Teoría de la organización

Teoría de la organización
Índice
Introducción.......................................................................................................................................2
1. La naturaleza de las organizaciones................................................................................................3
1.1. La organización como objeto de estudio.................................................................................3
Qué es una organización............................................................................................................3
Diferencia entre organización y grupo.......................................................................................3
Tipos de organizaciones.............................................................................................................3
La Teoría de la Organización.....................................................................................................4
Utilidad de la Teoría..................................................................................................................4
1.2. Las metas organizacionales.....................................................................................................4
1.3. La estructura organizacional: complejidad y formalización....................................................5
Complejidad Organizacional......................................................................................................6
Formalización Organizacional...................................................................................................6
1.4. La Distribución del Poder en las Organizaciones....................................................................7
Poder y liderazgo.......................................................................................................................7
Poder y autoridad.......................................................................................................................7
Características del poder............................................................................................................8
Clasificación del poder..............................................................................................................8
La distribución del poder...........................................................................................................9
El poder como proceso relacional............................................................................................10
Poder y violencia.....................................................................................................................10
Liderazgo.................................................................................................................................10
1.5. El estudio de las organizaciones como sistemas....................................................................12
2. Teorías explicativas de la estructura y comportamiento organizacionales....................................14
2.1. La teoría de las contingencias................................................................................................14
2.1.1. Tamaño y estructura Organizacional..................................................................................15
2.1.2. La tecnología como determinante de la estructura organizacional.................................25
2.1.3. La relación entre las condiciones del ambiente y el tipo de estructura organizacional.. .27
2.2. Teoría de la oposición entre jerarquía y mercado (enfoque de costos de transacciones)........29
2.2.1. Aplicación de la Teoría a las Políticas de Contratación y Selección de personal............34
2.2.2. La hipótesis de las ventajas de la forma multidivisional (forma M)...............................43
2.3. El Enfoque de la Ecología de las Organizaciones..................................................................45
2.3.1. Variación entre formas organizacionales como una consecuencia del proceso de
selección..................................................................................................................................47
2.3.2. Características del Entorno, Forma Organizacional y Efectividad.................................48
2.4. Alternativas de diseño organizacional en el contexto de la sociedad global..........................57
2.4.1. La organización Japonesa frente al modelo occidental...................................................63
Recursos de investigación................................................................................................................71
Introducción
Una teoría consiste en analizar un fenómeno y explicarlo, intenta comprender las causas de
ese fenómeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. En este documento
encontraremos el análisis y la explicación, lo cual nos llevara a comprender a las
organizaciones, para posteriormente aplicar el conocimiento en la realidad laboral.
Toda la información que encontraremos aquí forma parte de una investigación exhaustiva a
través de medios electrónicos, escritos y un intercambio de puntos de vista durante la clase
de teoría de la organización. La diversidad de fuentes enriquece este trabajo motivo por el
cual me enorgullece poner a su disposición.
Alcance
Proyecto Final de la materia de Teoría de la organización.
La elaboración de este documento parte de la investigación de temas correspondientes a la
teoría de la organización y al intercambio de puntos de vista que se llevaron a cabo durante
las clases del curso. En este documento podremos encontrar información histórica, práctica
y basada en la realidad donde se consideran distintos puntos de vista de acuerdo a los
expertos en la materia. También encontraremos algunas tendencias y tips que nos permiten
ampliar la visión en el largo plazo.
Este documento está dividido en 2 partes: La Naturaleza de las organizaciones y Teorías
explicativas de la estructura y comportamiento organizacional. En la primera parte se
pretende introducir al lector en el conocimiento básico teórico organizacional y en la
segunda se muestra la aplicación y el conocimiento vuelto teoría bajo las opiniones de
diferentes autores.
Objetivo
El presente documento tiene como objetivo proporcionar las bases de conocimiento sobre la
teoría de las organizaciones. Dichas bases proporcionaran los cimientos durante la
aplicación práctica del conocimiento y nos llevaran al buen desempeño laboral.
1. La naturaleza de las organizaciones
En el origen y evolución de las organizaciones se dan una multitud de factores que
según algunos autores se pueden resumir en cuatro: técnicos, legales, estructurales e
individuales. Todas las organizaciones reposan sobre aspectos técnicos y así mismo dan
valor, por lo general, al avance de la tecnología, a la vez que dependen de una normativa
legal y están definidas por la estructura social que a su vez se pueda facilitar el desarrollo
de dichas organizaciones. Así mismo, aspectos del individuo como la racionalidad y la
inclinación por alcanzar metas mediante la utilización de los medios de los que se disponga,
contribuirán al desarrollo de las organizaciones.
1.1. La organización como objeto de estudio
Qué es una organización
La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Había divisiones
de tareas ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos objetivos.
Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. En
el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados, las
personas, dentro de las organizaciones, cumplen una función determinada, la coordinación
y unión de estas tareas lleva a los objetivos comunes.
Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unen en sus
esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individuales y
colectivos). Las personas pueden realizar por solas actividades complejas. De ahí la
importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre para unos
objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización, busquen
objetivos individuales.
Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar,
realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.
Diferencia entre organización y grupo
Un grupo son dos o más personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las
organizaciones, tenemos dos o más grupos trabajando juntos. Hay tres niveles: individuo,
grupo y organización. En el grupo sólo hay dos niveles: individuo y grupo. Ejemplos de
organizaciones: universidad, Corte Inglés,....Ejemplos de grupos: familia (padre e hijos
solamente), equipo de fútbol (jugadores y entrenador).
Tipos de organizaciones
Existen criterios diversos para diferenciarlas: objetivos, tecnología empleada, forma de
obtener consenso, beneficiarios, etc.
La importancia de las organizaciones es muy grande, son vitales en nuestra sociedad.
Aparecen incluso para actividades sencillas. Para actividades complejas es necesaria la
coordinación de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar
únicamente a realizar actividades simples. El trabajo de las personas aumenta la
productividad, no sumando esos esfuerzos sino potenciándolos.
La Teoría de la Organización
Una buena teoría es muy útil y práctica. La definimos como una serie de conceptos y
principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones. Por ello, han de ser
aplicables a cualquier situación y momento.
Se desarrollan de dos formas:
1. Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y
construyendo un marco.
2. Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y
mejorándolas.
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenómeno de las
organizaciones y además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección de
organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no
conocen la teoría de la organización.
Utilidad de la Teoría
La Teoría sirve para describir (conocer el fenómeno), comprender (entender cómo funciona
la organización), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organización, y las
reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organización).
En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta dirección decide que el objetivo
de la empresa será ser líder en el mercado; los directivos medios fijarán objetivos concretos
necesarios para esto, a través de sus distintos departamentos: el de marketing decidirá, p.e.,
potenciar la venta allí donde menos fuerza tiene la empresa,...Si cada departamento
consigue el objetivo concreto, se alcanza el genérico, los técnicos llevan esto a cabo.
1.2. Las metas organizacionales
Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en
los siguientes grandes apartados:
Crear en toda la organización una “cultura abierta”, orientada a la solución de problemas.
Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que
proporciona el conocimiento y la competencia.
Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más cerca
posible de las fuentes de información.
Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.
Hacer que la competencia sea mas pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo
los esfuerzos cooperativos.
Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el
logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas.
Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los objetivos de la
organización.
Aumentar el auto-control y la auto-dirección de las personas que forman parte de la
organización.
1.3. La estructura organizacional: complejidad y formalización.
En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas
tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las
tareas dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la
organización:
El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo
luego la coordinación de las mismas. (Mintzberg)
Patrón establecido de las relaciones entre los componentes de la organización. (Kast y
Rosenzweig)
Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de
seres humanos. (Simon)
Estas tres formas de entender la estructura de la organización son muy parecidas, ayudan a
las personas a entender la organización y a situarse en ella por medio de las relaciones entre
individuos. Según Cuervo los elementos que componen la estructura de la organización son
tres:
Individuos: desempeñan la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.
Grupos: conjunto de personas unidas por vínculos de amistad, trabajo, etc. que tienen unos
intereses.
Estructura formal. distinguimos entre formal (la voluntad de la dirección, la que ellos
disponen) e informal (grupos, relaciones socio-afectivas, espontáneas y no previstas).
La estructura formal y la informal, juntas constituyen la estructura real de la organización.
No podemos entender la estructura real de la organización sin atender a la estructura
informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia de los grupos de la organización.
La estructura determina el dominio o ámbito de la organización, es la forma en la cual se
han distribuido actividades dentro de la organización. También confiere estabilidad a la
organización en el sentido de constituir una especie de estado de equilibrio, de punto de
acuerdo entre los intereses de los grupos...en donde existe ese modelo de información y
comunicación que de estabilidad a la organización. Esto no quiere decir que las estructuras
no se modifiquen ni se alteren a lo largo del tiempo aunque tengan tendencia a quedarse
estables. La estructura de la organización es algo más que un organigrama (que omite
factores importantes como la estandarización o la formulación de las tareas).
La estructura surge a partir de una idea de una persona que quiere poner en marcha un
proyecto. Con una serie de personas se pone en marcha el proyecto y se desarrolla la
estructura de la organización (división de tareas...) Esta estructura no es inmutable porque
el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas...plantean propuestas que los
grupos hacen suyas y hacen que las estructuras vayan adaptándose a ellas.
Complejidad Organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el
problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse
directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema.
La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la
complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más
compleja sea una organización más serios serán los problemas de coordinación y control.
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente de éste solo tomará el problema
que le compete.
Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:
Diferenciación Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la organización se
subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de
actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de
la burocracia
Diferenciación Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la organización se
subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de
actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de
la burocracia es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento
del número de posiciones entre el ejecutivo y los empleados que trabajan en los principal
puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando
prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a
las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación
La Dispersión Espacial: (representación de la organización en distintos lugares), puede ser
una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal
pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio
de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más
compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo
Formalización Organizacional
Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las
contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un
procedimiento, más formalizado puede encontrarse.
Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas
formalizadas no escritas también.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la
cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un
desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas
organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal
bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la
extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las
mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones.
El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en
los profesionales que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización
están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los
miembros de la organización.
