Teoría de los tipos psicológicos de Myers Briggs MBTI

TIPOS PSICOLÓGICOS DE MYERS – BRIGGS (MBTI)
Historia de la Teoría de los Tipos Psicológicos
El estudio de los tipos psicológicos se remonta en sus orígenes a más de 60 años, cuando el
Psiquiatra de origen suizo C.G. Jung sugirió que la conducta humana no era aleatoria sino
de hecho predecible y por lo tanto clasificable. En un comienzo, Jung discrepó con muchos
de sus colegas porque sugería que las categorías propuestas por él para las cuales acuñó
algunos nuevos nombres, no se basaban en enfermedades psíquicas, anormalidades ni
impulsos desproporcionados. En cambio, Jung decía que las diferencias en
comportamiento, las cuales resultan tan evidentes a primera vista, son el resultado de
preferencias relacionadas con las funciones básicas que nuestras personalidades realizan a
lo largo de nuestra vida. Estas preferencias surgen tempranamente, formando la base de
nuestras personalidades. Dichas preferencias dijo Jung, se convierten en el centro de
nuestras atracciones y aversiones por la gente, las tareas y otros eventos a lo largo de la
vida. (El trabajo de Jung, Tipos Psicológicos de 1923, describe brillantemente sus
clasificaciones. Sin embargo a menos que Ud. sea un muy serio estudiante de la psicología
de los tipos o un masoquista, este libro probablemente no sea del agrado del lector
corriente.
Afortunadamente, para el trabajo de Jung, dos mujeres, ninguna de ellas psicóloga,
estuvieron interesadas en clasificar las conductas observables de las personas. Una de ellas,
Katharine Briggs, había comenzado a principio de siglo, independientemente de Jung, a
clasificar personas, basándose en sus diferentes estilos de vida. Sencillamente, llegó a la
conclusión que diferentes tipos de personas encaran la vida de manera distinta. Cuando
apareció el trabajo de Jung publicado en Inglés en 1923, Briggs dejó de lado su propio
trabajo y se convirtió en una exhaustiva estudiante del de Jung. Junto con su
excepcionalmente talentosa hija, Isabel Briggs Myers, se dedicó durante los años 30 a
observar y a desarrollar mejoras en la manera de medir estas diferencias. Motivadas por el
desencadenamiento de la II Guerra Mundial y por la observación de que mucha gente,
durante la guerra realizaba tareas no apropiadas para sus habilidades, las dos mujeres se
propusieron diseñar un instrumento psicológico que pudiera explicar las diferencias, de
acuerdo con la Teoría de las Preferencias Personales de Jung, en términos científicamente
rigurosos y confiables. Así nació el Myers-Briggs "Type Indicator" (MBTI). La idea era que
el instrumento del MBTI podía ser utilizado para establecer preferencias individuales y
entonces promover un uso más constructivo de las diferencias entre las personas. La teoría
de Jung se ha vuelto muy popular desde la década de los 80, en gran medida debido a los
logros del equipo madre e hija.
Hoy día el MBTI es uno de los instrumentos psicológicos más utilizados. De acuerdo con el
Consulting Psychologists Press, editor del instrumento, más de 2 millones de personas
tomaron el test en 1999. Se ha traducido al Japonés, Español, Francés, Alemán y a otros
idiomas.
El Nacimiento de un Tipo
De acuerdo con la Teoría Tipológica, cada uno de nosotros nace con una predisposición por
ciertas preferencias de personalidad. Hay cuatro pares de alternativas de preferencias. Ud.
es:
Extrovertido (E) vs Introvertido (I)
Sensorial (S) vs Intuitivo (N)
Racional (T) vs Emocional (F)
Calificador (J) vs Perceptivo (P)
Tenga en cuenta que estos 8 rótulos reflejan preferencias. A modo de analogía, piense en
diestro versus zurdo. Si Ud. es diestro, no significa que nunca use su mano izquierda,
simplemente significa que Ud. prefiere la derecha. Y puede que Ud. la prefiera mucho, en
cuyo caso hará relativamente poco uso de su mano izquierda o puede preferirla casi nada,
en cuyo caso estará cerca de ser ambidiestro. Lo mismo es cierto, acerca de las preferencias
enunciadas más arriba. Ud. puede preferir mucho a una característica y otra apenas un
poco. A medida que examinemos estas preferencias describiendo los dos extremos de cada
par, Ud. podrá encontrar que se identifica con ambas. Dentro de cada par, sin embargo, hay
una que Ud. prefiere más, en la que Ud. se apoya y en la que Ud. tiende naturalmente a
recaer.
De acuerdo con la Teoría Tipológica, cada uno de nosotros desarrolla una preferencia
tempranamente en la vida y se apega a ella. Y cuanto más ejercitamos esas preferencias,
intencional o involuntariamente, más nos apoyamos en ellos con fuerza y con confianza.
Esto no significa que seamos incapaces de usar nuestras no-preferenicas de tanto en tanto.
