Teorías de la calidad. Orígenes y tendencias de la calidad total

Teorías de la calidad
Contenido
Introducción........................................................................................................................2
La calidad total como estrategia de competitividad para las empresas mexicanas.............3
Conceptos de calidad...........................................................................................................4
Orígenes y tendencias de la calidad total............................................................................5
Aportaciones a la calidad....................................................................................................6
W. Edwards Deming........................................................................................................7
Phillip B. Crosby...........................................................................................................11
Armad V. Feigenbaum...................................................................................................13
Joseph M. Juran.............................................................................................................14
Kaoru Ishikawa.............................................................................................................16
Genichi Taguchi............................................................................................................18
Teorías recientes de la calidad...........................................................................................19
Shigeo Shingo...............................................................................................................19
Jan Carlzon....................................................................................................................21
Harrington H. James......................................................................................................22
William E. Conway.......................................................................................................22
Richard J. Schonberger.................................................................................................23
Herramientas genéricas de la calidad................................................................................24
1. Diagramas de Flujo de Procesos:..............................................................................25
2. Análisis de Pareto:.....................................................................................................25
3. Diagrama de Ejecución:............................................................................................26
5. Histograma:...............................................................................................................26
6. Diagrama de Dispersión:...........................................................................................27
7. Hoja de Comprobación:............................................................................................27
8. Diagrama de causas y efectos:.................................................................................28
9. Diagramas de control:...............................................................................................28
Normas ISO-QS 9000...................................................................................................28
Series 1S0 -9000...........................................................................................................29
TIPOS DE ESTÁNDARES..........................................................................................29
Estandares industriales japoneses (jis)..........................................................................30
LAS 5'S.........................................................................................................................32
Just-in-Time...................................................................................................................35
Introducción
Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el
avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el
propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.
Por su parte los fenicios diseñaron algunos métodos un poco más sofisticados cuya
finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien repitiera
errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometía.
A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron
explícitas. Esto pretendía, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se
entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la
exclusividad de elaborar ciertos productos.
En el pasado se observa una clara relación del hombre con el resultado de su trabajo. Por el
contrario, la mecanización, la producción en serie y la especialización de los procesos
productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a
alcanzar el extremo de que éste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna
frecuencia también ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad
Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporándolo
al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a través de este
involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques
gerenciales. Es decir nos puede hablar del como hubiera evolucionado en forma aislada.
De ahí que se pueda concluir que la implantación de calidad total demanda forzosamente un
estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en
equipo.
En 1945, Feigebaum publica su articulo “la calidad como gestión”, donde describe la
aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las General Electric, lo que resulta
el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward Deming discípulo de
Shewhart, quien había participado dos años antes en un estudio sobre el Japón encargado
por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese país,
destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad.
En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participación del
recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin
embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la
competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los años setenta, cuando
empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano.
El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no existía
como una tarea sistemática a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el
diseño del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa como el
surgimiento de una nueva generación en las actividades de control de calidad.
En México en décadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no fueron
motivo de estímulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo aceptable en
cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino también a que estas observaran un
comportamiento constante a través del tiempo. En contraste la apertura que actualmente
vive la economía de nuestro país ha significado, para casi todas las ramas industriales y
algunas del sector servicio, la necesidad de rrevieworar y redefinir el concepto de calidad,
ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo más elemental,
sobrevivir.
Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas allá que el simple
cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este
satisfecho: un producto o un servicio será de calidad cuando logre satisfacer las
necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, será él quien
establezca los parámetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implícito en este punto de
referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un
proceso de mejora continua.
Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o nada.
Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la calidad total, estas
tienen conceptualizaciones diferentes, lo que a representado un problema.
La calidad total como estrategia de competitividad para las empresas
mexicanas
La calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de inspección (siglo XIX) que se
caracterizó por la detección y solución de los problemas por la falta de uniformidad del
producto; la era del control estadístico del proceso (década de los treinta), enfocada al
control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la
reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los
cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la
organización en diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la
administración estratégica por calidad total (década de los noventa), donde se hace
hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto
estratégico de la calidad en el proceso de competitividad.
