Teoría del aprendizaje organizacional

CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL:
CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES DE RAPIDO APRENDIZAJE
INTRODUCCIÓN.
En los últimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era
de
la información en las
organizaciones.
Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad
a
abrumadoras cantidades de información. Todos nosotros entendemos que
el
aprendizaje absorbe información, la selecciona y utiliza para fomentar
la
creatividad.
La organización que no promueve el aprendizaje, en especial el
aprendizaje
rápido no puede esperar ser capaz de competir con éxito. La única forma
de
conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organización
aprenda
con
mayor rapidez que la
competencia.
El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar
la
responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de
adquirir
los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del
rendimiento.
El Aprendizaje Organizacional es un fenómeno, el cual tiene una
terminología
esencial, la cual podremos observar en este trabajo. Además estableceremos
una
distinción entre el Proceso Especial de Aprendizaje Rápido y el
Aprendizaje
Organizacional en
general.
Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos niveles
y
tipos hoy, además de lo especial de la ORA (Organización de Rápido
Aprendizaje).
Todo esto está relacionado con el éxito que tend nuestra organización,
ya
que este está en proporción directa con el conocimiento que pueda aplicar
una
organización para llevar a cabo el logro de sus
objetivos.
APRENDIZAJE O
RENDIMIENTO
Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el
aprendizaje;
hoy
en día, muchas se basan en el rendimiento o se concentran
en él: conseguir el
pedido,
procesarlo y embarcarlo
rápidamente.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo
se
realice
mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar
a largo plazo
el rendimiento.
La organización basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el
rendimiento
de
hoy en razón del mañana. La organización basada en el
rendimiento no hace
este
sacrificio; por esa razón sus finanzas quizá luzcan
mejor a corto plazo. Pero hay
factores
importantes que crean una perspectiva
diferente a largo
plazo:
El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento
del
mañana será producto del aprendizaje de
hoy.
Dado que la organización basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en
el
aprendizaje, su rendimiento mejora
constantemente.
Puesto que la organización basada en el rendimiento no invierte en el
aprendizaje,
su
rendimiento se perjudica a la
larga.
¿Y POR QUE ESPECÍFICAMENTE EL APRENDIZAJE S
PIDO?
"Más pido" no significa "apresurado". El aprendizaje s rápido
requiere
métodos s sencillos y s eficientes de aprender, menos pasos en el
proceso
de
aprendizaje y s atención en las oportunidades que ofrecen
ventajas.
El aprendizaje s rápido puede implicar un pensamiento s lento y s
reflexivo,
con
el fin de enfocarse en lo que es
importante.
Una Organización de Rápido Aprendizaje (ORA) cierra rápidamente la
brecha
del
rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el
rendimiento. Mientras tanto,
la
brecha entre una ORA y sus competidores
sigue aumentando. A lo largo del tiempo, a
los
competidores que se basan en
el rendimiento les resulta cada vez s difícil ponerse
al
día, ya sea en el
aprendizaje o en el rendimiento. Los altos ejecutivos "aceptarán
de buen
grado" el aprendizaje s rápido si comprenden que cualquier reduccn
inicial
en
el rendimiento será de vida corta, mientras que el mejoramiento a
largo plazo en
el
rendimiento casi es una cosa segura. Pero si se logra
descubrir que la aplicación
del
aprendizaje s pido en todos los niveles
de la organizacn no es una opción para
la
compañía en ese momento, se
debe considerar la posibilidad de aplicar los principios
en
un solo grupo de
trabajo. Cuando el grupo tenga éxito, la adopcn de los principios
en
otros
grupos y a la larga en toda la institución se s fácil de
lograr.
CARACTERÍSTICAS DE UNA
ORA.
El aprendizaje s rápido impulsa a una organización hacia la delantera en
su
industria, ya que aumenta su capacidad estratégica, refuerza la aptitud de
la
organización para cambiar e incrementar el
rendimiento.
AUMENTA LA CAPACIDAD
ESTRATÉGICA.
El aprendizaje s rápido mejora la capacidad estratégica de una
institución.
La empresa se maneja de una forma s realista, se enfoca con s
firmeza en
su
visión y responde con mayor rapidez que la competencia a los
cambios de
la industria.
1. Actúa en una forma realista. Una ORA funciona en un ambiente de
apertura.
Los
empleados se proporcionan recíprocamente una
retroalimentación honesta,
no
reaccionan a la defensiva y muestran un
incesante deseo de
mejorar.
2. Se enfoca en su visión. Una ORA se vuelve en extremo sensible a su
posición
competitiva. La visión de su destino mo se verá la organización
cuando se
conserva
su ventaja competitiva se convierte en una realidad de
suma
importancia.
3. Responde a los cambios en la industria. Una ORA se anticipa a los
cambios en
las
reglas básicas de la industria y averigua rápidamente cuál es
la forma de
operar
conforme a esos
cambios.
REFUERZA LA CAPACIDAD PARA
CAMBIAR.
Una ORA refuerza su capacidad de cambiar en vista de las
nuevas
tendencias. Adquiere rápidamente el conocimiento que valoran los clientes,
utiliza
tecnología moderna, reduce el tiempo cíclico, es innovadora, practica
la
flexibilidad
y refuerza el
cambio.
1. Adquiere el conocimiento que valoran los clientes. Una ORA actúa con
rapidez con
el
fin de adquirir información, convertirla en conocimientos y
utilizar éstos
para
proporcionar a los clientes un valor
creciente.
2. Utiliza la nueva tecnología a su beneficio. Una ORA aprende con rapidez
los
nuevos
adelantos tecnológicos y los aplica con éxito para servir mejor a
los
clientes.
3. Reduce el tiempo cíclico. Una ORA descubre que ciertos componentes
de un
proceso
requieren todavía s tiempo, en tanto que es posible
abreviar otros. La cuestión
es
concentrarse en reducir el tiempo cíclico total,
no el tiempo consumido por
los
componentes individuales del proceso. La
organización determina que
componentes
se pueden abreviar con mayor
facilidad y prontitud y se enfoca en
ellos.
