Termómetro de Knowledge Management TKM

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO I
TERMÓMETRO DEL KNOWLEDGE MANAGEMENT
¿SU EMPRESA ESTA APTA O NO PARA UTILIZAR UNA
HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?
CASO ESTUDIO: UNITEC USANDO K-NEXT
Consultor Académico: Elaborado por:
Lic. Derik Silva Humberto José Astudillo Bolívar
Tutor Técnico / Industrial: E-mail Humberto_astudillo@hotmail.com
Teléfono +0058 0412.4612720
Área: Social
Sub-Área: S-61
Pregrado Diurno
Valencia, Junio de 2004
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
I
RESUMEN DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO I
República Bolivariana de Venezuela
Universidad Tecnológica del Centro
Trabajo Especial de Grado I
Título: TERMÓMETRO DEL KNOWLEDGE MANAGEMENT TKM ¿SU EMPRESA
ESTA APTA O NO PARA UTILIZAR UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO? CASO ESTUDIO: UNITEC USANDO K-NEXT
Consultor académico: Lic. Derik, Silva
Autor(es): Humberto Astudillo Bolívar TKM ®
Guacara, Junio de 2004
El presente trabajo pretende aportar una solución a aquellos problemas que tienen
las empresas para generar valor y desarrollar ventajas competitivas a través de la
gestión de su capital intangible. El trabajo describe el rol de los activos intangibles
(conocimiento) en las organizaciones, los conceptos asociados a la Gestión del
Conocimiento, y sobre todo hace un especial énfasis en analizar los criterios
necesarios para su implementación, tanto desde el punto de vista organizacional
como desde la base tecnológica que se necesita para su funcionamiento.
Por otro lado, actualmente no existe una herramienta que sugiera en detalle,
indicaciones sobre cómo desarrollar un proceso de gestión del conocimiento en la
empresa, partiendo de que no se conoce si está o no apta para adoptar esta
tecnología. Lo que se desea es realizar un análisis del entorno de las empresas, en
cuanto a su infraestructura y clima organizacional, orientado al aprovechamiento de
los recursos con los que cuenta en la actualidad una organización seleccionada
como caso estudio.
El objetivo general que se desarrolló para esta investigación consiste en Desarrollar
una metodología que permita diagnosticar la aptitud de las empresas ante un
proceso de implantación de herramientas de Gerencia del Conocimiento (HGC),
mediante el análisis de variables asociadas, con el fin de conocer el perfil de estas
para implantar dichas herramientas
Esta metodología se denomina en lo sucesivo Termómetro de Knowledge
Management o Termómetro de Gestión del Conocimiento TKM.
¿A QUIEN VA DIRIGIDO TKM?
TKM procura que cualquiera pueda utilizar la metodología, esta puede ser útil para:
Empresas que deseen adoptar una HGC, organizaciones que reconocen y
le dan prioridad a emplear estrategias para aprovechar las ventajas de la GC.
Empresas proveedoras de HGC, bien sea que representen una HGC para la
venta ese producto o lo fabriquen con el mismo propósito lucrativo.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
II
Empresas consultoras, interesadas en analizar capacidades tecnológicas y
organizacionales de una empresa caso estudio.
Esta metodología le proporciona a la organización las siguientes VENTAJAS:
Contribuye con el proceso de implantación de una HGC en la empresa
aportando conocimiento, guía que proporciona información acerca de la
factibilidad de implantar una Herramienta de Gestión del Conocimiento.
Le sugiere a las empresas conclusiones e ideas en relación a lograr una
implantación exitosa; de esta manera el cliente tendrá claro sobre la
factibilidad de implantar o no la HGC.
Le indica en qué nivel está la organización ante un proceso de
implantación de una HGC y adicionalmente le indica qué alternativas puede
utilizar para mejorar las brechas aptitudinales. Permite a la gerencia de la
empresa obtener información para tomar de decisiones.
¡Es sistémico y completamente versátil!, utilizar TKM involucra el estudio
de un sistema organizacional basado en tres dimensiones asociadas a
componentes operativos, organizacionales y de riesgos. Además es
completamente versátil gracias a que cualquiera puede utilizar la herramienta.
Adicionalmente, se considera que es un producto muy mercadeable ya que
contribuye a un sistema de formación interna dentro de las organizaciones,
generando un aporte muy importante que se refiere a la cultura organizacional,
mejorando las relaciones entre los miembros de la organización y garantiza procesos
eficientes y optimizados a nivel de costos.
Viendo entonces los beneficios anteriores se puede deducir de acuerdo a todo lo
anterior, que una implantación correcta garantiza una óptima logística del proceso y
un mejor clima organizacional, impactando en la calidad de los procesos y la
motivación de los empleados; concluyendo en que ambos conllevan al éxito de un
proyecto de Gestión del Conocimiento.
También es posible presumir sobre la posibilidad de adecuar significativamente los
costos asociados a la logística que requiere una implantación, ya que se sugerirán
estrategias que estén definidas según la magnitud del proyecto y la empresa; mas
específicamente sobre una apreciación riesgo-valor. Es precisamente en este punto
donde denota este TEG su valor de mercado.
La metodología de esta investigación comprende una revisión bibliográfica, la
conceptualización de la metodología que quedó definida como Termómetro de
Knowledge Management (TKM), un estudio de factibilidad técnica-económica y una
fase de validación para garantizar la efectividad y aplicación de la metodología
diseñada.
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UNITEC
III
Las experiencias que se consideran en la investigación aportan información valiosa
sobre prácticas que han tenido éxito en organizaciones de clase mundial. Es
importante resaltar que estas logran estar entre las primeras empresas calificadas
por sus indicadores de desempeño en los “ranking” de populares revistas de
negocios como FORTUNE por ejemplo.
Finalmente se concluyó en que TKM, es una herramienta efectiva, expertos
consideraron que el producto contribuye a mejorar la competitividad en las empresas
patrocinando la GC. También se recomienda entre otras cosas implementar más a
fondo los parámetros que TKM definió para que éstos tengan mayor nivel de
precisión en la fase de decisión final sobre la aptitud de una empresa ante la
situación problemática.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
IV
AGRADECIMIENTOS
Doy gracias a dios a mi ángel custodio, a pancha duarte y a mi madre, a
quienes les resé manteniendo mi fe y esperanza para lograr este proyecto.
A quién me trajo al mundo, a mi padre que nunca ha dejado de confiar en mí,
un padre admirable que me privilegió con las luces del saber.
Le agradezco también a quienes día a día estuvieron físicamente presentes, a
Derik Silva tutor de este TEGI, a Gabriel Cepeda C, a César Delgado y a todos
quienes colaboraron en esta investigación, quienes me apoyaron durante todas
las horas de estudio mientras se desarrollo este Trabajo Especial de Grado.
Todas las sugerencias, críticas y estímulos recibidos fueron muy valiosos. Este
gran apoyo no hubiese sido posible sin que familiares, amigos, profesores e
investigadores del tema estuvieran participando en este proyecto.
Siempre leal,
Humberto Astudillo Bolívar
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
V
DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado a mi familia, en especial a mi madre que en paz
descanse, esa gran mujer que me formo en principios y valores que
nunca olvidaré.
A mi padre querido y a mis dos hermanos César David y Fabiola Alejandra
de quienes recibo el mayor afecto. Ofrezco esta humilde muestra de la
voluntad que tengo para surgir profesionalmente y de ser feliz.
Por último quiero dedicar esta investigación a todas aquellas personas que
buscan aprender sobre temas que no hallan sido profundizados, aquellas
áreas en las que el investigador requiere conocer, analizar y cuestionar
muchos elementos que no se han mostrado explícitamente. Esos que
agregan valor y luego se deben presentar como me corresponde a mí con
los resultados de esta investigación. Me refiero a esa palabra mágica
llamada INNOVACIÓN de la cual espero muchos de nosotros seamos
protagonistas en algún momento de nuestras vidas.
Nunca imagine despues de tanto trabajo que mi labor seria recompensada
de esta manera, este trabajo mereció la máxima calificació por parte de los
jurados expertos en el área; razón por la cual extiendo mi reflexión como
ejemplo.
Con mucho cariño, para todos
Los emprendedores que hacen crecer a Venezuela
Humberto Astudillo Bolívar
Astudillo Bolívar, H
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VI
INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
CAPÍTULO I: PROBLEMA Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................... 3
1. El PROBLEMA. .................................................................................................................................... 3
1.1. Enfoque sistémico de la situación problemática. ........................................................................ 3
1.2. Formulación ó planteamiento del problema. .............................................................................. 5
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. ............................................................................................... 6
2.1. Objetivo general. ......................................................................................................................... 6
2.2. Objetivos específicos. ................................................................................................................. 6
2.2.1. Objetivos específicos para Trabajo Especial de Grado I. ....................................................... 6
2.2.2. Objetivos específicos para Trabajo Especial de Grado II. ...................................................... 6
3. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN. ..................................................................................... 7
3.1. Delimitaciones. ............................................................................................................................ 7
4. JUSTIFICACIÓN E IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................... 8
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN..................................... 11
UNIDAD I: ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN........................................................................ 11
1. Antecedentes investigados sobre el tema. .................................................................................. 11
2. Evolución del tema de investigación estudiado. .......................................................................... 13
UNIDAD II: MODELOS O TEORIAS REFERIDOS A LA INVESTIGACIÓN ......................................... 14
1. Sobre GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. .......................................................................................... 14
1.1. Definición. ................................................................................................................................. 14
1.2. Clasificación de las herramientas que soportan GC ................................................................ 14
1.3. Enfoque de Gestión del Conocimiento según Andrés Caballero Q (2000). ............................. 16
1.4. Características claves para calificar la gestión de una empresa en su GC. ............................ 21
1.5. Problemas que presenta ........................................................................................................... 21
1.6. Los diez (10) principios a considerar sobre la Gerencia del Conocimiento. ............................ 23
2. LA HERRAMIENTA K-NEXT BLUE para soportar procesos de Gestión del Conocimiento ............. 29
2.1 Definición. UNITEC (2003) [Presentación sobre GC al XV Trim el 31-07-2003] ...................... 29
2.2 Descripción ................................................................................................................................ 29
2.3 Experiencia en Venezuela y otros países. ................................................................................ 30
2.4 Elementos claves que contiene Knext ....................................................................................... 30
2.5 Características que presenta la empresa caso estudio y fenómenos encontrados. ................. 31
3. IMPLANTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE TI Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .................. 32
3.1. Definición. ................................................................................................................................. 32
3.2. Métodos para la ejecución de una implantación ...................................................................... 32
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VII
3.3. Elementos claves que debe cumplir: ........................................................................................ 34
4. RAZONES ATRIBUIDAS AL INCUMPLIMIENTO DE TAREAS ....................................................... 34
4.1. Descripción de la situación planteada ...................................................................................... 34
4.2. Definición. ................................................................................................................................. 34
4.3. Causas PADRE, origen principal de las causas del incumplimiento: ....................................... 35
4.4. Causas HIJA, Razones ocultas en el incumplimiento de los empleados: ................................ 35
5. TÉRMINOS APLICABLES A LA DECISIÓN DE UNA POSIBLE IMPLANTACIÓN .......................... 36
5.1. Definiciones. ............................................................................................................................. 36
6. Experto en Gestión del Conocimiento y características del perfil requerido ..................................... 36
6.1. Definición de experto ................................................................................................................ 37
6.2. Características del perfil ........................................................................................................... 37
7. Cultura Organizacional ....................................................................................................................... 38
7.1. Definición .................................................................................................................................. 38
7.2. Tipos de cambio, Relación de tamaño, enfoque, y complejidad del cambio............................ 38
7.3. Enfoque de cambio para mejorar la implementación de la estrategia. .................................... 39
8. Cambio Organizacional ...................................................................................................................... 41
8.1. Cambios y comportamiento humano ........................................................................................ 41
8.2. Resistencia al cambio ............................................................................................................... 42
8.3. El cambio planeado en forma eficaz......................................................................................... 43
9. Riesgos asociados a un proceso de implantación ............................................................................ 44
9.1. Proceso de administración de riesgos ...................................................................................... 44
9.2. Clasificación de los riesgos ...................................................................................................... 46
9.3. Análisis y prioridad de los riesgos ............................................................................................ 47
9.4. Planeamiento de la administración de riesgos ......................................................................... 53
9.5. Declaración del riesgo .............................................................................................................. 54
10. Estudio de Factibilidad Técnica, Económica y Operativa ................................................................ 55
10.1 Descripción .............................................................................................................................. 55
10.2 El Objetivo ................................................................................................................................ 55
10.3 Su Función ............................................................................................................................... 56
10.4 Estructura de un Estudio de Factibilidad. ................................................................................ 56
10.5 Criterios e indicadores clave que contienen ............................................................................ 56
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ...................... 57
1. CLASIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. ...................................................................................... 57
2. DESARROLLO DE FASES METODOLÓGICAS. .............................................................................. 57
2.1. Fases del Trabajo Especial de Grado I. ................................................................................... 57
2.2. Fases del Trabajo Especial de Grado II. .................................................................................. 60
5. UNIDAD DE ESTUDIO (POBLACIÓN) .............................................................................................. 62
6. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Y TRATAMIENTO DE LOS DATOS. ............ 63
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VIII
CAPÍTULO IV: ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS................................... 65
UNIDAD I: DATOS Y RESULTADOS ESTADÍSTICOS ......................................................................... 65
Resultados ....................................................................................................................................... 65
FASE I: Revisión Bibliográfica ................................................................................................................ 65
FASE II: Definición de variables de implantación .................................................................................. 68
FASE III: Conceptualización de la metodología ..................................................................................... 77
Esquema de la Metodología TKM ................................................................................................... 78
DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA TKM ...................................................................................... 82
Análisis del PROTOCOLO ............................................................................................................... 82
Análisis de la OPERATIVIDAD ........................................................................................................ 87
Análisis de APTITUDES ORGANIZACIONALES ............................................................................ 88
Análisis de RIESGOS ASOCIADOS ................................................................................................ 92
ANÁLISIS DE LA ANATOMÍA INSTITUCIONAL ............................................................................. 93
DECISIÓN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIÓN ..................................................................... 96
FASE III: Validación de la metodología ................................................................................................ 105
FASE IV: Estudio de Factibilidad Técnica y Económica ...................................................................... 111
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 116
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 116
RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 118
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 119
ANEXOS Y APÉNDICES ..................................................................................................................... 123
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IX
Índice de Acotaciones claves
Son secciones especiales que incluyen explicaciones, criterios adicionales, recordatorios,
comentarios y complementos que tienen la finalidad de ayudarle a comprender al lector mejor la
investigación realizada y los objetivos del investigador.