La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los
procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El problema
de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o
contradictorias: conflicto de roles.
1.4. La Distribución del Poder en las Organizaciones
Poder y liderazgo
Desde el punto vista organizacional, el poder ha sido considerado como un factor de
importancia central. Hoy se le reconoce una naturaleza intrínsecamente relacional.
Para Weber es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso
en contra de su voluntad.
Para Buckley es el control o la influencia sobre las acciones de otros para promover
nuestras metas, sin el consentimiento de aquéllos, contra su voluntad o sin su comprensión.
Crozier dice que surge en una relación de intercambio y negociación mutua en que hay que
superar una resistencia.
Poder y autoridad.
Para Weber la autoridad es el poder legitimado, o sea, es el poder socialmente reconocido
como legítimo. La legitimación de la autoridad sólo significa aceptación social de la base
que sustenta ese poder y no necesariamente agrado. Tampoco hay una relación necesaria
entre legitimación del poder y la justicia con que éste es utilizado.
Formas de legitimación de la autoridad, según Weber:
Carismática: se basa en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor. Esta autoridad es
profundamente afectiva, se encuentra ligada a la persona que la encarna. Es indelegable.
Tradicional: Se basa en el "siempre ha sido así", propio de la tradición. Se acepta que una
persona -tradicional- ejerza la autoridad. Se puede delegar bajo las estrictas condiciones
establecidas por la costumbre.
Racional-legal: se basa en un conjunto de reglas aceptadas. La forma de legitimidad más
corriente hoy es la creencia en la legalidad. Es delegable dentro de los marcos del
procedimiento correspondiente.
Características del poder
Proceso social: El poder aparece en una relación social, no una característica individual,
pero hay personalidades que fundamentan su autoestima en el poder. No basta estar
motivado para tener poder, el mundo está lleno de tiranos frustrados.
El objeto de este proceso social es realizar los fines del poderoso.
Posibilidad: Este concepto está señalando que el criterio decisivo no es el ejercicio mismo
del poder sino la disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades.
La resistencia: Hay una diferencia entre el poder y los casos en que se logra un acuerdo por
la comprensión recíproca o la simpatía mutua.
Clasificación del poder
Los cinco tipos de poder de French y Raven:
1. De recompensa: Se obtiene el poder derivado de la capacidad del poderoso de
recompensar (a cambio de un cierto pago)
2. Coercitivo: Se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar al
subordinado por el no cumplimiento de la voluntad del poderoso (bajo amenaza)
3. Experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto a algún
tema específico, en relación a la situación en que se da el poder. (médico-paciente)
4. Referente: Es el poder de que dispone una persona con la cual otras personas
desean identificarse (famoso cantante-jóvenes que se identifican)
5. Legítimo: Son los poderes que se derivan de normas internalizadas, de expectativas
de rol aceptadas, etc. Este poder legítimo es semejante al concepto de autoridad de
Weber, sólo que en el caso del poder legítimo se sostiene que el concepto es más
amplio.
Las bases del poder pueden ser directas en su aplicación o quedar subyacentes a otras
formas de poder:
Directas, inmediatas: Poder experto
oPoder de sanción o de gratificación:
oPoder de recompensa (remunerativo)
oPoder de castigo (coercitivo)
Indirectas, mediatas, latentes en otras bases de poder:
oPoder de identificación
oPoder legítimo
Para Etzioni, en una organización puede hacerse uso de:
Poder coercitivo (utilización de la fuerza)
Poder remunerativo.
Poder normativo: capacidad de demostrar al subordinado que la orden está relacionada con
algún valor o norma.
Distingue además las forma de que disponen los subordinados para acatar las órdenes
(obediencia):
Alienativa: respuesta altamente negativa. Se obedece porque no se ven alternativas.
Utilitaria: Es un acatamiento en que el sometido hace un cálculo de tipo costo/beneficio y
decide obedecer porque "le conviene".
Moral: El sometido actúa de acuerdo a lo ordenado porque está convencido.
Al combinar las variables: tipos de poder (coercitivo, remunerativo y normativo) y tipos de
obediencia (alienativa, utilitaria y moral), se obtienen 9 formas posibles de relación entre
poder y obediencia. Las s congruentes son también las más frecuentes
(coercitivo/alienativa, remunerativo/utilitaria y normativo/moral)
La obediencia también depende de factores externos, tales como la pertenencia de los
miembros a otras colectividades y organizaciones, sus compromisos con valores y la
estructura de personalidad de los participantes.
La distribución del poder
Albert O. Hirschman dice que cada persona que participa en una organización tiene dos
opciones que hacer:
Retirarse del sistema organizacional si no encuentra en él un lugar de trabajo acorde a sus
expectativas
Permanecer en la organización y tratar de cambiarla mediante la protesta y las presiones, así
como el acceso a las fuentes de poder.
Una tercera variable es la Lealtad, factor que interviene para que la persona opte por
permanecer.
El mencionado autor muestra que también los subordinados disponen de cuotas de poder y
tienen acceso a fuentes de poder. Nos estamos introduciendo de esta manera en el tema de
la distribución del poder en la organización. Y se puede observar desde:
Un sistema cerrado, donde se ve que todo el poder que hay es el que debe distribuirse: lo
que uno gana es lo que el otro pierde.
La teoría de sistemas abiertos: Ve en el poder una suma variable... Al respecto se ha puesto
en boga en los últimos años el concepto de "empowerment" (empoderamiento), es decir,
dotar de mayores responsabilidades y ampliar el ámbito de control a quienes se encuentran
en las posiciones más bajas de la organización.
El poder como proceso relacional
Que el poder tenga un carácter relacional, quiere decir que sólo puede darse en una
relación. De lo cual se desprende una serie de consecuencias destacadas por algunos
autores:
Maturana: El poder es una concesión del sometido.
Bateson: El poder es una falacia epistemológica. No es el poder el que corrompe, sino la
idea del poder.
Luhmann: El poder puede crecer y crecer en la medida que aumentan las alternativas del
sometido.
Priem: En el análisis de cuatro tragedias, muestra la dificultad de la conducción de grupos
en situaciones en que la comunicación falla.
Poder y violencia
La violencia aparece como una fuente del poder y llega a identificarse con el poder total: si
el dominador mata al dominado, es porque tiene sobre él el poder máximo.
Según Luhmann, la violencia es una fuente de poder que es utilizada como un "mecanismo
de evitación", a través de ella se trata de hacer poco atractivas las otras alternativas de que
dispone la persona a la que se pretende hacer obedecer. Si no obedece y el que amenazaba
cumple su promesa ("si no haces esto, te mato"), matándolo, esta violencia no es expresión
de lo enormemente poderoso que es, sino de su nulo poder.
Liderazgo
El liderazgo ha sido una de las formas de poder más estudiado.
Para Weber, el liderazgo es aquella forma de autoridad legitimada por el carisma, lo que
llevó a muchos estudiosos a determinar qué característica constituía el carisma. Se obtuvieron
diversas respuestas de grupos de diversa índole:
oAgresividad y destreza, del líder de un grupo de delincuentes juveniles
oMansedumbre y humildad del líder de un grupo espiritual.
Todos los seguidores veían en sus líderes una mayor inteligencia. Pronto se comprobó que
había seguidores con más altos niveles de inteligencia. En conclusión: el carisma no existe,
es sólo una explicación para referirse a que en determinadas circunstancias, aparece el
hombre que el grupo necesita para que lo guíe.
La nueva corriente teórica: coyuntural, decía que el líder surgía según la coyuntura por la
que pasaba el grupo. (posibilidad de diferentes líderes según el tipo de actividades). La
experiencia muestra que hay personas que nunca son líderes y que hay otras que tienden a serlo
con frecuencia.
Teoría funcional: dice que el liderazgo es una importante función que ha de ser
desempeñada en un grupo. Tal función es la de representación del grupo, movilización del
mismo, cohesión grupal, etc. Entonces el liderazgo consiste en exigencias específicas de rol que
han de ser satisfechas.
Actualmente se plantea una teoría ecléctica del liderazgo: teoría interaccional. Señala que el
liderazgo es el resultado de la interacción en cuatro variables:
La estructura de personalidad del líder
oLas personalidades de los seguidores
oLa estructura y función del grupo
oLa situación por la que atraviesa el grupo.
Hersey y Blanchard, han elaborado una teoría moderna de liderazgo interaccional
denominada situacional. Que considera que el estilo de liderazgo a ser ejercido deberá variar,
según cambie el grado de madurez de los seguidores.. Con subordinados muy inmaduros, hay
que ser directivos, en cambio con subordinados maduros, se puede dejar de lado el control.
Una caracterización de estilos de liderazgo basada en la Escuela de Relaciones Humanas,
afirma que el supervisor centrado en las personas resultaba más efectivo que el que definía su
trabajo en relación con la tarea.
Cuadro gerencial GRID, en el que se ofrecen las dos variables del comportamiento del líder
(interés en las tareas, interés en las personas). El líder puede presentar un comportamiento
más cercano a la tarea, a las personas, o una combinación de ambas en diversas
proporciones.
La madurez de los subordinados también se define operacionalmente como: motivación
para el trabajo, capacidad técnica para llevarlo a cabo y compromiso con el equipo de
trabajo. En la medida que aumenta la madurez de los liderados, es posible ejercer un
liderazgo mucho más centrado en la relación que en la tarea.
La forma de influir sobre los subordinados consiste en determinar si la conducta del líder ha
de centrarse en la relación, en la tarea o compartir el comportamiento entre ambas
alternativas. Hay cuatro situaciones posibles:
Con subordinados con un nivel de madurez muy bajo para la tarea, conducción centrada en
la tarea, por parte del líder
Si los subordinados aumentan su madurez para la tarea, pero les falta compromiso con el
equipo de trabajo, el líder debe aumentar el nivel de preocupación por la relación.
Al aumenta aún más el nivel de madurez, el superior puede disminuir su atención por la
tarea, manteniendo un alto interés por la relación.
Con subordinados con un nivel máximo de madurez para la tarea, se puede delegar la
responsabilidad del trabajo, bajando su dedicación en ambos aspectos. Se trata de dar
autonomía a un grupo que se ha demostrado autosuficiente.