4. Es innovadora. La innovación prospera en un ambiente de confianza y de
riesgo.
En
una ORA, los líderes cultivan la confianza al apoyar decisivamente
a sus
empleados.
La disposición a correr riesgos aumenta en forma natural a
medida que los
empleados
se afanan por hacer frente a los retos que les
presentan sus
líderes.
5. Práctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del cambio
como
un
catalizador para él. A medida que una ORA perfecciona sus
capacidades
de
aprendizaje, se vuelve s flexible, o sea, s confiada y
s capaz de manejar
los
cambios
futuros.
6. Refuerza el cambio. Las estrategias, las tácticas, las técnicas y los
instrumentos
de
medición que emplea una ORA llegan a incrementar
cualquier esfuerzo de
cambio
organizacional, como el control total de
calidad
reingeniería. El aprendizaje asociado con un empeño hacia el cambio
ocurrirá
con
mucha fluidez, y la organización lo asimilará y lo transferirá a
quienes
estén
empeñados en otro proyecto de
cambio.
MEJORA EL
RENDIMIENTO
Una ORA se enfoca en la superación y dirige cada equipo como si fuera un
negocio
pequeño, con lo que aumenta el
rendimiento.
1. Se enfoca en la superación. La mejora en el rendimiento ocurre de dos
formas,
en
incrementos pequeños y en saltos grandes, conocidos como
adelantos
importantes.
Los líderes de una ORA cultivan esta doble
perspectiva al concentrarse en
los
detalles, así como en la perspectiva s
amplia. Además, los empleados
reconocen
que no hay aprendizaje sin
aplicación, es decir, sin un rendimiento encaminado a
la superación.
2. Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una ORA
son
empresariales; se dirigen así mismos como micronegocios que
producen una
línea
sica. Desps que han alcanzado internamente una
calidad de clase
mundial,
sufren un giro como organizaciones separadas, en
satisfacer las necesidades de
los
clientes mundiales dentro de un nicho
estrecho del
mercado.
EL MODELO DE UNA
ORA.
El modelo de una ORA ayuda a todos los empleados o los grupos a subir por
lo
menos un peldaño en la escalera del aprendizaje. Esta clase de adelanto
del
aprendizaje
colectivo causa un profundo impacto a largo plazo en el
rendimiento de la
organización.
VISION.
Una ORA está motivada por una poderosa visión: obtener y conservar la
ventaja
competitiva mediante el rápido
aprendizaje.
ESTRATEGIAS.
Las estrategias son planes para realizar la visión. Se requieren tres
estrategias,
cada una de ellas guiada por un grupo diferente: la Estrategia de
impulsar, guiada por
el
grupo ejecutivo; la Estrategia de cultivar, guiada por el
personal de recursos humanos,
y
la Estrategia de transformar, guiada por los
líderes y los miembros de los
equipos empresariales.
CAPACIDADES Y
TACTICAS.
Para poner en práctica estas tres estrategias, los grupos encargados
deben
generar tipos específicos de aptitudes: de ejecutivo, de líder, de miembro del
equipo y
de
aprendedor (aplicable a todos los empleados). Una vez que se
han dominado
estas
aptitudes, se aplican las tácticas diseñadas para poner
en práctica las estrategias
y
acelerar el
aprendizaje.
TECNOLOGÍA.
La puesta en práctica del Modelo ORA es un compromiso muy complejo.
La
organización debe confiar plenamente en la tecnología con el fin de apoyar el
acceso
al
aprendizaje, su captura y su transferencia. Sin embargo, es
importante recordar que
la
tecnología es un auxiliar del apendizaje rápido, no
la fuerza impulsora detrás de
él.
MEDICIÓN Y
REFUERZO.
Es necesario vigilar, medir y reforzar constantemente la puesta en práctica
del
Modelo ORA. De lo contrario, no sobrevivirán la motivación, el
compromiso y
el
mejoramiento. Hay una variedad de instrumentos que se
utilizan para medir y apoyar
el
progreso en su puesta en
práctica.
CÓMO APRENDEN LAS
ORGANIZACIONES.
¿QUE ES EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL?
Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera
con
la enseñanza formal. Pero aprender implica mucho s que estudiar, y
el
aprendizaje organizacional es mucho s complejo que el
individual.
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie
de
momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar
las
actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de
la
organización, participar en el trabajo de grupos pequeños, leer
documentos
internos, desempeñar tareas, observar cómo se hace el
trabajo.
Una definición sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qué
da
buenos resultados o qué da mejores
resultados"
Una definición s elaborada es "adquirir y aplicar los
conocimientos,
técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación,
el
crecimiento y el progreso de la
organización".
El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera
efectiva.
El
Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco
disciplinas:
1. Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal
resultados
que s deseamos y crear un entorno organizacional que anime a todos
sus
componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y
propósitos
que
elijan.
2. Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos,
clarificamos
y
mejoramos nuestras imágenes mentales del mundo y vemos
como
muestran
nuestras acciones y
decisiones.
3. Visión Compartida: Construcción de un sentido de compromiso en un
grupo,
mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que
buscamos crear,
y
los principios y guías mediante las cuales llegaremos a
él.
4. Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes
conversacionales y
de
pensamiento de cada uno de los componentes del
equipo, de tal forma que
los
grupos de personas pueden desarrollar una
inteligencia y habilidad superior a
la
suma de los talentos individuales de los
componentes.
5. Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje
para
describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman
el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender
como
cambian los sistemas de una forma s efectiva, y actuar en
consonancia
con
procesos s extensos del mundo natural y de la
economía.
NIVELES DE
APRENDIZAJE
Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados
es
que hay cinco niveles de aprendizaje: adquisición, utilización, reflexión,
cambio
y flujo.
