Teorías de motivación y su aplicación en empresas Uruguayas

Desde el punto de vista de la organización, la motivación es parte de la responsabilidad social de la misma. A su vez, le es conveniente adoptar sistemas de motivación porque como explicaré más adelante, termina dando como resultado una mayor productividad, y es además, valor agregado a los ojos del personal
Para encarar el tema de una manera interesante y útil, me he planteado ciertas preguntas que me surgen naturalmente al relacionar la motivación con las empresas:

1) ¿Qué es la motivación?

2) ¿En qué se basan las teorías de la motivación?

3) ¿Con qué finalidades es utilizada en las empresas?

4) ¿En qué circunstancias son empleadas las técnicas motivacionales?

5) ¿Qué métodos son empleados para motivar?

6) ¿Uruguay se ha adherido a estas políticas de motivación? ¿Qué empresas lo han hecho y con qué resultados?

1. ¿Qué es la motivación?

Antes de definir qué es la motivación, aclarar que no es la motivación

• La motivación no es una cualidad existente en solo unos pocos afortunados.
• No es una característica constante de ciertos individuos, sino que varía en todas las personas en determinadas circunstancias (no debemos caer en los vicios perceptivos como la estereotipia)
• Las empresas no deben caer en estas creencias al seleccionar personal, dado que debería ser responsabilidad de las mismas el idear sistemas de motivación.

Citaré varias definiciones que he extraído de varios autores sobre qué es la motivación

• Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual
(Robbins)

• Factores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual
(James Stoner – Edward Freeman)

• Se refiere a un comportamiento orientado hacia un objetivo, que se caracteriza por un proceso que consiste en seleccionar y dirigir determinadas acciones para alcanzar el objetivo deseado. En esta definición se destacan algunos elementos que caracterizan el fenómeno de la motivación:

1. Una necesidad interior percibida como una tensión.
2. Una fuerza interior que se activa con esa tensión y que dirige el comportamiento hacia un objetivo particular
3. El objetivo o fin, el elemento que se percibe como capaz de dar satisfacción, eliminando la tensión.
(Ivette Almendras – Mario Vila)

• La motivación es lo que impulsa al individuo a realizar acciones y corresponde en su origen a una necesidad. Motivo es todo lo que inicia, sustenta y dirige una actividad, teniendo como finalidad el restablecimiento y la manutención del equilibrio entre la necesidad y su satisfacción.

(Manual de operaciones de Universal Mix de Servicios)

La motivación no puede dejar de ser definida sin desmembrar sus componentes y explicar cada uno de ellos.

2. ¿En qué se basan las teorías acerca de la motivación?

Notamos que se reitera en las tres definiciones la palabra NECESIDAD. Es conveniente entonces explicar la importancia de la necesidad en el proceso de la motivación, dado que las teorías de la motivación se basan en las de las necesidades.

Definiciones de Necesidad:

Según la teoría económica es “El deseo de disponer de un medio para prevenir o eliminar sensaciones penosas o para provocar, conservar o acrecentar sensaciones agradables. Es la sensación de que se carece de algo (comida, seguridad, un auto deportivo, un viaje a Europa.) (…) provocando una pérdida del equilibrio psico-físico. (…)

Toda necesidad se conforma por los elementos siguientes:

1. Una sensación desagradable
2. El establecimiento de una relación entre la necesidad y los bienes (materiales o inmateriales) considerados aptos para satisfacerla
3. La voluntad de adquirir ese medio. (…)

Las necesidades son estímulos que incitan a la acción: el individuo consciente de la necesidad que experimenta, conoce el medio apto para satisfacerla, y se dispone a obtenerla siempre y cuando el costo o sacrificio que le implica su obtención no sea mayor al placer que le proporciona”.

En el elemento 2 es clara la intervención del elemento subjetivo. (volveré sobre este punto más adelante)

También se han definido las necesidades en términos de motivación como “Algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos” (Robbins.) La existencia de la necesidad genera una tensión que impulsará al individuo a satisfacerla y lograr este resultado atractivo, para reducir la tensión y retornar al equilibrio psico-físico.

Por lo tanto, el elemento subjetivo del equilibrio psico-físico puede ser explicado mediante el principio fisiológico conocido con el nombre de homeostasis: tendencia del organismo a mantener un estado interno de constante armonía. La homeostasis posee significación como principio de la motivación psicológica, pues desempeña un papel compensador, para mantener la armonía entre los incentivos ambientales, los impulsos internos y la conducta. Las necesidades son vacíos personales (que deben ser llenados) conocidos o desconocidos por el individuo que lo mueve a buscar su satisfacción.

Los empresarios deben darse cuenta que ellos mismos y los empleados poseen estos vacíos, ya que el empresario que conoce las necesidades de la organización es capaz de encaminar los esfuerzos de todos para lograr satisfacerlas al máximo.

Como corolario, las teorías acerca de la motivación se basan en las teorías acerca de las necesidades. Pero, ¿cuáles son éstas teorías?