Por problemas motivacionales o de conflictos al interior del equipo, puede disminuir la
madurez del grupo, en este caso el conductor debe volver a adecuar su liderazgo a las
condiciones de madurez de sus subordinados.
El líder, goza de gran poder e influencia para conseguir modificar las normas grupales; pero
al mismo tiempo es quien más debe regirse por ellas. El líder es quien más tiene que perder.
1.5. El estudio de las organizaciones como sistemas.
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la
sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como
un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro de los
subsistemas que forman una empresa, tenemos:
a. Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción.
Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las
relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b. Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de
tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
c. Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los
objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
Durante la teoría estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se estudiaban las organizaciones
como sistemas cerrados, ahora dentro la T.G.S, se enfocan como sistemas abiertos, ya que
estas poseen características propias de estos sistemas tales como:
Su comportamiento es probabilístico y no determinístico, las organizaciones son sistemas
abiertos afectados por cambios producidos en su ambiente donde existen variables desconocidas
e incontrolables.
Forman parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes menores que guardan
una interdependencia entre sí.
Poseen un estado de equilibrio (Homeostasis) y una propiedad de adaptabilidad (cambios en
el sistema, innovación). Donde la homeostasis garantiza la rutina del sistema y la adaptabilidad
lleva a la ruptura al cambio.
Poseen fronteras o limites más o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por
la morfogénesis (capacidad para modificar sus formas estructurales). Esto lo puede hacer a
través de un proceso cibernético que es el que le permite a sus miembros comparar los
resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben corregirse para modificar la
situación.
La Teoría de Sistemas, surge de la preocupación por la construcción de modelos abiertos
más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos
subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. Las
organizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de
materia, energía e información con el ambiente que los rodea.
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a
situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es
básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos
organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una
síntesis integradora.
2. Teorías explicativas de la estructura y comportamiento
organizacionales
Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los problemas no
son los mismos y todo esto promueve el cambio y la mejora para la resolución de los
nuevos problemas, así surgen nuevas teorías. En general, casi todos los enfoques y teorías
tradicionales carecen de una visión completa de la organización en su conjunto y fallan en
no ofrecer una interrelación entre los componentes tangibles e intangibles de una
organización. Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidándose de los
elementos intangibles. Estos enfoques no nos dan una explicación suficiente del concepto
de organización.
¿Existe una forma óptima de organización de aplicación universal?. La evidencia es que si
existe, no la hemos descubierto. Hay empresas muy centralizadas y les va bien y empresas
que son descentralizadas y también les va bien...luego lo que cuestionamos y ponemos en
duda es que si existe ese modelo único adecuado para todo tipo de organización. Hoy en
día, las organizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas notas dominantes son:
Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologías de información y comunicación.
Interrelación e integración de las economías nacionales.
Entorno más complejo y dinámico.
La competencia es difícil si no se entiende a escala internacional. Los cambios se suceden
con mucha rapidez, estamos ante una situación incierta y además aparecen nuevos agentes
en el entorno que antes no existían y que empiezan a ejercer una gran presión sobre las
empresas (asociaciones de consumidores...).
Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la dirección e
las organizaciones y sobre todo exige un cambio en los planteamientos de las
organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.
2.1. La teoría de las contingencias
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele
representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la
razón. Esta se fundamenta en que:
No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar: existe dependencia
del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la
variación de la estructura organizacional.
Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la Teoría
General de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una
u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a continuación algunas de esas
teorías:
La Teoría Clásica; concibió la organización como un sistema cerrado sin conexión
con su ambiente exterior.
La Teoría de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente
interno- lo que era válido para una organización humana era válido para las demás.
La Teoría de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos
y formales de un sistema cerrado, sin la participación individual.
La Teoría Estructuralista; aquí se hace el primer enfoque en la interacción
organización-ambiente y se ve la organización como un sistema abierto.
La Teoría de Sistemas; es donde surge la preocupación por la creación de modelos
abiertos más o menos definidos que interactúan en forma dinámica con el ambiente.
Todas estas teorías recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teoría
Contingencial donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aquí son los
factores externos los que condicionan las características organizacionales (culturales,
políticos, económicos, sociales etc.)
La Teoría Contingencial nace a partir de una serie de estudios para verificar si las
organizaciones eficaces de determinadas industrias seguían los supuestos de la teoría
clásica (la división del trabajo, la amplitud del control y la jerarquía de autoridad).
2.1.1. Tamaño y estructura Organizacional
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio
de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la
empresa.
Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
empresas, saber por qué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés
persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de
esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos más importantes de cada
una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar
adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las
necesidades de las empresas en la actualidad.
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar
una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y
necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe
reflejar la situación de la organización por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de
producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro
estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación
estudiaremos cada una de las anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la
representación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido más general se
llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó
palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”;
se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tipos
fundamentales;
Estructura y organización de las empresas
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha
provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, por eficientar los
procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras
ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de
la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles,
comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto
especial interés a la “organización” como parte fundamental del proceso administrativo.
Importancia de la organización
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la
mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una
intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los
ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de
utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área
administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una
estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene
unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones
armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es
armonizar a un grupo de personalidades distintas.
Estructuras organizacionales formales
Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos
determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro
componentes básicos en la organización formal:
a. El trabajo, el cual es divisionado.
b. Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
c. El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d. Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es
demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por
varias, 2) la distribución del trabajo requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr
las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división
para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual,
por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen
nuestras acciones."
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal
cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden
parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la
compañía como un todo.
6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de
la estrategia que se elija.
7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es
necesaria, esencial para su existencia.
Estructura Lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por
pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el
gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace
ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta
encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le
dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de
forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la
función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales;
y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de
manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
1. Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
2. Se necesita contar con buen capital.
3. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas:
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
Los miembros tienden a motivarse más.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el
ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica
con precisión la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas:
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura por Departamentalización
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el
proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de
los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalización se puede dar de varias formas:
Funcional
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organización son:
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables
para la supervivencia de la organización.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes,
brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o
reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser
suprimidos.
Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las
personas que vivan en nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a
los clientes en su zona.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Las desventajas:
Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad
que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una
suboptimización organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas
unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que
tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes
campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el
responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma
correcta. Por último encontramos a un gerente general que es el que se encarga de
coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la
organización.
Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización
es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
“divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operación.
Las Ventajas:
Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre las
diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de
productos, así como las especificaciones
Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto
posible y se les dé una solución rápida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que
interfieran los problemas de una función con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de
sistemas especializados de comunicaciones.
Las Desventajas:
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en
diferentes unidades.
Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que
pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o
servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se
encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo tiene un
especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso
que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al
presidente general de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente
general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su
trabajo y fija las metas de la empresa.
Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una
mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su
ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma sus
propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que
asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades.
Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes
divisiones geográficas.
Por Clientes
El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser
utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto
de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden
ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el
personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo
de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventajas:
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al
manejo de un grupo de clientes con características similares.
Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la
manera de operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que
las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.
También puede generar las siguientes desventajas:
Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una
constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el
contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero
disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y
en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas
que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas:
Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya
que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen
varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada
producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además
algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es
relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se
combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones
pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas:
Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las
divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos
corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las
divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en
todas las divisiones.
Desventajas:
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las
divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su
capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Monofuncionales
Se caracterizan por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en
la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y
funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa
gráficamente esta clase de estructura.
NIVELES OPERATIVOS
0 0 0 0 0
Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).
Estructura jerárquica
También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y utilizada ya
que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya
que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se
fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de
estructura es el siguiente:
Figura No. 2 Organigrama de estructura jerárquica
Estructura descentralizada
Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se
describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de
decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos
y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones
tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos
niveles.
Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de
organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las
cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la
responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una
contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas
apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual
conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como
“matriciales, por equipos ó por proyectos”. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a
un “Organigrama de estructura no piramidal”.
2.1.2. La tecnología como determinante de la estructura organizacional.
Definición de Tecnología
Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y métodos
aplicados en las distintas ramas industriales.
Es el conjunto organizado de conocimientos aplicados para alcanzar un objetivo específico,
generalmente el de producir y distribuir un bien o servicio.
Ángulos de Tecnología.
La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes como una variable
ambiental externa o coma una variable organizacional interna:
La tecnología como variable ambiental
La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas
adquieren, incorporan y utilizan sus sistemas, las tecnologías creadas y desarrolladas por
otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea.
La tecnología como variable organizacional
La tecnología es un componente organizacional en la medida que se hace parte del sistema
interno de la organización y por tanto influye en el y su ambiente de tarea.
La tecnología puede considerarse como una variable ambiental que influye en las
organizaciones, desde el punto de vista de la organización, la tecnología puede ser abordada
y analizada desde' varios ángulos y perceptivas, tal es su complejidad que algunos autores
han intentado proponer clasificaciones o tipologías de tecnologías para facilitar el estudio
de su administración
La tecnología tiene ciertas características generales, como lo son: la especialización, la
integración, la discontinuidad y el cambio.
Como la tecnología aumenta la especialización tiende a aumentar. La integración es mucho
más difícil en una sociedad de alta tecnología que en la de menor tecnología, porque la
primera tiende a hacer más complejo un sistema y sus partes más interdependientes.
El flujo de tecnología no es una corriente continua, sino más bien una serie de
descubrimientos de nuevos avances. La revolución tecnológica, produce tal vez, con cierta
demora una revolución social paralela, ya que, tienen cambios tan rápidos que van creando
problemas sociales mucho antes de que la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el
puesto de trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organización, estilos
de supervisión, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un ajuste a la tecnología,
lo que se requiere es más movilidad económica y social, ocupacional y geográfica,
administrativa y del empleado.
Impacto de la Tecnología
La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero
en resumen podríamos decir:
La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el
comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando
se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la
estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta
afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la
vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.
La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia
se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones
acostumbran ser evaluados.
La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para
llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los
límites del criterio normativo de producir eficiencia.