1. Adquisición. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias,
valores,
principios, información, conocimiento y oficio. Gran parte de la
adquisición
tiene
lugar incluso antes de contratar a un
empleado.
2. Utilización. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos.
Sin
embargo, la utilización es lo una actividad, no un aprendizaje real, a
menos
de
que se cree un círculo de retroalimentación de manera que el
rendimiento
real se
pueda comparar con el rendimiento
pretendido.
3. Reflexión. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin
de
ver el bosque en vez de los árboles. La reflexión es pensar en la
"perspectiva
s
amplia".
La reflexión está libre de una acción externa. Se caracteriza por
el
interrogatorio, el análisis y la superación de suposiciones. Por ejemplo,
un
aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podría enfocarse en los
aspectos
culturales dentro de la organización y en el efecto que causan esos
aspectos
en
la forma en la está situado el negocio, o debería estarlo, en
comparación con
la competencia.
Si vamos un poco s lejos, la reflexión podría implicar la construcción
de
nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cómo funcionan las
cosas.
La reflexión en los paradigmas podría significar una redefinicn de
en
qué
negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza sus
negocios.
4. Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la acción. La persona
o
el
grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una
estrategia,
asignando recursos y emprendiendo una acción con el fin de
asegurarse de
que
el cambio deseado resulte en una aplicacn de alto
impacto del
aprendizaje.
5. Flujo. Este nivel recibió su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi,
titulado
Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mínimos se siguen
reforzando
unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad
relacionada
parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia
adelante.
TIPOS DE
APRENDIZAJE
Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea,
el
cómo del aprendizaje. Los empleados también necesitan saber algo acerca
del
contenido del aprendizaje, o sea, el qué al cual se aplica el proceso.
Como
lo
muestran los tipos de aprendizaje que se describen en la siguiente
gina, en
una
empresa ocurre una extensa gama del contenido del
aprendizaje.
Cualquier Organización depende de cierto nivel mínimo de competencia en
el
aprendizaje de tareas. A menudo, el solo aprendizaje de las tareas
puede
determinar la posición competitiva. Pero si en la empresa y en la de
los
competidores se ha alcanzado casi el mismo nivel de aprendizaje de tareas,
para
obtener la ventaja competitiva los demás tipos de aprendizaje se
vuelven importantes.
¿QUE TIENE DE DIFERENTE EL APRENDIZAJE DE LA
ORA?
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cíclico, se enfoca
con
mayor rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender y
en
cómo
aprender ese
contenido.
Tal vez en realidad no piensa s rápido. Pero se compromete con
un
pensamiento s a fondo y s enfocado que es conducente a una acción
más efectiva.
Para practicar la clase de pensamiento requerido, hágase usted mismo
las
siguientes preguntas la pxima vez que quiera acelerar su proceso de
aprendizaje
y
resolver un
problema:
a) ¿Cuál sería una forma sencilla de pensar en esta
cuestión?
b) ¿Cuáles son las partes esenciales del
asunto?
c) ¿Qué podría hacer yo que en verdad significara una diferencia
importante?
Debe prestar cuidadosa atención tanto al proceso como a los resultados de
su aprendizaje.
EL APRENDIZAJE DE LO IMPORTANTE EN LA FORMA
APROPIADA.
Un aspecto decisivo del rápido aprendizaje es buscar el contenido y
los
métodos "apropiados". Los empleados se deben hacer las siguientes
preguntas:
¿Nos estamos enfocando en lo esencial que debemos aprender?
¿Vamos
aprendiendo en la forma
apropiada?
POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE S
RÁPIDO.
Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial
para
convertirse en organizaciones de s rápido
aprendizaje:
Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna
cultura
organizacional que las
agobie.
Las industrias de ritmo rápido: aquellas en las en las que el aprendizaje
rápido
es decisivo para su supervivencia (por ejemplo, las compañías
de
hardware/software para
computadoras).
Las que son líderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su
reputación
de estar a la
vanguardia.
Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una pérdida traumática
de
su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para encontrar
nuevas
formas de hacer
negocios.
Hoy en día, la mayoría de las instituciones ha atravesado por alguna
suerte
de examen de conciencia acerca de la forma en la que realizan negocios. Y
casi
todas han decidido que ya no deben operar en la forma en que antes lo
hacían.
La
seriedad con que aborden este problema determina su
potencial
como
organizaciones de rápido
aprendizaje.
EL LANZAMIENTO DE UNA
ORA.
APERTURA AL
APRENDIZAJE.
El aprendizaje muy rara vez es fácil. Para muchos es una
experiencia
dolorosa, asociada con las primeras penurias escolares. No obstante, es
evidente
que vamos avanzando hacia un mundo de trabajo en el que el
aprendizaje
continuo
es la norma. El ambiente de trabajo viene
reemplazando a la escuela como
la
principal fuente de aprendizaje o, por lo
menos, la s prolongada en la vida de
las personas.
A causa de esta perspectiva del futuro, necesitamos atacar el
extendido
fenómeno de la resistencia al aprendizaje. Los seguidores o subordinados no
son
de
ninguna manera los únicos que dan muestras de resistencia. Por
desgracia,
los
líderes que se resisten suelen dañar el ambiente del
aprendizaje s que
los
seguidores. Los líderes que se oponen se presentan
bajo muchas
máscaras:
Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y sólo se enfocan en
el
rendimiento del a de
hoy.
Aquellos que apoyan sólo de palabra el aprendizaje pero que no
emprenden
ninguna acción que respalde lo que
dicen.
Aquellos que apoyan el aprendizaje de los demás, pero que no hacen
nada
para demostrar su buena disposición para
aprender.
Una ORA requiere algo s que la buena disposición para
aprender.
Requiere afán. Si los líderes no se muestran entusiastas acerca del
aprendizaje
el
propio y el de los demás, ¿por qué, entonces, lo debe hacer
cualquiera persona
de
la
empresa?