Página
ACOTACIÓN CLAVE 1 CLASIFICACIÓN DE LA HGC EN EL CASO ESTUDIO 16
ACOTACIÓN CLAVE 2 ENFOQUE SEGÚN ESTABLECE TKM UN DIAGNÓSTICO Y SUS RECOMENDACIONES 42
ACOTACIÓN CLAVE 3 IMPORTANTE SOBRE LA VARIABLE APTITUD RO 61
ACOTACIÓN CLAVE 4 NOTA IMPORTANTE SOBRE ESTA DIMENSIÓN (RIESGO) 76
ACOTACIÓN CLAVE 5 DEFINICIONES DE LOS PASOS DE TKM 79
ACOTACIÓN CLAVE 6 CONSIDERACIONES PARA CALIFICAR A QUIENES EVALUARÁN LAS APTITUDES 88
ACOTACIÓN CLAVE 7 ¿COMO PUEDE CONCLUIRSE SEGÚN EL DIAGNÓSTICO TKM? 99
ACOTACIÓN CLAVE 8 ¿QUE MANIFESTARON LOS EXPERTOS SOBRE LA METODOLOGÍA DISEÑADA? 108
ACOTACIÓN CLAVE 9 REALIZANDO ESTE ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 111
ACOTACIÓN CLAVE 10 ¿ES FACTIBLE EL ESTUDIO TÉCNICA Y ECONÓMICAMENTE? 114
Índice de Cuadros
CUADRO 1 COMPONENTE: CULTURA 17
CUADRO 2 COMPONENTE: CAPITAL INTELECTUAL 18
CUADRO 3 COMPONENTE: COMUNICACIÓN 19
CUADRO 4 COMPONENTE: CONOCIMIENTO 20
CUADRO 5 CAUSAS A NIVEL GENERAL 22
CUADRO 6 CAUSAS MOTIVADAS AL EQUIPO DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN 23
CUADRO 7 CONCEPTO IMPLANTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE TI 32
CUADRO 8 RELACIÓN QUE TIENE EL CAMBIO CON EL TAMAÑO, ENFOQUE Y COMPLEJIDAD 39
CUADRO 9 VARIABLES DE RIESGOS 46
CUADRO 10 RANGO DE TRES ELEMENTOS 48
CUADRO 11 RANGO DE SIETE ELEMENTOS 48
CUADRO 12 EJEMPLO DEL IMPACTO DEL RIESGO VINCULADOS CUANTITATIVAMENTE 49
CUADRO 13 IMPACTO DEL RIESGO VINCULADOS CUALITATIVAMENTE 50
CUADRO 14 CLASIFICACIÓN DE LAS EXPOSICIONES DE RIESGOS 50
CUADRO 15 EJEMPLO DE ANÁLISIS DE RIESGO 51
CUADRO 16 EJEMPLO DE LISTA MAESTRA DE RIESGOS 52
CUADRO 17 ELEMENTOS QUE ABARCA “APLICABILIDAD 61
CUADRO 18 DIMENSIÓN: APTITUD DE CULTURA 70
CUADRO 19 DIMENSIÓN: APTITUD DE CAPITAL INTELECTUAL 71
CUADRO 20 DIMENSIÓN: APTITUD DE COMUNICACIÓN 72
CUADRO 21 DIMENSIÓN: APTITUD DE CONOCIMIENTO 73
CUADRO 22 DIMENSIÓN: PLATAFORMA TECNOLÓGICA 74
CUADRO 23 DIMENSIÓN: RIESGOS DE IMPLANTACIÓN 75
CUADRO 24 OPERACIONALIZACIÓN DE LOS DESCRIPTORES: DIMENSIÓN (RIESGOS DE IMPLANTACIÓN) 76
CUADRO 25 ILUSTRACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO QUE FACILITA LA METODOLOGÍA TKM 77
CUADRO 26 FORMATO I-00 PORTADA PARA LOS INFORMES DE TKM 84
CUADRO 27 FORMATO I-01 85
CUADRO 28 COMPONENTES DEFINIDOS PARA EL PASO NÚMERO 3 88
CUADRO 29 FORMATO I-02 91
CUADRO 30 FORMATO I-03 95
CUADRO 31 ESCENARIOS DE LOS CUALES TKM PRODUCE EL DIAGNÓSTICO 98
CUADRO 33 FORMATO I-04 101
CUADRO 34 EXPERTOS INVITADOS A VALIDAR ESTA INVESTIGACIÓN 105
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X
CUADRO 35 PARÁMETROS COMPARATIVOS DE RRHH PARA EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 113
CUADRO 36 COSTOS ASOCIADOS DEL SERVICIO DE UN ANALISTA 113
CUADRO 37 COSTOS ASOCIADOS AL SERVICIO DE UN CONSULTOR 113
CUADRO 38 FODA SOBRE LA PROBLEMÁTICA DE GC 124
CUADRO 39 ALGUNOS PRODUCTOS DISEÑADOS COMO APOYO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 126
CUADRO 40 ALGUNAS EMPRESAS QUE HAN DISEÑADO MODELOS DE GC - KM 127
CUADRO 41 ALTERNATIVAS DE VALORACIÓN EN LOS INSTRUMENTOS TKM 131
CUADRO 42 CUADRO DE MOTIVACIONES DE HERZBERG 136
CUADRO 43 SÍNTOMAS DE PROTOCOLO TKM 151
CUADRO 44 SÍNTOMAS CRÍTICOS DE APTITUD OPERATIVA TKM 152
CUADRO 45 SÍNTOMAS CRÍTICOS DE APTITUD CAPITAL INTELECTUAL TKM 153
CUADRO 46 SÍNTOMAS CRÍTICOS DE APTITUD CULTURA TKM 154
CUADRO 47 SÍNTOMAS CRÍTICOS DE APTITUD COMUNICACIÓN TKM 155
CUADRO 48 SÍNTOMAS CRÍTICOS DE APTITUD CONOCIMIENTO TKM 156
CUADRO 49 SÍNTOMAS CRÍTICOS DE APTITUD RIESGO TKM 158
CUADRO 50 HABILITADORES TKM 160
CUADRO 51 TKM-IAR CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS: 168
CUADRO 52 TKM-IAR EJEMPLO DE LA IDENTIFICACIÓN RIESGOS 168
CUADRO 53 TKM-IAR INFORMACIÓN TÉCNICA DE LOS RIESGOS 169
CUADRO 54 TKM-IAR IMPACTO DEL RIESGO VINCULADOS CUANTITATIVAMENTE 170
CUADRO 55 TKM-IAR IMPACTO DEL RIESGO VINCULADOS CUALITATIVAMENTE 170
CUADRO 56 TKM-IAR LISTADO DE RIESGOS IDENTIFICADOS 173
CUADRO 57 EXPERTOS RELACIONADOS CON LA GC 180
Índice de Gráficos
GRÁFICO 1 PROBLEMAS ACTUALES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 22
GRÁFICO 2 NOTICIA SOBRE LA EVOLUCIÓN DE KNEXT 30
GRÁFICO 3 ELEMENTOS DE KNEXT 31
GRÁFICO 4 CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNIDAD ESTUDIANTIL UNITEC Y FENÓMENOS ENCONTRADOS 31
GRÁFICO 5 MODELO PARA GESTIONAR EL CAMBIO 33
GRÁFICO 6 ÁTOMOS ENERGIZANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 40
GRÁFICO 7 EL FENÓMENO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 41
GRÁFICO 8 ESQUEMA DEL CAMBIO PLANEADO 43
GRÁFICO 9 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS DE MSF 44
GRÁFICO 10 ILUSTRACIÓN GRÁFICA DE LAS DIMENSIONES ENTORNO A LA IMPLANTACIÓN DE UNA HGC 68
GRÁFICO 11 ESQUEMA TKM 78
GRÁFICO 12 VALORACIÓN RECIBIDA POR EXPERTOS EN LA PREGUNTA NÚMERO 2 107
GRÁFICO 13 BRECHA DE CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA 139
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UNITEC
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el rol del conocimiento en las organizaciones ha cambiado debido a
los nuevos paradigmas, y la nueva economía basada en la información ha originado
que las empresas realicen amplios intentos en manejar este nuevo activo, para así
satisfacer las necesidades del cambiante mercado. En el entorno económico en el
que se encuentran las empresas, el manejo de capital intangible tácito y explícito es
un elemento esencial para el desarrollo de la economía e implica la creación de
herramientas que permitan una gestión correcta de este codiciado elemento.
Bajo esta dinámica, las Tecnologías de Información poseen firmes oportunidades
para impulsar este capital pero solo se pueden establecer parte de las condiciones
asociadas a la implementación de la Gestión del conocimiento porque no es posible
identificar cuáles son las limitaciones que se tienen en este sentido.
Por otro lado estas herramientas cumplen apoyando a la generación de ventajas
competitivas; basadas en los procesos de innovación y la explotación de las
capacidades que tienen cada uno de los miembros de la organización. Por esta
razón se considera analizar este fenómeno para tratar de evitar que esta situación
continúe en lo sucesivo.
El presente trabajo describe el rol del conocimiento en las organizaciones, los
conceptos asociados a la Gestión del Conocimiento (GC), y los criterios necesarios
para su implementación, tanto desde el punto de vista organizacional como desde la
base Tecnológica necesaria para su funcionamiento. Se presentan cuestionarios
para medir ciertos indicadores relacionados con la GC en la empresa, así como
también síntomas potenciales (limitaciones para GC), y estrategias para la
implantación de herramientas de apoyo a la Gestión del Conocimiento. El enfoque
que se da al estudio implica un estudio sobre el entorno de las empresas en cuanto a
su infraestructura, orientado al aprovechamiento de las oportunidades basadas en la
situación actual en las organizaciones seleccionadas como caso estudio.
La estructura del presente documento está comprendida en capítulos, los cuales se
enumeran de la manera siguiente, un primer capítulo I: donde se define el problema y
los objetivos de la investigación, concluyendo con la ausencia de un sistema,
metodología o modelo que permita conocer si es factible o no la implantación de
herramientas de gestión del conocimiento desde el punto de vista de las capacidades
de la empresa.
Un segundo capítulo donde se explica el marco teórico de la investigación. Contiene
definiciones para un contexto en el que la Gerencia del Conocimiento se apoye con
una nueva estrategia y/o sistema de TI en las empresas. Un tercer capítulo que
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
2
responde al Marco Metodológico de la investigación; en el se documenta sobre las
fases metodológicas en las que se pretende desarrollar la investigación.
Un cuarto capítulo que presenta todo el análisis y la discusión de resultados, donde
se pueden observar los resultados de cada uno de los objetivos fijados en el marco
metodológico. Se destacan las variables que considera la metodología para medir la
aptitud ante la implantación de herramientas de GC en una empresa, insumo
principal para realizar la conceptualización de la metodología, esta ha sido
denominada por el investigador “TKM” Termómetro de Knowledge Management.
Dicha metodología contiene una serie de pasos a seguir para medir la aptitud
referente a si es posible o no implantar exitosamente Herramientas de Gestión del
Conocimiento (HGC), siguiendo con un profundo análisis del Capital Intelectual,
Comunicaciones, Conocimientos, y Riesgos de Implantación, entre otros factores.
TKM contiene una serie de formatos desde los cuales se deben registrar
antecedentes de casos exitosos de implantación para luego evaluar una empresa e
identificar brechas aptitudinales y recomendar en función de éstas.
En este apartado también se crearon diversos escenarios y alternativas asociadas a
una problemática posible que pueda significar un obstáculo ante la implantación de
HGC. Estos escenarios se denominaron CUADROS PATOLÓGICOS los cuales
señalan situaciones negativas a resolver para lograr niveles de aptitud mayor.
Un quinto capítulo con las conclusiones y recomendaciones de este trabajo especial
de grado I, y finalmente un apartado de anexos y apéndices. En el documento se
incluyen instrumentos de recolección de información, glosario de términos, y guías de
otros modelos que se necesitan conocer para poder emplear la metodología como
por ejemplo: La guía de elaboración de mapas o arquitectura de conocimiento y el
cuadro comparativo de las características (condiciones, costos y tipos de uso) de las
HGC.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
3
CAPÍTULO I: PROBLEMA Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. El PROBLEMA.
1.1. Enfoque sistémico de la situación problemática.
El entorno en que han actuado y siguen actuando las empresas del país
lamentablemente se ha caracterizado por la caída del producto interno bruto en los
últimos 3 años.
Piñango Ramón Debates IESA (2003)
Demasiadas cosas han ocurrido en un período muy breve en nuestro mundo
empresarial, mientras que hemos vivido y seguimos viviendo tiempos muy
intensos en lo político y lo social. Desde 1998 hasta la fecha hemos pasado 7
procesos electorales, elaboramos una nueva constitución entre otras cosas, y lo
que es tal vez más significativo es lo que ha sucedido con las expectativas de los
venezolanos y sus organizaciones han sufrido una convulsionada transformación”.
En este marco, las empresas observan una tendencia evolutiva que hasta hoy en día
han cuestionado todos los factores directos del desarrollo económico y social que
gira entorno a ellas. Uno de esos factores es la gerencia en torno a los activos que
no se pueden tocar, se refiere precisamente a los activos intangibles.
La principal problemática está basada en lograr promover la gestión del
conocimiento exitosamente en las compañías para así ganar o fortalecer una ventaja
competitivaAlejandro Pavez (2001). Ésto se refiere directamente al registro de datos
en formato electrónico, contabilizar la información que genera un valor adicional a la
empresa de manera de incrementar sus activos totales. Los procesos, técnicas,
además de la experiencia que se ha logrado en la empresa y que manejan sus
trabajadores son parte de los activos intangibles que pueden ser tomados en cuenta
para sinergizar todo ese objetivo central que declara una determinada empresa como
su objeto principal ante la sociedad mercantil venezolana.
Sin conocer mucho acerca de una empresa, ya es posible darse cuenta de la
importancia que tienen los activos intangibles mostrando una supremacía sobre los
activos tradicionales, este es el caso de las empresas que hoy por hoy se encuentran
entre las empresas más rentables y exitosas del mundo, por ejemplo Microsoft,
Nokia, General Electric e IBM por citar algunas de ellas. Según Plaz (2004)
“la realidad es que actualmente diversas instituciones públicas y privadas de Europa
y Norteamérica han emprendido la tarea de incorporar y aplicar avances tecnológicos
que faciliten el intercambio de conocimiento entre las organizaciones; éstas aplican
una gerencia muy exigente en cuanto a la promoción de todo lo que le empresa
sabe, y valora en sus informes financieros todas estas experiencias. Si se quiere
observar cuan importante representan todo esto, basta con mirar cuál es el valor
accionario de alguna de estas empresas y compararlas con sus activos tangibles
tradicionalmente manejados por los contadores públicos.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
4
En este orden de ideas ya se han venido desarrollando sistemas de apoyo que
impulsan organizaciones para incrementar su valor, basados en la Gerencia del
Conocimiento, existen empresas que han diseñado aplicaciones que soportan estos
procesos y han nacido empresas consultoras especializadas en este tema.
Cabe destacar que la Gerencia del Conocimiento tiene pocos años de investigación
como tema específico aun cuando desde hace miles de años el conocimiento ha
existido, Inició hace apenas menos de 10 años como área clave en las
organizaciones, aunque se tomaba en cuenta desde muchos años atrás con
iniciativas como la Propiedad Intelectual, Marcas y Patentes. Por esta razón no existe
una taxonomía bien estructurada, metodología ni modelos de implantación como un
estándar a seguir por todas las organizaciones. Vale decir que se han creado
diversos modelos de gestión del conocimiento diseñado por las empresas, pero
todos éstos giran en torno a un mismo principio en común, fomentar los activos
intangibles.
Otro tema importante está relacionado con la cultura organizacional, específicamente
con respecto a la madurez institucional, ésta no es la adecuada para gestionar el
conocimiento. Al respecto un especialista en el área, Plaz (2004) afirma esta
apreciación:
“Nos falta madurez institucional, detrás de una aplicación de GC hay una
institución que tiene un rol definido, cumple su rol y mejora la productividad de su
nación. Este es el problema de nuestro país. El nivel de institucionalidad no está lo
suficientemente desarrollado para que se puedan gestionar procesos dentro de
ese entorno. Nuestro problema es cultural, estamos en un estado primario de la
utilización de la tecnología, tanto en el tejido industrial como gubernamental. Esto
genera poca competitividad de nuestras empresas e instituciones.
Por eso, la brecha sigue siendo muy importante. En Europa se entiende la
importancia de agilizar los procesos aplicando recursos de información y
conocimiento. Saben que eso redunda en la competitividad”.
Todo lo anterior trae como consecuencia que en la región no exista idea alguna
acerca de si es factible o no dedicar recursos de una empresa para explorar en la
búsqueda de los beneficios que puede ofrecer la Gestión del Conocimiento; de
manera que existe incertidumbre en cuanto a invertir o no en un proyecto de esta
naturaleza.
Por otro lado existe la necesidad de reducir todo riesgo ante la decisión de una
inversión en proyectos de GC. De esto depende un éxito/fracaso por parte de las
empresas que toman la iniciativa de gestionar sus Activos Intangibles (AI). Es
precisamente en este criterio que se quiere solucionar esta problemática.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
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Para ilustrar al lector y enriquecer el conocimiento del problema de investigación se
ha diseñado un cuadro de análisis FODA que forme una idea más clara sobre la
situación problemática. Este análisigs también incluye causas, efectos y estrategias
utilizadas o previstas. Ver anexo número 1.
1.2. Formulación ó planteamiento del problema.
Es claro observar este problema haciendo una reflexión de lo siguiente:
¿Cómo saber si en una empresa se puede llevar a cabo, la implantación de una
herramienta de gestión del conocimiento de manera de que este sea exitoso?
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
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2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
2.1. Objetivo general.
Desarrollar una metodología que permita determinar la aptitud del perfil que tiene una
empresa ante un proceso de implantación de herramientas de gestión del
conocimiento, a través de un diagnóstico empresarial que incluye un análisis de
dimensiones (de operatividad, organizacional y de riesgo) asociadas, con el fin de
conocer dicho perfil y así facilitar la decisión gerencial al respecto.
2.2. Objetivos específicos.
2.2.1. Objetivos específicos para Trabajo Especial de Grado I.
a) Definir las variables que influyen en la implantación de herramientas de
gestión del conocimiento, para determinar cuáles serán los factores claves a
tomar en cuenta para la conceptualización de la metodología a diseñar.
b) Conceptualizar la metodología que permita determinar la aptitud del perfil que
tiene una empresa ante un proceso de implantación de una herramienta de
gestión del conocimiento con la finalidad de especificar las bases de la misma.
c) Validar la metodología para gestionar la implantación de herramientas de
Gerencia del Conocimiento a través de la técnica juicio de expertos a fin de
comprobar la aplicabilidad e identificar del mismo las oportunidades de
mejoras.
d) Realizar un estudio de factibilidad técnica y económica sobre el producto
elaborado, con el fin de identificar la metodología como una herramienta
viable.
2.2.2. Objetivos específicos para Trabajo Especial de Grado II.
a) Operacionalizar la metodología diseñada en el TEGI con la finalidad de facilitar
la implantación.
b) Aplicar la metodología diseñada con el fin de desarrollar totalmente los
lineamientos del mismo.
c) Evaluar resultados obtenidos de la implantación, identificación de
oportunidades de mejora y ajustes requeridos, con la finalidad de verificar la
efectividad de la metodología e implantar los ajustes.
d) Definir los criterios de universalidad o generalidad a fin de extender su
aplicación a otras empresas del mismo sector.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
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3. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
3.1. Delimitaciones.
Delimitación de espacio (geográfica).
Para realizar la investigación se ha seleccionado a la Universidad Tecnológica del
Centro UNITEC como unidad caso estudio, esta institución cuenta con una
Herramienta de Gestión del Conocimiento (HGC) denominada K-Next; UNITEC esta
ubicada en Guacara Estado Carabobo. Además se establece dentro de las
regulaciones legales de Venezuela. Por último se establece que el tipo de
herramienta para la cual se considerará la investigación, está basada en las
herramientas clasificadas dentro del grupo de comunicación definida en este TEG.
Delimitación de tiempo.
El tema de investigación se divide en dos períodos, el primero para el desarrollo del
TEG I que comenzó en Julio del año 2003 y finalizará en Abril del 2004. Posterior, se
el desarrollo del TEG II que comprende un año a partir de la culminación del TEGI,
finalizando para Julio del año 2004.
Delimitación de contenido.
Este trabajo consiste en el diseño de una metodología que facilite la implantación de
herramientas de Gerencia del Conocimiento (GC) en las organizaciones. En el TEG I
se realizó un análisis de diagnóstico, seguido de la definición teórica, conceptual y
operativa para su aplicación. La presentación incluye un esquema que contiene
pasos para orientar a una empresa, sobre cuáles son las áreas claves que influyen
en que se logre un adecuado proceso de implantación de prácticas para GC. Dichas
estrategias se orientan a impactar en el comportamiento organizacional,
específicamente sobre las aptitudes (capacidades) y riesgos presentes en una
empresa. Cuenta con un proceso de validación de la metodología e identificación de
oportunidades de mejora y por último se realizará estudio de factibilidad.