El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la
organización: las firmas de producción en masa con éxito tendían a ser organizadas en líneas
clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara
distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para
cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de
organización se muestra asociada con el éxito.
La importancia de la tecnología en una empresa, varia fuertemente de una a otra, ya que esta
va a depende de los recursos naturales y financieros con que cuente la organización. Esto se
refleja en la amplitud de la preocupación por estas materias al interior de la unidad de
producción, donde es posible distinguir tres fases:
Primera Fase. La tecnología constituye solamente una preocupación del área de producción.
Segunda Fase. En esta fase participan tres áreas de la organización, como por ejemplo, la
Gerencia General, la cual se encarga de definir la estrategia tecnológica para la organización.
Tercera Fase. La preocupación por la tecnología envuelve a todas las áreas especializadas
de la empresa, coordinadas por una de ellas. La tecnología es vista por toda la empresa
como un instrumento necesario e indispensable que permite lograr los objetivos planteados.
2.1.3. La relación entre las condiciones del ambiente y el tipo de estructura
organizacional.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada
capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la "
década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.
El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la
tecnología, de las comunicaciones y de la economía
El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más
corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de
exigencias completamente nuevas al administrador.
Toda esta multiplicidad de variables complejas, hace imperiosa " la necesidad de establecer
estrategias coordinadas y de más largo plazo con el objetivo de desarrollar climas dentro de
la organización, maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sistemas de
información que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables de
los años futuros".
Fue a partir de estas necesidades que surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio
planeado: El desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por
su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma organizacional
más adecuada y característica para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el
mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.
Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional
es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos
dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son
interdependientes y se compenetran íntimamente.
La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un
proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de misma y a la plena
realización de sus potencialidades. Así, el desarrollo de una organización le permite:
Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus posibilidades;
Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.
El D.O. destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo
deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:
Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las
conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y
reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;
Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y
rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de
lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas
acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el
modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y
comprensión.
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas, Aún
más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas.
Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como
todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables. Hay pocas
tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para
realizar innovaciones es muy elevada.
Fase de expansión: es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y
aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de
la producción de la organización;
Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer
normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y
procesos de trabajo;
Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada
visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los
participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad
para los cambios y para la innovación;
Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la
capacidad de innovación perdida.
2.2. Teoría de la oposición entre jerarquía y mercado (enfoque de costos
de transacciones)
La noción de la empresa como una “caja negra” fue cuestionada por R. Coase en su artículo
de 1937. Para él, el hecho de que se pensara que el sistema económico era coordinado por
el sistema de precios era sólo una descripción parcial ya que consideraba que existían por lo
menos dos mecanismos de coordinación económica: los mercados y la empresa.
En el mecanismo de mercado, el sistema de precios es el que orienta (en forma
descentralizada) las necesidades y las oportunidades de la asignación de recursos; en la
empresa, el principio de organización es diferente ya que a través de la jerarquía, la
autoridad de la misma efectúa las reasignación de recursos.
Para Coase la empresa y el mercado son medios alternativos de organización económica de
las mismas transacciones y la empresa es la que determina qué actividades organizar
internamente (jerárquicamente) y cuáles encargar a otras empresas (a través del mercado).
La firma intentaría extender su campo bajo control, mientras sus costos de efectuar
transacciones internas fueran menores que los de lograr el mismo resultado mediante
transacciones de mercado.
En concordancia con este planteamiento, Williamson (1985) subrayó que el hecho de que
las transacciones se organicen dentro de una empresa o entre empresas autónomas es una
variable de decisión y que la forma seleccionada va a depender de los costos de transacción
de cada alternativa, lo que a su vez implica tener presente los atributos observables de la
transacción, los factores de comportamiento causantes de la aparición de las fricciones
transaccionales y la incidencia de estas últimas en las estructuras institucionales.
Con el fin de conocer el planteamiento de Williamson respecto a las condiciones en las que
la empresa decide realizar una transacción interna, externamente o de forma híbrida, en el
subapartado siguiente se estudian los conceptos principales y la lógica de este enfoque
teórico. En el segundo subapartado, se analizan los alcances y limitaciones del mismo para
efectos del tópico de estudio de la presente investigación.
Conceptos Básicos y Lógica del Planteamiento Teórico.
El concepto de “costo de transacción”, diferente al costo de producción neoclásico, surge en
esta perspectiva teórica al reconocerse la existencia de fallas de mercado asociadas con la
racionalidad limitada y el oportunismo de los agentes, así como con la incertidumbre que
caracteriza a los mercados. Para Williamson (1975) este conjunto de elementos dan lugar a
que los precios sean señales insuficientes para la toma de decisiones eficiente, por lo que la
organización interna de las empresas puede sustituir el intercambio mediado por el
mercado.
En la medida en que las relaciones entre proveedores y usuarios transcurren en un ambiente
de incertidumbre, oportunismo y racionalidad limitada, el intercambio de información
cuantitativa y cualitativa se verifica por medio de relaciones contractuales, ya que la
existencia de fallas de mercado genera condiciones para el surgimiento de comportamientos
estratégicos no cooperativos por parte de los agentes económicos y la recreación de un
contexto de incertidumbre para la toma de decisiones (Williamson, 1994).
Ante la existencia de tales condiciones, la empresa puede optar por internar (realizar
internamente) actividades que antes no llevaba a cabo (porque los productos que generaban
esas actividades, las compraba a otra empresa). Cuando la empresa interna actividades que
antes se cubrían por medio de transacciones de mercado, se sustituye este último por una
jerarquía.
“El enfoque de mercados y jerarquías intenta identificar una serie de factores ambientales
[incertidumbre y relaciones de intercambio de pocos agentes] que aunada a un conjunto
relacionado de factores humanos [racionalidad limitada y oportunismo], explica las
circunstancias bajo las cuales resultará costoso redactar, poner en ejecución y hacer respetar
complejos contratos de condiciones contingentes. Al enfrentarse a tales dificultades y
considerando los riesgos que plantean los contratos sencillos (o incompletos) de
condiciones contingentes, la empresa puede decidir evitar el mercado y recurrir a mercados
jerárquicos de organización. Por lo tanto, las transacciones que de otro modo podrían
manejarse en el mercado, se llevan a cabo internamente regidas por procesos
administrativos” (Williamson, 1975:25).
El planteamiento de los costos de transacción sostiene que las instituciones tienen el
propósito fundamental de economizar los costos de transacción, por lo que centra su
atención en las transacciones y en los esfuerzos de las instituciones para economizar el
costo de las mismas.
Williamson señala (1991) que la aplicación de la economía del costo de transacción implica
tres operaciones fundamentales: a) debe declararse la unidad básica del análisis; b) deben
identificarse los atributos rudimentarios de la naturaleza humana, y c) deben describirse las
transformaciones intertemporales del proceso de organización.
Con la finalidad de dejar claras las tres operaciones, se hace una breve presentación de las
particularidades que Williamson les atribuye. Asimismo, se explican la “transformación
fundamental” y la “lógica del proceso de transformación inter temporal”. Posteriormente,
en las tres secciones siguientes, se aborda lo relativo a los contratos y la gobernación; las
formas de organización, y lo que bajo esta perspectiva teórica constituyen el límite de la
empresa.
Los Supuestos Conductistas: Racionalidad Limitada y Oportunismo
Son dos los supuestos referentes a los “atributos rudimentarios de la naturaleza humana”: la
racionalidad limitada y el oportunismo. Estos atributos junto con la incertidumbre y las
relaciones de números pequeños (con pocos agentes) ocasionan los problemas
transaccionales (Williamson, 1975).
Con el supuesto de racionalidad limitada se reconocen los límites de la competencia
cognoscitiva del ser humano y con ella se supone que los individuos son “intencionalmente
racionales, sólo en forma limitada”, ya que enfrentan restricciones neurofisiológicas y de
lenguaje.
Williamson retoma la definición de Simon respecto al principio de racionalidad limitada y
lo cita “la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es
muy pequeña en comparación con el tamaño de los problemas cuya solución es necesaria
para un comportamiento objetivamente racional en el mundo real (Simon, 1957:198 en
Williamson, 1975:25). Para él, la economización de la racionalidad limitada asume dos
formas: se ocupa de los procesos de decisión y comprende las estructuras de gobernación.
En ambas se deben considerar expresamente los costos de planeación, adaptación y
monitoreo de las transacciones.
Por oportunismo, se entiende “la búsqueda del interés propio con dolo. Se incluyen aquí
tanto las formas activas como las pasivas, y tanto los tipos ex ante como los tipos ex post”
(Williamson,1985:57). Debido a que el comportamiento oportunista se refiere a la
revelación incompleta o distorsionada de la información, especialmente a los esfuerzos
premeditados para equivocar, distorsionar, ocultar, ofuscar o confundir, deja claro que los
agentes humanos no cumplirán confiablemente sus promesas y violarán “letra y espíritu” de
un acuerdo, cuando así convenga a sus intereses (Williamson,1985). Este supuesto es
importante por varias razones:
a. Da lugar a distinguir y considerar el oportunismo ex ante y el ex post, que en
la literatura de los seguros se conocen bajo los rubros de la selección adversa
y el riesgo moral, respectivamente.
b. Permite identificar la razón de las condiciones reales o aparentes de la
asimetría de la información que complica de manera importante los
problemas de organización económica.
A causa de la naturaleza humana se pueden presentar transacciones que involucran
oportunismo ex post, por lo que las partes contratantes deben alertarse respecto a la
consideración de contingencias. Las organizaciones económicas se beneficiarán si pueden
elaborarse salvaguardas apropiadas ex ante.
Sin embargo y debido a que la información puede revelarse en forma estratégica y no
franca cuando se solicita, las disparidades de la información inicial entre las partes de
seguro no serán superadas por las propuestas de reunión de toda la información pertinente.
Por el contrario las asimetrías de la información inicial persistirán. De hecho surgirán
nuevas asimetrías adicionales debido a la presencia conjunta de racionalidad limitada y
oportunismo.
Con la finalidad de entender la naturaleza de los costos de transacción, es necesario aunar a
lo ya descrito lo referente a las características de las transacciones.