El concepto de administración por calidad total (TQM por sus siglas en inglés) se ha
convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de
paradigma en la forma de hacer negocios.
Todo este proceso de constantes cambios empezó a tomar importancia al término de la
Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los países más directamente
involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una férrea lucha por dominar los
mercados mundiales, además de que han generado el conocimiento más importante del que
se dispone para la administración y operación de organizaciones altamente competitivas;
Estados Unidos de América como el gran triunfador de la guerra por un lado, y Japón como
el gran perdedor, por el otro.
Es en aquel país, y después en éste, por influencia estadounidense, donde se empezó a
gestar esta revolución de la calidad que ahora se ha esparcido por todo el planeta.
En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos modernos de
calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph
M. Juran.
En Japón encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru Mizuno,
La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la
administración de negocios, ya que tiene sus raíces en otros campos de esta área como: el
desarrollo organizacional, las teorías de la motivación y comportamiento humano, la teoría
del liderazgo, la administración científica, la cultura corporativa, el involucramiento de los
empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organización matricial y
muchos otros. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de
estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podríamos
llamar la teoría de la calidad total.
Conceptos de calidad.
Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.
1. Basados en la fabricación:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o
especificación". Harold L. Gilmore.
2. Basados en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del
cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT&T
"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente
que sí vuelve". Stanley Marcus.
3. Basados en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún
ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del
atributo apreciado". Keith B. Leffler.
4. Basados en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un
costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el
uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand V. Feigenbaum
5. Trascendentes
"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras
dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es". Robert Pirsing.
"Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja
calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo
chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.
Orígenes y tendencias de la calidad total
El hombre de las cavernas
Esta época es llamada así, debido a que los antiguos hombres habitaban en cuevas. Su
principal actividad era abastecerse de comida, y vivían prácticamente de la recolección de
los productos que encontraban en la naturaleza. Eran seres nómadas, y su organización era
simple, y muy parecida a la de ciertos grupos de animales, tenían un líder, y todos
realizaban las mismas actividades como la pesca, la caza, la recolección, etc. Y guardaban
respeto hacia las mujeres.
En esta era, también llamada de recolección, la calidad se basaba en inspeccionar y
seleccionar lo mejor.
La usufactura
Consistía en elaborar un producto para usarlo uno mismo.
Para esta actividad, el hombre desarrolló los primeros conocimientos científicos que tuvo,
para poder elaborar las herramientas que necesitaría para cazar, pescar, etc. Como arcos,
flechas, cuchillos, vestimentas.
Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que él podía mejorar la calidad de sus
alimentos, así que decidió experimentar y mejorar desde sus armas, sus métodos de
agricultura y así fue como desarrollo su propia tecnología, pasando de la era de las
cavernas, a la era de los metales.
Desde entonces, la administración de la calidad, surge como un proceso para mejorar el
conocimiento y la posición del hombre.
La manufactura
Con el crecimiento demográfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y
fue necesario modificar los sistemas de organización y los líderes de convirtieron en
gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el conocimiento comenzó
a centralizarse.
Este mismo crecimiento exigió que las tareas se organizaran de una forma mas
perfeccionada, y el trabajo se especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los
especialistas; y se creó la burocracia.
El artesano destacaba por la elaboración de determinado producto: el fundidor, que
fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curtía las pieles; y el alfarero
elaboraba vasijas y artículos de barro.
Aportaciones a la calidad
DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA
Vivió la evolución
de la calidad en
Propuso el
programa de 14
pasos llamado cero Introdujo la frase
control de calidad
La administración
de calidad. Se basa
Fue el primer autor
que trato de
destacar las
Japón y de esta
experiencia
desarrollo sus 14
puntos para que la
administración
lleve a la empresa a
una posición de
productividad. Se
instituyo el premio
Deming en 1983 y
desarrollo las 7
enfermedades
mortales.
defectos. La
calidad está basada
en 4 principios.