De hecho cuanto más maduramos las no-preferencias, nos agregan riqueza y dimensión a
nuestras vidas. No obstante, nunca toman el lugar de nuestras preferencias originales. De
esta manera los Extravertidos nunca se vuelven Introvertidos y viceversa. (Como la
analogía del zurdo y del diestro). Uno no se convierte en el otro aunque aprenda a usar su
mano no-preferida más efectivamente.
Otra forma de ver esto es comparando el desarrollo individual del tipo con una casa. El
Tipo es como los cimientos de una casa: no experimenta realmente muchos cambios
radicales a lo largo de la vida. El resto de la casa y especialmente la parte que ven los
demás, puede ser comparada con nuestra conducta, las manifestaciones exteriores de
nuestro tipo. A lo largo del tiempo la casa experimenta muchos cambios, habitaciones
adicionales, pintura, parquización, renovación de interiores y todo lo demás. La casa
después de 20 años de vivir en ella, ha cambiado de manera significativa con respecto a lo
que era cuando fue construida - pero los cimientos aún siguen intactos. Lo mismo ocurre
con nuestras personalidades y comportamiento. Con los años experimentamos muchos
cambios y podemos parecer muy diferentes para un amigo que no hemos visto en años.
Pero como los cimientos de la casa, nuestra personalidad permanece bastante intacta y los
cambios son en la mayor parte meramente conductuales. Esto no descarta el cambio real, el
crecimiento es desarrollo, no implica que seamos todos desesperanzadamente rígidos.
Quiere significar que el cambio llega lentamente a mis aspectos más profundos y que
producir un cambio y crecimiento en la parte más maleable de nuestras vidas, es un trabajo
de tiempo completo cada día. El sólo manejarse uno mismo y su propio crecimiento
constituye un día ocupado, sin intentar.....
En realidad sostenemos que la clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse
uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los
demás, desde una posición de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza. De así que
nuestra intención en este libro es dirigir su energía primeramente hacia Ud. mismo - donde
las habilidades de Observación de Tipos pueden ser utilizadas para aprovechar cada hora de
vigilia.
¿Cómo funciona la Observación de los Tipos?
¿Ud. prefiere gente que sea igual a Ud. o que sea diferente? Si Ud. es como muchas
personas, inicialmente se sentirá atraído hacia gente que es diferente, pero con el tiempo
encontrará que aquellas diferencias no se llevan bien. De hecho, ya sea con un jefe,
empleado o un cliente luego que la atracción inicial ha pasado, podrá Ud. descubrir que
tiene poca tolerancia a esas diferencias. Si estuviera dentro de sus posibilidades, incluso
Ud. demandaría que estas diferencias fuesen sencillamente eliminadas: Confórmate o
lárgate. Si Ud. no está en una posición de realizar semejantes demandas, simplemente se
volverá distante e indiferente.
Es curioso, que nosotros creamos que preferimos las diferencias cuando en realidad pocos
estamos dispuestos a hacer concesiones respecto de ellas. Aunque digamos y
verdaderamente creamos en la necesidad de "tratar a cada uno según su naturaleza" sin
embargo, resistimos a aquellos que eligen a hacer las cosas a su modo. En el marco de una
organización esa no-conformidad puede ser vista como un comportamiento desleal, en el
mejor de los casos, o bien como algo peligroso y destructivo. Pero con la Observación de
los Tipos Ud. podrá obtener suficiente comprensión para entender el atractivo de alguna de
estas diferencias y desarrollar la paciencia para permitirlas existir para beneficio de los
individuos como así también para de toda la organización.
El proceso comienza con la comprensión de uno mismo. La Observación de Tipos le
permite identificar sus preferencias personales y en qué medida es parecido o diferente a
aquellos con quienes trabaja. Puede identificar dónde esas similitudes y diferencias son
armoniosas y dónde causan discordia.
Con esto en mente, demos un vistazo a cómo se forman sus preferencias y lo que significan
para su vida. Esta autocomprensión es la clave para la Observación de los Tipos.
¿Cómo usar los Perfiles?
Los perfiles pueden ser usados de diferentes maneras:
Primero y principal, pueden servir para validar su tipo de personalidad. Ya sea que Ud.
haya tomado el MBTI o simplemente haya identificado de manera tentativa sus cuatro
preferencias a partir del Teste aquí presentado. Los perfiles pueden apoyar sus hallazgos
mostrando como las cuatro letras interactuan para crear un tipo de personalidad único. Al
leer su perfil y si Ud. coincide con la mayoría de las afirmaciones seguramente habrá
pintado un cuadro ajustado de si mismo. Puede ser útil que a medida que lea el perfil quiera
subrayar y resaltar aquellas partes con las que Ud. está muy de acuerdo o muy en
desacuerdo.
Luego considere compartir su perfil con alguien que lo conozca bien, quizás un
compañero de trabajo, un jefe o un subordinado. Piense en pedirle a esa persona que
destaque los aspectos de su perfil con los que está más de acuerdo o más en desacuerdo.
Eso le dará un poderoso "feedback" sobre lo que otros perciben y como Ud. se percibe a si
mismo.
Este ejercicio también puede funcionar en una situación grupal. Compartiendo los
perfiles y teniéndolos a mano en los momentos cruciales - antes de reuniones, en los
vencimientos de plazos, durante crisis - pude ayudar a mantener la comunicación abierta y
permitir a cada individuo utilizar sus fortalezas y está consciente de sus debilidades
particulares.