Adicionalmente se definieron los parámetros para conseguir universalidad y extender
la metodología a otros sectores empresariales.
Por otro lado, cabe destacar que TKM se enfoca a los individuos y aplica sólo a
herramientas que utilicen tecnologías de información basadas en computadoras, la
clasificación que relaciona estas es a la de Comunicación y Colaboración en cuanto
a GC.
Se delimitó como valor agregado algunas referencias de otros autores y se incluyen,
para complementar el resultado del estudio y así facilitar el mismo, por ejemplo una
de ellas es la bibliografía sobre Knowledge Management Research Report de KPMG.
Consulting Group (1999) ya que el estudio permite entender prácticas gerenciales en
este tema y su evolución, el modelo MSF de Microsoft Corp porque suministra útil
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
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información sobre la medición de capacidades tecnológicas en las empresas, y las
4C’S de Andrés Caballero como parte de las definiciones sicas de la metodología,
ya que define de forma clara y completa cuáles son los componentes más
importantes de la GC, entre otras referencias.
Para el Trabajo Especial de Grado II, se realizará la implantación de una herramienta
de gestión del conocimiento utilizando la metodología diseñada en el Trabajo
Especial de Grado I, para identificar cuáles fueron los beneficios obtenidos y la
aplicación del mismo,
4. JUSTIFICACIÓN E IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN.
El uso de Herramientas de Gestión del Conocimiento (HGC) involucra una inversión
en tiempo y dinero para su debida implantación, y adicionalmente este proceso
contiene también elementos que intervienen directamente sobre la cultura
organizacional de la empresa. De manera pues que la decisión en las empresas para
contar con la ventaja competitiva aprovechando las herramientas de GC no puede
darse el lujo de fracasar en su implantación. Significa un compromiso originado por la
filosofía que tenga una empresa, como por ejemplo la popular y globalizada Calidad
de DEMING, orientando a hacer las cosas bien desde la primera vez y seguir en
constante mejoramiento (G González DebatesIESA 2001).
Al iniciar un proyecto de gestión del conocimiento (GC), se generan una serie de
requerimientos y ofertas por parte de los elementos que comprende la GC y capital
intelectual; en consecuencia se hace indispensable que se cuente con una forma
estandarizada de levantar los procesos por los cuales se implantará una solución de
GC; garantizando un adecuado manejo de recursos.
En este sentido especialistas en informática declaran a la revista ComputerWorld
(2002) lo siguiente “El peligro para muchas de las empresas es invertir demasiado en
tecnologías de colaboración sin realizar los ajustes organizacionales y de cultura de
empresa que son necesarios para obtener cualquier beneficio de ellas. Se está
prestando demasiada atención a lo que pueden hacer las herramientas, y poca
atención a las personas que las utilizan. El software de colaboración sencillamente
no funciona si la empresa no anima a la gente a trabajar juntos.
Esta situación de la cual hablan los especialistas a ComputerWorld es para esta
investigación uno de los parámetros fundamentales que se toman en cuenta, razón
por la cual se piensa que podrían permitir a las empresas decidir, sobre implantar o
no una HGC sin ajustes y si es así ¿cuales serían los arreglos que se deben hacer?.
Así surge el tema sobre ¿Que herramienta o conocimiento incluir?. Se desea
implantar la herramienta considerando una logística más adecuada de recursos, pero
¿Cómo se puede llegar hasta el punto en el que sea posible implantar sin ningún
problema?.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
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De tal manera que, siendo este criterio una necesidad, se considera que esta
metodología es un producto mercadeable el cual arroja recomendaciones para la
formación interna dentro de las organizaciones, que contribuye a mejorar las
relaciones con el cliente, tanto interno debido a que protege a los trabajadores de
prácticas inadecuadas para el uso de herramientas de GC como externo por la
simple razón de que de la información contenida allí podría ser fuente de procesos
de Benchmarking o estudios comparativos donde se necesite contar con información
veraz.
Pueden observarse los resultados que generará la metodología según varias fuentes.
A continuación se presentan los beneficios divididos en función de qué sujeto los
obtiene, estos son: para la organización y para los empleados.
Para la organización:
Permite identificar cuál es la situación actual de una empresa ante un proceso
de implantación y las estrategias que debe tomar en cuenta en caso no tener
al menos un nivel mínimo para estar apta, así luego quedaría preparada para
adoptar esta tecnología.
Ayuda a conocer, en gran aproximación acerca de cuáles serán los costos en
que se debe incurrir para implantar una HGC,
Contribuye a lograr los objetivos propuestos con el proyecto de gestión del
conocimiento.
Puede orientar sobre cuáles son los factores claves a considerar sobre la
compra de una herramienta de GC considerando las variables claves de la
metodología.
Reduce o previene riesgos de fallas en la implantación de herramientas de
gestión del conocimiento, a través del análisis e identificación de los mismos
exponiéndolos antes de implementar una HGC.
Apoya a la visión y misión que comúnmente se persigue en los departamentos
relacionados con el aseguramiento de la calidad.
Permite optimizar los productos y/o servicios de unidades de comunicación
que estén formados en la organización.
Contribuye a crear y mantener un clima organizacional orientado hacia la
innovación.
Para los empleados:
Favorece la reducción del tiempo ineficiente de capacitación en la herramienta
de GC utilizada o a utilizar.
Permite conocer la aptitud de los miembros del equipo siguiendo pasos
precisos y de fácil ejecución.
Contribuye a brindar conocimiento sobre la importancia y el uso adecuado
sobre herramientas de gestión del conocimiento.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
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Permite fortalecer la estructura de comunicación en la empresa debido a que
se siguen pasos y estrategias en función de las decisiones propias de la
organización.
De acuerdo a todo lo anterior se puede deducir que una implantación correcta apoya
una óptima logística del proceso y un mejor clima organizacional, impactando en la
calidad de los procesos y la motivación de los empleados; concluyendo en que
ambos conllevan al éxito de un proyecto de Gestión del Conocimiento.
También se pueden adecuar significativamente los costos asociados a la logística
que requiere una implantación, ya que se sugerirán estrategias que estén definidas
según la magnitud del proyecto y la empresa. Es precisamente en este punto donde
denota este TEG su valor de mercado.
Para el investigador la importancia que hace más atractiva esta metodología se
refiere a los resultados que ella proporciona, siendo el primer aporte que se publica
esquematizando componentes y estrategias adecuadas para una exitosa utilización
de HGC.
La metodología viene a ser un apoyo fundamental para un programa de GC, ésta
puede utilizarse en una empresa que desea generar valor a la organización, y lucha
por mejorar sus capacidades, además se apoya en los desarrollos que han producido
destacadas instituciones como KPMG Consulting, Microsoft, la NASA, Ernst & Young
Consulting y Andrés Caballero Quintana, entre otros. Cada uno de éstos se destaca
en un área específica que se integran en busca de sinergia para la gestión de HGC.
Estas experiencias que se consideran en la investigación aportan el valor que ha
tenido éxito en organizaciones de clase mundial, es importante resaltar que estas
logran estar entre las primeras empresas calificadas por sus indicadores de
desempeño en los “ranking” de populares revistas de negocios.
Astudillo Bolívar, H
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CAPITULO II: MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
UNIDAD I: ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
1. Antecedentes investigados sobre el tema.
Se encontraron soluciones empresariales y proyectos como los siguientes:
Rosángela Ceccomancini. (2003) UNITEC, Realizó una investigación a nivel
de Postgrado en el área de Gestión del Conocimiento creando un “Modelo de
Medición de Activos de conocimiento” este documento fue de gran utilidad
para conocer variables relacionadas con la GC, procesos de creación de
conocimiento, enfoques vistos desde el punto de vista de DIMENSIONES,
aporta muchos conceptos que satisfacen las necesidades corporativas de la
Gerencia de PDVSA, modelo de GC, fuentes relacionadas con el tema de esta
investigación, entre otros. Por supuesto también se consideró el Modelo para
tratar de que una vez se implante una HGC, se facilite la aplicación de este
sistema de medición de los activos intangibles, proporcionándole a este
insumos requeridos para tal fin.
José Ali Sosa Marquina (2001) Universidad de Carabobo TEGI, un estudio
realizado que propone una medida de apoyo ante la implantación de Gestión
del Conocimiento para la empresa P.D.V.S.A en el Dpto. de Prevención y
Control del Pérdidas. El documento presenta valiosa información acerca del
enfoque que puede hacerse partiendo de la utilización de indicadores
“Balanced Scored Card” que fueron incluidos fácilmente en la empresa. Esta
investigación fue conocida en los archivos publicados en calidad de Tesis de
Grado de la Universidad de Carabobo para optar por el título de postgrado.
Alejandro Andrés Pavez Salazar, (2000) Universidad Técnica Federico Santa
Maria, Valparaíso, Chile. TEG de Ingeniero Civil en Informática. Este autor
presenta un modelo orientado a apoyar la implementación de la Gestión del
Conocimiento sobre la base de una Arquitectura Tecnológica y los Aspectos
Culturales de la Organización con una visión centrada en el desarrollo
estratégico de ella en torno a las capacidades centrales establecidas por su
línea de negocio. Ximena Woolvett, Knowledge Management de Ernst &
Young Chile, validó el modelo presentado. Se tomó este informe debido a que
éste presenta información relacionada con la documentación asociada al rol
del conocimiento en las organizaciones, la gestión de éste recurso en torno a
aprovechar las oportunidades de desarrollo que ofrece, y los criterios
asociados a las Tecnologías de Información como una herramienta de apoyo
necesaria para la implementación exitosa de la Gestión del Conocimiento.
Coriliano R, Antonio J; Real D, Rocío C. (2000) UNITEC TEGII Licenciatura en
Cs. Gerenciales. Éste es un estudio demandado por un departamento de
recursos humanos fundamentado en una de las competencias que tiene una
Astudillo Bolívar, H
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determinada empresa. Presenta unos esquemas de entrevistas conductuales
que serán de gran utilidad para esta investigación debido a que la metodología
a diseñar, esta enfocada en establecer estrategias que permitan entre otras
cosas, conocer la conducta y motivar al recurso humano en el manejo de
herramientas de GC.
Pérez E, Luis Alberto. (2000) UNITEC TEGII Licenciatura en Cs. Gerenciales.
Explica cómo debe aplicarse una estrategia de Gestión del Conocimiento (GC)
enfocado a las empresas aseguradoras. Presenta una investigación muy
valiosa para la investigación debido a que señala definiciones sobre GC y el
cargo asociado a un der de proyectos de esta área. Además proporciona
referencias bibliográficas atractivas para el estudio a realizar.
Quintero, Sofía; Moreno, Ernesto; (2000) UNITEC TEGI. T.S.U en Cs.
Gerenciales. Aquí se publico una serie de datos muy útiles para tomar en
cuenta en el modelo especialmente en la manera en que se recopilo la
información, esta fue recabada mediante entrevistas y tiene un enfoque hacia
las empresas de capacitación y adiestramiento. Es un trabajo especial de
grado realizado en UNITEC titulado “Modelo de gestión del Conocimiento para
empresas del sector de adiestramiento”.
Cruz Ortega, Mireya; Castro Gregorio A. Universidad Central de Venezuela
Universidad Central de Venezuela (UCV) Trabajo Especial de Grado 1999.
Aunque no es un modelo completo sobre GC, indica cuáles son los factores
claves por los cuales las empresas deben utilizar el capital intelectual, y por
ende, se enfoca a la GC. Presenta resultados sobre un análisis e importancia
que tiene el capital intelectual en las empresas.
Alvarado C, Gustavo A; Rodríguez G, Mónica L. (1999) UNITEC TEGII
Ingeniero en Información y Licenciatura en Cs. Gerenciales. Es un documento
publicado en UNITEC por este autor. Presenta un modelo de gestión de
capital intelectual hoy en día considerado como un parte de los activos
clasificado como intangibles. En ese documento se observa un valioso aporte
debido a que esta es una investigación realizada para una empresa
manufacturera e identifica cuales son las variables claves que se miden en el
área de capital intelectual, área muy relacionada con GC.
Canahuati B, Roberto J, Neret G y Verónica G. (1998) UNITEC TEGI
Licenciatura en Cs. Gerenciales. Este estudio está enfocado a mejorar el flujo
de información y apoyar la toma de decisiones en un departamento de
recursos humanos. El aporte que tiene esta investigación será de significativa
utilidad para recopilar información relacionada con la forma en que fueron
evaluadas y sugeridas las estrategias para el mejoramiento del flujo de
información dentro de las organizaciones, además de diagramas de flujos de
datos y de recorridos; Por otro lado, permitió conocer cuáles son los puntos
críticos de los cuales requerirán las herramientas de GC y/o variables que
pueden influir en esta investigación considerando la primera fase.
Astudillo Bolívar, H
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2. Evolución del tema de investigación estudiado.
Desde inicios del hombre 60.000 A.C lógicamente muchos científicos le atribuyen
que éste evolucionó en la medida en que conocía y aprendía más sobre su entorno y
sobre su propio perfil. Es de todos conocidos que en la historia de la humanidad ha
habido épocas más tranquilas en las que la sociedad simplemente ha evolucionado y
otras épocas de grandes cambios en las que la sociedad ha experimentado una
auténtica revolución. Entre éstas últimas merecen especial mención las dos
revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX. Actualmente, nos encontramos
ante una serie de adelantos científicos, que han abierto espacio a la era de la
información, producida por la explosión de las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones que tienen cada vez s, una importancia vital en la
configuración de la sociedad de nuestro tiempo, hasta tal punto que algunos la
llaman la sociedad de la información.
Laurence Prusak (2003) citado por Koulopoulos Thomas y Frappaolo (2003) sostiene
que:
No hace falta ser ningún genio para darse cuenta de los signos externos de esta
sociedad de la información, tales como, los teléfonos móviles, Internet, el comercio
electrónico, la banca telefónica, la televisión digital, la televisión por cable, etc. Sin
embargo, las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones no son
más que un medio para transmitir contenidos (películas, conciertos, canciones,
imágenes, etc.) y para gestionar eficazmente el conocimiento, la comunidad
científica hace un juicio propio diciendo que ‘el conocimiento es la fuente principal
de ventajas competitivas sostenibles de las organizaciones reside
fundamentalmente en sus conocimientos, o más concretamente en lo que se sabe,
en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas”. Así pues,
y con gran celeridad se le ha ido abriendo paso a la afirmación de Laurence
Prusak (2003) [Director de Knowledge Management en I.B.M.] y su equipo de
científicos de la informática en EEUU.
De este modo y en conexión con esta apreciación se han desarrollado herramientas
que contribuyan a gerenciar este nuevo activo llamado conocimiento, que por cierto
es intangible e influye notoriamente en las organizaciones. Todos los individuos que
hoy por hoy entienden e generan valor o nuevos activos de este tipo se dice que
forman parte de la sociedad del conocimiento, y la tendencia que se observa está
orientada a gestionar todo tipo de activos que agreguen valor en las compañías.
Habiendo quedado un vacío sobre el tema referente a cómo implantar toda esta
filosofía empresarial exitosamente.
Astudillo Bolívar, H
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UNIDAD II: MODELOS O TEORIAS REFERIDOS A LA INVESTIGACIÓN
1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
1.1. Definición.
Harold Koontz y Heinz Weihrich (1995) definen este término como: “El proceso
mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos sicos
para apoyar los objetivos de la organización”.
El equipo de gestiondelconocimiento.com (2002) asevera que:
“Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades
de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo
posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo”.
Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo
en la consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando
conocimiento sin aplicarlo.
Gestionar el conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que
aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias
esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo
(Videoconferencia Reinaldo Plaz, 2003).
En la investigación se manejará el siguiente concepto:
Gestión del conocimiento “Es todo aquel conocimiento que posee la empresa acerca
de procesos, productos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades
de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo
posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo” Humberto Astudillo B 2004. En otras palabras, todo lo que conoce y genera
la empresa que no forme parte de sus activos tradicionales (inventarios de
materiales, maquinaria y equipos) apoyándose en la gerencia con innovación y
creatividad.
1.2. Clasificación de las herramientas que soportan GC
Clasificación de las herramientas de GC existentes según la Asociación Internacional
de Gestión del Conocimiento (2002).
Se pueden clasificar en los cuatro tipos siguientes:
De Personalización: Estas permiten el acceso de forma automática a la
información que ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de realizar
el mismo tipo de búsqueda más de una vez. Estas herramientas ofrecen la
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
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obtención de información sobre temas afines en distintos momentos en el
tiempo.
De Trabajo en equipo: Dichas herramientas permiten generar procesos de
colaboración, distribuir y sincronizar tareas en la organización con el objetivo
de aumentar la eficacia, reduciendo el tiempo para obtener el conocimiento
necesitado. Estas tienden a realizar una gestión integral del conocimiento en
una institución.
De Portales Corporativos: Estos portales permiten, el acceso de las personas
a contenido personalizado y además ayudan a crear ambientes de
colaboración, por lo que también se les conoce como portales del
conocimiento. Una característica que los hace muy útiles es que el usuario
tiene acceso a una gran cantidad de información, que no necesariamente está
almacenada en la organización, sin tener que cambiar de aplicación.
De Simulación: Estas simulan el esquema de realización de un proyecto
complejo y se basan en los procesos del pensamiento humano con la finalidad
de rectificar los errores que puedan presentarse al planificar la ejecución del
mismo.