1. La calidad es
cumplir los
requisitos.
2.- el sistema de
calidad es la
prevención.
3.- el estándar de
realización es cero
defectos y
4.- la medida de la
calidad es el precio
del
incumplimiento.
total. Su idea de
calidad es que es
un modo de vida
corporativa, un
modo de
administrar una
organización e
involucra la puesta
en marcha.
en lo que llama la
trilogía de Juran:
planear, controlar y
mejorar la calidad.
diferencias entre
los estilos de
administración
japonés y
occidentales.
Su hipótesis
principal fue
diferentes
características
culturales en ambas
sociedades.
Sus principales
ideas se encuentran
en su libro: Que es
el control total de
calidad.
W. Edwards Deming
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue
este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.
En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming
dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación
en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a
Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron
su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan
impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la
Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo
de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados
a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser
capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición
de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y
de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora
continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos
trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la
gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su
contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería
Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la
calidad y fiabilidad de los productos.
Aportaciones de Deming
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un
programa de televisión que se llamó "Si Japón puede, porque nosotros no". Y sus
seminarios atrajeron la atención de todos los directivos de empresas.
Los catorce puntos para la gestión de la calidad
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las
más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un
departamento o para toda la compañía.
Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su
conocimiento.
1. crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del
producto que se fabrica, la regulación de la producción, el presupuesto, las ventas,
la atención al cliente y el servicio.
Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para
mejorar y ser competitivos, generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:
Innovar: la dirección debe tener fe de que habrá un futuro y pensar y actuar acerca
de:
Los nuevos servicios y productos,
Los materiales,
El proceso de producción,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formación del personal,
Los costos de producción,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.
2. adoptar la nueva filosofía
El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se
puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos,
materiales no adecuados, personal que no esté comprometido con su trabajo, que tienen
daños en la manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no
apareció.
3. dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se
está aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se
hace con la supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión,
los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso.
4. acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez
de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus
productos y calidades, es necesario no sólo que los materiales y componentes sean
excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de
producción y para obtener un producto final con calidad óptima. Para esto es necesario de
compras haga el seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no
basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las
especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción
y servicio.
Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de
lograr el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe
haber mejora continua.
6. implantar la formación en el trabajo.
La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde
los materiales en recepción hasta el cliente.
7. adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe
trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la
traducción desde la idea al diseño y al producto real.
8 .desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer
preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y avances crean
un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco
con su conocimiento este miedo desaparece.
9. derribar las barreras entre las áreas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las
compañías y hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre
todo el equipo se resuelvan los problemas.
10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el
mensaje y puede crear reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo
para los operarios de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el
sistema, es decir de toda la organización.
Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de
que la dirección no es consciente de las barreras que existen.
El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una
mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas
especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se
reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la
responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.
11. eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para
la dirección
Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son
manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada.
Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en
la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Si se tiene un sistema estable,
no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se puede
alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema.
12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su
trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de meritos.
Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben
eliminarse para las personas de dirección y para los operarios de salarios fijos.
La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la
rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el
proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para
quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez
hace parte del sistema.
13. estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo
Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el saber.
La dirección tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores
para añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.
14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la
transformación.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía "La Calidad",
romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios,
capacitaciones a todo el personal por qué es necesario el cambio y su papel o función
dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más
pronto posible, con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el
objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse
con personas de diferentes áreas de staff.
Phillip B. Crosby
Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de
la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se
da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto
de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto está preparando
al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales
son:
1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar
tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice,
“las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los
niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se verá
motivado.
2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los
integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y
pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.
3. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también
conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.
1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera
sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo
mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador
haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y
con miras a contribuir en el programa de calidad.
Armad V. Feigenbaum
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la
calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de
toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad
desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho.
Aportaciones de Feigenbaum
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum,
afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el
cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la
administración y tiene 4 pasos:
a. Definir las características de calidad que son importantes.
b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos:
a. Control de nuevos diseños.
b. Control de recepción de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma
para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
Costos de prevención.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación,
entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en
proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas,
reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.
Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y
perdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo:
ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por
garantía.
Joseph M. Juran
Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de
Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos
ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación,
organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que
tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad
debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
Aportaciones de Juran
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación
al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de
calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia universal de
mejoramiento”.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios para
seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las
necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se han
cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario
reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario
o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del
usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se
tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las
características del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio
se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y
de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano
de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define
durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si
usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido
la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua
al usuario.
El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el
factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente
capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que
está en buenas manos.
La trilogía de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es
nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y
nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del
proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser
para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Planeación de la calidad
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operación.
9. Transferir el proceso a operación.
Autocontrol
Deming y Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, porque son los
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan
un sistema de autocontrol.
Secuencia universal de mejoramiento.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para
tener una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.
Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio , Japón en el año de
1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los
mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y
las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser
una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron
haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al
profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.
Aportaciones de Ishikawa
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos
para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su
nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar,
seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción.
Control de calidad en toda la empresa.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy
peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los
empleados de más bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse
ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los
efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas
más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
Círculos de calidad.
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa
de que se trate.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar
las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:
1. La Gráfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificación.
4. La hoja de verificación.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersión.
7. La Gráfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar
y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la
mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas,
una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.
Genichi Taguchi
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo
aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.
Aportacion de Taguchi.
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así
lograr la satisfacción del cliente.
Diseño robusto.
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama
“calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la
empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero
no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán
alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así
rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico
hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito
en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la
vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al
consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
Función de pérdida de Taguchi.
Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.
Para poder revisar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos
de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya
alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la
sociedad.
Teorías recientes de la calidad
Shigeo Shingo
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en
la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de
innovaciones llamadas “ el sistema de producción de Toyota” .
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de
cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración,
haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las
tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus
teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre
“TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de
Shingo.
Aportaciones de Shingo.
“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”: Éstos sistema tienen una
filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un
conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos
permita cumplir el “justo a tiempo”.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:
Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se
presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y
otros materiales consumibles quedan también en ceros.
El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a
trabajar sin errores.
El sistema de “jalar” versus “empujar”.
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo
necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los
imprevistos que se les presenten.
Poka – Yoke
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en
que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se
investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya
que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y
sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y
siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y
ordenado.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica
en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido
al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta
mal, casi no recibe información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada
uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que
pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una
forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un
trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz
cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que
se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se
repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos
y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
Jan Carlzon
Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de
servicios.
Aportaciones de Carlzon.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de
administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus
clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un
servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al
cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el
empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el
cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “ el ciclo del servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que
el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo
contrario.
Apoderamiento de la organización:
La pirámide invertida.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes
dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para
lograr la calidad a través de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las
personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado
como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por
ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas
de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es
distinto y tienen distintas necesidades.
Harrington H. James
Es un ejecutivo de calidad de IBM.
Elaboro documentos describiendo el progreso de la revolución de la calidad de IBM.
En 1987 escribió un libro "The improvement process", donde habla de su experiencia y los
esfuerzos de otras organizaciones.
Dice que el unido enfoque que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la
vida predominante de la empresa.
La calidad no es solo un estilo de administración sino tan bien una serie de técnicos o
motivación hacia el trabajador.
Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administración cruzando barreras
departamentales.
William E. Conway
El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de administración"
en lugar de la mejoría de la calidad.Su experiencia y su perspectiva mas amplia desde el
punto de vista de la administración se refleja en todo su trabajo. Esta de acuerdo con los
gurus en que el problema mayor es que la alta dilección no esta convencida de que la
calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoce
que la "administración quiere y necesita una ayuda real, no una critica destructiva".
Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de lograr una
mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o problemas de calidad.
