Teoría del diagnóstico organizacional

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MODELO DE DI AGNOSTI CO BAJO LA VI SI ON DE
PROCESO
MARCO DE TRABAJO CONCEPTUAL
I NTRODUCCI ON
¿Qué es el diagnóstico?
Ventajas y Desventajas
Beneficios
¿Cóm o se aplica?
Clasificación del Diagnóstico
Módulo de Diagnóstico General
Módulo de Diagnóstico Específico
Módulo de Diagnóstico Estratégico
El Diagnóstico com o etapa del Proceso del Desarrollo
Organizacional
Herram ientas del Diagnóstico Organizacional
Modelos de Análisis
Marco Conceptual aplicado en el Diagnóstico
CONCLUSI ON
BI BLI OGRAFI A
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MODELO DE DI AGNOSTI CO BAJO LA VI SI ON DE
PROCESO
MARCO DE TRABAJO CONCEPTUAL
¿QUÉ ES EL DI AGNÓSTI CO?
El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo
de personas de una empresa o institución interesadas en plantear
soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un
auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que
permita solucionar la situación problemática.
Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las
personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes
periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se
tornen graves.
Estos exám enes periódicos constituyen un sistem a de control que
permite optimizar el funcionam iento de las em presas o instituciones. Al
ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa,
surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o
disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la
planeación operativa.
Debem os notar que en un diagnóstico se está evaluando el
comportamiento del sistema. De la m isma manera que un médico
examina a un paciente y lo compara mentalmente con el
funcionam iento de una persona sana. No necesariamente un diagnóstico
organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de
planeación, ya que es necesario saber donde estamos antes de decidir a
donde querem os ir y como debemos llegar a ese punto.
El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado
de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o
internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una
manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en
ella.
Las areas que se evalúan en una organización son:
Administración
Manuales y documentos
Producción
Buenas prácticas de manufactura
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Seguridad I ndustrial
Logística
Recursos Humanos
Sistemas
Finanzas
Com ercialización
Funcionam iento del Diagnóstico Organizacional
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico
Organizacional es que en una organización es frecuente que sus
integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un
problema (síntom as) y de que es necesario un proceso de síntesis
(diagnóstico) para identificar el problem a de una m anera clara, que
permita proponer soluciones (terapia).
Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son
importantes tanto para determ inar la problemática como para dar
soluciones:
1.- La situación de la empresa dentro del contexto de su rama
industrial.
2.- La posición de las empresas en el ciclo de vida de las
organizaciones.
3.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la
em presa.
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DI AGNOSTI CO
VENTAJAS
Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo
Es participativo
La gente se siente comprometida con las soluciones
Da una estructura lógica a la problemática
Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar
problemas
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que
comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata
Proporciona datos para
estructurar una planeación temporal, hasta
que se fijen el nuevo rum bo, objetivos de la organización y se
implanten cambios en los sistem as y procesos de la organización
Com o metodología es muy clara y contiene elementos que pueden
ser combinados con otra
s metodologías para crear enfoques
particulares más eficientes
DESVENTAJAS
El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente
para diversas personas
No todos los grupos sociales están listos para este tipo de
interacciones
El definir problem as despierta expectativas de solución
Puede provocar conflictos interpersonales
Puede ser m anipulado
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BENEFI CI OS DEL DI AGNOSTI CO
Evidentemente al aplicar el Diagnóstico en una organización lo
prim ero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situación
que se requiera el diagnóstico y de acuerdo al tipo de diagnóstico que
se aplique se obtendrán beneficios a corto o mediano plazo, sin
em bargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para
todo tipo de organización y para todo tipo de diagnóstico de la siguiente
manera:
ü Concienciación del estado actual de la empresa en un am biente
globalizado.
ü Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional.
ü Calificación comparativa de las diferentes áreas de a organización
frente a em presas de alta categoría.
ü Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.
ü Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el
desarrollo de Indicadores de Gestión.
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¿CÓMO SE APLI CA?
Com o en todo Sistema Part icipativo el proceso es tan importante
como el resultado ya que el espíritu de grupo generado y el
conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la
organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y
resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de
los siguientes pasos:
§ Selección del Grupo de Trabajo.
§ Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
§ Generación de Síntom as Individuales.
§ Generación de la Lista Colectiva.
§ Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.
§ Clasificación de Problemas.
§ Planteamiento de Soluciones.
§ Generación de Plan de Acción.
SELECCI ON DEL GRUPO ( FASE 1)
Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes
características:
Con conocimiento del sistem a.