Otro uso posible de los perfiles es el poder aprender a manejarse con individuos con los
que tiene dificultades en el trabajo. Si Ud. sabe o puede al menos adivinar sus cuatro
preferencias, leyendo sus perfiles puede adquirir alguna indicación acerca de la causa del
problema. Esto puede abrir la puerta de la comunicación y la solución de los problemas.
Construyendo un Equipo de Trabajo Eficaz
Sin importar dónde trabaje en la compañía o lo que haga, Ud. es parte de algún equipo. La
compañía misma representa un equipo para alcanzar una meta. Cada departamento o
división también representa un equipo. De la misma manera, los pequeños grupos de gente
trabajando juntos dentro de esos departamentos también representan un equipo. En cada
uno de estos casos el éxito del equipo está directamente asociado con los esfuerzos de los
miembros individuales y con la manera en que estos miembros se llevan entre si y trabajan
con los demás. La Observación de Tipos va al corazón de la cuestión de cómo construir y
sostener equipos eficaces. El éxito en los 90's y en el siglo veintiuno según creemos,
resultará de la habilidad de las compañías para producir más con menos recursos humanos
y para promover la colaboración por encima de la competencia dentro de las mismas
compañías.
Vemos ejemplos de esto en todo el mundo. Departamentos dentro de una compañía que
anteriormente competían o trabajaban independientemente, ahora se encuentran con que
deben trabajar juntos. Compañías que competían duramente se unen para producir de
manera más eficiente cosas que ambas necesitan. Países enteros se están asociando para
formar mercados comunes más poderosos que reduzcan y remuevan las barreras para los
emprendimientos. Todo esto demanda gente que se relacione de nuevas maneras.
La ironía de todo esto, es que los que más probablemente surjan hasta llegar a las
posiciones más Senior de Gerencia - los Introvertidos-Racionales-Calificadores (ITJ) son
los menos naturalmente dados a motivar el espíritu del trabajo en equipo. Para ellos uno
esta en el equipo o no lo esta - y solo hay un equipo: el de ellos.
Así que, ¿cómo construimos equipos que colaboren y sean productivos en este entorno
complejo? ¿y cómo hacemos para que aquellos que no son por naturaleza jugadores de
equipo dediquen algo más que palabras a este proceso?
Un obstáculo para la construcción de equipos son las diferentes perspectivas acerca de los
premios y los castigos. Suponga que todo el mundo entienda y acepte la necesidad de
premios y castigos. En realidad la importancia que se le asigna a los premios y castigos en
las empresas varía de acuerdo a los Tipos individuales. De manera que lo que puede parecer
natural o apropiado para un tipo puede ser no efectivo e innecesario para otro. Mas aún, el
tipo predominante que asciende hasta puestos de Gerencia- Racionales-Calificadores (TJ)
son de la clase que no considera los premios como motivadores para la gente. Los "T"
prefieren creer que la organización misma es motivadora suficiente. El trabajo seguro y el
pago regular del sueldo es su premio.
A menudo se escucha "No hace falta premiar lo que se espera que hagan". O bien "la gente
no es lo que cuenta, lo importante es la productividad". O "¿Por qué debo palmear a alguien
para que haga algo por lo que se le paga?". Por último, "Ud. no tiene por qué caerme bien.
Tampoco tiene por qué importarme nada de Ud. si quiere cobrar su sueldo, haga su trabajo
y deje sus asuntos personales en la puerta cuando viene a trabajar."
Distintos Tipos llegan al mercado de trabajo y permanecen en diferentes posiciones por
razones vinculadas a sus preferencias de personalidad. Un Extrovertido-Emocional (EF)
por ejemplo, a quien le gusta la gente con quienes trabaja preferirá permanecer en ese
entorno más que ser promovido simplemente por el dinero. Un Perceptivo (P) a quien se le
brinda libertad y flexibilidad será mucho más productivo en ese entorno y pensará
cuidadosamente acerca de una promoción a una posición con mas rigidez. Y un Calificador
(J) estará dispuesto a ir a cualquier parte con tal de dejar un lugar que es desorganizado, con
falta de dirección y sin una estructura de autoridad.
El estilo gerencial que pensamos que es más efectivo es el que recomienda buscar lo bueno
en los empleados, premiar sus logros, ayudarlos a corregir sus errores y valorar a cada
persona y sus contribuciones al equipo como parte integral de la compañía y del producto
de la compañía. La firma de cada empleado está en alguna parte del producto final y sin esa
firma el producto estaría incompleto. Esta clase de gerente reconoce y permite las
diferencias; los premios son dados de acuerdo con las fortalezas individuales y no de
acuerdo con reglas y normas del sistema. Si lo que la gente hace son productos o servicios -
y eso es lo que es - y si la productividad es el resultado de lo que la gente hace y de cómo lo
hace, entonces la atención del Gerente debe estar dirigida hacia la gente.