PARA EMPRENDER LA
APERTURA.
La apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas; la imagen propia
de
una persona y la pertinencia de la oportunidad que ofrece el aprendizaje. En
otras
palabras, si no se es abierto al aprendizaje, la resistencia
significa:
1. Que no se está seguro de mismo, de manera que se piensa que sea
capaz
de mejorar.
2. Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente
para
el trabajo, de manera que se decide pasarlo por
alto.
Consideraremos el caso de un líder que apoya con entusiasmo el
aprendizaje
pero que se enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de
aprender o
que
considera que el aprendizaje es improcedente. ¿Qué debe
hacer el
líder?
1. Compartir la información. El der debe compartir libremente
la información
acerca de lo que sucede en la organización. La disminución de
la
resistencia
al aprendizaje depende de abrir los libros de la compañía, explicar
su
visión,
hablar de las realidades competitivas a las que se enfrenta y de lo que
debe
hacer en respuesta, así como hablar de cuál será la función de cada persona
en
ese
escenario que se
despliega.
2. Ofrecer aliento. Se debe alentar al aprendedor para que un
primer
pasito, uno que le proporcionará un éxito inmediato y reforzará el
aprendizaje.
El
líder le podría preguntar al aprendedor qué acción le
facilitaría el aprendizaje,
y
después invitarlo a dar ese primer
paso.
3. Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta.
El
entusiasmo de quienes están abiertos al aprendizaje a menudo es
contagioso.
Los
miembros del equipo pueden compartir sus experiencias y
ayudarse mutuamente
a aprender.
4. Tener paciencia. Un aprendedor necesita tiempo para
comprender
plenamente lo que implica el aprendizaje, y para ver en qué forma se
relaciona
éste
con las necesidades tanto personales como
organizacionales.
El líder debe explicar no sólo lo que sea necesario aprender y cómo
hacerlo,
sino también por qué es importante el
aprendizaje.
Hay otras formas de ayudar: asociar al aprendedor reacio con otro
más
versado, celebrar sesiones de grupos pequeños en las que cada persona
comparta
sus éxitos en el aprendizaje y dirigir una capacitación centrada en
mejorar
las
técnicas de aprendizaje básicas (lectura, redacción y
computación).
Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisn
enérgica
en
algún punto. Qui sea necesario prescindir de algunas personas que se
nieguen
a aprender (probablemente no s de un 5 a un 20 por ciento de la
fuerza
laboral).
EL RETO DEL
CAMBIO.
Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta
al
aprendizaje, es necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en
sus
respectivos niveles de confianza y
competencia.
Piense en las veces en que su propia curva de aprendizaje personal sub
en
forma desmesurada. Con toda probabilidad usted se enfrentaba a un reto
personal
sin precedente. Tal vez estuvo a la altura del reto a causa de una
crisis, o tal
vez
por que la persona que lo retó lo inspiraba, era amenazadora
o ambas cosas.
En
cualquier caso, usted se sintió obligado a responder... y
rápidamente.
Lo que usted aprendió le exigió a su vez que cambiara, en ocasiones
en
formas significativas. Sin duda la experiencia le resultó inquietante, caótica y
tensa.
El cambio siempre es así. Pero su aprendizaje avanzó a un ritmo que lo
sorprendió,
y eso fue de lo más
estimulante.
Esta dinámica es el reto del cambio. El grado del cambio dicta el índice
del
aprendizaje; cuanto s desafiador sea el reto, s se acelerará el
aprendizaje.
En
la página anterior presentamos una ilustracn del Reto del
continuo de cambio.
Los
párrafos siguientes explican lo qué es el
continuo.
1. Información nueva. En el extremo izquierdo o "bajo" del Reto del continuo
de
cambio aparece la información nueva. Un informe, el anuncio de un
producto
nuevo, un sistema nuevo de computación o un debate relacionado
con el
trabajo
pueden constituir una información
nueva.
2. Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel lo constituyen las
nuevas
responsabilidades. Podrían implicar un ascenso, una asignacn a una
fuerza
laboral, una capacitación interfuncional en los trabajos de otras
personas o
el
requerimiento de enseñar mo trabajar a alguien
más.
3. Contexto nuevo. El siguiente nivel s elevado, el contexto nuevo, se
refiere
a
una nueva situación que lo rodea a usted en el trabajo. Un contexto
nuevo podría
ser un nuevo director ejecutivo, un nuevo programa de cambio
como
un
control total de calidad o una reingeniería, o una nueva serie de
políticas
y
procedimientos. La diferencia entre el contexto nuevo y los niveles
anteriores
es
que el éste afecta a todos, no sólo a usted. Es s el complejo
y el
difundido.
4. Paradigma nuevo. En el extremo derecho o "elevado" del continuo, el
nivel
que
ofrece un reto mayor, hay un nuevo paradigma. Lo que significa
esto es que
las
reglas básicas para su negocio o su industria han cambiado
en una
forma
radical. Lo que solía ser conducente al éxito en su industria ya
no da
resultado.
Por lo común, un competidor da un paso audaz y toda la
industria
experimenta
la necesidad de responder a
él.
En cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. En el
caso
de la información nueva, se trata de desempeñar mejor el trabajo en curso; en
el
de
las responsabilidades nuevas, es la forma de ejecutar otro trabajo; en
el de
un
contexto nuevo, significa controlar el cambio organizacional, y en el
caso de
un
paradigma nuevo, se refiere a mo obtener la ventaja
competitiva.
A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo,
necesitan
dominar el aprendizaje desde las etapas que presentan un reto
menor. Por
ejemplo,
si se introduce un nuevo programa de cambio, deben
aprender no sólo el
contenido
del programa, sino también la nueva
información relacionada con el programa y
la
forma de desempeñar las
nuevas responsabilidades que surjan del programa.