Para esta investigación las herramientas se clasificarán basadas en los siguientes
grupos según la (Asoc. Iberoamericana de gestión del conocimiento.com, 2003):
1. De comunicación: Permiten interactuar en casi todos los formatos de
datos posibles (voz, video, imágenes, información escrita, etc.), tiene
especial enfoque orientado a colaborar, distribuir y sincronizar tareas en
la organización con el objetivo de aumentar la eficacia. Además
cuentan con opciones para añadir o vincularse con aplicaciones que
ofrezcan otros servicios.
2. De simulación: Son herramientas que simulan el esquema de
realización de un proyecto complejo y se basan en los procesos del
pensamiento humano con la finalidad de rectificar los errores que
puedan presentarse al planificar la ejecución del mismo. Es
especialmente útil para entrenar recurso humano capaz de afrontar
situaciones en las que no es factible experimentar en la actualidad.
3. De divulgación de contenido: Generalmente se desarrollan con el uso
de portales a Web, éste permite el acceso de las personas a
contenido personalizado y además ayudan a crear ambientes de
colaboración, por lo que también se les conoce como portales del
conocimiento. Una característica que los hace muy útiles es que el
usuario tiene acceso a una gran cantidad de información, que no
necesariamente está almacenada en la organización, sin tener que
cambiar de aplicación. Estos también contribuyen al trabajo en equipo
permitiendo distribuir y sincronizar tareas en la organización.
4. De Personalización: Son utilizadas con la finalidad de usar información
que sirva a Investigación y Desarrollo; Estas permiten el acceso de
Astudillo Bolívar, H
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La solución de la empresa caso estudio [K-next] está clasificada dentro del grupo de las
herramientas de comunicación. Sin embargo en la Universidad Tecnológica del Centro
se han dispuesto otras herramientas adicionales que complementan todo un sistema de
gestión del conocimiento, un ejemplo de estas es el portal http://www.unitec.edu.ve/
forma automática a la información que ha sido seleccionada
anteriormente, sin necesidad de realizar el mismo tipo de búsqueda
más de una vez. Estas herramientas ofrecen la obtención de
información sobre temas afines en distintos momentos en el tiempo,
existen en varias modalidades como portales de búsqueda,
aplicaciones de búsqueda con directorios clasificados, y otros similares.
Están siendo muy utilizadas por empresas del sector farmacéutico
debido a la necesidad que tienen estas de producir nuevas soluciones
de salud.
Acotación clave 1 Clasificación de la HGC en el caso estudio
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM, 2004
1.3. Enfoque de Gestión del Conocimiento según Andrés Caballero Q (2000).
El autor define este enfoque como las 4C’s, éste se considera uno de los enfoques
mas completos e importantes por la sencillez que aplica en el enfoque sistémico.
Pretende aproximarse a la realidad que subyace al concepto de GC, desde un
enfoque teórico y empírico, define el conocimiento como el conjunto de saberes
explícitos e implícitos del que muchas veces no somos ni tan siquiera consientes de
tenerlos” A Caballero (2000).
Explica también que el proceso por el cual se adquieren conocimientos es
sumamente complejo y variado en función del contexto, predisposición, actitudes,
aptitudes, experiencias previas, aplicabilidad de lo retenido, entre otras; de tal modo
que cuando se habla de “gestión del conocimiento” se mencionan diversas
realidades dentro del concepto que para el, “en numerosas ocasiones, parcializan o
sesgan la potencialidad de esta herramienta gerencial, debido -entre otros- a lo
amplio del mismo. Por este último motivo 4C’s señala las partes de la misma, los
aspectos materiales e inmateriales que la componen, estos son: Comunicación,
Conocimiento, Cultura y Capital Intelectual” A Caballero (2000).
A continuación se describen en detalle el enfoque que sugiere Andrés Caballero
(2000), el análisis se expresa en cuadros de datos estructurados con la categoría
asociada, variables que se sugieren, y una breve descripción de cada una de estas.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
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La GC según el modelo de las 4C’s contiene los siguientes componentes:
COMPONENTE: CULTURA
Todas las manifestaciones de comportamiento organizacional, identidad, confianza e
integración que tiene la compañía como grupo.
Cuadro 1 Componente: Cultura
Categoría asociada
Observación
Cultura
Capacidad de generación de la cultura en base a
recursos disponibles, perfiles modelo, ejemplos
de comportamiento, etc.
Nivel identificación de los empleados con la
cultura de la empresa
Percepción histórica de la cultura según
referencias pasadas
Se refiere a si el ambiente es o no propicio para la
gestión del conocimiento en base a:
Motivación
Colaboración y estilos organizacionales
Grado de poder que puede tener esta categoría
en el desarrollo de otras iniciativas para promover
la GC
Nivel de orgullo de los miembros producto de la
sensación de la atención que recibe
Fuente: Las 4C’s de Gestión del Conocimiento, Andrés Caballero 2002 y Adaptación
La realización de esta tabla no solo fue compuesta por lo que Andrés Caballero
sugiere, tuvo que complementarse incluyendo en ésta algunas variables
(descriptores) asociadas todo éste componente. Fue necesario investigar a fondo
cuales eran las variables y características de esta que influyen en la implantación de
la GC. Para ello se consultaron publicaciones sobre recursos humanos, cultura
organizacional, manejo de conflictos, equipos autogestionados, entre otros
relacionados con el tema.
Gran parte de la conformación de esta tabla se obtuvo analizando cuáles son los ejes
principales que miden el desempeño cultural en una organización, sin considerar
indicadores generales como los financieros, productivos y de calidad.
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COMPONENTE: CAPITAL INTELECTUAL
Parte de los activos de la compañía, éstos son intangibles y pueden o no estar
declarados formalmente como un bien valorado a nivel contable.
Cuadro 2 Componente: Capital Intelectual
Categoría asociada
Observación
Capital
Intelectual
Se refiere a la categoría que tiene el activo
intangible (AI) sobre el resto de los activos.
Potencial de recursos impactados
Origen del punto de donde proviene el generador
o producto intangible. Esta puede ser primaria
(interna) o secundaria (proveniente de terceros)
Se refiere a la política de protección de los AI
internamente, (estrategias)
Valor en base al 100% al que se le atribuye el
interés en financiar y contabilizar los AI
Se refiere a si es factible o no considerar recursos
legales
Fuente: Las 4C’s de Gestión del Conocimiento, Andrés Caballero 2002
Cruz Ortega, Mireya; Castro Gregorio A. UCV 1999 y Adaptación de Astudillo, Humberto 2004
La siguiente tabla que muestra otro de los componentes que establece Andrés
Caballero, se adaptó con los criterios que señala el estudio de Cruz Ortega, Mireya;
Castro Gregorio A UCV (1999) para darle una definición más completa. Pues, éste
componente está descrito muy superficialmente por (Caballero 2002), no destaca
variables ni los criterios que se manejan actualmente sobre el capital como por
ejemplo el Capital Relacional, Capital Estructural, y el Capital Humano.
Astudillo Bolívar, H
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COMPONENTE: COMUNICACIÓN
Es aquel sistema que utiliza la empresa para llevar a cabo sus estrategias
comunicacionales interna y/o externamente. Generalmente se apoya con sistemas
de información, equipos telefónicos, carteleras informativas, prensa escrita, revistas,
catálogos, boletines informativos, entre otros.
Cuadro 3 Componente: Comunicación
Categoría asociada
Variables que
sugiere:
Observación
Comunicación
Utilización
Herramientas utilizadas
Manejo de Información externa
Manejo de información interna
Transmisión
Se refiere al tipo de transmisión que predomina
en la empresa, flujo y otros detalles
Almacenamiento
Se refiere a la conservación de toda la
información que resulta de la interacción de las
comunicaciones
Accesibilidad
Nivel de Acceso que tienen los miembros de la
organización con las herramientas soportadas
Frecuencia de uso
Indica la frecuencia con que regularmente se
utilizan un instrumento determinado
Efectividad de la (s)
herramienta(s)
Indica cuales son mas exitosas o no y su
comparación con otros indicadores
Productividad
Nivel productivo de una(s) herramienta(s)
Escalabilidad
Potencial de adaptación relacionados con los
niveles de capacidad requeridos por la empresa
Fuente: Las 4C’s de Gestión del Conocimiento, Andrés Caballero 2002,
Adaptado por Astudillo Humberto 2004
Esta tabla incorpora elementos que considera el modelo de MSF elaborado por
Microsoft. Se analizaron todas las indicaciones según las 4C’s y le fueron asignados
descriptores que buscan medir a nivel cuantitativo como está representada esta
dimensión en una empresa.
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COMPONENTE: CONOCIMIENTO
Es toda aquella información que genera la empresa. Entendiendo que en una
organización se maneja cierta información clave cualquiera de las unidades que esta
tenga en cualquier naturaleza y formato disponible (voz, data electrónica, información
adquirida que manejan los empleados, etc.)
Cuadro 4 Componente: Conocimiento
Categoría asociada
Variables que
sugiere:
Observación
Conocimiento
Contenido
Debe incluir información sobre:
Relevancia, importancia que tiene el conocimiento
que se maneja
Actualización, velocidad con la que se genera nuevo
conocimiento y se comparte
Accesibilidad, políticas de acceso al conocimiento
de determinada información
MAPA
Conocimiento sobre el flujo de información que
existe en la organización
Áreas clave
Se refiere a la información relacionada con los
puntos o personas clave donde se genere el
conocimiento mas relevante para la compañía
Brecha
Diferencia entre el conocimiento deseado y el que
actualmente se consigue
Disponibilidad
Facilidad de acceso para obtener la información
deseada
Intensidad
(Reutilización)
Frecuencia, ubicación y parámetros de uso de
conocimiento ya almacenado o experimentado
Fuente: Las 4C’s de Gestión del Conocimiento, Andrés Caballero 2002
Adaptación de Astudillo B, Humberto 2004
Para este componente resulta difícil comprender todas sus variantes, es un concepto
muy abstracto de los cuales se origina la filosofía, razón por la cual se preparó un
esquema similar al de COMUNICACIÓN debido a que el entorno es similar. Para
comprender a fondo el tema se consultaron fuentes como la de (Nonaka 1998),
(Microsoft 2003), (Cepeda 2004), entre otros. Por último se discutieron estos
descriptores con un experto en el tema de GC, entre ellos el Economista Carlos
Martínez quién ocupa el cargo de coordinador de proyectos institucionales en
UNITEC y Paloma Porteña (2000) responsable de la gestión del conocimiento en la
comisión nacional de valores de España y conferencista sobre el GC en España.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
21
1.4. Características claves para calificar la gestión de una empresa en su GC.
Se refiere a las ocho (8) dimensiones claves para medir el rendimiento
1performance GC en las empresas, éstas forman parte de una estructura que utiliza
el panel de los ejecutivos que clasifica la revista FORTUNE Bussiness en el grupo
(Global Fortune 500), éstos reconocidos ejecutivos colaboraron para producir el
[Sumario Ejecutivo del “2003 Global Most Admires Knowledge Enterprises (MAKE)”]
éste fue obtenido de la página Web www.knowledgebusiness.com Editado por Rory
Chaes de Teleos Company y Andersen Consulting.
Las dimensiones claves poseen especial reconocimiento de estos ejecutivos, y
representan un liderazgo debido a que logran hacer lo siguiente:
1. Maximizan el Capital Intelectual en la empresa.
2. Crean entornos competitivos para la colaboración y transferencia de
conocimiento.
3. Crean una empresa de conocimiento, a partir del manejo de su cultura.
4. Crean bases sólidas y positivas para el aprendizaje organizacional.
5. Transforman positivamente a la empresa con conocimiento muy valorado
por del accionista.
6. Entregan mas valor basándose en el conocimiento del cliente.
7. Desarrollan trabajadores de conocimiento a través de un perfil de liderazgo
gerencial.
8. Entregan productos/servicios/soluciones basados en el conocimiento.
A manera de referencia se nombran algunas de las empresas que componen la lista
de las 20 empresas más admiradas en su desempeño de GC, estas son: General
Electric, BP, Canon, Amazon.com, Accenture, Compaq-Hewlett-Packard, Mckinsey &
Company, 3M, Toyota Motor, XEROX, Siemens, Nokia, Microsoft, IBM, Ernst Young,
Royal Dutch/Shell, World Bank, Infosys Technologies, Pricewaterhouse Coopers y
Buckman Laboratories.
1.5. Problemas que presenta
En un estudio de la empresa consultora KPMG se analizaron a profundidad cuál
había sido la evolución de las empresas que tomaron la GC y las que no contaban
con iniciativas de esta naturaleza. Este estudio fue publicado en 1999 con base en
423 empresas importantes que se ubican en Europa, Estados Unidos y el Reino
Unido.
1 Rendimiento de una empresa en base a un indicador definido
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
22
Gráfico 1 Problemas actuales en la Gestión del Conocimiento
Fuente: Knowledge Management Research Report 1999
Los problemas encontrados que resultaron ser más frecuentes la empresa giran en
torno a que:
Cuadro 5 CAUSAS A NIVEL GENERAL
Existe una sobrecarga de información o excesiva cantidad de ésta.
Tienen poca disponibilidad de tiempo para compartir el conocimiento.
No están utilizando el conocimiento efectivamente.
Reinventan la rueda, crean soluciones que ya han creado anteriormente haciendo
retrabajo.
Poseen dificultades para capturar el conocimiento.
Fuente: Knowledge Management Research Report 1999
Traducido al español por Astudillo Humberto 2004
Por otro lado, Knowledge Management Research sport (1999) describe también que
durante el programa de GC se cometieron varios errores que provocaron en la
mayoría de los casos el fracaso de la implantación de una HGC. Se pudieron
observar los más comunes e importantes y se listan en el Cuadro 6.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
23
Cuadro 6 PRINCIPALES CAUSAS MOTIVADAS Al EQUIPO DE CAMBIO EN LA ORG.
Los usuarios son escasos debido a la insuficiente en la comunicación.
20%
Insuficiente integración de los programas de Gestión de
Conocimiento dentro del día a día de las rutinas de trabajo.
19%
Tiempo insuficiente de aprendizaje necesario para conocer el uso de
sistemas o sienten que los sistemas fueron demasiado complicados.
18%
Falta de entrenamiento (training), el equipo encargado en formar a los
miembros de la organización no ejecuta planes para este fin.
15%
Sienten que los beneficios personales de esto son pequeños para el
usuario.
13%
Fuente : Knowledge Management Research Report 1999
Traducido al español por Astudillo Humberto 2004
El porcentaje que se indica en el cuadro anterior indica la frecuencia de respuesta de
estas preguntas según el total de respuestas a este criterio evaluado. El total de
respuestas fue de 423, donde se representan el 85% de los más importantes.
1.6. Los diez (10) principios a considerar sobre la Gerencia del Conocimiento.
Thomas H. Davenport (2002) de la Universidad de Texas, describe diez principios
generales para el gerenciar el conocimiento desde un enfoque pragmático. Los
cuales, una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base para
generar estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por el autor
son:
1) Gerenciar el conocimiento es costoso:
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en
otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del
conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y
transferencia de documentos a un sistema computarizado.
Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación,
empaquetamiento, etc.
Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas
contribuciones de conocimiento.
Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la
distribución del conocimiento.
Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el
conocimiento.
Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es
que no hacerlo es más costoso aún. Hasta el momento existen pocos antecedentes
sobre los costos generados por una gerencia del conocimiento, pero algunas
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
24
estimaciones permiten promediar en alrededor del 8% de sus ingresos la inversión
que las más importantes empresas efectúan en este rubro.
2) La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente
y tecnología.
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se
tenga una máquina que pueda reemplazar a los seres humanos completamente. Los
hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su
conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los hombres son muy
buenos para ciertos tipos de actividades, las computadoras lo son para otras.
Los humanos son costosos y muy susceptibles a variar sus emociones, pero son
muy útiles y hasta pueden ser mejores en ciertos aspectos del manejo del
conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un
contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias formas
no estructuradas de conocimiento, las personas son la mejor opción.
Las computadoras y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para
otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución de
conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se
están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre
conocimiento menos estructurado tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de
habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "híbridos"
en el que se utilice tanto a personas como a computadores de manera
complementaria.
Cuando se están compilando bases de datos de conocimiento organizacional se
requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en la empresa GM Huges
Electronics, durante el trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería
de procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de
computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a un
editor quien definió su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se
describían de manera concisa para captar el interés del lector e incluían el nombre y
número telefónico de una persona que podía describirla en detalle. El uso de esta
base de datos está creciendo y consolidándose, y cada director de división se
preocupa porque su división se encuentre bien representada en la base de datos.
3) La gerencia del conocimiento es altamente política.
En este principio el autor piensa que como se dice comúnmente la afirmación "El
conocimiento es poder" por lo tanto no sorprende que la gerencia del conocimiento
tenga un trasfondo altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder,
dinero y éxito, entonces también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos
velados.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
25
¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del
conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos
solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe
reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración del
conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo
utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean
quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel
más alto, él tratará de moldear la manera cómo se gobierna el conocimiento para su
mejor utilización en la organización.
4) La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento.
Los recursos claves de una organización pública como el trabajo, las personas y la
tecnología, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y
gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la
empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas
que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento,
establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del
conocimiento.
La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y
preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todos los
aspectos relacionados con el mismo. El objetivo de la gerencia del conocimiento
debe ser solamente facilitar la creación, distribución y uso de este recurso vital por
otras personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por
sus palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más conocimiento
que ninguno otro en la organización. De hecho, un gerente de conocimiento de la
empresa Hewlett Packard Inc. sostiene que la cualidad más importante para este rol
es no ser egoísta.
5) La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que
a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías.
Existe la tentación en la gerencia del conocimiento a crear un modelo jerárquico o
arquitectura del conocimiento similar a la propuesta de la Enciclopedia Británica, la
cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin embargo, la
mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el
"mercado" del conocimiento actúe sólo, sencillamente proveyendo y ubicando el
conocimiento que sus clientes parecen querer.