Las malas noticias son que la mayoría de los gerentes, tipológicamente al menos, no son
"gente de gente" y por lo tanto no son buenos jugadores de equipo. Tienen grandes
necesidades de control, creen que la única manera de lograr que el trabajo se haga es
haciéndolo ellos mismos y piensan que la confrontación de asuntos interpersonales es una
pérdida de tiempo.
De manera que nos encontramos con un dilema: Dado que los tipos más proclives a llegar a
posiciones gerenciales son los menos naturalmente inclinados para ser jugadores de equipo,
¿ cómo hacemos para llevarlos a hacer un buen trabajo juntos? La solución tiene que ver
con aprovechar las habilidades que probadamente tienen aquellos que ocupan esas
posiciones "top" y apelar a su alto sentido de la responsabilidad.
Antes de entrar en los detalles, veamos brevemente como se relacionan las ocho
preferencias con el trabajo en equipo.
Los Extrovertidos(E) y los Introvertidos(I)
Los "E" y los "I" encaran la cooperación y el trabajo en equipo desde direcciones opuestas,
lo que conduce a todo tipo de problemas, desde baja productividad a escasa interacción
social antes, durante y después de las horas de trabajo.
Cuando se trata de comportarse como jugador dentro de un equipo, los Extrovertidos(E)
pueden demandar más tiempo y atención, agotando a los demás a su alrededor y pueden
parecer como muy alborotadores. Otros pueden verlos ya sea como alguien centrado en si
mismo y o bien como chiquillos caprichosos quienes nunca reciben suficiente atención.
Claramente esos rótulos no son conducentes para fomentar la cooperación.
Por otra parte los Introvertidos(I) tienden a retener una gran cantidad de información para si
mismos. Otros interpretan ese comportamiento con desconfianza, pensando que el
Introvertido intenta controlar el equipo a través de la retención de información - o bien que
al Introvertido no le importa lo más mínimo.
Desde luego que comprendiendo aunque mas no sea un poco acerca de la Observación de
Tipologías nos permitirá entender que ninguna de las interpretaciones anteriores es
correcta. Aún así, es habitual y conduce a los comportamientos cotidianos y a los apodos
que bloquean el trabajo en equipo eficaz.
Para poder cortar con este tipo de comportamiento ambas partes deben involucrarse en una
comunicación básica y simple. Por ejemplo, es legitimo para un Extrovertido requerir o
incluso demandar algún tiempo para la extroversión. Pero el Extrovertido debe aprender a
clarificar sus necesidades: "Déjenme tomar un par de minutos para discutir algunas ideas
con Ud." "¿Puedo pedirle me comente cuáles son sus ideas respecto de esto?" "Solo estoy
pensando en voz alta. No me tome al pie de la letra". Los Introvertidos desde luego
deberían a su vez ser abiertos acerca de lo que les pasa por la mente: "Con gusto lo haré en
media hora cuando haya terminado con este documento". O bien, "Puede que yo no sea la
mejor persona para darle consejo en esa materia."
Uno de los grandes errores que cometen los Extrovertidos es que si no ven a alguien
tratando con otra persona piensan sencillamente que no está ocupada. Por lo tanto esta bien
interrumpirlos cuando están sentados en su oficina leyendo solo porque no hay ninguna otra
persona con quien estén hablando. Puede imaginar lo que piensa un Extrovertido de alguien
que está sentado allí ni siquiera leyendo sino "reflexionando". Claramente esa persona
necesita estar haciendo algo más útil - como escuchar las ideas que se le ocurren en el
momento al Extrovertido.
Los Introvertidos por su lado tienen que hacer sus requerimientos - habitualmente por un
poco de paz y silencio de manera que puedan pensar, razonar, reflexionar, separar cosas o lo
que fuere que necesiten hacer. Aunque Ud. pensaría que los Extrovertidos estarían mejor
preparados para hacer tales requerimientos por el hecho que son más proclives a expresar
sus necesidades verbalmente, de hecho los Introvertidos son muy capaces de expresar sus
necesidades. Como los Introvertidos son menos propensos a decir espontáneamente lo que
piensan, cuando finalmente hablan sus palabras a menudo tienen más impacto. El problema
para ambos "E" e "I" es que a raíz de que sus respectivas necesidades - de verbalizar o de
reflexionar - son tan evidentes para ellos mismos, ambas partes tienden a suponer que la
otra los comprende. Como con tantos otros malentendidos, ambos acaban en posiciones
opuestas. En lugar de conformar un equipo son competidores.
Los Sensoriales(S) y los Intuitivos(N)
Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales tienen acerca de cómo
construir un equipo pueden llegar a ser cómicas si no fuera que son tan problemáticas. Los
Sensoriales, quienes tienden a interpretar las cosas literalmente, tienen problemas para
entender que tiene que ver la construcción del equipo con el asunto que se esta tratando.