Teorías de las necesidades

1. Enfoque hedonista de Taylor
2. Enfoque de las relaciones humanas de Elthon Mayo
3. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
4. Teoría de los dos factores de Herzberg
5. Teoría de las necesidades motivadoras de McClelland
6. Teoría “Y” de McGregor
7. Teoría del refuerzo de Skinner
8. Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom
9. Teoría ERG
10. Teoría del establecimiento de metas

1. Enfoque hedonista de Taylor

Taylor concibe al hombre como un homo-economicus. Su comportamiento en la empresa está determinado por causas económicas y su rendimiento se ajusta estrictamente a su remuneración. Para Taylor entonces, la motivación básica es el salario. Según esta teoría, aplicando una política salarial adecuada, la empresa aumentará la productividad y rendir al máximo.

Se refiere al uso de recompensas y castigos para obtener la respuesta deseada. Podemos explicar esta teoría con la antigua historia de que “para que un burro camine, se le debe poner una zanahoria enfrente o pegarle con una vara”.

Esta teoría es aún hoy el único patrón seguido por empresas. No es totalmente inválida, el elemento económico es muy importante, pero no se debe dejar de lado el elemento humano que puede ser en ciertas circunstancias el de mayor importancia.

2. Enfoque de las relaciones humanas de Elthon Mayo

La corriente de Mayo comienza por negar la teoría de Taylor basada en el principio del placer.

Mayo demostró la importancia de la organización informal, el predominio de los grupos y sus normas internas, así como su influencia en la conducta de sus miembros.

Para Mayo, el individuo en las empresas no debe ser tratado como un homo-economicus, sino como un ser social, que necesita más que satisfacer sus necesidades fisiológicas, satisfacer sus necesidades sociales. Esta función debería estar en la empresa como elemento motivador, favoreciendo la formación de grupos en los que el empleado se sienta acogido, integrado y aceptado.

3. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Es la teoría más difundida, y consiste en un ordenamiento de necesidades de forma jerárquica, de manera que el individuo asciende en ellas en orden estricto (dominación definida.)

5: Necesidades de Autorrealización
4: Necesidades de Autoestima
3: Necesidades Afectivas o sociales
2: Necesidades de Seguridad
1: Necesidades Fisiológicas

La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow ha sido tan aceptada como criticada. Entre sus aportes encontramos que ha dado una dirección para las investigaciones posteriores, es clara en términos didácticos y ha ayudado a comprender al individuo y sus procesos de satisfacción de necesidades. También ayuda a las empresas a comprender la manera en que ciertas necesidades dominan respecto de las otras en determinado momento.

Por otro lado, las críticas que ha recibido son fundamentalmente que la teoría se adapta a la realidad solamente en los dos primeros niveles, las necesidades de orden inferior; el orden jerárquico de las necesidades de orden superior tiende a cambiar de persona a persona. En mi caso personal, discrepo con que las necesidades afectivas o sociales estén por debajo de las de autoestima.

Las diferencias individuales con respecto a la jerarquía generan muchas excepciones y diferencias, sobre todo de cultura a cultura. Y las necesidades debieran verse en el individuo como un todo interactivo, ya que el individuo mismo es una unidad bio-psico-social.

4. Teoría de los dos factores de Herzberg

Este autor realizó investigaciones en una muestra de 200 empleados de los más variados estratos sociales en los períodos en los cuales se habían sentido más felices y menos felices. Demostró que los factores que llevaban a los momentos felices eran los relacionados con el contenido intrínseco del trabajo (logros, ascensos, etc.), mientras que los que provocaban infelicidad eran los relacionados con el entorno del trabajo (salarios, condiciones ambientales, supervisores).

Si hasta este momento se creía que los factores que provocaban satisfacción y los que no lo hacían se encontraban en extremos opuestos, Herzberg lo refutó con probando la existencia de factores HIGIÉNICOS y factores MOTIVANTES.

Factores Higiénicos (o factores de mantenimiento): son aquellos factores cuya ausencia produce insatisfacción, pero su presencia no es motivadora, simplemente provoca un estado de no-insatisfacción. Los factores de mantenimiento se relacionan primordialmente con el ámbito laboral, porque se ocupan del ambiente exterior del mismo. Corresponde al salario, seguridad, política de la organización, relaciones con la empresa, los compañeros, supervisores y subordinados.

La satisfacción de los factores higiénicos no es duradera, pasado un período vuelve a aparecer la insatisfacción, el empleado se “inmuniza”: la satisfacción que provoca un aumento va con el tiempo disminuyendo en la medida que el consumo aumenta, terminando en insatisfacción.

Factores motivantes: Su presencia provoca a la vez satisfacción y motivación, pero su ausencia no provoca insatisfacción, sino desmotivación.

Así, los empresarios anteriores a esta teoría, creían que mejorando las condiciones higiénicas de trabajo generarían motivación. No lograban los resultados deseados porque ignoraban la existencia de los elementos motivantes. Posteriormente, se logró cambiar de óptica orientando los esfuerzos hacia la optimización de los recursos humanos utilizando estrategias motivacionales adecuadas.