Un
paradigma nuevo
implica información nueva, responsabilidades nuevas y
contextos
nuevos, y
cada uno de ellos afecta a los
demás.
LIDERAZGO DE
ESTIMULO.
Los mejores líderes para la ORA se caracterizan porque estimulan.
Son
capaces de proporcionar no sólo retos, sino también apoyo. Los líderes así
son
capaces de cambiar los niveles de reto y de apoyo que proporcionan,
dependiendo
de las necesidades de los empleados en situaciones
particulares.
Los líderes capaces de presentar un reto pero que no brindan su apoyo,
a
menudo carecen de técnicas interpersonales efectivas. Su estilo se
caracteriza
como
exigente. Trabajar para ellos es como caminar en el
alambre a gran altura
sin
disponer de red de seguridad. A nadie le agrada
esa clase de
riesgo.
Los líderes capaces de brindar su apoyo pero que no presentan retos
ejercen
un estilo de liderazgo considerado. No generan un aprendizaje
emocionante ni
un
ambiente de rendimiento, y fallan en motivar a los
empleados.
Y aquellos que no son capaces de presentar retos ni brindar apoyo
se
caracterizan como líderes que confunden. Deben tratar de encontrar
funciones
que
no requieran guiar o controlar a los
demás.
RETO.
Las expectativas ayudan a engendrar resultados. Un líder puede aumentar
de
inmediato el nivel del aprendizaje y del rendimiento simplemente al
manifestar
sus
elevadas expectativas acerca de los demás. Por supuesto, si
aquellos a quienes
se
les presenta el reto no consideran al retador como un
líder efectivo, su respuesta
no
será tan
entusiasta.
Básicamente, todos anhelamos el reto. Un líder de una ORA debe
satisfacer
ese anhelo presentando retos que no sólo estén alineados con la
dirección
corporativa, sino que también afecten profundamente a las
personas.
APOYO.
El líder de una ORA brinda su apoyo de tal manera que los empleados
se
puedan enfrentar mejor a los retos que les presenta. Este apoyo se
puede
manifestar en varias
formas:
1. Proporcionando la ayuda necesaria. Por ejemplo, el líder puede ofrecer
una
ayuda basada en los recursos, como un equipo mejor o personal
adicional.
El
apoyo también se puede demostrar eliminando los obstáculos o
estableciendo
relaciones
importantes.
2. Ejerciendo las aptitudes personales en una forma efectiva. Michael
Galbraith,
al
escribir acerca de las aptitudes esenciales para el facilitador del
aprendizaje
adulto, argumenta que es esencial un nivel elevado de Aptitudes
interpersonales
para generar un ambiente que sea conducente al
aprendizaje.4
Escuchar,
demostrar interés y ofrecer cualquier apoyo
emocional es una actitud que
ayuda
a los empleados a enfrentarse a los
retos que les
presentan.5
3. Apoyando las decisiones de los empleados. Tal vez el aspecto s
importante del
apoyo es ponerse del lado de los empleados cuando deben
tomar
decisiones,
sin importar que esas decisiones sean buenas o malas. En
un artículo
titulado
"Cómo ganarse la confianza", Perry Pascarella aconseja
que el líder
necesita
ponerse del lado del empleado en caso de que cometa
un error y compartir
la
responsabilidad, con el fin de asegurarse de que ese
error no se vuelva a
repetir.
Cuando ocurre un error, el líder debe hacer un seguimiento inmediato
para
ayudar al empleado a aprender de ese
error.
Para averiguar por qué no dio resultado la decisión elegida pueden estudiar
juntos
el proceso de toma de decisiones empleada. ¿Qué faltó?
¿Información?
¿Objetivos
claros? El líder debe enfocar la conversación en la
forma en la cual se tomará
una
decisn ganadora la próxima vez, no en los
posibles sentimientos de pérdida o
de culpa.6
INTERACCIONES ENTRE LIDER Y
APRENDEDOR.
La matriz que presentamos a continuación es útil para determinar el
grado
de
reto y de apoyo que se debe proporcionar a los empleados. Es probable que
los
aprendedores que caen en el cuadrante de apertura baja y competencia
baja
sólo
puedan manejar la información nueva. Si se retaran con algo más,
eso
podría
conducirlos a la
desesperación.
Sin embargo, la mayoría de los empleados cae en uno de los dos
cuadrantes
siguientes:
1. Competencia elevada, apertura
baja.
2. Apertura baja, competencia
elevada.
En cualquier caso, es probable que les puedan presentar situaciones
de
aprendizaje que implican responsabilidades nuevas o un contexto nuevo.
Los
aprendedores que representan al cuarto cuadrante, competencia
elevada,
apertura
elevada, pueden aceptar los paradigmas nuevos, ya sea
respondiendo a
nuevas
reglas básicas o
imponiéndolas.
Los aprendedores de un nivel bajo tanto de competencia como de
apertura,
necesitan mucho s apoyo que reto. Esta clase de aprendedor
probablemente
no
sólo tiene una imagen propia baja, sino también un bajo
nivel de tolerancia en
lo
que concierne al cambio
significativo.
La mayoría de los aprendedores, aquellos con un nivel elevado en una
dimensión
y un nivel bajo en otra, necesitan aproximadamente grados iguales
de reto y
de
apoyo. En cambio, los aprendedores con un elevado nivel tanto
de apertura
como
de competencia, anhelan el reto, un paradigma nuevo que
los lleve a los límites
de
sus
capacidades.
PLANTEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE UNA ORGANIZACIÓN
DE
RÁPIDO APRENDIZAJE.
(ORA)
Cuando la estrategia se plantea y se pone en práctica en la forma
apropiada,
se incrementa el aprendizaje. Arie de Geus, considera la planeación
estratégica
como un ejercicio de aprendizaje. Comenta que los funcionarios
idean
situaciones
que podrían presentarse dentro de la industria y después
alientan a sus
gerentes
para que diseñen estrategias que podrían resistir
incluso los cambios
más
improbables y
devastadores.