Transacción: Definición y Características
Williamson propone hacer de la transacción la unidad básica de análisis y centra su
atención en las dimensiones o características de la misma. En sus palabras una transacción
ocurre cuando se transfiere un bien o servicio a través de un interfase tecnológicamente
separable. Termina una actividad y se inicia otra. Con una interfase que funcione bien,
como en el caso de una máquina que funciona bien, estas transferencias ocurren
suavemente. La contraparte económica de la fricción (que pueda ocurrir para o al realizar la
transacción) es el costo de transacción” (Williamson, 1985:13).
Se distinguen y consideran los costos de transacción ex ante y ex post. “Los costos ex ante
son aquellos en que se incurre al preparar y negociar los acuerdos. Estos varían con el
diseño del bien o servicio que se va a producir. Los costos ex post incluyen los de
instalación y operación de la estructura de gobernación a la que se asigna el monitoreo y a
la que se canalizan las disputas; los costos de regateo originadas por los ajustes (o su
ausencia), y los costos de aseguramiento de los compromisos” (Williamson, 1985:388). Así,
los costos ex ante están relacionados con la redacción, negociación y salvaguardas del
acuerdo y los ex post incluyen costos de administración por disputas legales y costos de
aseguramiento de compromisos.
La firma realizará sus transacciones respecto a un bien o servicio, interna o externamente,
dependiendo del comparativo de costos de transacción de cada alternativa. Si los costos de
transacción entre proveedores y usuarios superan a los de producir dentro de la empresa, se
provoca un proceso de integración vertical, dando lugar al fenómeno de internamiento de
actividades independientes dentro de las firmas.
Las transacciones se organizarán de una forma u otra de acuerdo a sus características
respecto a la especificidad de los activos, la incertidumbre y la frecuencia que involucran.
Especificidad de los Activos.
La especificidad de los activos es la dimensión característica más importante y se refiere a
inversiones durables que se realizan en apoyo a transacciones particulares cuyo costo de
oportunidad es mucho menor que en los mejores usos alternativos o para usuarios
alternativos si la transacción original se terminara prematuramente.
Distingue entre al menos cuatro tipos de especificidad: de sitio, de los activos físicos, de los
activos humanos y de activos dedicados y señala que es necesario clasificar los costos por
el grado de especificidad: totalmente específicos y no específicos ya que son los primeros
los que causan problemas en el terreno de la contratación. Allí se ubican los activos
específicos, que son los responsables de la “transformación fundamental” y de las
relaciones de intercambio de números pequeños (entre pocos agentes que están bien
identificados).
En forma resumida, las características de este tipo de activos son (Williamson,1983 y
Joskow, 1991):
1. Especificidad de Sitio o Ubicación. El comprador y el vendedor se encuentran en una
relación de estrecha vecindad, lo que refleja decisiones ex ante para minimizar costos de
inventarios y de transportación. Una vez instalados, los activos son inmóviles en alto grado.
2. Especificidad de los Activos Físicos. Cuando una de las partes de la transacción, o ambas,
invierten en equipo y maquinaria con características de diseño específicas de la transacción,
de modo que las inversiones tienen valores menores en usos alternativos.
3. Especificidad de los Activos Humanos. Inversiones en capital humano, específicas a la
relación y que surgen a menudo de un proceso de aprendizaje de la empresa. Son producto
de que una o ambas partes desarrolla habilidades o conocimientos cuyo valor depende
exclusivamente del trato con la otra.
4. Activos Especiales o Dedicados. Son las inversiones sustanciales con propósitos generales
que realiza un proveedor, que no se harían si no existiese la posibilidad de vender una
cantidad considerable del producto a un cliente particular. Es decir, son las inversiones
efectuadas en apoyo al intercambio con un cliente, aunque no sean específicas a éste. Si el
contrato terminara prematuramente, el proveedor se quedaría con una gran capacidad
excedente.
En el momento en el que en la transacción interviene la especificidad de los activos,
aparecen las prácticas de contratación no convencionales debido a que la transacción
involucra inversiones con propósitos especiales o específicos, a diferencia de una que
involucra fines ordinarios o estandarizados. En este caso si el contrato concluye como se
había planeado, las inversiones especializadas involucradas permitirán a menudo el ahorro
de costos, pero son inversiones más riesgosas porque los activos especializados no pueden
cambiarse de lugar sin sacrificar el valor productivo si los contratos se interrumpen o se
terminan prematuramente.
De allí que en las transacciones que involucran activos específicos, sea evidente la
identidad específica de las partes que la llevan a cabo, de modo que surgen salvaguardas
contractuales y de organización en apoyo a las transacciones de esta clase, “salvaguardas
que resultan innecesarias (originarían costos evitables) para las transacciones de la variedad
neoclásica más familiar (no específica)” (Williamson, 1985:65).
Una observación importante es que para efectos de esta teoría, la especificidad de los
activos sólo tiene relevancia en unión a la racionalidad limitada, el oportunismo, y en
presencia de la incertidumbre. Este conjunto de hechos se retoma más adelante.
Incertidumbre.
La segunda dimensión a considerar respecto a la transacción es la incertidumbre, que en
este caso es de carácter conductista porque se genera como consecuencia del
comportamiento oportunista y la racionalidad limitada de los agentes actuando respecto a
una transacción que involucra activos específicos o idiosincrásicos.
La importancia de la incertidumbre para las transacciones es explicada por Williamson de
la manera siguiente. “La influencia de la incertidumbre sobre la organización económica es
condicional. Específicamente, un aumento de la incertidumbre paramétrica importa poco
para las transacciones no específicas. Dado que las nuevas relaciones comerciales se
arreglan con facilidad, la continuidad tiene escaso valor y la incertidumbre conductista es
irrelevante [...] Esto no se aplica a las transacciones apoyadas por inversiones
idiosincrásicas. Siempre que los activos son específicos en un grado no trivial, el
incremento en el grado de incertidumbre hace más imperativo que las partes elaboren un
sistema para <<resolver las cosas>>, ya que las brechas contractuales serán mayores y las
ocasiones de adaptaciones secuenciales aumentarán en número e importancia a medida que
se eleve el grado de incertidumbre” (Williamson, 1985:69).
Frecuencia.
La tercera y última dimensión es la frecuencia. Esta se refiere a la recurrencia de las
transacciones. El que se lleven a cabo de manera frecuente, o no, tiene implicaciones en
términos de los costos que implica su estructura de gobernación, ya que elaborar contratos
muy específicos y darles seguimiento es muy costoso.
De esta manera si la transacción involucra especificidad de activos y es recurrente, los
costos de gobernación que implique su realización, se podrán justificar y podrán ser
recuperadas con mayor facilidad.
2.2.1. Aplicación de la Teoría a las Políticas de Contratación y Selección de
personal
Contratos y Formas de Contratación
Para Williamson, “el contrato es un acuerdo entre un comprador y un vendedor en el que
los términos del intercambio son definidos por: precio, especificidad de los activos y
salvaguardas (esto asume que la cantidad, calidad y duración del contrato están todas
especificadas)” (Williamson, 1994:102).
El contrato permite disminuir la incertidumbre y, además, abarata la obtención y el
procesamiento de información. Se convierte en la unidad analítica que estructura
internamente las reglas de operación de la organización económica (estructuras de
gobernación) y da lugar a economizar los costos de transacción asociados a la especificidad
de los activos, el oportunismo, la frecuencia de las transacciones y la incertidumbre. “El
contrato se establece para intercambios donde, en ausencia de alternativas de mercado
estandarizadas, las partes han diseñado normas de relaciones futuras en las que pueden
confiar” (Williamson, 1985:82).
Las partes del contrato tienen incentivos para respetar las instituciones (reglas del juego)
porque ello facilita las posibilidades de monitorear a bajo costo la conducta y las
decisiones.
Con base en Williamson, 1985: 87
a. Contratación Clásica. En este caso la identidad de las partes de la transacción resulta
irrelevante y hay un gran número de compradores y vendedores de cada lado de la
transacción. El acuerdo está delimitado cuidadosamente, se prescriben las
soluciones y se desalienta la participación de terceros. Se hace hincapié en las
reglas, los documentos formales y las transacciones de liquidación automática. Bajo
este esquema no son útiles los contratos de largo plazo ejecutados en condiciones de
incertidumbre (resultan muy costosos). Se aplica a todas las transacciones
estandarizadas, cualquiera que sea su frecuencia. Esta forma de contratación se
aproxima a la gobernación de mercado.
b. Contratación Neoclásica. Es una relación contractual que preserva la negociación
pero que provee de una gobernación adicional. Se presenta para contratos de largo
plazo ejecutados en condiciones de incertidumbre y se aplica para las transacciones
de tipo ocasional y no estandarizadas. En este caso se pueden enfrentar distintos
tipos de problemas ya que no todas las contingencias futuras pueden preverse desde
el principio y debido a que las adaptaciones apropiadas no serán evidentes para
muchas contingencias, mientras no se materialicen las circunstancias. Esta forma de
contratación se aproxima a la gobernación trilateral.
c. Contratación Relacional. Surge por el aumento progresivo de la “duración y la
complejidad” de la transacción que hace insuficiente el contrato neoclásico. Este
tipo de contrato tiene su origen en la relación tal como se ha desarrollado a través
del tiempo” (a diferencia del neoclásico en el que la referencia para la realización de
adaptaciones es el acuerdo original). Se aplica para transacciones de tipo recurrente
y no estandarizada y está organizada en estructuras de gobernación bilateral o
unificada.
Estructuras de Gobernación.
Las estructuras de gobernación se refieren a la forma en que las partes harán cumplir lo establecido
en la contratación de una transacción. La estructura depende del tipo de contratación establecida lo
que, como ya se refirió, se establece de acuerdo a las características de la transacción en cuestión.
En el punto anterior se presentaron tres formas de contratación, aquí se expondrán tres estructuras
de gobernación.
a) Gobernación de Mercado. Para transacciones no específicas de la contratación ocasional y
recurrente.