Conway defiende los métodos estadísticos. El dice que la administración contempla la
calidad en un sentido general. El dice:"el uso de la estadística es una forma con sentido
común de llegar a cosas especificas", después añade: "la estadística no soluciona
problemas. Identifica donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los
gerentes y a las personas".El contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la
administración e insiste en el uso de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender
cualquiera con rapidez, mas bien que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas
pueden ayudar a solucionar el 85 % de los problemas .Las herramientas básicas para la
mejora de la calidad son:
Habilidades de relaciones humanas.
Encuestas estadísticos.
Técnicas estadísticas sencillas.
Control estadística del proceso.
Utilización de la imaginación.
Ingeniería Industrial.
Richard J. Schonberger
La administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos.
Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del
mercado es un tema constante para los negocios modernos.
Proporciona lo que él denomina una "agenda de acción para la excelencia en la fabricación"
de diecisiete partidas:
1. Llegue a conocer al consumidor
2. Rebaje la producción en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada artículo requerido.
6. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de números de piezas.
8. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y
problemas.
12. Asegurase de que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del
problema antes
13. que los expertos.
14. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de
pensar en nuevos equipos.
15. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar.
16. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y líneas múltiples en lugar de
únicas, para cada producto.
17. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la
variabilidad del proceso.
Herramientas genéricas de la calidad
Son un sustituto del buen juicio ni del conocimiento de los procesos. Convierten los datos
numéricos en información que sirve para emprender acciones. Estas son:
1. Diagramas de Flujo de Procesos:
Un dibujo que muestra los pasos principales, las ramificaciones y los posibles resultados de
un proceso.
2. Análisis de Pareto:
Enfoque coordinado para identificar, clasificar y trabajar con el fin de eliminar
permanentemente los defectos. Se centra en las fuentes importantes de error, la regla 80/20:
el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas.
3. Diagrama de Ejecución:
Diagrama de secuencias de tiempo que muestra los valores de una característica.
4 .Recopilación de Datos:
Se debe tener una razón aprobada y clara para recopilar y analizar datos. Dentro de las
preguntas que deben formularse con respecto a la recopilación de datos están: Porque?,
Qué?, Dónde?, Cuánto?, Cuándo?, Cómo?, Quién? Cuánto tiempo?.
5. Histograma:
Distribución que muestra la frecuencia con que ocurren los datos entre los límites inferior y
superior.
6. Diagrama de Dispersión:
Se le conoce también como Diagrama de Correlación. Es el gráfico del valor de una
característica comparado con otra.
7. Hoja de Comprobación:
Método organizado para el registro de datos.
8. Diagrama de causas y efectos:
Herramienta que emplea una descripción gráfica de los elementos del proceso para analizar
las fuentes potenciales de variación de procesos.
9. Diagramas de control:
Diagrama de secuencia de tiempo que muestra los valores de un estadístico; incluye una
línea central y uno o más límites de control derivados estadísticamente.
Normas ISO-QS 9000
El término ISO son también las siglas de la Organización Internacional para la
Estandarización con sede en Génova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la
estandarización avanzada alrededor del mundo, esta organización está compuesta por 130
países miembros. Cada país está representado por sus respectivos estándares nacionales y
participan en el desarrollo de estándares para facilitar el comercio o intercambio de bienes
y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no sólo las actividades económicas, sino
también las áreas de tecnología y ciencia.
Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego
"ISOS" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por la
aproximación al acrónimo de la Organización y esto evitaría la variación de acrónimos al
traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
Series 1S0 -9000.
La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier
empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a
tiempo de sus bienes y servicios al mercado.
ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de la calidad a
cualquier organización de cualquier tamaño, pública o privada, sin tener que dictar "el
cómo" la compañía debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben de
ser cumplidos y no él "como" van a ser cumplidos.
Tan sólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene la certificación de una
organización para ser proveedor potencial de compañías que demandan conformancia
estricta a los requerimientos especificados. Estos estándares poco a poco han sido
aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de
calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos
son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
TIPOS DE ESTÁNDARES
ISO-9001.