Los factores motivantes corresponden al ascenso, reconocimiento, la posición, los logros, responsabilidades, posibilidad de crecimiento, el trabajo en sí, etc.

Según Herzberg, el trabajo debe ser “enriquecido” para lograr la satisfacción del trabajador, es decir, proporcionar oportunidades para el desarrollo psicológico de los trabajadores. El fundamento de esta teoría consiste en lograr que la organización optimice al máximo sus recursos, empleando al personal en aquello en que logre el mayor rendimiento posible y donde explote todos sus conocimientos. Esta tarea no es para una sola ocasión, sino que debe ser una política en constante desarrollo, en la que se introduzcan cambios que eleven el nivel de desafío – siempre que esté al alcance de los ejecutantes.

Etapas de enriquecimiento del trabajo:

PRINCIPIO MOTIVADORES INTERVINIENTES

Los beneficios que el enriquecimiento del trabajo son:

• Menos ausentismo
• Menos quejas
• Reducción del tiempo ocioso
• Mayor satisfacción en el empleo
• Mejor desempeño del trabajador (cantidad y calidad)
• Mejor rotación

“Si tiene a alguien en un trabajo, utilícelo. Si no puede utilizarlo, deshágase de él, ya sea mediante la automatización o seleccionando a alguien con menos habilidad. Si usted no puede utilizarlo, o no puede deshacerse de él, tendrá un problema de motivación”. Herzberg

Una gran limitante que esta teoría tiene es que algunos trabajadores no desean trabajos enriquecidos, porque no son capaces de asumir responsabilidades, desempeñarse en tareas complejas o desafiantes, capacitarse, arriesgarse, desempeñar tareas creativas y nuevas, crear, tener iniciativas, tener autoridad, tomar decisiones, o temen equivocarse.

Las críticas que ha recibido Herzberg:

• Es muy absolutista, dado que no admite variables situacionales ni la opinión general de la persona (por ejemplo, que la persona se sienta mal en su trabajo por un momento sin dejar de pensar que su trabajo es bueno.)
• La gente imputa a la organización la culpa de no sentirse bien, pero atribuye los méritos a sí mismo cuando se siente bien.
• Además, aporta cómo la gente puede sentirse más satisfecha, pero no como puede ser más productiva.

5. Teoría de las necesidades de McClelland

McClelland desarrolló una teoría acerca de la motivación humana identificando tres necesidades básicas:

Para su estudio descarta las necesidades básicas. A diferencia de Maslow, el hombre va fluctuando entre estas necesidades, en lugar de ir escalando cada peldaño según logra satisfacer sus necesidades.

6. Teoría “X” e “Y” de McGregor

Como punto de partida, McGregor adopta la teoría jerárquica de Maslow para, de forma comparativa pero utilizando cuatro categorías fundamentales:
1. Necesidades fisiológicas y de seguridad
2. Necesidades sociales
3. Necesidades del “Yo”
4. Necesidades de autorrealización

Para este autor, la teoría “X” solo satisface las necesidades fisiológicas y de seguridad de los individuos, y en menor medida, las necesidades sociales.
Por otro lado, dice que para satisfacer las necesidades restantes se necesita otra teoría llamada teoría “Y” que integra los elementos motivacionales que inciden en el comportamiento humano.

Teoría “X” – el hombre es: Teoría “Y” – el hombre es:

El mensaje de McGregor es claro: “La administración debe asumir la responsabilidad de desarrollar las condiciones de empleo de su gente, con el fin de que ésta pueda explotar sus propias necesidades de autorrealización. Se trata de una esperanza ambiciosa y optimista”.

El propio autor reconoce las limitaciones que la teoría “Y” plantea cuando se intenta transformarla en realidad. Reconocía que se necesitaría cierto tiempo para que las mentalidades de los mandos medios, operativos y directivos se adaptaran, antes de la Teoría “Y” sea aceptada como política motivacional

7. Teoría del refuerzo de Skinner

Skinner fue un psicólogo conductista que aumentó la actividad investigadora en: el papel de las interacciones que preceden el comportamiento (atención – percepción), cambios en los comportamientos: adquisición de habilidades, interacciones que siguen al comportamiento, como los efectos de los incentivos y de los castigos. Desarrolló la teoría del “refuerzo positivo” o “modificación de la conducta, basada en el sistema: estímulo – respuesta – reforzamiento.

Sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante factores de refuerzo positivo, como lo son:

• Remuneraciones diferenciales
• Mejoras en las comunicaciones
• Participación en la toma de decisiones
• Mejoras en el clima laboral
• Apreciación de la labor.

Si luego de una respuesta a un estímulo se recibe un reforzamiento positivo, la respuesta en el futuro será positiva, y viceversa. Estos factores de refuerzo positivo deben estimular las conductas positivas y desestimular las indeseables.

Subraya la eliminación de obstáculos en el desempeño, planificación y organización cuidadosas y un control mediante retroalimentación.