Que sea representativo de los com ponentes del sistem a.
Que incluya a gente con poder de decisión.
Este grupo no debe de ser de m ás de 20 personas, ni incluir más
de tres niveles jerárquicos.
ENTRENAMI ENTO DEL GRUPO DE TRABAJO ( FASE 2 )
Este grupo debe de pasar por un entrenam iento que enseñe:
Decir lo que piensa.
Respetar las ideas de los demás.
Analizar las ideas por su propio valor.
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LI STA I NDI VI DUAL ( FASE 3)
Lista de cada persona sobre los síntomas del sistem a:
Fenómeno revelador de una enfermedad.
Señal o indicio de alguna cosa que va a suceder.
Manifestación de funciones alteradas.
LI STA COLECTI VA ( FASE 4 )
Una lista de los síntomas de todos los integrantes del grupo:
Decir los síntom as a la vez secuencialmente.
Debem os escuchar al compañero.
Debem os hablar sin ninguna influencia.
Ser específicos.
Evitar entrar a la defensiva.
En general llevarla en orden, respeto y sin rivalidades.
SI NTESI S Y DEFI NI CI ÓN DE LOS PROBLEMAS ( FASE 5 )
Debe evitarse interpretar mal un sistem a.
Seleccionar bien a las personas involucradas en este proceso.
Tres métodos que se encuentran útiles en la definición de
problemas:
Síntesis por Agrupación (Debido a la experiencia de los
problemas).
Síntesis por Estructuración (Por su naturaleza de problem as).
Síntesis por Subsistemas.
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CLASI FI CAN Y JERARQUI ZAN DE PROBLEMAS ( FASE 6 )
Presentación de los problemas al grupo, y definición de los problemas y
se estructuran los problemas por orden de im portancia.
PLANTEAMI ENTO DE SOLUCI ONES ( FASE 7 )
Dividir y dar responsabilidades de los problem as a subgrupos:
Cuestionar Objetivos.
Cuestionar Acciones Concretas.
GENERACI ON DE UN PLAN DE ACCI ÓN ( FASE 8 )
Se definen responsables, el tiempo y presupuesto necesario para
implantar las acciones. Se hacen reuniones periódicas para revisar el
avance en la solución de los problemas.
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CLASI FI CACI ON DEL DI AGNOSTI CO
Cóm o se mencionó anteriormente cada organización tiene
requerimientos distintos de diagnóstico debido a que cada problema
depende de diferentes variables que varían de acuerdo al tipo, tamaño
y funciones de cada organización, por esta razón se han diferenciada
tres tipos o módulos de diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a
los requerimientos de cada empresa, estos son: Módulo de Diagnóstico
General, dulo de Diagnóstico Específico (también denominado
Diagnóstico Operativo) y Módulo de Diagnóstico Estratégico.
MODULO DE DI AGNOSTI CO GENERAL.
Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato
financiero de la organización y de los procesos operativos que requieren
una inm ediata atención.
El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este
tipo de diagnóstico es inform ar y capacitar a los directivos y ejecutivos
de la em presa respecto al plan de diagnóstico, luego se estructura un
grupo de trabajo en el que participan empleados claves de las areas de
la empresa dirigidos o coordinados por asesoría externa. Al haber
conformado los grupos de trabajo se evalúa la inform ación financiera de
la empresa y de cada área operativa de la misma para determ inar el
método de análisis a aplicar y emitir un diagnóstico o evaluación por
cada grupo de trabajo. La inform ación aportada por los grupos de
trabajo será analizado por el elemento auditor e indicará las medidas a
tomar para solventar los problemas que se evidencien luego del
diagnóstico preliminar, generalmente se crea un cronograma de trabajo
en el que se especifican las labores y actividades a realizar por cada
grupo de trabajo así com o los objetivos que estas persiguen.
De manera general se puede definir con un simple esquema los
pasos que se deben seguir para aplicar el Diagnóstico General a una
organización:
1.- Obtención de datos.
2.- Depuración de datos.
3.- Jerarquización de problemas.
4.- Priorización de problemas jerarquizados.
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5.- Peso problemas total.
6.- Determinación de áreas criticas.
7.- Secuencia para reingeniería.
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MODULO DE DI AGNOSTI CO ESPECI FI CO
( DI AGNOSTI CO OPERATI VO) .
Es la im plementación de tableros de indicadores de productividad
en las áreas de la administración em presarial de :
- Control de Gestión.
- Gerencia de Producción.
- Administración de Operaciones, etc.
Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar
la situación productiva de la em presa y determ inar de forma rápida y
efectiva una planeación adecuada para alcanzar los estándares de
producción que beneficien a la organización, los pasos a seguir para
realizar el diagnóstico operativo son:
1.- Los directivos de la em presa seleccionan los procesos prioritarios
para el diagnóstico.
2.- Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y
pasos del diagnóstico operativo.
3.- Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico.
Estos grupos de trabajo deben estar conformados por los responsables
de la operación de los procesos que están siendo analizados.
4.- Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herram ientas
necesarias de acuerdo con la información con la que cuenta la empresa.
5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar
el diagnóstico específico, así com o para medir los resultados y
compararlos con lo buscado.
6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el
reporte periódico de evaluación de los resultados de la em presa para
tomar decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas
establecidos.
7.- Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los
estándares establecidos para retroalim entar el diagnóstico.
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MODULO DE DI AGNÓSTI CO OPERATI VO.
En momentos de crisis se debe trabajar mas y los tem as son mas
urgentes. Esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del
conjunto de la empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas
del día, provoca trabajar sin visión de futuro. Se dejan de hacer planes
y aparece el desaliento. En los momentos difíciles es cuando es mas
necesario observar las fortalezas y debilidades de la situación para fijar
objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles. El
diagnóstico operativo se encarga de realizar este análisis sin entorpecer
las actividades de la organización de m anera rápida y objetiva para a
definir las areas sobre las que debería reforzar para obtener una
ventaja sobre los competidores.
Características
ü El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/ 25 días corridos.
ü El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de
documentación formal de la organización.
ü El objetivo es determinar en que áreas o sectores se deben
concentrar sus recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.
ü Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano
plazo, lo ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.
Ventajas clave
1. Evaluación completa de la gestión actual.
2. Oportunidades para aprovechar.
3. Debilidades a superar.
4. Objetivos posibles en el corto y mediano plazo.
5. Posibles estrategias.
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EL DI AGNOSTI CO COMO ETAPA DEL PROCESO DE DESARROLLO
ORGANI ZACI ONAL
La tecnología del desarrollo organizacional consiste en una serie
de técnicas y métodos cuya cantidad aumenta rápidamente, y que
surgió de las ciencias del comportamiento. El D.O. no pretende limitarse
a la solución de problemas específicos y actuales, sino desarrollar
nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y
tratar con problemas. Pretende mejorar los medios de interacción entre
los sistemas técnico, administrativo y personal cultural, como también
los medios a través de los cuales la organización se relaciona con el
am biente externo.
La tecnología del Desarrollo Organizacional está básicamente
orientada hacia nuevas maneras de abordar asuntos organizacionales.
En este sentido, el Desarrollo Organizacional constituye un proceso que
consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico
organizacional e intervención propiamente dicha.
1.- Recolección de Datos: Abarca la determinación de la naturaleza y
la disponibilidad de datos necesarios, así com o los métodos utilizables
en la recopilación. La recopilación y el análisis de datos es una de las
actividades más difíciles del D.O. Comprende técnicas y métodos para
describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y
subsistem as y las maneras de identificar los problemas y asuntos más
importantes.
2.- Diagnóstico Organizacional: Se orienta principalmente al proceso
de solución de problem as. El análisis de problemas en D.O. abarca
varias técnicas relacionadas con la identificación de preocupaciones y
consecuencias, establecimiento de prioridades, y transacciones con los
propósitos y objetivos. Conlleva también la generación de estrategias
alternativas y el desarrollo de planes para su im plementación. Presta
RECOLECCION DE
DATOS
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
INTERVENCION
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considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques
para la solución de problem as organizacionales y a la preparación del
sistema para el cam bio.
El diagnóstico Organizacional puede tener diversos orígenes:
El proceso natural de crecimiento de la organización.
El proceso natural de deterioro de la organización.
La empresa ha decidido encarar el problem a de la productividad y la
calidad.
La organización ha sido sometida a cam bios de importancia, por
ejemplo, la innovación, la adecuación a nuevas situaciones y desafíos
tecnológicos, etc.
El aumento de la com plejidad del entorno de la organización,
demanda un cambio correspondiente en la complejidad propia de la
organización.
La organización requiere conocer su propia cultura, etc.
3.- I ntervención: Existe una cantidad muy grande de técnicas
disponibles para la fase de implementación del proceso de D.O. Se ha
llegado a desarrollar una respuesta para cada preocupación común que
surge repetidam ente en las organizaciones. El inventario de esas
técnicas es am plio y variado. La acción de intervención puede realizarse
a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de
laboratorio, incluso mediante la formación de grupos e intergrupos, etc.