Este es el más complejo y completo de los estándares y está diseñado para compañías y
organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseño y Desarrollo de sus productos así
como la producción y entrega de los mismos. Es también el que más demanda para su
implantación, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la
organización. Es también el más caro y como resultado usualmente apropiado y justificado
sólo para organizaciones de gran tamaño o para organizaciones que deben incluir el área de
Diseño en su sistema de calidad.
1S0-9002.
Este es el más común de los estándares y es idéntico al 9001 solo que no contiene la
sección de requerimientos para diseño y desarrollo. Esto hace al sistema más fácil de
instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte
de la compañía. El costo de una certificación del sistema de calidad es menor al del 9001
pero sigue sin embargo siendo difícil para ciertas compañías afrontar un gasto como este.
1S0 -9003.
Este es el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie. Este
estándar es para organizaciones que no participan en diseño y desarrollo, compras o no
tienen controles de producción, y generalmente es requerido para organizaciones que sólo
realizan inspección final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran
que cumplen con los requerimientos dados, este estándar es sólo relevante para productos y
servicios simples, es también una opción para empresas que no pueden justificar el gasto de
alguno de los otros dos estándares, pero desean implantar un sistema de calidad en su
organización.
1S0-14000.
Las series 180 14000 de estándares de administración ambiental fueron desarrolladas por el
180 / TC 207 reunido en 1993 la finalidad es representar los requerimientos esenciales que
cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios en
el medio ambiente.
1S0-17025.
Esta variación en 180 9002 fue desarrollada específicamente para laboratorios de prueba y
calibración y recientemente fue referida como 180 9002 -Guía 25. Y es el estándar
completo 9002 además de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de
prueba y calibración. as 9000.
Estandares industriales japoneses (jis)
Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comité Japonés de Estándares
Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos
sentidos la respuesta japonesa al ISO, pero esencialmente realizan la misma administración
del sistema de calidad.
Q-Base.
Q-Base toma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por ser la más
popular de las series y los presenta una manera de fácil entendimiento y aplicación para
compañías pequeñas que por lo general no emplean profesionales para el mantenimiento de
sistemas de calidad.
E-Base.
Esta es la más efectiva alternativa para negocios pequeños y medianos que deseen
implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el
respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y toma sus cláusulas
directamente del ISO 14000 y los presenta en una manera de fácil entendimiento y
aplicación para compañías pequeñas que no cuentan con departamentos especializados en
el medio ambiente.
Una vez seleccionada la serie ¿Cómo se implanta? .
A continuación se listan algunos estándares que podrían ayudar:
ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.
ISO 10007 Para la Configuración de la Administración.
ISO 10012 Para Sistemas de Medición.
ISO 10013 Para Documentos de Calidad.
ISO I TR 10014 Para la Administración De la Economía de la Calidad.
ISO 10015 Para Entrenamiento.
ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices.
ISO 19011 para Auditorias.
Por lo tanto establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro
sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede determinar
mediante dos maneras.
Auto asesoría : Estas auditorías son realizadas generalmente por el encargado del
sistema de calidad o por un grupo de auditores certificados que pertenezcan a la
organización.
Asesoría Externa: Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organización
como puede ser un cliente o un proveedor.
Requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar:
Procesos relacionados con el cliente.
Diseño y/o desarrollo
Compras
Operaciones de Producción y Servicios
Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.
Beneficios de la certificacion ISO 9000
Mejoramiento de la calidad
Reducción de costos.
Reconocimiento mundial
Acceso sin restricciones a la Comunidad Económica Europea ./ Aseguramiento,
control y consistencia de altos estándares.
Uso de un emblema reconocido de certificación en la promoción de productos y
servicios-
Registro en el directorio de ISO 9000 como compañía certificada. ./ Mejoramiento
de la competitividad global de la empresa.
LAS 5'S
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente lo es. El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la
orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming
hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras
vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es
más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos
practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
Seiton: orden
Seiso: limpieza
Seiketsu: limpieza estandarizada
Shitsuke: disciplina
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de
producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final
en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en
términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para
cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace
pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia
elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en
nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor
desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.