8. Teoría de la Valencia – expectativa de Vroom

Según este autor, la motivación es un producto entre dos variables:

VALENCIA X EXPECTATIVA = FUERZA

VALENCIA: es la anticipación de los resultados de una acción.
EXPECTATIVA: es la probabilidad de que ocurra el resultado deseado.
FUERZA: representa la intensidad de la motivación de la persona

Por ejemplo: un individuo planifica un proyecto de venta que de llevarlo a la práctica tendría un resultado determinado (valencia.) Luego analiza la factibilidad del proyecto, para saber si es o no posible (expectativa.) En la escala del 1 al 10 se le asigna a la valencia determinado valor: 10, y a la expectativa 0. el resultado es 0, por lo cual la motivación también, no existe motivación.

9. Teoría ERG

La teoría ERG de Clayton Aldefer, al igual que McClelland, se basó en la Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow para explicar las necesidades humanas desde un punto de vista más empírico. Pero difiere de esta teoría en dos aspectos:

1) Aldefer separó las necesidades hacia abajo en solo tres categorías: necesidades de existencia (existence), necesidades de relación (relatedness), y necesidades de crecimiento (growth). Las necesidades de existencia se podría definir como las de orden inferior de Maslow más algunos beneficios adicionales en el trabajo. Las necesidades de relación consiste en las necesidades de relaciones interpersonales. Las necesidades de crecimiento son las necesidades para la creatividad personal o influencia productiva. Pero la persona puede experimentar más de una necesidad al mismo tiempo. (Se ha dicho por algunos investigadores que lo propios trabajadores clasifican sus necesidades como lo hace Aldefer.)

2) Aldefer sostiene que si no se logra la satisfacción de una necesidad, se retornará a las necesidades más básicas, aunque ya esté satisfecha. En contraste, Maslow opina que una vez satisfecha un tipo de necesidad, ésta pierde la capacidad de motivar, y que el estado de una persona en determinado escalón de la pirámide es absoluto. En cambio la teoría ERG admite que el individuo ascienda y descienda en la jerarquía dependiendo de la situación en que se encuentre, y que incluso padezca más de una necesidad simultáneamente.

Esta teoría se adapta más a la realidad que Maslow, dadas las fluctuaciones que hay de persona a persona.

10. Teoría del establecimiento de metas

Básicamente, la teoría del establecimiento de metas asevera que cuanto más específica y difícil de lograr es una meta planteada, mayor es el esfuerzo que el individuo deposita.

La motivación que el individuo experimentará depende en gran medida de quién establece la meta. Esto es un factor cuya influencia varía de un individuo a otro; si la persona es más bien independiente, probablemente se sienta más motivado a realizar una tarea auto asignada que si es impuesta por un factor externo, como por un supervisor. Hay cierto tipo de gente que prefiere que su jefe le plantee arbitrariamente una meta.

El establecimiento de metas, además, funciona mejor si la persona mientras desempeña la tarea recibe retroalimentación que le indique si va por buen camino. Se ha comprobado que la retroalimentación interna (la que el propio individuo advierte) es más motivante que la externa. (En este aspecto opino por mi experiencia que es verdad. Muchas veces se me dice que voy bien, pero noto que no estoy en mi máximo potencial.)

El nivel de compromiso de la persona, si la persona está convencida en alcanzar la meta y que no cesará hasta lograrla es fundamental para la teoría del establecimiento de metas, se basa en esta presunción.

Hay ciertos tipos de persona que la recibir una retroalimentación negativa o que la tarea es más difícil de lo que pensaban, redoblan esfuerzos. Esto depende de la autoeficacia: la confianza que un individuo tiene en sí mismo en que logrará desempeñar la tarea. Así, personas con baja autoeficacia bajarán sus esfuerzos si reciben un feedback negativo o si notan que les cuesta lograr vencer el desafío.

La cultura del país es un factor que ejerce una gran influencia en las personas. Si en general los valores de una cultura son ambiciosos, el establecimiento de metas funcionará. En Uruguay, para que funcione el establecimiento de metas, la empresa debería realizar un gran esfuerzo en incrementar el compromiso y la autoeficacia de los empleados, pues siendo francos, los uruguayos somos un poco orgullosos y medio “flojos”, sobre todo en los empleados de sueldo fijo, si la meta es económica.

(Más adelante mostraré el ejemplo se Sagrín Uruguay, en la que se aplica esta teoría.)

Esta teoría en términos generales y en determinadas circunstancias funciona, puede lograr un mayor desempeño.

3. ¿Con qué finalidades es utilizada en las empresas?

Las metas que las empresas se proponen utilizando la motivación desembocan (directa o indirectamente) en lograr una mayor productividad y aprovechamiento de los recursos humanos y económicos y de tiempo.

Afortunadamente, siempre se logra algo más, en términos humanos. Se utiliza la motivación o bien para lograr un mejor y más sano ambiente de trabajo, que consiga que los empleados y mandos medios estén más satisfechos y conformes en su empleo y que les sea más interesante, o bien para directamente producir más, y que los empleados encuentren un “valor agregado” en su trabajo. No hay que olvidar que el personal es otra forma de clientela.