Inevitablemente, el hecho de imaginarse situaciones diversas y hacer
planes
para ellos ha estimulado el pensamiento de los
gerentes.
La Organización de Rápido Aprendizaje se basa en tres estrategias que
pueden
ayudar a cualquier empresa a planear con éxito. En varias formas,
estas
tres
estrategias son diferentes a otras estrategias
organizacionales:
Todas se enfocan en el aprendizaje rápido, con el fin de conservar
ventajas
competitiva.
Alientan a los líderes de la institución a pensar de manera
estratégica.
Integran el aprendizaje rápido en los procesos de diseño estratégico y de
su
puesta en
práctica.
Están guiadas por tres partes diferentes de la organización, ampliando así
la
participación e incrementando el sentido de propiedad de
personas.
LA ESTRATEGIA DE
IMPULSAR:
La estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave
de
eficacia, con el fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay dos
factores
decisivos que determinan su
éxito:
1. El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje pido como la
ruta
principal hacia el desempeño
mejorado.
2. Un todo para identificar con claridad los puntos estratégicos de eficacia
y
para acelerar el aprendizaje en esos puntos. El elevado nivel de
eficacia
estratégica es lo que impulsa a la organización hacia una posicn
competitiva
que pueda
sostener.
Para lograr una posición competitiva se
debe:
1. Identificar las oportunidades de eficacia estratégica: La
organización
o
empresa quizá cierto número de oportunidades para lograr la
ventaja.
2. Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a proceso de
comparación:
El proceso de comparación es un sistema de medición y
motivación que
consiste
en comparar los procesos y los resultados del
desempeño de su organizacn
con
los de otras organizaciones. Una ORA
añade además otra
dimensión: anticiparse
a los estándares futuros y
someterlos a un proceso de
comparación.
3. Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener
ventaja:
El
prosito de este plan es acelerar el aprendizaje a cerca de la
oportunidad.
4. Reclutar a otros para la puesta en práctica de la estrategia: Si a un
grupo
particular le han asignado una tarea relacionada con el proyecto ORA,
reunirse
con los miembros y hacerle algunas
preguntas.
5.
Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA: Una vez más, las
claves son
los
procesos de comparación . El objeto de la estrategia es
adelantarse a
la
competencia, por esto hay que comparar el progreso de la
organización con
el de
la
competencia.
LA ESTRATEGIA DE
CULTIVAR:
Una ORA requiere aprendedores rápidos. Son aquellos que establecerán
el
patrón de derrotar en aprendizaje a la
competencia.
La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accn de la unidad de
RRHH.
Esta unidad establece un equipo interfuncional y un equipo
interjerárquico, los
que
seguirán estos pasos de creacn de un plan de
acción con el fin de producir
y
contratar aprendedores
rápidos:
1.
Analizar como es un aprendedor rápido: Los miembros del equipo
hablan
acerca de las características y aptitudes conductuales que debe tener
un
aprendiz rápido en su
organización.
2. Elaborar un perfil de un aprendedor rápido: Los miembros de equipo
convienen
primero en que conductas y aptitudes debe tener un aprendedor
pido
y
después emplean cualquiera de los métodos para elaborar el perfil
de aprendedor
rápido.
3. Calificar las conductas y aptitudes: Primero, los miembros del equipo
examinan
la visión, la misión y la estrategia. Después califican la importancia
de
cada
conducta, conforme a una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de
importancia;
5 =nivel elevado de importancia), según su importancia en la
visión, la misión
y
la estrategia. Luego se emplea un proceso similar para
calificar la aplicación
real
de esas conductas y habilidades. Una vez s se
emplea una escala de
cinco
puntos (1 =nivel bajo de aplicación; 5 =nivel
elevado de aplicación). El
líder
elabora una combinación para calificar cada
conducta/aptitud en cada
dimensión
(importancia y
aplicacn).
4.
Decidir acerca de un método para aplicar cada perfil: Se recomienda
utilizar
la
combinación de calificaciones obtenidas durante el paso anterior
asignando
las
conductas/aptitudes a los
cuadrantes:
Nivel elevado de importancia, nivel elevado de
aplicación:
Representa
las características del aprendizaje que ya existen en la
organización
y que
deben conservarse y
reforzarse.
Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicación: Estas conductas
y
aptitudes se pueden pasar por alto por el momento. Sin embargo se
deben
examinar cada seis meses para ver si a aumentado su
importancia.
Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicación: Alberga
las
conductas a los cuales los aprendedores rápidos le prestan mucha atención,
a
pesar de que dichas conductas no se consideran
importantes.
Nivel elevado de importancia, nivel bajo de aplicación: Es el
más
importante en términos de la acción que se va a emprender. Las conductas
y
aptitudes que caen aquí son las que se deben desarrollar y contratar con el
fin
de poner en práctica una
ORA.
5. Diseñar un plan de acción para la capacitación y la contratación del
personal:
El
equipo establece los pasos a seguir para la capacitación y
contratación
de
conductas y aptitudes en el cuadrante de los niveles elevado
de importancia
y
bajo en
aplicacn.
6. Poner en práctica el plan de acción y supervisarlo: El equipo debe
reunirse
por
lo menos dos veces al año, para asegurarse de que el plan se
esté
realizando
como debe
ser.
LA ESTRATEGIA DE
TRANSFORMAR:
La tercera estrategia de la ORA es la de transformar. La emprenden
los
líderes y los miembros de los equipos empresariales, y crea una dinámica
de
crecimiento y renovación
continuos.
EMPLEO DE LAS TÁCTICAS DE
APRENDIZAJE.