Definición de las 5's
1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos
que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas. Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo
por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y se deben
eliminar las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser
útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan
que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos.
2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de
las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que
resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se
encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se
aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena
difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa
debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA
SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y
hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden
identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más
probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un
malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación
de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y
sensación de seguridad entre los empleados.
4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y
LIMPIEZA
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y
diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a mismos. Para generar esta cultura
se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías
del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado
con respecto a su área de trabajo.
5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal
entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por mismo y por los demás y mejor
calidad de vida laboral.
Por qué no se aplican las 5's?
Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's en las
empresas, dentro de ellos se tienen:
oLa maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y tiempos
de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el
mantenimiento de la maquinaria
oLa limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen que
el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su área de
trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago
para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me
contrataron para trabajar no para limpiar"
oLa costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus
tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros,
creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de
cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada"
Qué beneficios genera la aplicación de las 5's
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
oMayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados
oReducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
oMayor calidad
oTiempos de respuesta más cortos
oAumenta la vida útil de los equipos
oGenera cultura organizacional
oAcerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en
cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
Just-in-Time
El Just-in-Time (JIT) es una filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el
área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción,
pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo
introducirán con conceptos erróneos.
Cabe señalar para comenzar que no se trata de:
1. * Un programa de stocks.
2. * Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores.
3. * Un proyecto de gestión de materiales.
4. * Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo
básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JIT coste evitable es
cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o
mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto
clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas
actuaciones que no añadan valor.
La forma más simple de determinar las actividades que no añaden valor es aplicar unos
"test" a cada etapa del proceso de producción, tales como por ejemplo:
1. * ¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etc.) que añada coste sin modificar
las características físicas o químicas del producto?
2. * ¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza?
3. * ¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho
correctamente desde el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es
propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por
consiguiente conviene que sean eliminadas.
La filosofía anterior nos lleva a dos puntos básicos del JIT como son: a- Identificación y
eliminación del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no
debe de hacerse ahora.
La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de
fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria
textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de
automóvil al 73%en el ramo de los equipamientos mecánicos. Respecto a inventario de
productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y
el 89% para accesorios de automóvil y si nos fijamos en productos acabados las
reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de
industrias de componentes electrónicos.
Qué duda cabe que los cambios de tipo en la línea de montaje o de fabricación (set-up)
precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75%en el caso de los
equipamientos mecánicos hasta el 94% para industrias de componentes electrónicos.
La mano de obra (directa e indirecta) también se puede ver influida por la aplicación de la
técnica JIT, desde un 0% para la directa en componentes electrónicos a un 50% en artes
gráficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecá-nicos y 60% si se
trata de industrias de accesorios de automóviles.
Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricación podríamos citar, pero la lista sería
realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben
ser considerados con mayor seriedad), las reducciones puden oscilar entre el 26% si se trata
de fabricación de componentes electrónicos y el 63%para las artes gráficas, pasando por el
50% en el caso de los accesorios de automóviles.
Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los conceptos que maneja
los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y que hay una cierta razón en ello, si bien
lo que varía realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cómo se hace. Para
que la aplicación del JIT tenga éxito debe haber un programa de mentalización,
comprensión y motivación cuidadosamente planificados y con visión a largo plazo.
Aunque realmente nos
enfrentemos a procesos
de producción
diferentes, la
implantación del Just-
in-Time supone
normalmente
contemplar 10 etapas
estándar (diagrama)
que comprenden
acciones específicas y
que a la vez crean
nuevas situaciones que
deben ser atendidas.
Etapa 1
Planteamiento e
Identificación de
Oportunidades
Al contemplar esta
etapa fundamental
puede pecarse de impa-
ciencia y no invertir
todo el tiempo
necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se llegará luego a la
conclusión de haber creado "Islas del JIT" que impedirán lograr una mejora significativa.
Sucede porque se escogieron las áreas de implantación del JIT de un modo intuitivo,
encontrándose después con obstáculos contables, de política empresarial, etc. que limitan el
programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen sólo mejoras parciales.