Las consecuencias que yo intuyo que la motivación en una empresa puede traer son en definitiva: mayor productividad (en sentido económico y humano) empleados más contentos, grupos más unidos, más ganas y aspiraciones a ascender de cargo, distensión en el entorno, aparición de actitudes creativas, por ende nuevas ideas, nuevos puntos de vista, más apertura al cambio (muy importante en estos tiempos tan dinámicos).

Al haber esta apertura al cambio y nuevas propuestas creativas, se está logrando de nuevo, una mayor productividad y aprovechamiento de los recursos. Si el personal es más productivo, entonces la empresa produce más, gana más dinero, y optimiza su capital en todas sus formas.

Las políticas motivadoras deberían, por supuesto realizarse en forma permanente, para que el dinamismo que provoca la novedad constante induzca a las personas a acompañar este ritmo, y como consecuencia que no se estanquen.

4. ¿En qué circunstancias son empleadas las técnicas motivacionales?

Para responder esta pregunta se debe expresar antes que la apertura a entrar en un sistema de motivación depende de cada individuo. No todas las personas desean ser motivadas; hay gente que prefiere un tipo de trabajo estable, de salario y duración fijas, y que no le exija tomar decisiones importantes en vez de un trabajo en el que se le pida participar en la toma de decisiones, o en el que pueda aportar ideas, o que su salario dependa de su esfuerzo de cada mes.

Presumiremos que la mayoría de la gente está dispuesta a hacerlo. En este caso me atrevo a decir que siempre se deberían utilizar técnicas de motivación en las empresas, más aún si esto logrará mayor productividad. Pero aún se justifica más si el grupo de trabajo está pasando por una etapa de estancamiento y rutina desfavorables.

Además, como ya se ha dicho, las técnicas motivadoras incentivan la apertura al cambio; encontrándose una empresa en período de estancamiento, la gente estará muy resistente al cambio. Esto baja la competitividad de la empresa, porque puede no estar explotando sus recursos, aumentando. Por lo tanto, sus costos. Si la empresa tiene costos altos, no puede competir en cuanto a precios. Será aplastada por la competencia.

Concluyó que las empresas deberían adoptar técnicas de motivación en su mayoría, dependiendo del tipo de producto o servicio que vendan. Para comenzar, deberían definir si van a hacerlo o no, qué tipo de gente deberían contratar , qué método van a utilizar. Luego de un tiempo, es necesario verificar los resultados, para detectar fallas y mejorar o cambiar el método.

5. ¿Qué métodos son empleados para motivar?

Los métodos utilizados para motivar en las empresas son variados, pero tienen en común que buscan que el empleado se comprometa más con su trabajo, que experimente el hecho de que su productividad beneficiará a la empresa, beneficiándolo a él, en términos de reconocimiento o de utilidades económicas.

Programas de satisfacción del empleado

En estos programas se busca que el empleado vuelque sus conocimientos en la empresa, y que incremente su nivel de compromiso con la superación de la organización, es decir que se sienta involucrado con su trabajo. De esa manera sentirá más propia la empresa, estará más motivado y satisfecho, al sentirse escuchado y ser más productivo.

a. Gerencia participativa

Es un sistema por el cual los subordinados participan en la toma de decisiones junto a los mandos medios en forma ligada. A medida que las organizaciones crecen, y van contratando más empleados, necesitan tomar más decisiones y estar más al tanto de lo que ocurre en el día a día.

Además, permite que gracias a la contribución de todos se tomen mejores decisiones. Como todas las personas en una organización se ven afectadas por su condición de sistema de partes interdependientes, el rumbo a tomar también debería ser también decidido en forma conjunta. El método de la gerencia participativa incentiva el trabajo grupal.

Y como agregado, el empleado se ve más satisfecho porque su trabajo se vuelve más interesante y gratificante.

Para que este método funcione se deben dar algunas condicionantes: las decisiones que los empleados tomen deben estar relacionadas con sus propios objetivos, la organización debe invertir tiempo suficiente, los empleados deben tener ciertas cualidades – habilidad para la comunicación, conocimiento profundo y experiencia, inteligencia – , la gerencia toda y aún la organización debe apoyar y creer en las decisiones tomadas de esta manera.

La gerencia participativa responde a las necesidades de poder, de realización, y de crecimiento, y proporciona factores motivantes.

b. Participación representativa

La participación representativa es un método por el cual los empleados bajo la forma de grupos de empleados electos por todos participan en la toma de decisiones.

Este método busca que los intereses de los subordinados, la gerencia y los accionistas lleguen a un acuerdo lo más beneficioso posible para todos o casi todos, y que el poder se redistribuya.

Los grupos electos por todos lo empleados pueden adoptar dos formas: consejo de trabajo o junta de representantes donde los primeros son agrupaciones de empleados que deben ser consultadas por la gerencia en todo lo concerniente a los empleados, y los segundos representantes de los empleados que participan en nombre de todos en las juntas de directores de la compañía.