La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica,
pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea
bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
26
completamente. La ubicación del conocimiento organizacional es la actividad
individual que probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.
Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan
de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego
observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos. La
compañía Teltech Inc., que administra una red de conocimiento de expertos en la
ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para
solicitar asesoría utilizan los mismos términos que utilizan los expertos para describir
su trabajo. La función de conectar las necesidades del cliente con la experticia
disponible, se realiza por medio de un sistema de búsqueda y recuperación en línea
diseñado por Teltech y llamado "Knowledgescope". Este sistema es un "mapa",
diccionario o libro de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos. El sistema es
mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan de tiempo completo.
Cada término tiene un significado principal y varios sinónimos. El objetivo de Teltech
es que en la base de datos figuren los términos que utilizan los clientes para describir
sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben
una lista de rminos que no tuvieron una búsqueda exitosa en la base de datos.
Muchas de las búsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos
son nuevos términos o sinónimos que se agregan a la base de datos.
Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera
jerárquica en vez de basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior
era llamada "Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales como científico,
técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de
Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol y los nuevos términos tendían a
quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha encontrado que
el enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho enfoque
ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo.
6) Compartir y utilizar conocimiento, con frecuencia son acciones no naturales.
Este principio parte de la base de autoanalizar el perfil de cargo de cada trabajador,
se explica a continuación cuestionando lo siguiente: En mi rol, ¿el conocimiento es
un recurso valioso?, si es así ¿porqué debo se debe compartir?, Si particularmente
mi trabajo es crear conocimiento, por qué debería yo poner en peligro mi empleo al
utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos
cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor
la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es
la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner
nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no
solamente tratar sino, además conducir un gran esfuerzo motivador para lograr
ese objetivo.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
27
Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por
hecho el que el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar Lotus
Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a
compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la gente la
utilice. Debemos estar concientes que compartir y utilizar el conocimiento y la
información tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de
desempeño, compensación, etc.
Hay algunas firmas que están comenzando a evaluar y recompensar a su personal
por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una división de
IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de sus
empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir el conocimiento.
Buckman Laboratorios (Davenport 2001) hace una mención de sus 100 mayores
"compartidores" de conocimiento, en una reunión anual especial. ABB evalúa a sus
gerentes basándose no sólo en el resultado de sus decisiones sino también en el
conocimiento e información aplicados en su proceso de toma de decisiones.
7) La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos que se basan
en el conocimiento.
Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la "gerencia del
conocimiento", pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido
intensivamente es en unos pocos y específicos procesos de la gestión que se basan
en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada organización, pero de
todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos,
y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de entradas y
salidas. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del
conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves de gestión y
liderazgo.
8) El acceso al conocimiento es sólo el principio.
Si el acceso al conocimiento fuera suficiente habrían largas filas a la entrada de las
bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento
también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero
efectivo de la era de la información.
Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al
conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un
contacto más estrecho con el conocimiento mediante resúmenes o reportes a otros,
utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y
por medio de recibir el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del
mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a
recibir es tácito.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
28
Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a
involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de información, investigación
de mercado y planificación estratégica de Polaroid Corporation, trabaja con el
presidente de la división de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y
ejercitar a gerentes de división y profesionales. Los participantes estudian
investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como
representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados
al mercadeo han tenido gran éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este
mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus
diseñadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tácito mediante
fraternizar con segmentos particulares de sus clientes.
9) La gerencia del conocimiento nunca termina.
Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento
de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de
la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia
de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el
conocimiento está completamente administrado o gerenciado.
Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina es que las categorías
del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques
administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes siempre están
apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales,
productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas
necesidades de conocimiento.
Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las organizaciones
no debieran gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento.
Mientras transcurre el tiempo para terminar pudiera ser que las necesidades hayan
cambiado completamente. En vez de ésto, las descripciones de ambiente de
conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan
extensa como su uso lo requiera.
10) La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.
No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de
uso del conocimiento de sus empleados. El conocimiento de los empleados ¿es
comprado o alquilado?, ¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado
propiedad del empleador?, ¿qué hay del conocimiento almacenado en archivadores
o discos de computador?, ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras
están prestando el servicio?, o ¿el de los empleados de una firma en outsourcing?.
Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
29
Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el
que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la corporación. Si
embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los empleados
cambian con más frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción entre
la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay más trabajadores de
"contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para
extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el
conocimiento está llegando a ser un recurso más valorado en las organizaciones,
debemos prestar más atención a los aspectos legales de la gerencia del
conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de
la gerencia del conocimiento será el aumento del número de abogados que
requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en
la profesión legal y crecerá aun más rápido.
2. LA HERRAMIENTA K-NEXT BLUE para soportar procesos de Gestión del
Conocimiento
2.1 Definición. UNITEC (2003) [Presentación sobre GC al XV Trim el 31-07-2003]
Aplicación Web que facilita la implantación de
diferentes iniciativas dentro de las áreas de gestión del
conocimiento, inteligencia de mercado, vigilancia
tecnológica, innovación, aprendizaje organizativo y
comunidades de aprendizaje.
2.2 Descripción
Fuente: Manual de usuario k-next UNITEC (2003)
K-next ©
Es una herramienta desarrollada por la Universidad Tecnológica del Centro UNITEC
que permite a la organización crear conocimiento partiendo del trabajo colaborativo
de sus miembros, sin limitaciones de distancias geográficas.
K-next ofrece a los usuarios la posibilidad de:
Interactuar con individuos y comunidades para debatir temas de interés común
a través de los foros.
Participar en la creación y el desarrollo de celdas de conocimiento.
Efectuar búsquedas refinadas del conocimiento que se ha generado dentro y
fuera de la organización de manera que este pueda ser reutilizado.
Realizar consultas de indicadores de Gestión del Conocimiento en la
Organización.
Ideada desde el año 1992 ya hoy a sido objeto de diversas actualizaciones que
generan una evolución constante que se expresa en las distintas versiones lanzadas.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
30
Fuente: UNITEC Presentación sobre GC al XV Trim el 31-07-2003
Hoy día es un producto líder Venezuela y se esta comercializando en el exterior a
través de otras empresas de consultoras como KPMG.
2.3 Experiencia en Venezuela y otros países.
Gráfico 2 Noticia sobre la evolución de Knext
Han sido varias las empresas
que han podido disfrutar de los
beneficios de esta
herramienta, entre ellas se
incluyen PDVSA, Mavesa,
Azucarera Río Turbio y
Cervecería Polar del Centro,
entre otras. (Videoconferencia
UNITEC R. Plaz 2003)
Knowledge Next, fue la
herramienta que seleccionó
inicialmente Empresas Polar
para soportar su modelo de
Gestión del Conocimiento.
A nivel exterior K-next, fue recibió con gran interés en España, y los Estados Unidos
de América principalmente, y probablemente se está promoviendo en otros países de
Europa.
Es importante resaltar que en España ha sido utilizada en forma muy efectiva y
dinámica, este producto es instrumento principal para generar Innovación y
Desarrollo en la Universidad Autónoma de Madrid.
2.4 Elementos claves que contiene Knext
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
31
Gráfico 3 Elementos de Knext
Fuente: UNITEC (2003) Materias en línea / Presentación al XV Trimestre
http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/
2.5 Características que presenta la empresa caso estudio y fenómenos encontrados.
Gráfico 4 Características de la comunidad estudiantil UNITEC y fenómenos encontrados
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar 2004
Procesos de
Conocimiento
Banco de
Conocimiento
Comunidades
Foros
Chat
Mensajes
Celdas de Conocimiento
Categorías
Pasos
Roles
Búsquedas favoritas
Recuperación de conocimiento
Aprovechamiento de talento
Entorno
Colaborativo
K-next proviene de una creación
autóctona de esta empresa caso
estudio, lo cual podría permitir
mayor identificación y sentido de
pertenencia.
La edad promedio de la comunidad
estudiantil (UNITEC) para Pregrado
oscila entre (17-23) años y
Postgrado (25-40) años.
La ocupación de cada individuo se
acrecienta a medida que aumenta
su grado académico (Trimestre).
Existe una amplia
diversificación en las
especialidades que
desarrollan los usuarios.
Constante rotación de
personal (estudiantes)
Basado en períodos de 2
años y medio a 5 años.
La comunidad estudiantil
(usuarios) participa en
actividades extra cátedra por
iniciativa propia Ej. FAPI.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
32
Existe una implantación cuando se haya introducido un sistema dentro de una organización
y este logre ser utilizado exitosamente por parte de los usuarios habiendo sido objeto una
instalación previa de algún hardware y/o software nuevo y posibles actividades de
entrenamiento a los usuarios.
3. IMPLANTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE TI Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Para darle bases fuertes al producto que elaboró se investigó sobre lo que significa
implantar una HGC de manera de satisfacer completamente todos los criterios para
que este tema aplique.
3.1. Definición.
Para el Ing. Nelson Pérez (2003) implantar consiste en preparar a la organización
acometiendo estrategias de formación e instalaciones de hardware y/o software ante
la necesidad de utilizar una solución de informática.
Según Peter Norton (2000) Implantación representa la instalación de un sistema de
hardware y software con su debida capacitación si es necesaria para el posterior uso
de los mismos; una ves los usuarios logran utilizar esta nuevo sistema instalado se
puede decir que se ha logrado implantar un sistema.
Su función principal es la UTILIZACIÓN generalmente inmediata, dependiendo de la
complejidad de la herramienta vinculada a las capacidades de los futuros usuarios.
El concepto que define este término para el TEG es el siguiente:
Cuadro 7 Concepto Implantación de una herramienta de TI
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004
3.2. Métodos para la ejecución de una implantación
Según Peter Norton (2000)
La implementación o ejecución implica cambiar de un sistema Antiguo a un sistema
Nuevo, siendo varias las modalidades que puede tener una empresa en este
proceso. Este se llama popularmente conversión, y los modos de conversión
existentes son:
Conversión Directa, supone que todos los usuarios dejan de usar el sistema
antiguo al mismo tiempo y después comienzan a usar el sistema nuevo.
Conversión en Paralelo, sucede cuando los usuarios continúan usando el
sistema antiguo, mientras en una cantidad creciente es procesada mediante el
sistema nuevo.
Conversión por Fases, de este modo los usuarios comienzan a usar el nuevo
sistema componente por componente. Esta opción solo funciona para
sistemas que pueden ser divididos en departamentos o funciones específicas.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
33
Conversión en forma Piloto, Consiste en delegar el uso del sistema nuevo al
personal (usuarios) en un sitio piloto y luego la organización completa hace el
cambio. A pesar de que este enfoque podía tomar mas tiempo que los demás,
le brinda la oportunidad de probar concienzudamente la respuesta del usuario
ante la HGC al personal de soporte, en este caso el equipo de GC. De esta
forma permite prepararse mejor cuando se ejecute la implementación al resto
de los usuarios que tiene la empresa.
El proceso de cambiar de un sistema antiguo (empresa sin una HGC) a un sistema
nuevo (empresa utilizando una HGC) se llama conversión. El autor sostiene que los
profesionales en sistemas de información deben manejar cuidadosamente este
proceso para evitar perder o corromper datos e información y frustrar a los usuarios
que intentan realizar su trabajo. Para este TEG es importante conocer que la forma
en que se implementa una HGC pudiera provenir de alguna de estas modalidades.
En este sentido la investigación que se realizó atenderá los escenarios s
habituales según los cuales se clasifican estas modalidades.
Gráfico 5 Modelo para gestionar el cambio
Por otro lado se cita
una fuente de J. A.
Ortega (Año 2000
página 18) incluida
en el documento del
modelo 4C’s (A.
Caballero 2000) se
señala un enfoque
que para la
investigación
apresta una visión
sistémica muy
completa, le
mencionamos con
un cuadro para
ilustrar bien cual es
este enfoque, ver
cuadro adelante.
Fuente: J. A Ortega 2000 citado por Andrés Caballero 2000
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
34
3.3. Elementos claves que debe cumplir:
(A. Pavez 2000) sostiene que son los siguientes:
Formación: Responde a todas las estrategias que capaciten a los usuarios
para utilizar la herramienta.
Operatividad: Se refiere a la disponibilidad de la herramienta, pudiendo este
ser utilizada por los usuarios en el momento en que deseen hacerlo.
Obstáculos: Eliminación de obstáculos no relacionados con aspectos técnicos
de la herramienta y que son percibidos por los usuarios como tal.
Otros: Comprende una serie de variables que sirven también de indicadores
para medir la competitividad de la implantación, se clasifican así debido a que
no representan la esencia de lo que se exige en un proceso de implantación.
Estas son:
1. Riesgos
2. Escalabilidad
3. Disponibilidad
4. Obsolescencia
4. RAZONES ATRIBUIDAS AL INCUMPLIMIENTO DE TAREAS
Debido a que la implantación involucra necesariamente un proceso de delegación de
actividades, se investigó sobre como es la gestión gerencial desde que se delegan
tareas y hasta que son cumplidas por el subordinado correspondiente. A
continuación se describen en detalle este punto.
4.1. Descripción de la situación planteada
En una investigación de Ferdinand F, Fournies (1999) sobre los fenómenos que
existen alrededor de las actividades que incumplen los obstáculos, y en especial ante
un proceso de implantación como parte de los obstáculos que podrían presentarse a
un equipo o la totalidad de los miembros de una organización.
El producto de este autor revela el resultado de mas de 15 años analizando con
gerentes y subordinados en mas de 5.000 empresas, produciendo una serie de
argumentos simplificados que intentan conocer al menos el porque de las causas por
las que los miembros de una organización no cumplen sus objetivos. Estas se
presentan en proyecciones PADRE-HIJO sobre el origen que tiene.
4.2. Definición.
INCUMPLIMIENTO DE TAREAS, Fournies (1999)
Se habla de incumplimiento siempre que se desatiende en forma total o parcial una
orden de trabajo en la cual se necesita entregar un producto o servicio.
Para este TEG, se considera correcto este concepto que maneja este autor.
Fournies (1999), también señala posibles causas que ocasionan esta situación,
adelante se describen en el apartado 3.3 y 3.4.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
35
4.3. Causas PADRE, origen principal de las causas del incumplimiento:
1. El Gerente hizo algo indebido con ó para los empleados.
2. El Gerente se equivoco al intentar hacer algo concreto por ó para los
empleados.
4.4. Causas HIJA, Razones ocultas en el incumplimiento de los empleados:
El autor señala que en general todo se debe a las siguientes causas:
1. No saben porque deberían hacerlo
2. No saben como hacerlo
3. No saben que es lo que se supone deben hacer
4. Piensan que los métodos no darán resultados
5. Piensan que los métodos de ellos son los mejores
6. Piensan que hay algo mas importante por hacer
7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo
8. Piensan que ya lo están haciendo
9. Reciben una recompensa por no hacerlo
10. Reciben un castigo por hacer lo que se supone deben hacer
11. Anticipan (visualizan) una consecuencia negativa por hacerlo
12. No hay una consecuencia negativa de no hacerlo, para ellos primero es su
trabajo (tratándose de una tarea adicional a su trabajo cotidiano)
13. Los obstáculos están fuera de control de los empleados
14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su rendimiento
15. Problemas personales
16. Perciben que nadie puede hacerlo
Cabe destacar que no son abordados los problemas que se pueden presentar, solo
se abordan las razones que influyen en su rendimiento. Explica que “hay una relación
directa Causa-Efecto entre las acciones del gerente y el rendimiento.
Sostiene también en sus conclusiones en que existen acciones, intervenciones
directivas específicas y efectivas que cualquier gerente puede usar para la mayoría
de las razones de incumplimiento.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
36
5. TÉRMINOS APLICABLES A LA DECISIÓN DE UNA POSIBLE IMPLANTACIÓN
[COMPETENCIAS, APTITUDES, DEBILIDADES, RIESGOS Y BRECHAS DE
COMPETENCIAS]
Se definieron todos estos criterios para establecer juicios claros con respecto al
producto a lograr en este TEG, alcance y definiciones adecuadas que se emplearan
para la investigación.
5.1. Definiciones.
Aptitud: Disposición natural o adquirida, Idoneidad para cumplir con un determinado
deber o compromiso. Larousse (1993).
Para este TEG una Aptitud es: La capacidad que tiene un individuo o un grupo de
ellos ante una determinada situación, tarea o proceso. En otras palabras, toda
competencia que disponga un individuo y que le permita actuar siendo ya calificado
para ello.
Competencias: Capacidades que representan habilidades y destrezas por parte del
personal de una empresa. Una competencia puede ser sinónima de aptitud, pero
este rmino esta más enfocado hacia habilidades y destrezas del recurso humano
de una organización.
Debilidades: Se tratan de todas aquellas condicione que si bien no fortalecen a la
persona u organización desfavorece en ciertas circunstancias en el desempeño
deseado. Generalmente son limitaciones identificadas en una prueba de aptitud.
Brechas de competencias: Es la diferencia que existe entre las competencias de un
escenario ideal (con visión optimista del desempeño) y los resultados de la realidad,
tomando en cuenta una evaluación de dichas competencias. Se mide en términos
cuantitativos calificando en escalas las competencias analizadas, siempre derivará
de la resta entre niveles de (competencias deseadas competencias reales).
Riesgos: Es toda aquella condición insegura que manifiesta una posible pérdida de
recursos humanos o materiales.
Para este TEG un riesgo será: cualquier condición en la que se considere como
insegura pudiera maltratar la propiedad de un recurso humano o material, se
recomienda que estos sean tomados en cuenta siempre que se haya identificado
durante al menos 2 meses anteriores a los meses de estudio sobre la implantación o
no de una HGC.
Protocolo: Peter Norton (2000) Conjunto de reglas (normas) y procedimientos que
determinan cómo recibe y transmite datos o información de un sistema determinado.