Los equipos, después de todo, aparecen en la cancha y quieren ganar el juego. Ese no es el
caso aquí en el trabajo; cada uno tiene un trabajo que hacer y eso es por lo que te pagan. De
manera que la construcción del equipo se convierte en una pérdida de tiempo, en otra
distracción, otra excusa para no hacer las cosas . "Si no perdiera tanto tiempo en reuniones
sobre cómo trabajar en conjunto podría terminar mi trabajo mas rápidamente," se
lamentaría un Sensorial. No es que los Sensoriales no puedan ver el valor de la
construcción de equipos en el trabajo. Denles una buena metáfora - que el CEO es un
defensor quien pasa una asignación a un gerente (medio campista) quien se apoya en su
equipo para empujar adelante un proyecto hacia una meta (el arco contrario). Una vez que
captan el concepto, los Sensoriales serán los que lideraran el ataque a través del campo de
juego. Pero el llegar a este punto puede requerir más que algunas sesiones de coaching.
Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que inspira y excita. Si cada
uno capturara ese entusiasmo, piensa el Intuitivo, la productividad, las ganancias y el
orgullo se dispararían. Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo eso - un
concepto. Pasar del concepto a la acción puede requerir más responsabilidad que la que
muchos Intuitivos les interesaría asumir. Para ellos el trabajo en equipo es algo que es
bueno para todo el mundo excepto ellos mismos. Son como los padres que llevan a sus
hijos a la escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos. Como los
Sensoriales, los Intuitivos también pueden convertirse en miembros de equipo efectivos,
pero puede llevarles algún esfuerzo el moverse mas allá del proceso mental para pasar a la
acción .
Los Racionales(T) y los Emocionales(F)
Mientras los Racionales ven el trabajo en equipo como algo que concreta la tarea los
Emocionales lo ven como cuán bien la gente trabaja junta para realizar la tarea. No requiere
mucha imaginación ver como esta diferencia puede conducir a algunos dolores de cabeza.
Si un grupo concreta el trabajo pero los individuos involucrados terminan no hablando,
igualmente esto entra dentro de los que sería un buen esfuerzo de equipo, de acuerdo a la
opinión del Racional. El cumplimiento determina la eficacia del equipo. Por supuesto que
semejante escenario es casi cercano al desastre para un Emocional, para quien el espíritu de
grupo es clave. Es el Emocional quien dice, " Si un grupo tiene cohesión y sentido de
propósito, pueden cumplir con cualquier tarea desde arribar a una fecha límite hasta
recolectar dinero para una asociación benéfica.
Nosotros creemos que el drama de esta misma dinámica subyace a las diferencias entre los
modelos de gestión americano y japonés. Históricamente la filosofía de negocios americana
ha sido la del modelo Racional (T) clásico donde la gente es prescindible: "Le pagamos
bien. Si Ud. no quiere trabajar, contrataremos a otro que quiera - o lo reemplazaremos a Ud.
por una máquina." Los problemas personales, la pereza, e incluso los recreos para tomar un
café son mal vistos sino directamente prohibidos. (Aquellos de Uds. por debajo de los
cincuenta años de edad probablemente no puedan recordar que hace solo cuatro décadas los
recreos para el café eran objeto de negociación entre la gerencia y los sindicatos). Pariente
de esta filosofía es la creencia de la gerencia: "Ud. no tiene por que caerme bien , mientras
que Ud. haga su trabajo."
Esto contrasta con el modelo japonés orientado a la F (Emocional), el cual coloca un gran
énfasis en la comunicación del equipo, la afirmación individual y en la creencia de que
cuando se trata de ideas y productividad, todo el grupo es mayor que la suma de sus partes.
Con independencia de sus sentimientos personales, cada miembro del equipo muestra
preocupación por los demás, aprecia la contribución de cada uno, y reconoce que si cada
miembro del equipo no realiza su parte, el éxito - personal, de la organización y de la
sociedad- será difícil de alcanzar.
Distinto de lo que ocurre con las otras diferencias de preferencias, esta es más difícil de
superar porque refleja filosofías opuestas y profundamente grabadas: productos ves.
Procesos, cabeza ves. Corazón, tarea ves. Gente. Obviamente ninguna de estas filosofías e
mejor que las demás; se necesitan ambas - productos Y servicios, cabeza Y corazón, y así
con lo demás. La historia demuestra - y el sentido común así lo dictaría- que una compañía
que opera sin espíritu de cuerpo no le irá bien en su mercado . Lo contrario también es
cierto: un alto espíritu de cuerpo sin atención a los detalles y fechas límites genera una
compañía poco predecible para cumplir con sus metas.
La observación de tipologías es el puente que justifica la necesidad de contar con ambas
filosofías - que una compañía exitosa es la que balancea su orientación lógica a la tarea
(Racional) con un reconocimiento del elemento humano requerido para cumplir con esas
tareas (Feeling). Esto subraya el hecho de que la gente no necesita cambiar sus preferencias
de personalidad para encajar - incluso si sus preferencias están en desventaja numérica con
aquellas de la mayoría- sino que afirma que parte de su contribución radica ser ellos
mismos como son.
No podemos dejar de enfatizar suficientemente la necesidad de construir equipos que
reflejen ambas dinámicas Racional y Emocional. La historia de negocios americana está
llena de ejemplos de compañías que se apoyaron en el modelo Racional (T) - que la calidad
habla por si misma- desestimando los aspectos más subjetivos, emocionales de sus
mercados. Las compañías que apelan a ambos modelos T y F han tenido éxito aun cuando
sus productos eran "top" en sus mercados. La General Electric es un ejemplo de compañía
cuyos productos, los cuales no son necesariamente superiores en tecnología a los de sus
competidores, han liderado el mercado porque ha sabido exitosamente tocar las fibras
emocional de público comprador - a sabido "mostrar las buenas cosas de la vida".