Se ha dicho sobre este sistema que no es muy efectivo en la medida de que los empleados representantes están muy supeditados a la gerencia, y que pocas veces los empleados simbolizados se sienten representados por ellos.

Este sistema satisface las necesidades de poder, pero más que nada de aquellos representantes, no del resto de los subordinados, que experimentan probablemente factores de higiene.

c. Plan de propiedad de acciones para el empleado

El plan de propiedad de acciones para el empleado (PPAE) es el sistema mediante el cual las empresas dan en lugar de un salario fijo a sus empleados, acciones de la compañía. Los empleados no pueden tomar posesión física ni enajenar sus acciones mientras trabajen para la compañía.

Para que funcione se debería mantener al empleado al tanto de los números de la empresa y que experimente psicológicamente la propiedad pudiendo ejercer influencia en esos números.

Este sistema ha mejorado la productividad de las empresas, reducido las quejas y las faltas, e incrementado la satisfacción del empleado. La desventaja de este sistema por parte del empleado es el grado de riesgo que le reporta, y no tiene la seguridad que un salario fijo da en cuanto a futuro (poder planificar inversiones a futuro sabiendo exactamente cuánto percibirá.)

PPAE satisface las necesidades de poder, logro, seguridad, crecimiento (cuando las acciones están pasando por un buen momento)

d. Círculos de calidad

Consiste en la formación de grupos de personas (aproximadamente de diez integrantes) que trabajan en forma conjunta para analizar problemas, buscar alternativas y recomendar soluciones, relacionados a la calidad.

Tienen lugar en la gerencia, y comparten la responsabilidad de idear soluciones, pero la decisión final generalmente no está en sus manos.

Para que funcionen la organización deberá encargarse de que el individuo se capacite para trabajar en grupo y adquiera ciertas habilidades: medición y análisis de problemas, comunicación, conocimiento de estrategias de calidad, etc.

Los resultados que ha reportado este método han sido relativamente buenos del punto de vista de la empresa y en cuanto a la mejora de la productividad, pero no tanto en la satisfacción del individuo.

Las necesidades que se ven satisfechas con este método son: necesidades sociales, de poder..

Administración por objetivos (APO)

Es un programa que abarca metas específicas que se establecen en forma conjunta, por un período específico de tiempo, con retroalimentación del desempeño en el camino hacia la meta. Es importante destacar el carácter de específicas, porque deben ser perfectamente medibles por ejemplo: “reducir los costos en un 7% de aquí a fin de año” “vender un 15% más en el próximo semestre” .

La idea de este programa es que la gente se motive con metas claras, con cierto grado de dificultad, pero alcanzables y cuantificables, y que la presión por el control se reduzca: o se logra la meta o no.

Los objetivos se establecen desde los más globales a los más particulares, o viceversa, pasando por cada empleado, su departamento, la división y su conjunto.

Para que funcione se debe establecer en primer lugar, el compromiso de todos de seguir este camino y además la gerencia se debe comprometer a recompensar las buenas ideas.

Las necesidades que este método es compatible con la teoría del establecimiento de metas, brinda factores de higiene y motivantes, y satisface las necesidades de autorrealización, logro, crecimiento.

Programas de paga variable

Consiste en que el empleado gane un sueldo base, y que sume a su sueldo base incrementos de acuerdo a su productividad, ya no de acuerdo a su antigüedad o a su horario.

El haber ganado una buena suma de dinero el año pasado, no garantiza que este año se gane lo mismo, por lo tanto el individuo tendrá que trabajar con ahínco constantemente. Para la empresa este sistema es muy efectivo, pues si se vende menos, los costos acompañan la baja. El empleado comparte los riesgos y los logros al igual que su patrón.

Ha demostrado luego de años de utilización ser muy efectivo, pues incrementan la motivación y la productividad, aunque se repite la desventaja de la PPAE, la de la incertidumbre del empleado al no poder predecir lo que ganará en el futuro para proyectar gastos altos.

a. Paga por pieza

Se trata de que el empleado gane una suma fija por cada unidad de producción terminada o vendida.

Al empleado puede provocar motivación, porque sabe que en el momento en que está produciendo o vendiendo algo, está guardándose en su bolsillo la cantidad fija.

Las formas que pueden adquirir son o bien sueldo base más comisión por unidad producida, o trabajo por hora más comisión por unidad producida, o bien únicamente solo la comisión.

Compensa las necesidades fisiológicas, de seguridad e higiene en el sueldo básico, de logro, crecimiento y autoestima en la paga por pieza, y trabaja de acuerdo a la teoría del establecimiento de metas y de la expectativa – valencia de Vroom.

b. Reparto de utilidades

Es un programa por el cual en la organización se distribuye una compensación en base a una fórmula diseñada en base a la productividad de la empresa. La paga se puede realizar en efectivo o en forma de acciones

El reparto de utilidades está de acuerdo a la teoría del establecimiento de metas

c. Participación en las ganancias

El determinante de la paga a cobrar depende de la productividad del grupo de trabajo: la mejora de un período a otro de acuerdo a una fórmula prefijada determina qué cantidad será distribuida.