El aprendizaje puede ocurrir en pequeños incrementos o en grandes
saltos,
llamados adelantos. Existen diversas tácticas que facilitan el aprendizaje
entre
ellas encontramos:
1.- Subir un nivel: Los empleados necesitan sentirse cómodos en cada uno
de
los
niveles del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten demasiado
cómodos en
los
niveles inferiores (Adquisición y utilización) y se muestran
reacios a intentar
los
niveles superiores. Subir a un nivel de aprendizaje mas
elevado de
lo acostumbrado,
es un reto, pero para esto los empleados
necesitan un ambiente
de
confianza en el cual cuando fallen puedan intentar
de nuevo. Necesitan el apoyo y
el
reto que proporciona el liderazgo que
estimula.
2.- Eliminar la "Flotación del Aprendizaje”: Esta expresión se refiere al
aprendizaje
que esta flotando en alguna parte, que n no se ha terminado,
que esta
atrapado
en los niveles, o que se hizo a un lado porque otras cosas
se interpusieron en
el
camino. Ante esta situación se propone que el equipo
empresarial prepare un
plan
de aprendizaje basado en las siguientes
preguntas:
¿Cuál es el resultado que se pretende obtener con el aprendizaje?
¿Quiénes
necesitan el aprendizaje? ¿Cuál es la tarea del aprendizaje? ¿Cuánto tiempo
se
asigna para esta tarea? ¿Qué recursos se requerirán? ¿Cómo
aprenderemos lo
que
tenemos que aprender en la mitad del tiempo
normal?
Los miembros del equipo responderán a estas preguntas no solo al inicio de
un
proyecto, sino también, después, en momentos predeterminados, con el
fin
de
asegurarse de que siguen el camino
correcto.
3.- Saltarse una etapa: Esta etapa se refiere al modelo DIDPAPT. Las
etapas
en
el modelo representan diferentes actividades que requieren
diferentes clases
de
aprendizaje: Desarrollar, Investigar, Deducir, Planificar,
Aplicar, Probar y
Transferir.
En muchos trabajos las personas aplican sus
conocimientos o aptitudes pero no
se
aventuran a las demás etapas. Para
lograr que las personas se aventuren mas
allá
de sus actividades normales
el líder las puede incluír en trabajos de
investigación.
Por lo general la
información recopilada es tan importante para el equipo que
los
investigadores desarrollan un sentido profundo de hacer una aportación y
eso
los
motiva para que experimenten con las demás
etapas.
4.- Recurrir a la fuente: Este punto se refiere a que se debe averiguar quién
es
la
mejor fuente de datos, conocimientos, sabiduría, etc. Y dirigirse
directamente a
ese
individuo. Se debe considerar que la mayoría de las
personas no les
agrada rechazar
una petición de ayuda, mas n les podría
parecer
halagador.
5.- Utilizar el aprendizaje de contrapunto: Este tipo de aprendizaje consiste
en
que
se entreguen los conocimientos en forma repetida hasta que puedan
ser
totalmente comprendidos.
6.- Confrontar a las personas en juntas de ejercicio: Esta táctica consiste en
que
el
gerente y su personal se reúnan y realicen una confrontación de
manera
constructiva. Durante la junta el gerente se compromete a
emprender acciones
de
manera que las cosas funcionen mejor. Las juntas
originales duraban tres días,
en el
primero el gerente bosquejaba los
problemas que se iban a abordar, después
el
personal proponía algunas
sugerencias y en el último a se proponían ideas para
la
acción. El gerente
solo podía responder con un “si” o “no” o “les tendré
una
respuesta en treinta
días
7.- Reunir a grupos en oposición: Es fácil encontrar que dentro de una
organización
exista una cierta antipatía entre distintas áreas, como por ej.
Ventas y
Producción.
Estas diferencias son producto de la naturaleza del
trabajo y como resultado
se
empiezan a generar subculturas que crean lazos
internos y que por otro
lado
obstaculizan el trabajo interfuncional. La idea es
lograr unir a estos equipos con
el
propósito de lograr una iniciativa de cambio
que guíe el trabajo hacia una
meta
común y de esta manera generar
rápidamente nuevas
ideas.
¿CÓMO APROVECHAR AL MÁXIMO EL
APRENDIZAJE?
Una organizacn aprovecha al ximo el aprendizaje cuando toma nota
de
sus fallas, capturando el logro, utilizando el aprendizaje inverso, reteniendo
el
aprendizaje y transfiriendo el
aprendizaje.
a. - Toma de nota de fallas: El modelo DIDPAPT mencionado anteriormente
se
puede utilizar para tomar nota de los errores. Los miembros del equipo
deben
hacerse a sí mismos una serie de
preguntas:
Desarrollar: ¿cómo se desarrolló la idea para este proyecto? ¿Cómo se
podría
haber hecho
mejor?
Investigar: ¿cómo se hizo la investigación necesaria? ¿Cómo se podría
haber
hecho
mejor?
Deducir: ¿cómo se dedujeron las conclusiones, soluciones y respuestas
basadas
en la investigación? ¿Cómo se podría haber hecho un análisis mas
eficiente?
Planificar : ¿cómo se prepa el plan? ¿Cómo se podría haber planificado
mejor?
Aplicar: ¿cómo se apli el plan? ¿comprendieron las personas con
claridad
lo
que debían hacer? ¿Sabían como hacerlo? ¿Cómo se podría haber aplicado
plan
en forma s
eficiente?
Probar: ¿qué clase de sistema de supervisn se preparó para probar el
plan
y
su aplicación? ¿Dio resultado? ¿Qué podría haber funcionado
mejor?
Transferir: ¿se ha transferido el aprendizaje a otras personas que se
podrían
haber beneficiado con
él?.
b.- Aprovechamiento del logro: Cuando se ha obtenido un logro con el
aprendizaje,
lo peor que puede suceder, es perderlo. Si los aprendizajes
originales no
se
consolidan deberán aprenderse de nuevo de modo que el
aprendizaje se capture,
se
analice, se retenga y se transfiera; para esto se
debe prestar atención
al aprendizaje
cuando esta
sucediendo.
c.- Empleo del aprendizaje inverso: Consiste en analizar un proceso de
aprendizaje
exitoso, cuestionándonos ¿cómo aprendimos? ¿Cuáles fueron
los pasos que
se
siguieron en el aprendizaje? ¿Qué se ha aprendido acerca
del aprendizaje?