6. Experto en Gestión del Conocimiento y características del perfil requerido
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
37
Este punto fue necesario conocerlo para tener una guía que señale cuales deben ser
los criterios importantes a considerar si se desean consultar expertos en el tema,
para obtener información de estos y validar el producto de este TEG.
6.1. Definición de experto
Un experto en Gerencia del Conocimiento es un gerente que reúne un mínimo de
competencias asociadas a una experiencia en la dirección, planificación y control de
procesos necesarios para crear, almacenar, y usar el conocimiento en la
organización. Siendo responsable de la Gerencia del Conocimiento debe ser capaz
de combinar las habilidades y técnicas necesarias para incrementar el valor de la
organización.
6.2. Características del perfil
Se trata de la Identificación y definición de los roles genéricos que crean y mantienen
la cultura del conocimiento. Estas pueden representar competencias claves,
definidas y evaluadas con apreciaciones de un especialista en recursos humanos.
Debe identificar los principales elementos necesarios para crear conocimiento, flujos,
colaboración y uso relacionado con ser:
Líder:
Orientado hacia la innovación, de actitud innovadora.
Consciente de los riesgos que asume.
Estratega, capaz de comprender las implicaciones del uso de la GC para
transformar la organización.
Visionario y creativo
Capaz de comprender la visión general, conocimiento del negocio, pero también
de trasladarla a la práctica.
Buen comunicador, puede actuar a través de la influencia, la persuasión y la
demostración.
Consultor
Escucha las propuestas de otros, las asimila y las aplica.
Genera ideas adaptadas a necesidades.
Gestor de relaciones.
Habilidad para presentar ideas y productos.
Gestor de proyectos.
Capacidad organizativa.
Capacidad de interpretación del deseo del cambio y cooperación con otras
iniciativas de cambio.
Astudillo Bolívar, H
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38
Diseñador
Como tecnólogo
Sabe qué TI pueden contribuir a capturar, almacenar, explota y difundir
conocimiento
Capaz de evaluar esas herramientas en colaboración con el director de TI
Con capacidad de implantar Intranets, directorios de conocimiento
Como gestor de conocimiento tácito y explícito
Creación de entornos de sociabilidad que estimulen las conversaciones,
estructuradas o casuales.
Organización de eventos y procesos que fomenten la creación y el intercambio
de conocimiento.
Diseñador de ambientes.
Articulación de comunidades de aprendizaje.
Promotor de programas de formación.
Gestor de información: buscar, evaluar, gestionar información.
7. Cultura Organizacional
7.1. Definición
Para Keith Davis (1997) y John W Newstrom, cultura organizacional es conjunto de
valores, convicciones y normas compartidas por los miembros de una organización.
Para esta investigación se comparte la misma visión sobre el concepto de este autor.
7.2. Tipos de cambio, Relación de tamaño, enfoque, y complejidad del cambio.
Edward L, Gubman (2001)
Sostiene que dependiendo de cual sea la alternativa que se tome en el momento de
implantar una HGC se debe tomar en cuenta cual será el tipo de enfrentamiento que
se tomara en ese proceso de cambio, este puede ser un cambio grande, mediano o
pequeño, por ejemplo. Vea mas adelante el Cuadro 8 que ilustra claramente lo que
pretende explicar el autor sobre este tema.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
39
Cuadro 8 Relación que tiene el cambio con el tamaño, enfoque y complejidad
R
R
Re
e
el
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ó
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el
l
l
c
c
ca
a
am
m
mb
b
bi
i
io
o
o
Tamaño del cambio
Enfoque del cambio
Complejidad y tipo de cambio
Pequeño
Proceso o Contenido
Un arreglo o mejora de las cosas que ya
usted esta haciendo, una o dos
prácticas necesitan realineamiento. Hay
pocas brechas que necesitan ser
abordadas. Desarrollo de la
Organización.
M
Me
ed
di
io
o
Proceso y Contenido
Implica bastante trabajo, necesita una
revisión total y esto afectara varias
prácticas mas o varias prácticas y
procesos necesitan cambios al mismo
tiempo. Cambio masivo de sistemas.
G r a n d e
Proceso, Contenido y
Contexto
Implica renovar o reafirmar su estrategia
básica de negocios y alinear casi todos
los procesos y prácticas con ella, o tiene
que cambiar su proposición de valor y
empezar de nuevo. Esta es la
transformación.
Fuente: Edward L, Gubman 2001
Lo más interesante de esta información es que basándose en el autor permite afirmar
cuando un cambio requiere de mucho o poco esfuerzo a nivel de inversión de
recursos. Ilustra de una manera sencilla que situaciones se cumplen cuando el
cambio es complejo y de gran tamaño. Información muy útil para sugerir adoptar o no
un proyecto de implantación
7.3. Enfoque de cambio para mejorar la implementación de la estrategia.
Edward L, Gubman (2001)
Estrategia y propósito, Estructura y procesos, Cultura y gente describen que hay que
cambiar. Estos se dinamizan con tres factores que son:
Los Activadores: quienes comienzan a hacer que la gente se comporte de modo
diferente, crea nuevas expectativas; en algunos casos forjan el cambio. Una nueva
estrategia, o un conjunto de metas y medidas de desempeño pueden activar, lo
mismo pueden hacer las nuevas responsabilidades individuales o de equipo.
Los Facilitadotes: Son herramientas que le ayudan a la gente a comportarse de una
nueva manera. El entrenamiento, sesiones de comunicación, conversaciones uno a
uno, procesos de desarrollo, la retroalimentación 360°, las evaluaciones de
competencias, y los procesos de retroalimentación pueden ser facilitadotes. Un
nuevo sistema de información también puede ser facilitador.
Los Reforzadores: Sostienen el cambio una vez que esta marchando, El éxito es el
mejor refuerzo porque mantiene y fortalece los nuevos comportamientos. El éxito
exige medición, las mediciones son también reforzadoras. El conocimiento de los
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
40
Fuente: Edward L, Gubman (2001)
REFORZADORES
FACILITADORES
ACTIVADORES
resultados representa el reforzador interno. Las recompensas y el reconocimiento
son los reforzadores externos que la mayoría de las empresas utilizan.
De esta manera interactúan tres elementos entorno a la implementación de una
estrategia, ver cuadro adelante:
Gráfico 6 Átomos energizantes de la implementación de la estrategia
Haciendo una analogía sobre la teoría que sugiere un experto en Capital Intelectual
(De Gregory 2003) acerca del cerebro triuno, se observó que existe mucha similitud
entre esta. Este otro enfoque señala que el cerebro humano tiene un sistema de
pensamiento estructurado por tres componentes: emocional, operativo y gico o de
conocimiento (abstracto).
Un activador puede ser comparable con el componente emocional, el facilitador con
el componente operativo y por último los reforzadores relaciona muchísimo con el
componente lógico.
Para la implementación de la estrategia es claro que se necesita todo un sistema
balanceado con esfuerzos adecuados en cuanto a los reforzadores, activadores y los
facilitadotes. Se espera que una estrategia para solucionar un determinado problema
con respecto a GC, sea corregido utilizando los tres componentes descritos.
Es importante contemplar los tres componentes debido a que estos son
interdependientes y no pueden ser excluyentes. “Son como una mesa de tres patas”
(De Gregory) si le quita una pata sencillamente la pata se cae. En el caso de GC
sencillamente la empresa no soluciona su problema y pudiera empeorar este.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
41
8. Cambio Organizacional
8.1. Cambios y comportamiento humano
Para esta investigación se toman en cuenta estudios de psicología y sociología, que
ofrecen una perspectiva esencial ya no solamente para entender, sino principalmente
influir sobre el proceso de cambio.
De modo que entonces este proceso sea de hecho un cambio planeado. Por otro
lado se observaron diversos conceptos teóricos y prácticos sobre el comportamiento
en el área psico-social que resultan de la observación empírica, definidos luego como
principios, conceptos teóricos y prácticos.
Según (De Faria 2001) las causas internas de cualquier comportamiento son las
necesidades, los conocimientos o informaciones, actitudes y valores, que determinan
las emociones, sentimientos, expectativas, y percepciones del individuo, las cuales, a
su vez condicionan el comportamiento. Para ilustrarse mejor sobre este
planteamiento observe el gráfico a continuación.
Gráfico 7 El fenómeno del cambio organizacional
Sobre todo lo que dice este autor se puede concluir en que para lograr que un
individuo logre hacer lo que se le ha propuesto como tarea, o sea para un (cambio) o
determinado proyecto se necesita que este individuo satisfaga sus necesidades
básicas individuales, posea conocimientos e informaciones sobre la tarea
encomendada, y sus actitudes y valores no discrepen de las actitudes requeridas
para la tarea o proyecto asignado. Para el problema de estudio esta es una premisa
o criterio clave que se debe tener en cuenta sobre sugerir que hacer con la HGC.
CONDICIONANTES
CAUSAS
CONCEPCIONES
REACCIONES
EMOCIONES SENTIMIENTOS
EXPECTATIVAS
PERCEPCIONES
NECESIDADES INDIVIDUALES
CONOCIMIENTOS E
INFORMACIONES
ACTITUDES Y VALORES
ACCIONES
COMPORTAMIENTO
EFECTOS
Fuente: De Farias, Mello 2001
Astudillo Bolívar, H
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42
8.2. Resistencia al cambio
(De Faria 2001) En el fondo la resistencia al cambio es un fenómeno hasta cierto
punto natural, pues se trata de una reacción normal del organismo humano. El
organismo y por tanto la persona - a no ser que esto sea demasiado incómodo o
amenazador busca economizar energía, evitar tensiones innecesarias, mantener
un nivel confortable de estimulación sensorial, emocional, o psíquica, es decir,
asegurar, y si fuera necesario restablecer un equilibrio homeostático.
Frente a la resistencia al cambio, caben los siguientes procesos para reducirla o
extinguirla:
I Información de hechos, necesidades, objetivos, y probables efectos del
cambio.
II Persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión del cambio.
III Diálogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones.
IV Expresión de los sentimientos y emociones (catarsis) unidos a la perspectiva
del cambio.
V Consulta, y si fuera posible, participación, en los procesos de:
* Diagnóstico de la situación | SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
* Selección o decisión |
* Planeación de acciones resultantes
Por otro lado este autor asegura que existe relación entre el grado de intensidad
de la resistencia del cambio y el tiempo necesario para obtener el cambio
deseado, conforme se trate de modificaciones a nivel de conocimientos o
informaciones, habilidades (aptitud ejercitada), valores y actitudes internas,
comportamientos individuales (externalización), o comportamiento de grupos. Se
trata de una contribución de Elton Mayo, presentada por Hersey y Blanchard (1974),
vea la figura incluida en el Gráfico 8 adelante.
Acotación clave 2 Enfoque según establece TKM un diagnóstico y sus recomendaciones
Nota: En lo que respecta a la investigación, esta teoría apoya el criterio mediante el
cual TKM diagnóstica la situación. De modo que para recomendar si una empresa
esta o no apta para implantar una HGC deberán obligatoriamente dar fe mediante
pruebas o percepciones de usuarios potenciales (protagonistas). Este proceso
certificaría con evidencias concluyentes sobre si debe o no implantarse una
herramienta de GC.
Esta evidencia pudiera asociarse a una escala comprendida por cinco (5) niveles en
likert como por ejemplo: Completamente satisfactorio, Notablemente satisfactorio,
Satisfactorio, Poco satisfactorio, y Nada satisfactorio.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
43
8.3. El cambio planeado en forma eficaz.
Partiendo de que el cambio se planifique explícitamente, este debe ser visto como un
rediseño del sistema organizacional existen siete requisitos para satisfacer este
deseo de lograr un cambio planeado.
Gráfico 8 Esquema del cambio planeado
Fuente: De Faria Mello 2001, presentada por Hersey y Blanchard (1974).
En el gráfico anterior se presentan de menor a mayor siete requisitos, los tres
primeros inherentes al aspecto de contacto consciente de la realidad y los cuatro
últimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.
Vale la pena mencionar que este guión definido por (De Faria, de Shein 1965) es
pieza clave para TKM puesto que es la orientación esencial en la que se basa la
evaluación de dimensiones Aptitudinales y las recomendaciones que surgen en
función del diagnóstico que se realiza al culminar la última fase TKM.
RESISTENCIA
TIEMPO
CORTO
LARGO
BAJA
ALTA
PLANEACIÓN DE CAMBIOS
CONOCIMIENTOS
Y CONCEPTOS
“HABILIDADES”
(APTIUTDES X EJERCICIO)
ACTITUDES Y VALORES
COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES
(IMPLICA COMPORTAMIENTOS PSICOLÓGICOS)
COMPORTAMIENTOS DE GRUPOS
(IMPLICA COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES)
Contacto consciente de la realidad
Aseguradores del cambio
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
44
9. Riesgos asociados a un proceso de implantación
El proceso de riesgos que se plantea ha sido creado por Microsoft Corp (2002) con la
idea de desarrollar soluciones de TI y en apoyo al modelo Microsoft Solution
Framework (MSF) de la misma empresa. Consta de seis pasos lógicos
(identificación, análisis, planeamiento, seguimiento, control y aprendizaje) a los que
un equipo de proyecto debe recurrir continuamente durante el ciclo de vida de un
proyecto. El aprendizaje es un paso que permite comunicar a una base de
conocimientos de riesgos empresarial los conocimientos aprendidos acerca de los
riesgos de los proyectos, así como la información referente a los recursos necesarios
para la administración de riesgos.
Esta teoría que se recopilo para este apartado ha sido resumida señalando los temas
mas vinculados y relevantes para el estudio realizado por el investigador.
9.1. Proceso de administración de riesgos
Información general acerca del proceso de administración de riesgos de MSF
La disciplina de administración de riesgos de MSF recomienda una administración de
riesgos proactiva, una valoración continua de los riesgos y la integración en la toma
de decisiones a lo largo del proyecto o ciclo de vida operativo.
Los riesgos se valoran, supervisan y administran ininterrumpidamente hasta que se
resuelven o se convierten en problemas que deben solucionarse. El proceso de
administración de riesgos de MSF representado en el Gráfico 9 define los seis pasos
lógicos que el equipo utiliza para administrar los riesgos actuales, planear y ejecutar
las estrategias de administración de riesgos y captar conocimientos para la empresa.
Gráfico 9 Proceso de administración de riesgos de MSF
Los seis pasos que conforman el proceso
administración de riesgos de MSF son:
Identificación
Análisis y asignación de prioridades
Planeamiento y programación
Seguimiento y elaboración de
informes
Control
Aprendizaje
Durante la fase de identificación de riesgos,
los riesgos se identifican y ponen al
descubierto para que todo el equipo sea
Fuente: Microsoft Solution Framework (MSF)
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
45
consciente de que existe un problema en potencia. La identificación de riesgos debe
realizarse lo antes posible y repetirse con frecuencia a lo largo de todo el ciclo de
vida del proyecto porque aporta información al proceso de administración de riesgos.
El análisis de los riesgos transforma las cifras y los datos de los riesgos detectados
durante la fase de identificación en información que el equipo puede utilizar para
tomar decisiones relacionadas con la asignación de prioridades. Al establecer la
prioridad de los riesgos el equipo puede confirmar los recursos del proyecto para
administrar los riesgos más importantes.
El planeamiento de riesgos toma la información obtenida tras el análisis de riesgos y
la utiliza para trazar estrategias, planes y acciones. La programación de riesgos
garantiza que estos planes se aprueban y se incorporan en la infraestructura y el
proceso de administración diario del proyecto para confirmar que la administración de
riesgos forma parte de las actividades diarias del equipo. La programación de riesgos
es el punto de conexión explícito entre el planeamiento de riesgos y el planeamiento
de proyectos.
El seguimiento de riesgos supervisa el estado de los riesgos y el progreso de sus
planes de acción. El seguimiento de riesgos también incluye la supervisión de
probabilidades, impactos, exposiciones y otras medidas de riesgo para los cambios
que pudiesen alterar los planes de prioridades o de riesgos y las características, los
recursos o la programación del proyecto. El seguimiento de riesgos hace posible la
visibilidad del proceso de administración de riesgos dentro del proyecto desde la
perspectiva de los niveles de riesgo, a diferencia de la perspectiva de finalización de
tareas del proceso de administración de proyectos operativos estándar. El informe de
los riesgos garantiza que el equipo, los patrocinadores y los accionistas están al
corriente del estado de los riesgos del proyecto y de los planes para administrarlos.
El control de riesgos es el proceso que ejecuta los planes de acción de riesgos y sus
informes de estado asociados. El control de riesgos también incluye la iniciación de
las solicitudes de control de cambios del proyecto si los cambios en el estado o los
planes de los riesgos pueden alterar las características, los recursos o la
programación del proyecto.
El aprendizaje de riesgos formaliza las lecciones aprendidas y los elementos y
herramientas relevantes del proyecto y plasma todo esta información en un formato
reutilizable para el equipo o la empresa.
Tenga en cuenta que se trata de pasos lógicos que no es preciso seguir en estricto
orden cronológico. Los equipos irán repitiendo cíclicamente los pasos de
identificación, análisis y planeamiento para una clase de riesgo a medida que
aumente su experiencia en el proyecto y acudirán, sólo de vez en cuando, a la fase
de aprendizaje a fin de recopilar información para la empresa.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
46
La disciplina de administración de riesgos de MSF recomienda que cada proyecto
defina, durante la fase de planeamiento del proyecto del modelo de proyectos de
MSF, el momento y la forma en que el proceso de administración de riesgos se
iniciará y las circunstancias bajo las que se producirán las transiciones entre los
pasos para cada riesgo o grupo de riesgos.