La participación en las ganancias está de acuerdo a la teoría del establecimiento de metas, y satisface las necesidades de relación, de crecimiento, de poder y de logro

Programas de reconocimiento del empleado

Hay investigaciones que demostraron que las personas se sienten en gran medida motivadas por el reconocimiento, a veces muchísimo más que por el factor económico (sobre todo en los cargos altos, donde el salario es elevado)

Dadas las condiciones del mercado el día de hoy, donde la competencia en términos de precio y calidad son cada vez más exigentes, premiar el desempeño superior de un empleado no tiene por qué implicar dinero, podría no costar nada y motivar conductas similares en el futuro.

Son programas en los que la empresa premia al trabajo individual y al grupal. Aquellas actitudes extraordinarias o que representen un ejemplo a seguir, como lograr que en un mes no se presente ningún cliente insatisfecho, o haber optimizado los recursos bajando los costos, o premios por presentismo sostenido, o la finalización de un proyecto u objetivo antes del tiempo establecido, o por cero error en la producción por determinado período.

El reconocimiento puede consistir en una felicitación personal o a un grupo de un supervisor o mando alto a un subordinado o en público (dependiendo de la necesidad de aprobación de la o las personas) o en forma de dinero, entradas a un concierto, remeras, tiempo libre, un correo electrónico, una nota en la cartelera de avisos.

La teoría del reforzamiento de Skinner y del establecimiento de metas se ven reflejadas en este método, y también gratifica las necesidades de logro, autorrealización, estima, necesidades sociales, y de crecimiento.

Planes de pago por habilidades

Las empresas que adoptan este programa no solamente contratan personal por sus títulos y aptitudes y los colocan en puestos acordes, sino que también pagan los salarios de su personal de acuerdo a las habilidades que desarrollen y el número de tareas que puedan hacer.

Las ventajas que este sistema aporta a la empresa son básicamente:

• Logran que sus empleados sean expertos en diferentes áreas pudiendo tener menos gente realizando más tareas
• Aumenta la flexibilidad
• Facilita la comunicación entre empleados por mejor comprensión del trabajo de los demás
• Disminuye la actitud defensiva de la “jurisdicción” del cargo, por lo tanto el trabajador coopera más
• La gente ambiciosa encuentra oportunidades de continuar creciendo
• Por mejor formación se desempeña mejor.

Desde el punto de vista del empleado:

• Psicológicamente, el empleado puede percibir al pago por habilidades un criterio “más justo” de salario
• Brinda motivos para seguir capacitándose (mayor salario);
• En caso de egreso de la empresa, la preparación y la flexibilidad son mayores, pudiendo abarcar mayor cantidad y calidad de nuevas propuestas.

Las desventajas que los pagos por habilidades acarrea son:

• Las habilidades adquiridas pueden carecer de aprovechamiento inmediato, o estar obsoletas.
• El empleado puede tener un tope de habilidades a lograr, y al completarlas estar percibiendo un salario mayor al de las habilidades realmente aprovechables.
• Al llegar al salario máximo posible, el empleado puede experimentar cierto estancamiento en su salario y en la adquisición constante de nuevas habilidades.
• La medida de desempeño no está contemplada por el sistema, solo la capacidad de realizar determinadas tareas
• Las habilidades pueden ser muy subjetivas y/o poco cuantificables

Las necesidades que este método satisface son: necesidad de logro, de crecimiento y autorrealización; implica factores de higiene y motivantes; es coherente con la teoría del establecimiento de metas y con la teoría del reforzamiento de Skinner.

Prestaciones flexibles

Es una manera de contemplar las necesidades de cada empleado: el empleado decide de acuerdo a sus necesidades dentro de un menú de opciones de prestaciones tales como: seguro odontológico, ocular o médico, variedad de planes de ahorro e inversión, seguros de vida, vacaciones adicionales, programa de ahorro para estudios universitarios, etc. El propio empleado arma su paquete acorde a sus necesidades. Cada prestación tiene un valor que se va descontando del sueldo.

Los programas fijos no se adaptan a la generalidad, porque hoy en día ya no hay tales generalidades, y éstos parten de la presunción de determinada familia tipo con determinados tipos de necesidades.

Como el empleado puede sentirse cómodo eligiendo, escuchado, puede sentirse motivado a trabajar en esa organización.

Las prestaciones flexibles concuerdan con la teoría de Herzberg de la motivación-higiene: brinda factores de higiene. Satisface las necesidades de seguridad y existencia. Tal vez no sea un sistema motivante de por sí; si satisface las necesidades más básicas del empleado y agrega valor a la organización a los ojos del empleado. Tal vez debería acompañar uno de los método mencionados más arriba.

6. ¿Uruguay se ha adherido a estas políticas de motivación? ¿Qué empresas lo han hecho y con qué resultados?