La introducción de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de fabricación actual
desafiando la mayoría de los prin-cipios operacionales típicos, esta profunda alteración no
se da si se escogen indiscriminadamente las áreas para su implantación, por lo que se
requiere un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como
consecuencia de una política global de la empresa.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un
entorno de mejora continua:
1.- Revisión y Diagnóstico.
2.- Diseño conceptual.
3.- Plan de Implantación.
4.- Preparación para Implantación
5.- Implantación continua.
6.- Monitorización del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida
inicial de información, evaluar las opor-tunidades y preparar un plan de mejoras a largo
plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras
sucesivas; es el momento de entrenar a la organización para que después pueda liderar los
proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta
fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de
los proyectos específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las
prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el Éxito Para lograr la eficacia en la implantación del JIT
hay que establecer la organización necesaria para identificar e implantar las mejoras
operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
1. * Declaración de Objetivos Cada persona de la organización debe entender hacia
qué objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los
esfuerzos de mejora.
2. ** Comité de Dirección de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que los
planes JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los problemas que
deben ser remediados.
3. *** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos
multidisciplinares y formados en técnicas específicas de JIT tales como: análisis de
variaciones, reducción de tiempos de cambio de tipo, estrategias de
aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignadoa una tarea, cada grupo
recomienda una solución específica al Comité de Dirección de Proyecto. Una vez
aceptada la solución se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de trabajo,
mientras que la implantación de la solución aceptada la lleva a efecto el propio
personal operacional de la empresa.
4. **** Instrumentación de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario
continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas,
análogos a los círculos de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones
realizadas, detec-tar posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de
un programa de trabajo preestablecido.
Etapa 3. Motivación, Mentalización, Educación. Es necesario que todo el personal
conozca las tecnologías de JIT y posea una adecuada educación (ello implica la
comprensión de la aplicación práctica de las técnicas introducidas durante la fase de
mentali-zación). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las operaciones
a su cargo, aunque al principio resultará difícil de conseguir, pero a largo plazo es la única
forma de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la necesidad de
motivación de todo el personal involucrado en el proyecto; es importantísimo implantar el
JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarán gracias a la capacidad creativa de todos
los implicados directamente en las operaciones.
La creatividad a la que se alude normalmente está adormecida, pero su estimulación por
motivación mediante una mentalidad abierta como la que aporta JIT permite mejoras a
través de la solución creativa de problemas. Además debe destacarse la necesi-dad de crear
una fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto JIT. En este sentido, es
conveniente, en lo posible, la participación de una asesoría externa que pueda dar una
visión nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus
compromisos de organización interna.
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro
del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee
las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo
que se produce sino mo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando
no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las
prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del
cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo
que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-
mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base
de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia
hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las
cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de
Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación
(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos
(Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las
mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.
Por: Daniel Rojas Ramos

A continuación una serie de 4 videos en los que se sintetizan los principales aportes de W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby y Joseph Juran, un buen complemento de aprendizaje sobre los pioneros de la calidad.

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Rojas Ramos Daniel. (2003, octubre 26). Teorías de la calidad. Orígenes y tendencias de la calidad total. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-calidad-origenes-y-tendencias-de-la-calidad-total/
Rojas Ramos, Daniel. "Teorías de la calidad. Orígenes y tendencias de la calidad total". GestioPolis. 26 octubre 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-calidad-origenes-y-tendencias-de-la-calidad-total/>.
Rojas Ramos, Daniel. "Teorías de la calidad. Orígenes y tendencias de la calidad total". GestioPolis. octubre 26, 2003. Consultado el 29 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-calidad-origenes-y-tendencias-de-la-calidad-total/.
Rojas Ramos, Daniel. Teorías de la calidad. Orígenes y tendencias de la calidad total [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-calidad-origenes-y-tendencias-de-la-calidad-total/> [Citado el 29 de Mayo de 2015].
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Imagen del encabezado cortesía de hugo90 en Flickr

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