Cuando las transacciones son recurrentes, las partes necesitan analizar su propia experiencia para
evaluar si continúan con la relación de intercambio, de no ser así, se incurre en un pequeño gasto de
transición. Cuando son ocasionales, las partes tienen menor experiencia directa a fin de
salvaguardar las transacciones contra el oportunismo.
En este caso se está hablando más de términos de una venta simple que de un contrato de
proveeduría específico, la identidad de las partes no tiene importancia, el contenido sustantivo se
determina por referencia a los términos formales del contrato, se aplican reglas legales y se protege
a cada parte contra el oportunismo de su oponente.
b) Gobernación Trilateral. Para transacciones ocasionales de clase mixta y específica.
Una vez celebrado el contrato de una transacción ocasional de clase mixta o específica, hay fuertes
incentivos para vigilar su cumplimiento hasta su terminación, debido a las inversiones
especializadas realizadas. Los intereses de ambas partes de la relación son muy fuertes en las
transacciones altamente idiosincrásicas.
En el derecho contractual neoclásico en lugar de recurrirse de inmediato al litigio judicial se recurre
a la asistencia (el arbitraje de un tercero para la resolución de las disputas y la evaluación de la
ejecución), por ello se denomina trilateral.
c) Gobernación Bilateral y Unilateral. Para transacciones recurrentes apoyadas por inversiones
mixtas o altamente específicas.
Bajo este esquema las partes son bilateralmente dependientes y esta dependencia presenta peligros
contractuales de cara a la contratación incompleta y al oportunismo. En respuesta a los problemas
de la dependencia bilateral se establecen comúnmente salvaguardas contractuales.
Esta estructura de gobernación es especializada por aplicarse considerando la transformación
fundamental y para garantizar la continuidad de la relación comercial. La naturaleza recurrente de
las transacciones permite potencialmente la recuperación del costo de dicha estructura. Williamson
presenta dos alternativas de estructura bilateral. En ambas existen dos partes (comprador y
vendedor), pero en la referida propiamente como gobernación bilateral las dos partes son autónomas
(son dos empresas distintas), mientras que en la gobernación unilateral, las dos partes son de la
misma empresa (dos departamentos, uno vende al otro algún insumo intermedio).
Sus características específicas son:
a. Gobernación Bilateral. Involucra activos humanos o físicos altamente especializados, mantiene
la autonomía de las partes así como incentivos de alta potencia y limita las distorsiones burocráticas
(en comparación con la integración vertical). En este caso los problemas pueden surgir cuando se
consideran la adaptabilidad y el gasto contractual.
Respecto a la adaptabilidad, el contrato relacional que se establece demanda de adaptaciones por
medio de una interrelación de mercado, a través de acuerdos mutuos y continuos. Por su parte, el
gasto contractual de los ajustes, se refiere al costo de los mismos, o si se pactó en el contrato de
manera expresa la necesidad de ajustes desde el principio, el contrato resulta muy costoso.
b. Gobernación Unificada. En esta alternativa, los incentivos existentes para el intercambio se
debilitan a medida que las transacciones se vuelven cada vez más idiosincrásicas, por lo que la
transacción se saca del mercado y se organiza dentro de la empresa (integración vertical), sujeta a
una relación de autoridad (jerarquía) bajo la propiedad unificada. Las decisiones son adaptables,
secuenciales, y sujetas a control administrativo con la asistencia de sistemas jerárquicos de
incentivos y controles.
De esta manera se tiene que la contratación de mercado cede su lugar a la contratación bilateral y
ésta a su vez a la contratación unificada (organización interna) conforme se acentúa
progresivamente la especificidad de los activos. Así mismo y conforme la incertidumbre disminuye
al madurar la industria, como sucede habitualmente, los beneficios de la organización interna
(integración vertical) previsiblemente declinarán. En consecuencia es común recurrir en mayor
medida al abasto de mercado para las transacciones de la interacción recurrente en las industrias
maduras (Williamson, 1985:89).
De cualquier forma y debido a que los agentes oportunistas no auto-refuerzan promesas abiertas
para comportarse responsablemente, el intercambio eficiente debe ser realizado sólo si las
dependencias son soportadas por compromisos creíbles.
Proceso de selección
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que
añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores
pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como
para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que
una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno
de los solicitantes.
Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a
un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta
labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso
de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos.
Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso
para el éxito de la organización.
Objetivos y desafíos de la selección de personal.
Elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona
la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que
requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten asimismo conducir el proceso
de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales
para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres
elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la
oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal
en el que se inscribe toda la actividad.
Selección de personal: panorama general.
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas
organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso
de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas
del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema:
por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes
tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo,
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de
ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área
implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el
administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más
difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es
sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
Fórmula de la razón de selección.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
El Aspecto Ético.
Comportamiento Antiético
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de
contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier
acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales
concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de
servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también
de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación
obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente
no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que
también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
Desafíos de la Organización.
Limitantes Internas.
El proceso de selección no es un fin en mismo, es un medio para que la organización
logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que
influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo
a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se
impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que
contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar
general de la comunidad.
Flexibilidad
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes
que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la
administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más
significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques
más sociales y humanos a sus políticas de selección.
Concepto global de selección.
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso
puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se
pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el
puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A
pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como
el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.
Recepción preliminar de solicitudes.
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.
Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de
obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante
la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la
entrevista.
Pruebas de idoneidad.
Procedimiento.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la
idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el
candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta
considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas.
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto
relevante.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostración práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones
que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea
cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente de
sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos para la Administración de Exámenes.
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede
considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo
constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores
examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y
concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
Entrevista de selección.
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para
evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es
universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista.
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante
(entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,
mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas.
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una
práctica común.
Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas.
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas
se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible
incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de
proceso.
Entrevistas mixtas.
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade
interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del
solicitante.
Entrevista de solución de problemas.
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata
de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique
cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión.
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber
cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
El Proceso de Entrevista.
Consta de cinco etapas:
1. Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación
requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas
preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe
considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que
acepten las ofertas de la empresa.
2. Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe
representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana,
amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café.
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca
aprobación o rechazo.
3. Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que
el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le
haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información.
Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de
preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en
forma considerable.
4. Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su
lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la
sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los
siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del
proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
5. Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra
una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que
lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
información.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una
entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves.
Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato
por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el
rechazo de personas idóneas o (Igualmente grave) en la contratación de personas
inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar
debidamente preparado para la entrevista.
Verificación de datos y referencias.
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la
verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos
informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias
ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores
pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o
hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en
gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que
recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar
referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
2.2.2. La hipótesis de las ventajas de la forma multidivisional (forma M).
Hasta mediados del siglo pasado la mayor parte de las empresas se organizaban de manera
centralizada con una división funcional de las responsabilidades (producción,
administración, comercialización, finanzas, etc.) y en la que la gerencia superior de la
compañía intentaba estar suficientemente informada de manera de poder controlar
directamente las decisiones operativas al interior de la firma. Sin embargo, las mejoras
tecnológicas en el ámbito del transporte y las comunicaciones eliminaron las barreras
naturales que existían entre los distintos mercados segmentados geográficamente,
haciéndose más atractiva la producción a gran escala, lo que a su vez requería de
organizaciones más grandes y complejas. Este crecimiento hizo colapsar la forma de
organización funcional en muchas compañías que se expandían rápidamente. El volumen y
la complejidad de la información sobrepasaba las capacidades de procesamiento y análisis
de la gerencia general, y las personas con poder de decisión estaban muy lejos de la acción
en las distintas áreas funcionales para poder contar con la información relevante
oportunamente y reaccionar adecuadamente a los cambios y oportunidades que se
presentaban. Estos cambios hicieron que la estructura organizativa funcional resultara
altamente ineficiente e ineficaz para enfrentar los nuevos desafíos y nace la necesidad
divisionalizar la empresa.
La organización multidivisional se basa en una estructura en la cual existen divisiones
operativas semiautónomas a cargo de gerentes divisionales que son responsables por su
desempeño. Ellos reportan a los niveles superiores de la gerencia constituido por un órgano
central que tiene como misión supervisar el desempeño divisional, coordinar las actividades
entre las distintas divisiones que conforman la organización, asignar recursos entre ellas y
elaborar un plan estratégico consistente para la compañía como un todo. Esta estructura
organizativa presenta varias ventajas en relación a la tradicional forma de organización
funcional cuando las operaciones de la empresa crecen por sobre cierto nivel.
Los gerentes divisionales no residen en las oficinas centrales de la organización sino que
están radicados cerca de la producción o el mercado. Esto les permite tener un mayor grado
de conocimiento de las operaciones críticas y un mayor contacto con aquellos involucrados
directamente en los problemas. Esto les permite especializarse en el conocimiento de la
información relevante para manejar su división. Este conocimiento especializado de las
operaciones bajo su responsabilidad permite a los gerentes divisionales tomar decisiones
operativas de su unidad sin tener que trasmitir toda la información al nivel central, sino que
consultando sólo los aspectos más relevantes. Así las decisiones se toman con mayor
celeridad por aquellos que poseen el conocimiento relevante. Por otra parte, la delimitación
de la responsabilidad de los gerentes divisionales al desempeño de su propia división
facilita que la gerencia central pueda establecerles objetivos cuantificables, medir su
desempeño y definir esquemas de pago que vinculen estrechamente su compensación a su
esfuerzo y desempeño. Las ventajas de adoptar una organización multidivisional es mayor
cuando la empresa ya se encuentra diversificada y por lo tanto la información operativa
relevante al interior de la empresa es muy disímil. Pero también es cierto que para una
empresa multidivisionalizada la expansión de su ámbito de negocios resulta más fácil y por
lo tanto más valiosa.