¿Cómo se
podrá haber aprendido de una forma s
efectiva?
d.- Retención del aprendizaje: Las lecciones aprendidas residen en la
memoria.
El
aprendizaje organizacional se retiene documentando dicho
aprendizaje
y
conservando los aprendedores
clave.
e.- Transferencia del aprendizaje: La transferencia del aprendizaje se
produce
en
forma accidental, no necesita de sistemas formales o informales
para
transmitirse
de un individuo a otro o de una parte de la organización a
otra. La tecnología es
un
buen instrumento en la transferencia del
aprendizaje pero por si sola no es
la
solución a algo tan
complejo.
CREACIÓN DE CIRCUNSTANCIAS
ÚNICAS.
Una organización que busca rápido aprendizaje debe crear las
circunstancias,
situaciones y reuniones que ofrezcan oportunidades para el aprendizaje.
Para
aprovechar las oportunidades la organización puede hacer una
polinizacn
cruzada,
trabajar en la periferia y compartir la diversión del
aprendizaje.
-Polinización Cruzada: Es importante reconocer el valor y el beneficio de
los
equipos interfuncionales. La variedad dentro de los equipos no solo
promueve
el
aprendizaje, sino que también contribuye a una perspectiva mas
holística
y
sistemática de la organización. Lo positivo del intercambio de
ideas, punto
de
hipótesis es que los empleados mantienen una mentalidad
abierta al
aprendizaje
y proporciona ideas para formas totalmente nuevas de
hacer las
cosas
Trabajar en la periferia: Este punto se refiere a que quiénes cambian
los
paradigmas a menudo se encuentran en los bordes o en la periferia de
una
disciplina. El hecho de que tengan un pie adentro y otro afuera de la periferia
les
ofrece una perspectiva única. El hecho de trabajar en la periferia,
asociarse,
interrogar, escucharen los límites de su terreno o de su
organización ofrece
una
promesa grandiosa para el aprendizaje mas
rápido.
Comparta la diversión del aprendizaje: El aprendizaje puede llegar a ser
muy
divertido, el hecho de divertirse abre la mente de las personas al
aprendizaje
y
crea un ambiente relajado en el cuál prosperan las nuevas
ideas.
SUGERENCIAS PARA MANTENER EL ÉXITO DE LA
ORA.
1) Volver a repasar la visión y el marco de referencia estratégico dentro del
cual
la
organización está realizando un aprendizaje s
rápido.
2) Asegurarse que todos los objetivos del aprendizaje presenten un reto,
pero
que
sean
realizables.
3) Celebrar los éxitos del aprendizaje, no importa que sean
insignificantes.
Recompensar a las personas que
triunfan.
4) Idear y poner en práctica un plan de capacitación de colaboracn a toda
escala,
con aprendedores que tengan un punto de vista negativo de sus
aptitudes
de aprendizaje.
5) Asegurarse de que todos los objetivos ORA sean
progresivos.
6) Continuar con los procesos de comparación del aprendizaje de su
organización
respecto al de otras
organizaciones.
7) Asegurarse de que la organizacn esutilizando la tecnología con el fin
de
obtener la mayor ventaja para la creacn del
aprendizaje.
8) Planear el futuro de la organizacn cambiando las reglas sicas para
la
industria.
CONCLUSIÓN.
Del trabajo realizado se puede concluir que todas las organizaciones
aprenden,
pero
la Organización de Rápido Aprendizaje (ORA) actúa con
mayor rapidez que
la
competencia, la cual no la puede alcanzar, y a la vez
los empleados que
integran
dicha organización aprenden nuevas técnicas
que aceleran el
aprendizaje.
Cuando la organizacn opta por el aprendizaje s rápido debe adoptar
un
lenguaje claro y común acerca del aprendizaje, por lo tanto los empleados
necesitan
conocer tipos y niveles de aprendizaje y también necesitan
comprender
el
aprendizaje organizacional y la forma en que
ocurre.
Antes que los equipos empresariales emprendan un viaje hacia una ORA,
es
necesario que tanto los líderes como los seguidores, tengan una mentalidad
abierta
al aprendizaje; deben estar dispuestos a presionarse a mismos y a
presionar a
los
demás, además deben practicar un liderazgo de estímulo,
presentando retos
y
brindando apoyo en grados
apropiados.
Hoy en día, el éxito en el mercado está en proporción directa con el
conocimiento
que pueda aplicar una organización, con la rapidez con la cual
pueda aplicarse
ese
conocimiento y con la rapidez con la que acumule el
conocimiento.
BIBLIOGRAFÍA.
Wick Calhoun y Ulrich David, “Rápido Aprendizaje. Wilmington, Delawere,
1995.
Arie P. De Geus, “Planeando el Aprendizaje”, Harvard Business
Review,
marzo-
abril 1988,
pág,70-74.
Kenichi Ohmae, “Las Estrategias”, McGraw-Hill, Nueva York, 1992, pág.
53.
Michael Porter, “Estrategia Competitiva”, Free Prees, Nueva York, 1980, pág.
35.
Peter Senge, “Quinta
Disciplina”.

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, enero 18). Teoría del aprendizaje organizacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-del-aprendizaje-organizacional/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría del aprendizaje organizacional". GestioPolis. 18 enero 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/teoria-del-aprendizaje-organizacional/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría del aprendizaje organizacional". GestioPolis. enero 18, 2002. Consultado el 28 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/teoria-del-aprendizaje-organizacional/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Teoría del aprendizaje organizacional [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/teoria-del-aprendizaje-organizacional/> [Citado el 28 de Abril de 2015].
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