Hay empresas medianas y grandes que se han adherido a algunos sistemas de motivación, dependiendo del tipo de producto o servicio ofrecido, obteniendo resultados de buenos a muy buenos.

He recabado algunos ejemplos interesantes de empresas uruguayas que trabajan con diversos sistemas de motivación: estas empresas son Sagrín, Vinos Irurtia, McDonald’s Uruguay.

Sagrín:

La empresa uruguaya algodonera Sagrín utiliza un excelente método de motivación. En primer lugar, por ser una empresa familiar, el personal tiene claro que hay ciertos cargos que a los que no llegarán, porque son los cargos reservados para la familia.

El personal de planta tiene un representante en el directorio con voz y pero no voto. (Este representante no tiene carácter sindical, Sagrín no tiene sindicato: no lo necesita)

A principio de determinado período, el directorio se reúne para que el representante, que previamente ha tenido una reunión con el personal, establezca cuál será la producción hasta determinado momento. Si al final de dicho período se logra producir más de la cantidad fijada, el 100% de la ganancia que resulte del excedente se reparte entre los empleados.

Dado que el personal ganará más en la medida que produzca más, trabaja más y motivado, sintiendo la empresa como suya, “con la camiseta puesta”. Este método también incentiva el trabajo en equipo, todos se ayudan y trabajan hacia la misma dirección.

En los días de paro, quien decide si se trabaja o no, es el directorio. Pero a pesar de convenirle abrir, por una cuestión de imagen, a veces deciden cerrar, de lo contrario la imagen del personal de Sagrín podría quedar mal con el personal de las otras fábricas. (Por supuesto que la mayoría del personal no tendría problema en asistir a trabajar)

El resultado que han obtenido es que, si bien la carrera de ascensos está restringida por los cargos familiares, los empleados tienen participación en las ganancias y se sienten importantes para el equipo de trabajo y para la empresa, han reducido el ausentismo, y hay una gran integración entre el personal y el directorio. Pero lo más importante es que todos persiguen los mismos objetivos, la energía colectiva está dirigida hacia el mismo fin.

Vinos Irurtia

La planta embotelladora de Carmelo de Vinos Irurtia tenía un problema que resolvió con un sistema de motivación. La maquinaria que utiliza para embotellar es muy cara y escasa, se debe importar del extranjero y su mantenimiento implica altos costos.

El problema que Irurtia tenía era el mantenimiento integral de esta maquinaria y además, la limpieza de la planta.

La solución que encontraron ante este problema fue utilizar un sistema de motivación por incentivo económico. Como para cada máquina se emplea un empleado, se pide al empleado que conserve su máquina en las mejores condiciones de limpieza y funcionamiento posible. Tienen un supervisor que lleva un control diario del estado del área de cada empleado. A fin de mes se comparan los resultados entre todas las máquinas, y se premia al empleado que haya hecho un mejor cuidado de la que le corresponde.

Se intenta administrar los incentivos en el tiempo, dado que la competencia es muy alta y todos trabajan duro para lograr su premio, y de lo contrario podrían desmotivarse.

Los resultados son brillantes: las máquinas están impecables, el personal se esfuerza por obtener el plus en su salario a fin de mes, y el directorio se ve un poco más aliviado de la incertidumbre que le provoca el invertir en maquinaria costosa.

Personalmente le encuentro una falla, y es que fomenta quizá la competencia entre los restantes empleados, y esto puede ser causante de rivalidades importantes. Para evitar esto, Irurtia debería ocuparse de fomentar la unión grupal, premiando actitudes positivas grupales.

Mc Donald’s Uruguay

McDonald’s trabaja incentivando el trabajo individual y en equipo, y el compañerismo.

Solo toman jóvenes estudiantes (únicamente) no mayores de 24 años. Trabajan de acuerdo a su tiempo, considerando su condición de estudiante; el horario puede ser de 4, 6 u 8 horas diarias.

Cuando el empleado comienza, tiene el cargo de “crew” (los de camisa blanca a rayas rojas) y se encargan de la cocina, atención al público y la limpieza. La rotación de tareas es muy periódica, generalmente en una semana el empleado haya realizado todas las tareas de su cargo. Se trata que no haga la misma tarea todo el día.

Para ascender se debe realizar una prueba, para lo cual la empresa les proporciona manuales que deben estudiar.

Luego de un año, si salvan la prueba, ascienden al cargo de entrenador, y su trabajo consiste en integrar y supervisar a los empleados nuevos, y en verificar que los productos cumplan con los estándares.

Cada cuatro meses se hacen las “crew meeting” donde se evalúa el trabajo del período y se incentivan las actitudes positivas.

De manera semestral se realiza una reunión general donde se festejan los cumpleaños, se anuncian los ascensos y se ponen metas grupales para el período siguiente.

Por cada pequeño logro del empleado, se les regala “pins” que van colocándose en la ropa.

Anualmente se realizan campeonatos de fútbol entre las diferentes sucursales.

Se incentiva el trabajo en equipo, para que el empleado se sienta integrado al sistema.
Bibliografía