Hay que recordar que el 50% del público que trabaja y compra son Emocionales y que el
mismo porcentaje son Racionales. Esto significa que al menos la mitad de la población
americana quiere sentirse cómoda con la calidad de vida que tienen tanto en el trabajo
como en casa y con relación a lo que compran. Elegirán el producto A por encima del
producto B si este les hace sentir mejor, a menudo sin importarles el costo, la calidad u
otros factores clave. Esto también aplica al lugar donde compran. Nordstrom, que es una
cadena departamental en Seattle, ha tenido un éxito fenomenal en todo el país, en gran parte
basado en factores mas allá de los productos que comercializa, desde la utilización de
músicos elegantemente vestidos sentados a un piano tocando , o empleados que le hacen
sentir el cliente más importante del día. La compañía se ha destacado de manera consistente
por encima de sus competidores mejor establecidos en todos los centros comerciales.
El desafío entonces , considerando que la mayoría de las compañías están llenas de
Racionales en la cima de su estructura gerencial, es encontrar la manera de prestar s
atención al lado Emocional de la empresa. No hablamos de convertir a los Racionales en
Emocionales - esto se opone a la teoría de la Observación de Tipologías. No defendemos
que sus procesos de contratación se base estrictamente en las diferencias de tipologías. Esta
es otra cosa que debe evitarse. El secreto es encontrar a los Emocionales dentro de ser
organización e incluirlos de manera apropiada en los equipos que toman decisiones.
¿ En dónde los encontramos ? Un buen lugar para comenzar es en sus departamentos de
desarrollo, entrenamiento y otros relacionados con la salud y los servicios a las personas.
Estadísticamente estos departamentos atraen tipos Emocionales en mayor proporción que el
resto de la compañía. Otro lugar es buscar en la fuerza de trabajo femenina no gerencial.
Estadísticamente dos tercios de las mujeres americanas son Emocionales. La investigación
ha revelado que la mayoría de las mujeres en altos cargos corporativos son tipologicamente
similares a sus contrapartes masculinas - es decir Racionales-Calificadoras. Pero las
mujeres que aun no han emergido a estas posiciones son mas proclives que los hombres en
esas posiciones para proveer un elemento subjetivo a sus equipos. Incluso las mujeres TJ,
por su rol social de madres, pueden probablemente aportar algún grado de subjetividad a
sus equipos.
No hay duda que encontrar la gente adecuada es más fácil de decir que de hacer. No se
puede simplemente invitar un par de chicas del pool de secretarias a su sesión de equipo
ejecutivo y esperar que ellas digan lo que piensan. Lo más probable es que estará
insatisfecho con las respuestas, si es que obtiene alguna. No es que estas mujeres no tengan
nada que ofrecer. Lo que ocurre es que hay una larga historia de barreras que deben ser
superadas, la mayor es quizás la de la confianza - que las mujeres en este lugar son más que
figuras decorativas. Esto puede llevar tiempo y muchas reuniones hasta que estas nuevas
participantes se sientan más cómodas para contribuir libremente. Así es que no hay una
solución rápida; lo que sugerimos es una evolución, un cambio a largo plazo en la manera
que su compañía se comporta y toma decisiones.
Los Calificadores(J) y los Perceptivos(P)
Aun considerando la importancia de la dinámica Racional - Emocional, lo que hace que los
equipos tengan éxito o fracasen es la dimensión Calificador - Perceptivo, al menos en un
nivel superficial. A menudo los Calificadores (J) con su necesidad de lograr un cierre y de
estar en control parecen a los ojos como pobres jugadores de equipo. La necesidad
incesante de los Perceptivos de tener alternativas los hace parecer como menos
comprometidos con las metas del equipo.
Imaginemos la escena de una típica reunión de equipo. A las nueve en punto los
Calificadores están sentados en su lugar, con las lapiceras listas, preparados para comenzar
(habiendo leído las agendas enviadas antes de la reunión). Cinco minutos mas tarde los J se
empiezan a sentir algo molestos por la desconsideración de los que están demorados. El
último de los Perceptivos aparece a las 9:17, se disculpa por llegar tarde, mira la agenda por
primera vez, y sugiere algunos cambios. A las 9:43 el equipo se ha dividido en varios
campos:
el campo " te voy a dar por llegar tarde", donde cualquier cosa que diga el que llego tarde
es automáticamente descalificada
el campo "voto por cualquier cosa para acabar con esta reunión" en el cual el compromiso
hacia el proyecto queda oscurecido por la sensación que la reunión no acabará nunca el
campo "no tomemos decisiones apresuradas" que se opone a la necedad de los dos
anteriores de tomar decisiones de manera inmediata el campo "no es tiempo de hacer un
corte" donde se está pensando donde se irá a almorzar ya que el trabajo sin diversión
conduce a un equipo poco productivo De esta manera lo que comenzó como un genuino
esfuerzo de equipo, dentro de la primera hora se transforma en un grupo competitivo y con
individuos en conflicto cada uno trabajando sus propias agendas. ¿Cómo evitar esto - o al
menos manejarlo cuando ocurre?