La intervención es una fase del proceso de D.O. que puede ser definida
como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la
fase de diagnóstico.
El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de
intervenir en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto
sobre la cultura organizacional. Es necesario escoger la intervención
más adecuada para la situación que se quiera aplicar a un problema
organizacional determ inado. Sin embargo, la intervención no es la fase
final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe
ser continuo.
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FASES DEL CAMBIO PLANEADO
ETAPAS DEL PROCESO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
*Desarrollo de una necesidad de cambio
(descongelamiento).
1.- Recolección de Datos *Establecimiento de una relación de
cambio.
2.- Diagnóstico Organizacional *Trabajo en dirección al cambio
(movimiento).
3.- Intervención *Generalización yestablecimiento del
cambio (congelamiento),
* Logro de Una relación final.
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HERRAMI ENTAS DEL DI AGNÓSTI CO ORGANI ZACI ONAL
Un sistema de Adm inistración para la calidad requiere de utilizar
diversas técnicas y herram ientas para la correcta toma de decisiones y
el logro de objetivos. Implica la participación unida y decidida de todo el
personal, desde la Alta Dirección, Gerencia Media, hasta empleados y
operarios.
Por otra parte, las herram ientas trabajar únicamente con materia
prim a, para ello tom aremos a los datos, los cuales se dividen en dos
principalmente: el verbal y estadísticos.
Los datos verbales son datos descriptivos al igual que los datos
estadísticos; el información que se genera en base a experiencia y
conocimientos, los cuales son organizados también para cierto
propósito; lo importante es contar con información descriptiva y
organizarla para separar hechos de simples opiniones.
Las herramientas que nos enfocaremos son las administrativas,
las cuales fueron desarrolladas principalmente para utilizar datos
verbales y provienen de métodos convencionales utilizados en otros
cam pos. El comité que los desarrollo en Japón estudió más de 30
herramientas seleccionadas de diferentes técnicas de creatividad y
administración; com o la investigación de operaciones, desarrollo
humano, etc. Después del proceso de prueba y error y en base a la
experiencia ganada en diferentes empresas, se establecieron las siete
herramientas administrativas de Calidad Total, todas mejoradas y
acorde a un objetivo. Dichas herram ientas son las siguientes:
1. Diagram a de afinidad
2. Diagram a de relaciones
3. Diagram a m atricial
4. Análisis m atricial de variaciones
5. Diagram a de árbol
6. Gráficas de proceso de decisiones programadas ( GPDP)
7. Diagram a de flechas
El Diagram a de afinidad fue creado en base al método KJ
desarrollado por Jiro Kawakita y es esencialmente un método de
intuición, implica generar ideas por inspiración súbita y luego agruparlas
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por temas afines (sem ejantes o análogos). S e utiliza en los siguientes
casos:
1. Aclarar el estado o situación que debe ser.
2. Identificar y definir el problema básico (es aquí donde se da pauta
para ver si vam os atacamos el problema desde la raíz o muy
superficialmente)
3. Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia
4. Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un
problema específico
El Diagram a de Relaciones es básicamente un método de inducción
lógica que permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar,
confirmar y seleccionar las causas originales más importantes que
afectan a un problema en análisis.
Se utiliza para resolver problem as com plicados dentro de un
empresa, estableciendo y aclarando las interrelaciones entre diferentes
causas que afectan a un mismo resultado. Nos sirve para encontrar
causas que con el diagrama de causa - efecto no se podrían encontrar,
o sería muy difícil encontrarlo. Este diagrama permite establecer la
relación entre una espina de otro factor con la espina de otro factor
en el mismo diagrama de causa - efecto, permitiéndose organizar mejor
el análisis del problema.
El Diagram a Matricial es un método para garantizar datos verbales
con la finalidad de establecer conclusiones para resolver o prevenir
problemas, a través de relacionar diferentes factores o elementos de
ciertos avances. Es una tabla de datos que muestra la relación entre los
diferentes elementos de dos eventos o aspectos, arreglándolas en
columnas y renglones en forma de matriz. Esto permite analizar la
relación y tipo que existe entre dichos elementos con el fin de
establecer conclusiones en función de sus intersecciones.