No obstante lo anterior, la reestructuración organizacional de una empresa que quiere
multidivisionalizarse presenta varios desafíos. El primer problema es decidir como se
definen las divisiones al interior de la compañía. Independiente de cual sea el criterio
usado, siempre existe la posibilidad de que la estructura organizacional de la firma no sea la
adecuada para enfrentar los problemas que se le presenta. Por ejemplo, la divisionalización
geográfica puede facilitar la logística de las operaciones pero puede presentar problemas de
coordinación con los clientes que quizás no estén organizados geográficamente y se vean
obligados a transar con más de una unidad para ser servidos. Por otra parte, la
divisionalización por productos puede ser particularmente problemática cuando es posible
producir más de un producto en una planta o bien se puede vender s de un tipo de
producto a un mismo cliente. En estos casos, las posibles economías de ámbito en la
producción favorecerían una divisionalización por tecnología más que por productos, pero
la rivalidad por servir a los mismos clientes favorecería una divisionalización basada en el
tipo de clientes.
Un segundo problema a considerar tiene que ver con alinear los inventivos de los gerentes
divisionales con los de la organización como un todo. Si bien delegar poder de decisión a
nivel divisional facilita un uso eficiente de la información local en las decisiones
operativas, el que ella no esté disponible al nivel corporativo permite que los gerentes
divisionales actúen en función de objetivos propios que pueden no coincidir con los de la
organización como un todo. Es por ello que la organización divisional de la empresa
requiere diseñar esquemas de incentivos y control de gestión que permitan alinear
adecuadamente los intereses divisionales con los de la administración superior.
Finalmente, la divisionalización requiere del establecimiento de precios de transferencia
para la producción que se transa al interior de la empresa. Si bien establecer estos precios
puede resultar relativamente fácil cuando existe un mercado externo competitivo y sin
distorsiones, no lo es tanto cuando las transacciones internas no tienen una contraparte de
mercado, o bien estas están fuertemente distorsionadas y no reflejan el verdadero costo de
transar externamente. El diseño de estos precios de transferencia puede resultar una tarea
difícil pero de su solución adecuada suele depender el éxito corporativo.
La multidivisionalización ha resultado ser una herramienta útil en la estrategia
organizacional de las empresas que crecen y se diversifican rápidamente, sin embargo, su
implementación presenta una serie de desafíos que deben resolverse adecuadamente para
que este tipo de reingeniería organizacional se traduzca en la creación de valor.
2.3. El Enfoque de la Ecología de las Organizaciones.
El enfoque de la ecología de la población o selección natural utiliza analogías biológicas
para hacer ver que las organizaciones están principalmente determinadas por fuerzas
ambientales incontrolables y, por lo tanto, los administradores tienen opciones limitadas y
desempeñan funciones relativamente pasivas.
Muchos biólogos ahora creen que es el sistema en su totalidad el que evoluciona, y que el
proceso de evolución puede ser entendido solamente al nivel de la ecología total. Esto tiene
importantes implicancias, ya que esto sugiere que los organismos no evolucionan mediante
la adaptación a los cambios ambientales, o como un resultado de estos cambios
seleccionando al organismo que va a sobrevivir. Más bien, esto sugiere que la evolución es
siempre la evolución de un patrón de relaciones que involucra a los organismos y sus
ambientes. Es decir, es el patrón, no solamente las unidades separadas que conforman este
patrón las que evolucionan. O como Kenneth Boulding lo ha señalado, la evolución tiene
que ver con la "supervivencia de la adaptación", y no sólo con la "supervivencia del que
mejor se adapta".
Esta concepción, en su versión más elaborada teóricamente, procede de la obra de
Hannan/Freeman (1977-1989) que partieron de la cuestión de si la gran variedad estructural
de los sistemas organizados sería el resultado de adaptaciones individuales al entorno o de
procesos de selección por el entorno. La selección natural de las especies tiene aquí su
paralelo en una selección de las organizaciones mejor adaptadas por el entorno
(McKelvey/Aldrich 1982). La cuestión es: ¿quién decide el proceso de transformación y
adaptación, el entorno o la misma organización?
Los autores citados no niegan el esfuerzo consciente por adaptar un sistema al entorno, pero
opinan que los grandes cambios logrados son más bien la excepción, sólo la selección por
parte del entorno decide sobre quién sobrevivirá. Los puntos básicos del enfoque son:
Magnitudes relevantes: “poblaciones”, no organizaciones “individuales”
En la forma de observar el tema, este enfoque sitúa en su horizonte de relevancias no al
individuo organizacional, sino a grupos o “poblaciones” de tales sistemas. Los individuos
de tales poblaciones se caracterizan por una especie de “genotipo” (análogo al biológico) y
muestran estructura básica, arquitectura de sus elementos o esquemas similares
(Hannan/Freeman 1977; McKelvey 1982). Si el entorno supone una amenaza, los afectados
no son sólo las organizaciones aisladas, sino sus grupos o “poblaciones” que son vistas
como “comunidades de destino” (Hannn Freeman Ecology p. 934).
Los autores que siguen este enfoque valoran positivamente la capacidad de integración de
distintos conceptos y magnitudes que parecen poder insertarse consistentemente en este
modelo de relaciones sistema/entorno. Se acentúa ahí el hecho de que la investigación
empírica parece confirmar el carácter no planificado ni pretendido de muchas
modificaciones organizacionales que surgirían así por variación interna (de forma similar a
lo que se expone en el modelo de los "cubos de basura" de los planteamientos sobre
conductas de decisión).
Además, en contra del planteamiento "determinista" (tanto en la teoría microeconómica del
equilibrio, como en la teoría contingencial), este enfoque concibe la interacción sistema-
entorno de forma "a-causal". Lo mismo que en el modelo biológico de Maturana/Varela
sobre la à"autopoiesis", las poblaciones generan sus variaciones dentro de su "clausura
operacional" - aunque evidentemente en acoplamiento estructural con el entorno. No es
pues el entorno el que causa la forma o estructura de la organización, sino sólo determina si
la variación es o no la adecuada para que la variante generada pueda o no sobrevivir. Lo
que sucede aquí es que, aunque se le coloque en un segundo plano, el mecanismo selectivo
del entorno es el que a fin de cuentas decidi sobre las formas organizacionales que se
mantendrán. Es decir, en el fondo se vuelve a la tesis "determinista" del enfoque
contingencial.
En realidad, el presunto margen de libre variación resulta ser engañoso; sólo muy pocas
variantes son "viables", el resto desaparece, domina la "inercia" organizacional.
Una dificultad suplementaria es la "opacidad" de la lógica de la selección. El observador de
las organizaciones sólo puede referirse a formas "históricas" de cambio.
Para el práctico, para quien se atreve a iniciar procesos de cambio, el mensaje es: hay que
iniciar, casi a ciegas, por la incertidumbre de la adecuación al complejo entorno, los
procesos de transformación como proceso de "destrucción creativa".
Por otra parte es criticable la actitud de quasi-misticismo o "ideógica" adoptada en la
defensa del planteamiento evolucionista sobre la selección de los mejor adaptados. Ni
siquiera es demostrable que todos los organismos superen en "perfección" a sus
predecesores en la cadena de la evolución, y mucho menos lo será que los productos que se
imponen sean mejores que otros que tuvieron quizá menos oportunidades por razones no
explicables para el observador de la complejidad. ¡Cuántas veces la alabanza propagada en
los medios sobre la forma de organizar y gestionar una empresa ha dado luego paso a un
total desencanto!º - y a fomentar la actitud escéptica. La "fe" en el progreso, o la creencia
de que la supervivencia garantiza mejores características no tiene base cuando se examina
la historia de otras organizaciones. Basta comparar el "fundamentalismo" actual con la fe
ilustrada de otras épocas en el Islam.
En este punto es donde la teoría del Neoinstitucionalismo (DiMaggio/Powell 19831[18])
puede ofrecer una alternativa teórica. El proceso supuestamente selectivo es reinterpretado
como presión "institucional" que conduce a los sistemas a responder a las expectativas del
entorno (social - no biológico).
2.3.1. Variación entre formas organizacionales como una consecuencia del
proceso de selección.
La fuente más importante de la VARIACIÓN son las nuevas fundaciones de empresas,
seguida de las innovaciones que ocasionan procesos de evolución (Hannan/Freeman 1977,
1984; Aldrich 1979). Una nueva organización suele imitar” organizaciones ya existentes,
pero dado que no se alcanzan los objetivos de la imitación resultan así “fallos en la copia”
(no se consigue puesclonar” un sistema pre-existente) lo que supone variaciones “ciegas”
dentro de la población.
Los responsables intentan a veces mejorar procedimientos de forma racional, pero tampoco
es fácil que tengan éxito y así ocasionan nuevas variaciones no pretendidas. Es la variación
al azar la que pone en marcha el proceso de evolución.
Las nuevas tecnologías también suponen una fuente de variación hacia nuevas formas
organizacionales (como sucede actualmente con las “Redes” o con la “empresa virtual”).
Cuando un sistema organizado se encuentra muy ligado a viejas tecnologías o a
tradicionales modos de gestión (empresas con alto grado de integración vertical, orientación
a la economía de escala) no le es posible abrir su forma de observar el entorno o su propia
realidad a nuevos esquemas de interpretación. Es así como se producen “spin-offs”
(Freeman 1982; Mckelvey 1982). La “especiación” en que surgen nuevos tipos de
poblaciones organizacionales será entonces el verdadero motor de la evolución
organizacional.
Aquí hay que distinguir entre la posición de Hannan/Freeman para quien la variación
dirigida no es ni siquiera relevante y la posición de McKelvey/Aldrich que admiten la
posibilidad de que un sistema organizado “aprenda” (àAprendizaje Organizacional). El
sistema podría “simular” internamente la selección realizada por el entorno y prepararse
conscientemente a la transformación. No toda adaptación será pues un proceso “ciego”.
La SELECCIÓN se realiza en primer lugar por “eliminación” de organizaciones completas.
Las menos eficientes sucumben en la lucha por la existencia. Esta selección es la razón de
que a largo plazo las organizaciones sean cada vez más homogéneas.
1[18] DiMaggio, P.J./Powell, W.W.(1983): The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective
rationality in organizational fields. En: American Sociological Review, 48: pp. 147-160.
Como ENTORNO de una "población" se comprende el conjunto de todos los factores
relevantes para la obtención de los recursos o factores de producción y además imponen
restricciones al crecimiento de la población. El NICHO de una población es
conceptualizado como resultado del proceso de interacción entre los intentos de los
sistemas por influir en su entorno y ese entorno.