Admitimos que probablemente no pueda evitarlo - los P son P, y actúan en función de sus
propios tiempos, lo que significa que una reunión a las 9:00 en realidad no comienza hasta
que ellos aparecen - cualquiera sea la hora. No puede cambiar esto mucho, excepto alertar a
cada uno de la importancia de estar en tiempo. De hecho las reuniones debieran comenzar a
la hora en que están programadas, sin importar quienes este allí. Deje que los que llegan
tarde se arreglen para ponerse en tema mas que retener a los demás hasta que ellos lleguen.
Si Ud. conduce la sesión , puede programar comenzar la reunión con algunos puntos menos
críticos de manera que los demorados no se pierdan los puntos cruciales y que los que han
sido puntuales tengan la sensación de misión cumplida y de logro. Pero no revele que está
haciendo esto de lo contrario nadie estará allí cuando debe.
Aun si todos llegan puntualmente, la dinámica J-P puede crear un caos. Los J tienden a
hacer afirmaciones cerradas o a hacer preguntas que son en realidad juicios -"No podemos
hacer esto, ¿no es verdad?. De cualquier forma, los J a menudo dan la impresión que su
mente ya ha tomado una decisión, aun cuando no sea este el caso. Lo J en realidad esperan
que Ud. los desafíe y les más información. Pero otros en el equipo pueden sentirse mal
por esta aparente actitud de mente cerrada.
Los P por el otro lado hacen muchas preguntas o hacen comentarios abiertos, afirmaciones
no especificas que en el fondo son juicios "Suena como si el plan tuviera muchas cosas".
Esa es la manera del P de decir algo como "Me opongo al plan porque es muy complicado".
Los J se sienten frustrados porque los P no parecen estar diciendo lo que piensan en
realidad. Los J a menudo se quejan "Si tiene Ud. una opinión, me gustaría escucharla". En
ambos casos el problema es una seria incomunicación que pone en riesgo el esfuerzo del
equipo.
El hecho es que se pueden evitar o eliminar estos problemas; son parte de la naturaleza
humana. Además en medio de esta frustración hay oportunidades - para los P de ayudar a
que los J no lleguen a decisiones demasiado rápidamente y para los J de colaborar para que
los P lleguen a un cierre y conclusión de los temas. El desafío es maximizar las
oportunidades y minimizar el potencial de stress. Más adelante en este capítulo ofreceremos
algunas ideas especificas de cómo incrementar la comprensión de los J-P y lograr el trabajo
en equipo efectivo
Cuatro pasos para lograr Equipos eficaces
Como se habrá dado cuenta a esta altura, los beneficios de la Observación de Tipologías
para la construcción de equipos solo tiene los límites de su imaginación. Hay tantas
técnicas y soluciones para los problemas de equipos como equipos mismos.
Aun así hay cuatro cuestiones que preguntarse acerca de cualquier esfuerzo de equipo que
puede ayudarle para asegurarse de estar en el camino correcto y para diagnosticar las áreas
de problemas potenciales.
1. ¿Los tipos representados en el equipo son los mejores para realizar la tarea?
Veamos un equipo formado para recolectar dinero para una asociación de ex alumnos.
Hacer este trabajo - el de juntar fondos - requiere una diversidad de tipos y habilidades. Por
ejemplo, necesitara de Extrovertidos para vender el programa a los ex alumnos. Debe
asegurarse que tiene los tipos que van a generar las formas alternativas de juntar fondos
(Intuitivos-Perceptivos) pero también debe haber un balance de tipos que pondrán su cuota
de perseverancia y persistirán hasta lograr las cartas de compromiso (Sensoriales-
Calificadores). Si estos tipos fundamentales no son miembros del equipo, los mejores
esfuerzos pueden ser en vano. El tiempo invertido en determinar los tipos de cada miembro
será provechoso.
No todos los equipos requieren de todas las preferencias. Algunas clases de metas son
logradas mejor por equipos con tipos más homogéneos que diferentes. Por ejemplo, si la
meta de un grupo es generar ideas en una sesión de "brainstorming" (torbellino de ideas), la
mayor cantidad de Extrovertidos y Perceptivos que tenga, mejor resultara. Si la meta es
hacer el inventario de suministros en el almacén, la mayor cantidad de Sensoriales y en
especial de Sensoriales Perceptivos que tenga , tanto mejor.
2. Dentro del equipo, ¿están los tipos correctos haciendo el trabajo adecuado?
A menudo, sea por su lealtad o por habito, la gente no dice que tiene ciertos talentos
especiales que no están siendo utilizados. Esos talentos pueden venir como anillo al dedo
para la tarea que hay que hacer, sólo si los talentos son reconocidos y las personas son
alentadas para ponerlos en juego. El equipo que junta fondos, por ejemplo, puede que tenga
un Introvertido cuyas habilidades para escribir pueden hacerlo la persona ideal para
redactar una carta de presentación fuera de serie. Pero si el Introvertido es tradicionalmente
un "come números" en la organización, él o ella puede que no se ofrezca voluntariamente -
o sea convocado - para este trabajo.
