este modo o de ningún modo, normalmente los clientes determinan que el sector tiene la razón y aceptan el pago que tienen que afrontar.
Henry Ford hacia lo mismo en la industria automotriz, sus clientes no podían optar por elegir un color del auto a comprar, con su famoso lema de cualquier cliente puede decidir el color de su auto que quiera siempre y cuando sea negro, determina una imposición estratégica.
Probablemente algunas de las mejores ideas de eliminación de imposiciones fueron por Foro.
General Motors ofrecía la libre elección de color del cliente, que hubiese pasado si Ford no se hubiera ajustado al cambiante entorno o la eliminación de esta imposición?
Hoy vemos que la industria automotriz ha cambiado, no solo ofrecen colores, también el tipo de coche que quiere el cliente si cinco puertas o tres puertas.
No obstante todo tipo de opciones o innovaciones para eliminar todo tipo de restricciones o imposiciones en las circunstancias adecuadas tiene mucho poder para que una organización pueda crecer, hay que pensar como clientes y no como directores ejecutivos para poder encontrar y aprovechar las imposiciones para lograr un incremento rápido y de buenos beneficios .
Innovación del valor:
Tenemos una coyuntura de una estrategia convencional y la de la innovación del valor, ambas se diferencian en las dimensiones básicas y complejas de la estrategia.
La estrategia convencional se basa en las condiciones que imperan en el entorno como imposible de cambiar, dejan que la competencia establezca los parámetros de su pensamiento estratégico, la innovación del valor estratégico no utiliza el entorno ni a sus rivales de referencia.
La misma busca los intereses comunes de los clientes.
Veamos el siguiente cuadro las diferencias de las dos lógicas estratégicas:
| Lógica convencional | Lógica de la innovación del valor | |
| Aceptaciones
del sector
|
Las reglas y condiciones son inalterables | Es posible modificar las condiciones del sector |
| Los clientes | El incremento de clientes se basa por una buenasegmentación y diversificación
de la empresa en el mercado
|
Se centra en los aspectos clave de los clientes en común, de lo que sean. |
| Ventajas y capacidades | Toda empresa debe aprovechar el máximo sus ventajas competitivas | Una empresa no puede limitarse a lo que posee, deberá preguntarse, como podríamos seguir creciendo? |
| Enfoque estratégico | El objetivo es ganar a la competencia | Los competidores no son el punto de referencia, se debe crear valor para ganar. |
Este tipo de estrategia basada en la innovación del valor, establece una planificación de crecimiento, beneficios en una economía de cambios fijos que permite poder analizar la reestructuración que se necesita para cambiar de paradigma y salir de la estructura que nos encierra y no nos permite ver hacia donde se dirigen los negocios modernos.
Crecimiento mediante la adquisición de empresas:
Muchas empresas optaron por el crecimiento de esta forma, comprar empresas de distintos tipos de negocios y que funcionen como un Holding .
Las ventajas competitivas que puede obtener una empresa al optar por este tipo de estrategia se basan en lo siguiente:
- Mayor capital intelectual
- Liquidez
- Incremento de activos
- Mayor captación de clientes y nuevos segmentos que operar
- Obtención de nuevas marcas
- Reducción de costos
Pero cuando uno examina el aspecto cultural resulta que es lo más trascendental a tener en cuenta.
Supongamos que General Electric incorpora a una nueva empresa, hay que saber que la integración no finaliza después de consumado el acuerdo sino todo lo contrario ya que se trata de un paso anterior, él porque de esta afirmación tiene sus raíces en el aspecto ilustrativo ya que se deberá adecuar los supuestos culturales y la capacidad de adaptación.
Esto es algo que a menudo los directivos se despreocupan y no tienen en cuenta cuando analizan los resultados y la poca capacidad de responder a inquietudes demandantes de clientes.
Para que una integración sea un éxito debe fusionar no solo los diversos aspectos técnicos del negocio, sino también las culturas discrepantes, cual es entonces la mejor forma de lograrlo? Los empleados tendrán que trabajar juntos lo antes posible en resolver los problemas de la empresa y conseguir resultados que antes no se habían podido alcanzar.
Como hemos visto en esta topología ortodoxa de crecimiento, las estrategias centrales vistas en este trabajo son las coordinantes para que una empresa funcione eficientemente, de más esta decir que existen artículos, libros y teorías de diversas topologías, a mi entender la ortodoxa es la más eficaz en la implementación.
La otra topología de tipo virtual abarca también el incremento de la productividad y el crecimiento económico de las organizaciones, pero tendríamos que analizar la cadena virtual, los servicios suplementarios y la diversificación estratégica que no es el interés de este artículo.
A lo largo de todo lo expuesto hemos visto toda la incidencia que causa la determinación de una estrategia en el rumbo de una empresa, y sus axiomáticos resultados, ya que la vida útil de una organización depende de varios factores, pero la estrategia es sin lugar a duda el nervio motor de una empresa para la supervivencia en el cambiante mundo de los negocios, para despedirme me deleitaría hacerlo con una celebre frase del Autor Gay Hamel
“La estrategia no lo es todo, pero si es lo más importante”
Si usted desea contactarse con el autor para intercambiar ideas, opiniones, comentarios sobre este u otros trabajas anteriormente expuestos puedo hacerlo escribiendo a: e-mail: [email protected]