Aquí debe notarse que McKelvey/Aldrich (oc. 1983) definen un equivalente organizacional
al concepto biológico del relativo éxito en la reproducción de ciertas características
genéticas que son las que dan a los individuos de una población su capacidad de ajuste con
el entorno: la organización "aprende" y almacena elementos de conocimiento, los "comps",
que desempeñan una función similar a la "información genética" (ver también:
Nelson/Winter 1982[15]). Entre esos "comps" se cuentan las directrices y procedimientos, las
patentes, las técnicas de organización de la producción, los modos de describir y
representar puestos, tareas, relaciones entre ellas, etc., aunque no siempre deberán estar
documentadas por escrito. Los "comps" con mejores resultados son objeto de imitación o
copiados por otros. En la hipótesis evolucionista, la probabilidad de copia de los "comps"
más efectivos será mayor que la imitación de los menos eficientes.
Tales métodos prácticos o rutinas aprendidas capacitan al sistema para enfrentarse con
problemas complejos pues una parte de esa complejidad ha sido ya dominada con tales
procedimientos. Se trata pues de contenidos adquiridos en el "aprendizaje organizacional"
(organizational learning), que son además objeto de "transferencia" de saberes - en ferias
industriales, en publicaciones, en congresos etc.
Finalmente hay que considerar los MECANISMOS DE CONSERVACIÓN Y
REPRODUCCIÓN como la última exigencia de los procesos de evolución organizacional.
Aquí la teoría evolucionista admite dos variantes de estos mecanismos:
a. La institucionalización social: el know-how organizacional es almacenado en
publicaciones que luego pasan a ser difundidas en centros de enseñanza.
b. La creación de "rutinas" burocráticas, que conservan el tesoro de experiencias de los
sistemas, y que son fáciles de transmitir a nuevas empresas.
2.3.2. Características del Entorno, Forma Organizacional y Efectividad.
Fundamentos de la efectividad personal y organizacional.
Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R.
Covey, son las siguientes: 1. Paradigmas; 2. Principios; 3. Proceso de adentro hacia fuera;
4. Hábitos de efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este punto
explicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los hábitos de la
efectividad personal y organizacional.
Paradigmas.
De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en
el sentido de percepción, comprensión o interpretación. Otro modo de entender los
paradigmas es la idea de que son teorías, explicaciones, modelos o supuestos que son útiles
para explicar la realidad. Los paradigmas no serían sino mapas de nuestras mentes y
corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en última instancia, a
resultados.
La psicología tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo y
comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicológica- es el psicoanálisis de
Sigmund Freud; otro es el conductismo de John B. Watson; y, por último, el humanismo de
Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicológicas
se han dividido en muchísimas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo
central de esta exposición.
En administración también podemos encontrar pensamientos administrativos
paradigmáticos. En el siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las
ideas de Charles Babbage; en los inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor; y,
finalmente, en las postrimerías de este siglo las ideas de W. Edwards Deming.
Principios.
Los principios -siempre en la visión de Covey- son leyes naturales en la dimensión humana
que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan
verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido
reconocidas por todas las civilizaciones importantes a través del tiempo.
Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios
más importantes es la ley de la cosecha. Bastaría para comprenderlo preguntarnos lo
siguiente: ¿Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio
esfuerzo? Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad
humana, educación, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.
Proceso de adentro hacia fuera.
Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de
adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (carácter,
paradigmas y motivaciones) y los hábitos de la efectividad. Esto quiere decir que los
programas de cambio y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes
que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas y las
barreras externas.
Hábitos de efectividad.
Los hábitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma
propuesto por Stephen R. Covey, sustentados en siete hábitos reconocidos por nuestro autor
en su original y productivo estudio acerca de la literatura del éxito en su país durante el
período 1776 - 1976.
Los hábitos no serían sino la resultante de la intersección de tres elementos: 1.
Conocimiento, responde al qué hacer y por qué; 2. Capacidad, responde al cómo hacer; y 3.
Deseo, responde al querer hacer o motivación. Estos tres elementos son requeridos para
convertir algo en un hábito en nuestras vidas.
Veamos, a título de ilustración, el hábito de la lectura a través de estos tres elementos: 1.
¿Qué debo leer y por qué debo leer?; 2. ¿Cómo debo leer?; 3. ¿Deseo leer? Si una
determinada persona carece del hábito de la lectura, resulta indudable que uno o más de
estos elementos no están en la intersección. A propósito del hábito de la lectura, recientes
estadísticas oficiales informan, por ejemplo, que el Perú sólo supera en índice de lectoría en
América Latina a Haití. Como contrapeso de esta situación podemos decir que el hábito de
ver la televisión está reemplazando al hábito de la lectura. Lástima, sí, que la televisión
peruana no ofrezca todavía todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio
de su propia comunidad.
La clave de la efectividad es la relación entre la producción y la capacidad de producción.
Covey ilustra muy bien esta relación narrando la fábula de Esopo de la gallina de los
huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasión un granjero tuvo la dicha de
encontrarse con una gallina que ponía cada día un huevo de oro. No dando crédito a lo que
sus sentidos percibían, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y
en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro
granjero enriqueció notablemente, pues cada día que pasaba la gallina le ponía un huevo de
oro. No pasó mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que
era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En efecto,
sin pensarlo s decidió matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y
abrirla comprobó para su desesperación que en su interior no había ningún huevo de oro.
Había matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. Así, pues,
el huevo de oro de cada día de la gallina representa la producción, así como la gallina
representa la capacidad de producción.
Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y
en nuestro sentido común.
Los hábitos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo -hábito de la
responsabilidad-; 2. Empiece con un fin en mente -hábito del liderazgo personal-; 3.
Establezca primero lo primero -hábito de la administración personal-; 4. Piense en ganar /
ganar -hábito del beneficio mutuo-; 5. Procure primero comprender y después ser
comprendido -hábito de la comunicación efectiva-; 6. Sinergice -hábito de la
interdependencia-; y 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.
Niveles de efectividad.
Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes: a.
Efectividad personal; b. Efectividad interpersonal; c.Efectividad gerencial; y d. Efectividad
organizacional.
La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relación
conmigo mismo;
La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e
interacciones con los demás;
La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad
de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad
y compromiso; y
La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de
organizar a las personas en armonía con las líneas maestras de la organización.
Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.
Primer hábito: Sea proactivo.
Este hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafíos en un
ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el
hábito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada
persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus
ambiciones y sus logros.
Es muy importante entender que entre los estímulos, procedentes del ambiente externo e
interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad
interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio
Viktor E. Frankl la señalara al considerarla la última de las libertades humanas. Al hombre
se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las
circunstancias de su propia vida. Una lección magistral de libertad interior de elegir la dio
el propio Frankl a raíz de su dolorosa experiencia durante sus años de confinamiento (1942
- 1945) en cuatro campos de concentración nazi. Su extraordinario libro: Un psicólogo en
un campo de concentración (1946), publicado después con el título de: El hombre en busca
de sentido, siempre perdurará como uno de los s valiosos legados de valor y esperanza
humanas en las condiciones más difíciles de soportar para un ser humano.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hábito de la responsabilidad, son
los siguientes:
Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le significará
también mayor libertad personal.
Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad más
importante.
Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria seguridad para
desarrollarse cada vez más.
Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en
forma proactiva.
Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.
Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para
progresar.
Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.
Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.
Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad
de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hábito de la primera creación o
creación mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento
de su misión existencial.
Las observaciones y estudios realizados acerca de la visión de futuro revelan que esta es en
verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visión de
futuro es increíble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que
la visión de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo
demostró personalmente, así como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a
situaciones límites en los campos de concentración nazi. Benjamin Singer también
comprobó el caso de niños escolares que tenían una imagen de roles centrados en el futuro
y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la
influencia del sentido de misión para el caso de las organizaciones y equipos. Por último,
Fred Polak estudió, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visión colectiva de
futuro.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hábito del liderazgo personal, son los
siguientes:
Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.
Dirija su vida previendo su derrotero futuro.
Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los ajustes que
correspondan.
Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca también que es usted quien
tiene que descubrirlo.
Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.
Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.
Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.
Tercer hábito: Establezca primero lo primero.
Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su aplicación
inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y
lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la segunda creación o creación física,
el que resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el día a día.
Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administración del
tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior:
Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en
las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administración del tiempo. Stephen R.
Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administración
personal, en la que cada actividad puede ser clasificada según dos criterios: 1) Urgencia,
aquellas actividades que requieren una acción inmediata; y 2) Importancia, aquellas
actividades que tienen que ver con los resultados. Así, cada actividad es susceptible de
clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administración por crisis;
2) No urgente e importante: Administración proactiva; 3) Urgente y no importante:
Administración reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administración inefectiva.
Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la
efectividad.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la administración personal, son los
siguientes:
Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el corto, mediano y
largo plazo.
Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida . . . y determine actuar
en consecuencia.
Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos . . . y renuévelos.
Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente.
Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus obligaciones.
Trabaje y comprométase diariamente sobre su victoria privada.
Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar día a día la diferencia.
Cuarto habito: Piense en ganar / ganar.
Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a
encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad.
Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas
personas que participan en un proceso de negociación.
Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana: 1) ganar /
ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o
no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva
determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una
realidad interdependiente es el único viable. Este primer modelo representa beneficios
mutuamente satisfactorios, además de que supone aprendizaje recíproco e influencia mutua.
La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia
de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después.
Los procesos de negociación colectiva llevados en forma periódica entre representaciones
empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría de las realidades empresariales
latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la
postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito del beneficio mutuo, son los siguientes:
Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustaría ser tratado, estaría sembrando la
semilla del ganar / ganar.
Acepte el hecho de que tanto usted como los demás pueden y deben resultar beneficiados
en una negociación.
Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.
Decida aquello que favorezca el bien común y la equidad.
Actúe pensando en que todos deben beneficiarse.
Cultive una filosofía de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social.
Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofía y conducta sustentada
en ganar / ganar.
Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.
Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a los
efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social
de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la necesidad de
comprender con empatía al otro para <