Antes de que el equipo avance demasiado en el trabajo, sería conveniente para el líder
convocar para una evaluación de los recursos disponibles: quien tiene talento para esta
asignación; quien piensa que él o ella podría intentar algo diferente (y sería bueno
intentándolo) - escribiendo, hablando por teléfono, vendiendo, y así con lo demás. De paso,
no olvidar de incluirse Ud. mismo en la evaluación. Si surgiera que sus habilidades
naturales estuvieran entorpeciendo más que ayudando, no tenga temor de salirse del camino
y dejar que otros con mejores habilidades tomen el control.
3. ¿ De qué manera, tipológicamente hablando, controlaremos nuestro avance en el
trabajo?
El fallar en hacer el seguimiento del avance realizado es el error de muchos equipos. No
sólo es importante tener una dosis saludable de Calificadores para asegurarse que esta en el
camino correcto sino también tener suficientes Perceptivos para garantizar que el equipo
malgasta el tiempo yendo en la dirección incorrecta. Necesita suficientes Introvertidos para
mantener sus habilidades de escuchar afiladas y suficientes Emocionales para que las ideas
de las personas no sean descartadas de entrada. Nuestra organización que reúne fondos para
ex alumnos hará bien en tener algunos Emocionales y Perceptivos - por ejemplo, individuos
que pueden ayudar a atravesar los momentos difíciles, haciendo que todos se tomen un
recreo para comer una pizza cuando se ha trabajado mucho con pocos resultados.
4. En el caso de Proyectos, ¿ Hay alguien que pueda ayudar a determinar cuándo se
ha concretado el Proyecto?
Uno de los dilemas comunes de cualquier equipo es que los proyectos tienen la costumbre
de estirarse eternamente. Pueden absorber el tiempo de las personas con reuniones que no
conducen a ninguna parte o informes que nadie lee. Aun si el proyecto se completo hace
meses - o incluso años - el equipo puede continuar reuniéndose, solo por el habito o la
camaradería que se genero con el tiempo. Esto ocurre con independencia del éxito o fracaso
del proyecto: si el equipo logro su meta, desean sentarse juntos a felicitarse ; si no lograron
las metas, los miembros quieren reunirse para lamentarse juntos y consolarse. Así que
resulta útil tener algunos Calificadores y probablemente algunos Extrovertidos para hablar
en nombre del equipo y decirles : "Hemos terminado. Separémonos ahora y continuemos
con el resto de nuestras vidas."
Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales tienen acerca de cómo
construir un equipo pueden llegar a ser cómicas si no fuera que son tan problemáticas. Los
Sensoriales, quienes tienden a interpretar las cosas literalmente, tienen problemas para
entender que tiene que ver la construcción del equipo con el asunto que se está tratando.
Los equipos, después de todo, aparecen en la cancha y quieren ganar el juego. Ese no es el
caso aquí en el trabajo; cada uno tiene un trabajo que hacer y eso es por lo que te pagan. De
manera que la construcción del equipo se convierte en una pérdida de tiempo, en otra
distracción, otra excusa para no hacer las cosas . "Si no perdiera tanto tiempo en reuniones
sobre cómo trabajar en conjunto podría terminar mi trabajo más rápidamente," se
lamentaría un Sensorial. No es que los Sensoriales no puedan ver el valor de la
construcción de equipos de trabajo eficaces. Denles una buena metáfora - que el CEO es un
defensor quien pasa una asignación a un gerente (medio campista) quien se apoya en su
equipo para empujar adelante un proyecto hacia una meta (el arco contrario). Una vez que
captan el concepto, los Sensoriales serán los que lideraran el ataque a través del campo de
juego. Pero el llegar a este punto puede requerir mas que algunas sesiones de orientación.
Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que inspira y excita. Si cada
uno capturara ese entusiasmo, piensa el Intuitivo, la productividad, las ganancias y el
orgullo se dispararían. Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo eso - un
concepto. Pasar del concepto a la acción puede requerir mas responsabilidad que la que
muchos Intuitivos les interesaría asumir. Para ellos el trabajo en equipo es algo que es
bueno para todo el mundo excepto ellos mismos. Son como los padres que llevan a sus
hijos a la escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos. Como los
Sensoriales, los Intuitivos también pueden convertirse en miembros de equipo efectivos,
pero puede llevarles algún esfuerzo el moverse más allá del proceso mental para pasar a la
acción .
Cedido por Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 29). Teoría de los tipos psicológicos de Myers Briggs MBTI. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-tipos-psicologicos-de-myers-briggs-mbti/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría de los tipos psicológicos de Myers Briggs MBTI". GestioPolis. 29 julio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-tipos-psicologicos-de-myers-briggs-mbti/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría de los tipos psicológicos de Myers Briggs MBTI". GestioPolis. julio 29, 2002. Consultado el 5 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-tipos-psicologicos-de-myers-briggs-mbti/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Teoría de los tipos psicológicos de Myers Briggs MBTI [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-tipos-psicologicos-de-myers-briggs-mbti/> [Citado el 5 de Septiembre de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de 74157931@N00 en Flickr