9.2. Clasificación de los riesgos
El equipo del proyecto puede utilizar las clasificaciones o categorías de los riesgos,
denominadas también taxonomías de riesgos, para varios propósitos. Durante la
identificación de riesgos, pueden utilizarse para estimular el pensamiento sobre los
riesgos que pueden producirse en las distintas áreas del proyecto. Durante la puesta
en común de ideas, las clasificaciones de riesgos también aligeran la complejidad de
trabajar con muchas cantidades de riesgos porque los riesgos parecidos pueden
incluirse en un mismo grupo. También pueden emplearse para proporcionar una
terminología unificada que el equipo puede utilizar para supervisar y notificar el
estado de los riesgos a lo largo del proyecto. Por último, las clasificaciones de los
riesgos son muy útiles para establecer las bases de conocimiento de riesgo para
empresas e industrias porque proporcionan la base para indexar nuevas
contribuciones y buscar y recuperar información existente. La tabla siguiente muestra
una clasificación de alto nivel de las fuentes de riesgo de los proyectos.
Cuadro 9 Variables de riesgos
Proceso
Personas
Tecnología
Entorno
Misión y metas
Clientes
Seguridad
Legal
Toma de decisiones
Usuarios
finales
Entorno de desarrollo y
prueba
Normativo
Características del
proyecto
Patrocinadores
Herramientas
Competencia
Presupuesto, costo,
programación
Participantes
Implementación
Económico
Requisitos
Personal
Soporte técnico
Tecnología
Diseño
Organización
Entorno operativo
Empresa
Creación
Conocimientos
Disponibilidad
Pruebas
Políticas
Moral
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
47
9.3. Análisis y prioridad de los riesgos
El análisis y prioridad de los riesgos es el segundo paso en el proceso de
administración de riesgos de MSF. El análisis de riesgos implica la conversión de los
datos de riesgo en un formato que facilite la toma de decisiones. La asignación de
prioridades a los riesgos permite a los integrantes del equipo tratar en primer lugar
los riesgos más importantes del proyecto.
Durante esta etapa, el equipo examina la lista de elementos obtenidos en la
identificación de riesgos y les asigna una prioridad, registrando el orden final en la
lista maestra de riesgos.
9.3.1. Actividades del análisis de riesgos
Existen varias técnicas cuantitativas y cualitativas para asignar las prioridades a una
lista de riesgos. Una de las más ciles para el análisis de riesgos consiste en tomar
las decisiones consensuadas por el equipo en dos de los componentes de riesgo
más universales: probabilidad e impacto. Estas cantidades pueden multiplicarse
juntas para calcular una métrica denominada exposición al riesgo.
9.3.2. Probabilidad de riesgo
La probabilidad de riesgo es una medida que calcula la probabilidad de que la
situación descrita en el apartado de consecuencias de los riesgos de la declaración
de riesgos llegue a producirse de verdad. Para clasificar los riesgos es recomendable
la asignación de un valor numérico a la probabilidad. La probabilidad de un riesgo
debe ser mayor que cero o el riesgo no representa una amenaza para el proyecto.
Asimismo, la probabilidad debe ser menor que 100% o el riesgo es una certeza, en
otras palabras, es un problema identificado. Las probabilidades son claramente
difíciles de calcular y aplicar, a pesar de contar con la ayuda de las bases de datos
de riesgo de empresas e industrias, cuyos datos muestran los cálculos basados en
infinidad de proyectos. Sin embargo, la mayoría de equipos de proyecto pueden
expresar con palabras sus experiencias, interpretar los informes y proporcionar una
amplia gama de expresiones de lenguaje natural para indicar rangos de probabilidad
numéricos. Por ejemplo, las simples expresiones “bajo, medio, alto” pueden expresar
valores de probabilidad claros (17%, 50%, 84%), aunque también pueden emplearse
términos más complejos como, por ejemplo, “muy poco probable,” “improbable,”
“probable,” “casi con total seguridad”, que expresan incertidumbre frente a
probabilidades. La primera tabla muestra un ejemplo de una división de tres valores
para las probabilidades. La segunda tabla muestra una división de siete valores para
las probabilidades.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
48
Cuadros de distribución de probabilidades
Cuadro 10 Rango de tres elementos
Rango de probabilidad
Valor de probabilidad
empleado para los cálculos
Expresión de
lenguaje natural
Valor numérico
de 1% a 33%
17%
Baja
1
de 34% a 67%
50%
Media
2
de 68% a 99%
84%
Alta
3
Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002
Cuadro 11 Rango de siete elementos
Rango de
probabilidad
Valor de probabilidad
empleado para los cálculos
Expresión de
lenguaje natural
Valor numérico
de 1% a 14%
7%
Muy poco probable
1
De 15% a 28%
21%
Baja
2
De 28% a 42%
35%
Probablemente no
3
De 43% a 57%
50%
50-50
4
De 58% a 72%
65%
Probable
5
De 73% a 86%
79%
Altamente probable
6
De 87% a 99%
93%
Casi seguro
7
Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002
Tenga en cuenta que el valor de probabilidad empleado para el cálculo representa el
punto medio de un intervalo. Con la ayuda de estas tablas de asignación, un método
alternativo para cuantificar la probabilidad consiste en asignar una puntuación
numérica al rango de probabilidad o la expresión de lenguaje natural consensuada
por el equipo. Si se utiliza una puntuación numérica para representar un riesgo, será
preciso asignar el mismo valor a todos los riesgos para que el proceso de prioridades
funcione.
Independientemente de la técnica empleada para cuantificar la incertidumbre, el
equipo también deberá desarrollar un enfoque para deducir un único valor para la
probabilidad de riesgo que represente su consenso en relación con cada riesgo.
9.3.3. Impacto del riesgo
El impacto del riesgo calcula la gravedad de los efectos adversos, la magnitud de
una pérdida o el costo potencial de la oportunidad si el riesgo llega a producirse
dentro del proyecto. Debe tratarse de una medida directa de la consecuencia del
riesgo tal y como se define en la declaración de riesgo. Puede calcularse en términos
financieros o con una escala de medición subjetiva. La ventaja de expresar todos los
impactos del riesgo en términos financieros es que los patrocinadores del proyecto
se familiarizarán antes con la información. El impacto financiero puede traducirse en
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
49
costos a largo plazo de operaciones y soporte técnico, la pérdida de cuota de
mercado, costos a corto plazo por trabajos adicionales o los costos de las
oportunidades.
En el resto de situaciones, el uso de una escala de valores subjetiva de 1 a 5 o de 1
a 10 es más adecuada para calcular el impacto. Si todos los riesgos de una lista
maestra de riesgos utilizan las mismas unidades de medida, las técnicas de
asignación de prioridades simples funcionarán. También sirve de ayuda elaborar
tablas de conversión que relacionen el tiempo o el dinero con valores que pueden
compararse con las unidades subjetivas utilizadas en otra parte del análisis, tal como
se muestra en la siguiente tabla.
Este enfoque proporciona una unidad de medición altamente adaptable para
comparar los impactos de los distintos riesgos a través de varios proyectos a un nivel
empresarial. Esta particular asignación es una transformación logarítmica en la que
la puntuación es apenas igual al registro ($pérdida)-1. Los valores altos indican
pérdidas muy elevadas. Los valores medios indican una pérdida parcial o una
efectividad reducida. Los valores bajos indican una pérdida pequeña o irrelevante.
Por ejemplo:
Cuadro 12 Ejemplo del Impacto del riesgo vinculados cuantitativamente
Puntuación
Pérdida monetaria
1
Menos de 100 Bolívares
2
Entre 100 y 1.000 Bolívares
3
Entre 1.000 y 10.000 Bolívares
4
Entre 10.000 y 100.000 Bolívares
5
Entre 100.000 y 1.000.000 de Bolívares
6
Entre 1.000.000 y 10 millones de Bolívares
7
Entre 10 y 100 millones de Bolívares
8
Entre 100 y 1.000 millones de Bolívares
9
Entre 1.000 millones y 10.000 millones de Bolívares
10
Más de 10.000 millones de Bolívares
Fuente: Microsoft Bussiness Risk Model, Adaptado por Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004
Cuando las pérdidas monetarias no se pueden calcular con facilidad, el equipo puede
desarrollar un sistema de puntuación de impacto alternativo que abarque las áreas
de proyecto adecuadas. Se proporciona un ejemplo en la siguiente tabla.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
50
Cuadro 13 Impacto del riesgo vinculados cualitativamente
Criterio
Exceso de gastos
Programación
Técnica
Baja
Menos de 1%
Salta 1 semana
Efecto leve en el rendimiento
Media
Menos de 5%
Salta 2 semanas
Efecto moderado en el rendimiento
Alta
Menos de 10%
Salta 1 mes
Efecto grave en el rendimiento
Crítico
10% o más
Salta más de 1 mes
El objetivo no se puede cumplir
Fuente: Microsoft Risk Model, Adaptado por Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004
El sistema de puntuación para calcular el impacto debería reflejar los valores y
políticas del equipo y de la organización. Una pérdida monetaria de 500.000
Bolívares que pueda ser aceptable para un equipo u organización puede ser
inadmisible para otro. El uso de una puntuación de impacto catastrófica en la que se
asigna un valor artificialmente alto de 100 garantizará que un riesgo con una
probabilidad muy baja ocupe la primera posición de la lista de riesgos y se mantenga
en ella.
Exposición al riesgo
La exposición al riesgo calcula la amenaza general que supone el riesgo combinando
la información que expresa la probabilidad de una pérdida real con información que
indica la magnitud de la pérdida potencial en un único valor numérico. El equipo
puede usar la magnitud de la exposición al riesgo para clasificar los riesgos. En el
caso más simple de análisis de riesgo cuantitativo, la exposición al riesgo se calcula
multiplicando la probabilidad de riesgo por el impacto.
Cuando las puntuaciones se utilizan para cuantificar la probabilidad y el impacto, es
muy práctico crear una matriz que tenga en cuenta las posibles combinaciones de las
puntuaciones y las asigne a las categorías de riesgo bajo, medio o alto. Para utilizar
la puntuación de probabilidad tripartita, en la que 1 es bajo y 3 alto, los resultados
pueden expresarse en una tabla, donde cada casilla es un valor posible para la
exposición al riesgo. En esta disposición es muy fácil clasificar los riesgos en la
categoría de bajo, medio y alto dependiendo de su posición en las bandas
diagonales de la puntuación ascendente.
Cuadro 14 Clasificación de las exposiciones de riesgos
Impacto de
probabilidad
Baja = 1
Media = 2
Alta = 3
Alta = 3
7
8
9
Media = 2
4
5
6
Baja = 1
1
2
3
Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002
La ventaja de este formato tabular es que permite incluir niveles de riesgo en los
informes de estado con colores (rojo indica zona de alto riesgo en la parte superior
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
51
derecha, verde zona de riesgo bajo en la esquina inferior izquierda y amarillo para los
niveles de riesgo medio a lo largo de la diagonal) para que los patrocinadores y los
accionistas los puedan comprender fácilmente. También permite utilizar una
terminología bien definida (“alto riesgo” es s fácil de comprender que “exposición
elevada”).
Técnicas cuantitativas adicionales
Puesto que el objetivo del análisis de riesgos consiste en asignar una prioridad a los
riesgos dentro de la lista de riesgos y orientar la toma de decisiones hacia el control
de riesgos para la reserva de recursos de los proyectos, hay que tener presente que
cada equipo de proyecto debe seleccionar un método para asignar prioridades que
sea adecuado para el equipo, los accionistas y la infraestructura de administración de
riesgos (herramientas y procesos). Algunos proyectos pueden beneficiarse del uso
de técnicas equilibradas de múltiples atributos para tener en cuenta otros
componentes que el equipo tiene previsto incluir en el proceso de clasificación, como
pueda ser el marco de tiempo necesario, la magnitud de un beneficio de una
oportunidad potencial, la confiabilidad de los cálculos de probabilidades y la
valoración de los activos físicos o de información. En la siguiente tabla se muestra un
ejemplo de matriz de prioridades equilibrada que no tiene en cuenta únicamente la
probabilidad y el impacto, sino también la franja horaria crítica y los costos
necesarios para implementar un control efectivo, donde la fórmula para obtener el
valor de clasificación se calcula de la siguiente manera:
Valor de clasificación = 0,5(probabilidad x impacto) 0,2(cuándo se necesita) + 0,3
(costo control x probabilidad que el control funcione); A continuación se cita un Ej.
Cuadro 15 Ejemplo de análisis de riesgo
Valor de
clasificación
Probabilidad
Impacto
(en miles de
bolívares)
Cuándo se
necesita
(semanas)
Costo de la
implementación
(en miles de
bolívares)
Probabilidad que
el control
funcione
125,025
0,5
500
1
2
0,5
83,596
0,84
200
4
4
0,33
37,64
0,33
200
2
20
0,84
4,9816
0,33
30
4
3
0,84
Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002
Con este método, los equipos pueden contabilizar la exposición al riesgo, programar
la criticidad (es decir, cuándo debe realizarse un control de riesgo o plan de
mitigación para que sea efectivo) e incorporar el costo y la eficacia del plan dentro
del proceso de toma de decisiones. Este enfoque general permite a los equipos
clasificar los riesgos por su contribución en la obtención de los objetivos del proyecto
y sirve de base para evaluar los riesgos desde la perspectiva de las pérdidas
(impacto) y desde las oportunidades (beneficios positivos).
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
52
Según Microsoft Los análisis de riesgos deben llevarse a cabo como apoyo para la
asignación de prioridades empleada para la toma de decisiones y nunca debe
realizarse pensando únicamente en el análisis. Los resultados de los enfoques
cuantitativos o semicuantitativos para la asignación de prioridades de los riesgos
deben evaluarse en el contexto de las metas empresariales, oportunidades y
prácticas de administración lógicas y no deben considerarse sólo como una forma
mecanizada de tomar decisiones.
Elaboración de la lista de riesgos identificados y priorizados
El análisis de riesgos proporciona al equipo una lista de prioridades de riesgos muy
útil para planear las actividades de riesgos. En la disciplina de administración de
riesgos de MSF, esta lista recibe el nombre de Lista maestra de riesgos. La
información detallada de los riesgos, como el estado del proyecto, el contexto, la
causa original y la unidad de medición utilizada para la asignación de prioridades
(probabilidad, impacto, exposición) se registran a menudo para cada riesgo en el
formulario de declaración de riesgos.
En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de lista maestra de riesgos que utiliza un
enfoque de cálculo de dos factores (probabilidad e impacto).
Cuadro 16 Ejemplo de lista maestra de riesgos
Prioridad
Estado
Consecuencia
Probabilidad
Impacto
Exposición
1
Programación de
proyecto largo
Pérdida de fondos al
cabo del año
80%
3
2.4
2
Ningún estándar de
codificación para un
lenguaje de
programación nuevo
Comercialización con
más defectos
45%
2
0.9
3
Ninguna especificación
por escrito de los
requisitos
Algunas características
del producto no se
implementarán
30%
2
0.6
Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002
Impacto bajo = 1, impacto medio = 2, impacto alto = 3
Exposición = Probabilidad x Impacto
La lista maestra de riesgos es una compilación de toda la información de valoración
de los riesgos detallada de forma individual. Se trata de un documento que sirve de
punto de partida del proceso de administración de riesgos subsiguiente y, por ello,
debe actualizarse a lo largo de todo el ciclo de análisis, planeamiento y supervisión
de los riesgos.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
53
9.4. Planeamiento de la administración de riesgos
Durante la fase de planeamiento preliminar del modelo de proceso de MSF, el equipo
debe desarrollar y documentar un plan para implementar el proceso de
administración de riesgos en el contexto del proyecto. Algunas cuestiones que deben
solucionarse con este plan son las siguientes:
¿Cuáles son las presunciones y las restricciones para la administración de
riesgos?
¿Cómo se implementará el proceso de administración de riesgos?
¿Cuáles son los pasos involucrados en el proceso?
¿Cuáles son las actividades, las funciones, las responsabilidades y los productos
finales en cada paso?
¿Quién llevará a cabo las actividades de riesgo?
¿Qué conocimientos se requieren?
¿Se necesita algún tipo de formación adicional?
¿Cómo se relaciona la administración de riesgos en el proyecto con los esfuerzos
empresariales?
¿Qué tipo de herramientas o métodos se utilizarán?
¿Qué definiciones se utilizan para clasificar y calcular el riesgo?
¿Qué prioridad se otorga a los riesgos?
¿Cómo se crearán y ejecutarán los planes de riesgos y de contingencia?
¿Cómo se integrarán las actividades de control de riesgos en el plan general del
proyecto?
¿Qué actividades realizarán los miembros del equipo para administrar los
riesgos?
¿Cómo se comunicará el estado entre el equipo y los accionistas del proyecto?
¿Cómo se supervisará el progreso?
¿Qué tipo de infraestructura se empleará (bases de datos, herramientas,
depósitos) para permitir el proceso de administración de riesgos?
¿Qué peligros entraña la administración de riesgos?
¿Qué recursos están disponibles para la administración de riesgos?
¿Cuáles son las fechas críticas del planeamiento para implementar la
administración de riesgos?
Las actividades para el planeamiento de la administración de riesgos no deben
considerarse como un proceso separado de las actividades de planeamiento del
proyecto, de igual forma que las tareas de administración de riesgos no deben
considerarse como un proceso adicional de las tareas que los integrantes del equipo
realizan para completar un proyecto. Puesto que los riesgos son inherentes desde la
primera hasta la última fase de todos los proyectos. El planeamiento de la
administración de riesgos, debe aportar elementos de acción definidos
documentados como corresponde dentro de la estructura de distribución de trabajo.
Estos elementos de acción deben anexarse en el plan del proyecto y en el
planeamiento del proyecto principal. En este caso en la metodología TKM.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
54
9.5. Declaración del riesgo
El proceso de declaración en dos partes ofrece la ventaja de unir las consecuencias
de riesgo con las condiciones de riesgo visibles (y controlables en potencia) dentro
del proyecto en la fase preliminar de la identificación de riesgos.