El Análisis Matricial de Variaciones es un método cuya finalidad es
identificar y seleccionar causas potenciales para prevenir problem as o
asegurar resultados de un proceso o sistema. Consiste en relacionar las
diferentes variaciones de un proceso en form a de matriz. O sea
construir una m atriz de variaciones. Esta matriz es una herramienta
indispensable para identificar variaciones clave en las diferentes fases
de un proceso y así poder proveerle el control necesario para asegurar
la calidad.
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El Diagram a de Árbol es un m étodo para definir los medios para
lograr una meta u objetivo final (tema). Implica desarrollar un objetivo
en una serie de medios en multietapas: Medios prim arios, secundarios,
etc. y acciones específicas. En el proceso de análisis y solución de
problemas se utiliza básicamente para definir y organizar las acciones
correctivas efectivas para eliminar las causas de cierto problema con el
fin de prevenir su recurrencia.
La Gráfica de Proceso de Decisiones Program adas es un método
de lógica que es utilizado para predecir el futuro, enfatizando en las
situaciones no deseadas durante la realización de un evento, para
diseñarlo y dirigirlo hacia un resultado deseable.
Este método fue inventado por el Dr. Jiro Kondo. Es indispensable
aplicarlo a todas las actividades de Control de Calidad y mejora de la
calidad, especialm ente en investigación y desarrollo, departamento de
ventas y áreas administrativas o servicios internos. Tiene dos usos
principales:
a) Se em plea para lograr un objetivo a través de establecer y tom ar las
decisiones apropiadas, enriqueciendo el plan en la etapa de diseño
de un evento referente a la empresa.
b) Para definir medidas lógicas y concretar con el fin de eliminar
situaciones no deseables, deliberando sobre las actividades a seguir
para lograr cierto resultado para la empresa
El Diagram a de Flechas es indispensable para proyecto de largo
plazo, como empresas que se dedican a construir y desarrollo de
nuevos productos así como preparación de eventos que requieren de
varios participantes y ejecución de diversos t rabajos. Al mismo tiempo,
el método permite analizar el progreso del proyecto de acuerdo a su
programa para mejorar o reducir el tiempo total y así poder optimizar el
trabajo.
Se utiliza par hacer la program ación óptima para llevar a cabo un
plan y controlar su progreso efectivamente. Este método utiliza flechas
para indicar la secuencia en el trabajo necesaria de seguir para
desarrollar un programa por m edio de una red, controlando el proceso
durante su desarrollo.
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MODELOS DE ANALI SI S
Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las
organizaciones; indican las variables consideradas claves para la mejor
comprensión del quehacer organizacional. Tratan de develar la
operación de las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan
notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse en
organizaciones concretas.
Modelo de Contingencias. (Lawrence y Lorsch)
Este marco conceptual otorga gran importancia a la relación del
sistema organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro
entre organización y ambiente. La organización especializa partes de
mism as en su relación con partes del ambiente (diferenciación), como
una forma de actuar en la reducción de la complejidad de su entorno.
Estos subsistemas organizacionales pueden ser m ás o menos diferentes
entre sí, pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la
organización funcionando como una sola entidad.
Mintzberg y la Estructura en Cinco
Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de
partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa
que en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
armonía interna de la organización como la situación de la organización
en el entorno.
Este autor estima que una organización puede dividirse en cinco
partes o en cinco m odelos organizacionales que intentan responder a
las demandas de arm onía interna y de adecuación a las condiciones
situacionales o del ambiente:
PARTES MODELOS
Cum bre estratégica:
Se ubica a la alta
gerencia.
Estructura Sim ple:
Supervisión directa,
en que la parte de mayor importancia es
la cumbre estratégica.
Línea Media:
Está form ada por los
gerentes. Form a Divisional:
Basada en la
estandarización de los productos o
servicios.
Núcleo Operativo: Son los ope
rarios,
quienes ejecutan el trabajo de producir los
productos y servicios de la organización.
Burocracia Profesional:
Esta
configuración se basa en la
estandarización de destrezas y
conocim ientos de los trabajadores.
Estructura Técnica: Está constituida por
expertos dedicados a la estandarización
del trabajo.
Burocracia Mecánica:
Su base se
encuentra en la estandarización de
procesos de trabajo.
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Staff de Apoyo:
Se ubican todas las
unidades que ofrecen servicios indirectos
al resto de la organización.
Adhocracia:
Su fundamento es el ajuste
mutuo. La parte clave es el Staff de
apoyo, a veces unido al núcleo operativo.
Modelo de Hax y Majluf.
El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a
elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede
desprenderse un m odelo para el diseño organizacional que tiene una
utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones.
Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es
conveniente seguir los siguientes pasos:
1.- Definir una estructura organizacional básica.
2.- Definición detallada de la estructura organizacional.
3.- Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos
que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e
inform ación y los sistem as de recursos humanos y de recom pensas.
Síntom as que revelan una estructura inadecuada:
Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
Escasez de tiempo para el pensam iento estratégico.
Clima de trabajo conflictivo.
Falta de definición en la planificación de negocios.
Falta de coordinación entre las divisiones.
Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la
organización.
Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
Bajo rendim iento de beneficios y bajas expectativas de retorno.
La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta.
La cultura ofrece
la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las
creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos
participantes en ella.
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MARCO CONCEPTUAL APLI CADO EN EL DI AGNÓSTI CO
Hem os visto tres modelos diferentes. Una característica
compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los
factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales.
Sin embargo, un modelo puede ser confeccionado por el propio
consultor, a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir
organizacional. A continuación se presenta una lista de conceptos que
se pueden escoger para confeccionar un modelo de diagnóstico.
Organización am biente: Una organización no puede ser entendida en
forma abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables
am bientales tienen gran importancia en la constitución del sistem a
organizacional, en las formas que puede adoptar sus procesos de poder,
comunicaciones motivación, etc.
Cultura y cultura organizacional: Las configuraciones
organizacionales se caracterizan por su identidad, como son las
particularidades propias de cada organización. También la cultura de la
sociedad en que está inserta la organización debe ser considerada, dado
que ella permitirá, dificultará, o im pedirá modos concretos de relación
organizacional.
Estructura: Bajo este encabezado se agrupan variables que permiten
visualizar el perfil de la organización.
Com unicaciones: Com o todo sistem a social, una organización se
constituye mediante las com unicaciones. Es central diagnosticar el
sistema comunicacional de la organización que se estudia, porque a
partir de él podrán conocerse los principales problemas de esta.
Poder, autoridad y liderazgo: El poder formal y el poder emergente
o inform al son procesos centrales en el devenir organizacional. Ambos
son com plementarios y pueden generar conflictos.
Conflicto: Es una dim ensión que siempre puede presentarse en un
sistema social. Es central, por consiguiente, reconocer los conflictos en
lugar de negarlos o intentar ocultarlos, ya que así no podrán ser
regulados y su expresión puede term inar por ser violenta.
Descripción, evaluación de cargos y desem peños: Las
organizaciones tienen diferentes form as de dividir el trabajo, a nivel de
los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas.
Hoy en día la tendencia mundial es hacia una disminución significativa
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del número de cargos y de la enorme especificación de cada uno de
ellos.
Motivación: Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus
objetivos si consiguen el apoyo y comprom iso efectivo de sus miembros
en la búsqueda de las metas organizacionales. Interesa, por
consiguient e, indagar acerca de la motivación de los trabajadores y
tam bién de sobre los mecanism os motivacionales utilizados por la
organización.
Clim a laboral: Esta dim ensión se encuentra en estrecha relación con la
motivación, pero abarca además otros aspectos, tales com o la
atm ósfera laboral que se crea entre los mism os trabajadores.
Sindicatos: Son una expresión organizada de los miembros de la
em presa, que adoptan esta configuración como una forma de canalizar
sus inquietudes, de hacerse oír, de defenderse frente a eventuales
am enazas y de reivindicar sus aspiraciones.
Tom a de decisiones: Es el fenómeno de mayor significación dentro de
un sistema organizacional. Por esta razón, las organizaciones deben ser
vistas como un sistema formado por decisiones. La adecuada
comprensión del proceso decisional en una organización permitirá
elaborar un diagnóstico conveniente de su devenir como sistem a.
Página: 25
BI BLI OGRAFI A
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Universidad Santa María
Facultad de I ngeniería
Escuela de I ngeniería I ndustrial
PROCESOS I NDUSTRI ALES ADMI NI STRATI VOS
M
MO
OD
DE
EL
LO
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Cita esta página
- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2003, marzo 11). Teoría del diagnóstico organizacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-del-diagnostico-organizacional/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría del diagnóstico organizacional". GestioPolis. 11 marzo 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/teoria-del-diagnostico-organizacional/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría del diagnóstico organizacional". GestioPolis. marzo 11, 2003. Consultado el 28 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/teoria-del-diagnostico-organizacional/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Teoría del diagnóstico organizacional [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/teoria-del-diagnostico-organizacional/> [Citado el 28 de Abril de 2015].
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