Para esta investigación este punto tiene especial importancia debido a que permite
visualizar en que términos (unidades de Tiempo, Bs. $ e incluso espacio) están
arriesgando las estrategias que pretenden aplicar en la introducción de HGC. Cabe
destacar que estas son evidentemente imposibles de observar en detalle si no se
generan estrategias detalladas de promoción de GC.
Según el Microsoft MSF Business Risk Model 2002:
Se debe tener en cuenta que las declaraciones de riesgo no son declaraciones ‘if-then’, Si entonces
sino declaraciones de hechos que exploran las posibles pero no realizadas consecuencias. Durante
los pasos de análisis y planeamiento, la posibilidad de utilizar declaraciones if-then hipotéticas puede
servir de ayuda para sopesar las alternativas y elaborar planes mediante árboles de decisiones. Sin
embargo, la meta en la identificación de riesgos consiste en identificar la mayor cantidad posible de
riesgos y es preferible dejar los análisis what-if (qué pasaría) para la fase de planeamiento. En la fase
preliminar del proyecto deberían existir muchas declaraciones de riesgo con condiciones que indiquen
la falta de conocimiento del equipo como, por ejemplo, todavía no sabemos nada acerca de X, por lo
tanto…’”
Cuando se formule una declaración de riesgo, el equipo deberá tener en cuenta tanto
la causa del resultado potencial menos deseado así como el propio resultado. La
declaración de riesgo debe incluir el estado visible de la situación (condición) dentro
del proyecto así como el estado visible de las situaciones que puedan producirse
(consecuencia). Como parte de una análisis de riesgos exhaustivo, los miembros del
equipo deberían buscar coincidencias y agrupaciones naturales de las condiciones
de las declaraciones de riesgo del proyecto y retroceder por la cadena causal de
condición en busca de una causa raíz subyacente común.
Resultados Mínimos
El resultado mínimo de las actividades de identificación de riesgos es
una declaración clara, sin ambigüedades y consensuada. Registrada en
forma de lista de riesgos con los que debe enfrentarse el equipo. Si el
enfoque condición-consecuencia de los riesgos se utiliza tal y como se
describe en las publicaciones de la SEI, la institución Norteamericana de Astronautas
de USA (NASA) y las versiones anteriores de MSF, el resultado será un conjunto de
declaraciones de riesgo que dan forma a los riesgos que el equipo ha identificado en
el proyecto.
La lista de riesgos en forma de tabla constituye la entrada principal para la siguiente
etapa del análisis del proceso de administración de riesgos. La identificación de
riesgos suele generar una gran cantidad de información útil, incluida la identificación
de las causas raíz y los efectos que provocan, las partes afectadas, el propietario (la
empresa), etcétera.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
55
Para TKM todo el contenido de lo que se examino sobre el análisis de riesgos es
completamente pertinente y se incluirá como un instrumento de apoyo.
Específicamente como una de las actividades que se requieren en cuanto el análisis
de riesgos, dimensión esencial de la metodología diseñada. De tal manera que
queda adjunto a este producto presentado por el investigador en sus resultados.
Cabe destacar que este instrumento requirió adaptarse debido a que no presentaba
formatos claros para elaborar las actividades que sugiere y algunos ejemplos se
clarificaron un poco mejor, haciendo esta mas sencilla para integrarla a la
metodología.
10. Estudio de Factibilidad Técnica, Económica y Operativa
10.1 Descripción
Guía de proyectos UNITEC (2001) La investigación de factibilidad en un proyecto
consiste en descubrir cuales son los objetivos de la organización, luego determinar si
el proyecto es útil para que la empresa logre sus objetivos. La búsqueda de estos
objetivos debe contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresa puede
proporcionar, nunca deben definirse con recursos que la empresa no es capaz de
dar.
10.2 El Objetivo
En las empresas se cuenta con una serie de objetivos que determinan la posibilidad
de factibilidad de un proyecto sin ser limitativos. Estos objetivos son los siguientes:
Reducción de errores y mayor precisión en los procesos.
Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de recursos no
necesarios.
Integración de todas las áreas y subsistemas de la empresa.
Actualización y mejoramiento de los servicios a clientes o usuarios.
Aceleración en la recopilación de datos.
Reducción en el tiempo de procesamiento y ejecución de tareas.
Automatización optima de procedimientos manuales.
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar
a cabo los objetivos o metas señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos
básicos:
Operativo.
Técnico.
Económico.
El éxito de un proyecto esta determinado por el grado de factibilidad que se presente
en cada una de los tres aspectos anteriores.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
56
10.3 Su Función
Un Estudio de Factibilidad sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de
un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio,
desarrollo o implementación.
10.4 Estructura de un Estudio de Factibilidad.
Todos estos comprenden dos orientaciones:
1.- Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos.
2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas.
10.5 Criterios e indicadores clave que contienen
a). Factibilidad Técnica.
- Mejora del sistema actual.
- Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades.
b).- Factibilidad Económica.
- Tiempo del analista.
- Costo de estudio.
- Costo del tiempo del personal.
- Costo del tiempo.
- Costo del desarrollo / adquisición.
c).- Factibilidad Operativa.
- Operación garantizada.
- Uso garantizado.
De estos criterios se utilizarán diversos indicadores a excepción del costo del
desarrollo / adquisición por cuanto no se cuenta con información al respecto ni
tampoco con la factibilidad operativa ya que no forma parte de los requerimientos de
los objetivos específicos.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
57
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
1. CLASIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Según el propósito de la investigación para la clasificación que establece la guía de
informes de la Universidad Nacional Abierta (2000) ésta es de tipo aplicada, debido a
que responderá a una problemática en la que se requiere de una aplicación en la
empresa, por otro lado la estrategia utilizada por el investigador es documental y de
campo. Documental porque se necesita realizar una investigación sobre teorías
asociadas a modelos y metodologías; con respecto a la conceptualización de dicha
metodología; es un labor de tipo de campo por que requiere evaluaciones dentro de
la empresa caso estudio, entrevistas, entre otros tipos de métodos para la aplicación
y recolección de información.
El nivel de conocimiento que posee este Trabajo Especial de Grado es Descriptivo y
Explicativo. Se describen y se explican escenarios, conceptos y el modelo en si que
es el producto de este TEG.
Se puede decir que es descriptiva porque la investigación involucra varias formas de
recolección de información que responden a la investigación en cuanto a la
operatividad y funcionalidad de los procesos asociados a la GC. Por ejemplo para los
objetivos de la Fase I se describen e identifican, variables y procesos claves del tema
investigado, como lo son las actividades relacionadas con la implantación de un
sistema, capacitación del uso, entre otros.
2. DESARROLLO DE FASES METODOLÓGICAS.
2.1. Fases del Trabajo Especial de Grado I.
Para cumplir con los objetivos de la investigación se tiene previsto realizar una
búsqueda de información, seguido de un análisis de todos los factores que influyen
en el problema, luego conceptuar una metodología que apoyará procesos para
solventar de alguna manera dicho problema y finalmente validarla.
1. Revisión bibliográfica:
1.1. Búsqueda de información relacionada con el tema de investigación,
tendencias, prácticas, etc. Consultando la mayor cantidad de fuentes posibles.
1.2. Diagnóstico de la situación actual de la empresa caso estudio a través de
entrevista a gerentes de la empresa.
1.3. Selección de información de tipo bibliográfica considerando los criterios de
actualidad y pertinencia, con la finalidad de contar con la información
relacionada con la situación problemática de este TEG.
Producto: Información debidamente documentada, diagnóstico de la situación actual
en la empresa caso estudio y bibliografía consultada sobre el tema de estudio y la
empresa caso estudio.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
58
2. Definición de variables de implantación
2.1. Identificación de teorías, modelos y artículos que sugieran variables a
considerar sobre la implantación de GC, considerando criterios de
universalidad.
2.2. Conformación de un listado preliminar a través de la creación de una tabla
que proporcione un listado preliminar con la finalidad de analizarlas.
2.3. Presentación de las variables en un listado preliminar.
2.4. Análisis crítico de las variables no redundantes, verdaderamente apropiadas,
que sean predominantes, y las que presenten relevancia.
2.5. Conformación final de las variables definitivas.
Producto: Listado de variables que influyen en el problema de investigación.
3. Conceptualización de la metodología
3.1. Definición de bases conceptuales a través de la descripción de los factores
que influyen en la implantación de herramientas de GC.
3.2. Conformación del esquema de la metodología a través del análisis crítico,
según las bases conceptuales y el diagnóstico realizado anteriormente vs. el
objetivo deseado.
3.3. Diseño del marco operativo de la metodología, a través del análisis crítico y
diagrama de flujos de procesos con la finalidad contar con un manual de
referencia que sirva para aplicar el diseñado.
Producto: Metodología conceptualizada.
4. Validación de la metodología:
4.1. Diseño de instrumentos de validación de instrumento: Fundamentado en la
técnica juicio de expertos que permita la identificación de oportunidades de
mejora a través de entrevistas y encuestas.
4.1.1. Definición de un perfil de expertos relacionados con los temas del TEG
y ubicación de dichos perfiles.
4.1.1.1. Identificación de criterios que se requieran para las condiciones de
evaluación y selección de los expertos a través de un análisis
crítico.
4.1.1.2. Definición y selección de los criterios verdaderamente pertinentes
mediante la herramienta matriz de selección y una definición
sustentada, el resultado debe indicarse en un listado de
competencias definidas.
4.1.1.3. Identificación de los expertos en el área asociada a los temas del
TEG que cumplan con el perfil definido para contactarlos de
manera que estos contribuyan con la investigación.
Producto: Instrumentos de validación definidos.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
59
4.2. Aplicación del instrumento de validación a los expertos, suministrando
información sobre la investigación y/o anexando un resumen o guía de
referencia de la metodología con la finalidad de evaluar el mismo.
4.3. Análisis y tabulación de los resultados con la finalidad de comprobar la
aplicabilidad y efectividad del mismo.
4.4. Depuración de oportunidades de mejoras redundantes o comunes a través
de la recopilación de información sobre las encuestas realizadas con la
finalidad de tener un registro completo y jerarquizado de las
recomendaciones.
4.5. Actualización de la metodología diseñada de acuerdo con las oportunidades
de mejora sugeridas por los expertos en el área con la finalidad de
proporcionar la solución más adecuada al objetivo general.
Producto: Validación de la metodología por parte de expertos.
5. Realización de un estudio de factibilidad técnica y económica sobre el producto
elaborado con el fin de identificar los recursos necesarios para la implantación.
5.1. Identificación de los recursos relacionados con la metodología y su
aplicación, sus costos asociados y tiempo requerido para cada uno si aplica.
5.2. Creación de un informe que contenga conclusiones del estudio de
factibilidad.
5.3. Validación y presentación del informe económico para incluirlo en el análisis
de este TEGII.
Producto: Estudio de Factibilidad técnica y económica
Una vez realizada todas estas fases, se obtendrá el resultado de éste TEGI, producto
que se confeccionará con el desarrollo de todas las fases antes descritas, así
entonces se culminaría la investigación que se ha planteado y se tendrá su producto
final.
Producto final: Metodología diseñada con evaluación por parte de expertos, y su
estudio de factibilidad técnica y económica.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
60
2.2. Fases del Trabajo Especial de Grado II.
1. Documentación de la Operacionalización, generación de todos los aspectos de
carácter operativo que le permitan a los usuarios directos ejecutar el modelo,
deberá elaborarse una guía práctica (manual) de uso.
1.1. Identificación de recursos que necesita el modelo para operar.
1.2. Documentación del fundamento operativo del modelo, formas y secuencias
de las actividades.
1.3. Presentación de la documentación estructurada en un documento legible y de
fácil comprensión.
Producto: Documento explicativo de la metodología
Metodología debidamente documentado y práctico para su comprensión.
2. Implantación de la metodología en el TEG I diseñado y con el fin de determinar la
aplicabilidad del mismo.
2.1. Presentación de las bases teóricas que tiene la metodología con el fin de
seleccionar una empresa caso estudio que desee aplicar el mismo.
2.2. Aplicar todas las actividades (los pasos) requiere la metodología (TKM) para
operar.
Producto: Metodología implantada.
3. Evaluación de los resultados obtenidos de la implantación, identificación de
fortalezas, oportunidades de mejora y ajustes requeridos con la finalidad de
verificar la efectividad del modelo e implantar los ajustes.
3.1. Identificación de resultados, especificando oportunidades de mejora y la
calificación generada sobre efectividad.
3.2. Evaluación de los resultados obtenidos en cuanto a la efectividad ya
calificada
3.3. Presentación de conclusiones sobre la evaluación realizada, y fortalezas y
oportunidades y ajustes realizados.
Producto: Metodología evaluada después de la implantación (puesta en práctica).
4. Definición de criterios de universalidad o generalidad a fin de extender su
aplicación a todas las empresas del sector y otros sectores.
Producto: Metodología aplicable a todas las empresas del sector
Al final el Termómetro de Knowledge Management (TKM) deberá ser una
herramienta factible y comprobada para ofrecer soluciones a la situación
problemática que se ha planteado este TEG.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
61
4. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS VARIABLES DEL
ESTUDIO.
Para el estudio se establecieron dos variables principales, Efectividad (referida a
evaluar la investigación). Y la otra variable está asociada internamente con la
metodología; Aplicabilidad (índices de la capacidad de la empresa ante un proceso
de implantación de HGC).
Efectividad es una variable de continua de intervalo comprendido entre 0 y
100%; ésta se utiliza en el instrumento de validación IVAL ver anexo
correspondiente.
Aplicabilidad, atiende principalmente la APLICABILIDAD de GC en la empresa
según la APTITUD (capacidades) mide el rendimiento de esta. Es de tipo
Cuantitativa con una escala de medición comprendida del 0% al 100%. Servirá
para conocer cual es porcentaje factible, para realizar un proceso de
implantación de herramientas de Gerencia del Conocimiento a través de la
técnica juicio de expertos; y también para comprobar la aplicabilidad del mismo
e identificar las oportunidades de mejoras.
Forma parte de un componente denominado aptitud y comprende otras
variables, ver Cuadro 17 con dichas variables.
Variables derivadas del componente
Aptitud, (adjuntas a la variable
Aplicabilidad), a continuación se
definen:
Aptitud RO, Nivel de RIESGO de la Organización, sirve para conocer una
apreciación de cuán seguro sería la inversión en una potencial implantación;
esta apreciación al igual que todas las variables siguientes se recopilará a
través de la síntesis de un cuestionario que comprende una serie de preguntas
que corresponden a este criterio. Dicha variable está expresada
porcentualmente en una escala del 1% al 100%, siendo óptimo si esta variable
se acerca al 100% o sea que 100% significa que no existe evidencia de riesgo
alguno.
Acotación clave 3 IMPORTANTE sobre la variable Aptitud RO
Nota: Aunque esta variable forme parte del grupo de “Aplicabilidad” se recomienda
manejarse individualmente. Esta variable es muy delicada en cuanto al impacto que
puede tener en los objetivos deseados; por tal razón debe apreciarse su valor cotizado,
analizando la relación de “riesgo/rendimiento” naturaleza que rige la renta de un mercado
de negocios.
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004
Cuadro 17 Elementos que abarca “Aplicabilidad”
Aplicabilidad
Aptitud RH
Aptitud RO
Aptitud CO
Aptitud CI
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
62
Aptitud CO, mide los niveles COMUNICACIÓN en la empresa, variable que
sirve para comparar situación deseada vs. la actual. Expresada en una escala
del 0 al 10, siendo óptimo cuando esta sea igual o cercana a 10.
Aptitud RH, Nivel de CONOCIMIENTO que posee el recurso humano
disponible. Expresada en una escala del 0 al 10, considerando que 10 es el
valor más alto que se le puede calificar al cuestionamiento que le acompañe.
Aptitud CI, Representa el nivel de CAPITAL INTELECTUAL en la
organización. No involucra mucha influencia ante un proceso de implantación,
pero sirve de complemento para darle escalabilidad a la GC y Permite conocer
cual es el grado de madurez que se tiene en cuanto a la utilización de modelos
de Capital Intelectual, y esta expresada en una escala del 0 al 10, siendo 0 el
valor que responde como “nulo” o totalmente bajo y 10 el nivel máximo.
5. UNIDAD DE ESTUDIO (POBLACIÓN)
La investigación se basa en una empresa caso estudio de la localidad de Valencia,
Estado Carabobo denominada Universidad Tecnológica del Centro UNITEC
con su herramienta k-next Blue.
Dicha institución tiene por objeto brindar soluciones educativas de Innovación,
ofreciendo una gama de carreras universitarias, programas de postgrados,
consultoría gerencial, cursos, talleres, seminarios y entre otras actividades
formativas.
K-next Blue ® Es una herramienta que actualmente pretende ser utilizada por todos
los miembros de la comunidad universitaria UNITEC, especialmente por los
estudiantes. Y ya es aprovechada por diversos clientes, tanto en Venezuela como en
el exterior.
Es importante resaltar que es necesario definir una población y muestra dentro de la
empresa. Para la aplicación de la metodología, o sea en el TEGII se fijan
parámetros con respecto a esta cuestión ya que este apartado requiere de la
recopilación de información, razón por la cual se considerará una muestra, para el
Trabajo Especial de Grado I no aplica este apartado.
Por último es importante resaltar que para este TEG se analizarán todos los factores
que influyan en la implantación de esta herramienta para debida su implementación
en UNITEC. Se pretende desarrollar el estudio considerando empresas de
significativa importancia en la región del Estado Carabobo, siempre considerando la
misma área de estudio en la cual se orienesta investigación, como lo es el área
educativa.
Astudillo Bolívar, H
UNITEC
63
6. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Y TRATAMIENTO DE LOS
DATOS.
Para recolectar la información se realizó una búsqueda a través de la consulta de
fuentes tanto de información primaria como de secundaria.
Información primaria: Se utilizaron las <