Teoría de la estrategia empresarial

ESTRATEGIA
INTRODUCCIÓN
En primer lugar, se desarrollará el concepto de estrategia, destacando el significado del
término en la administración y haciendo referencia a diferentes autores, que han aportado
varios elementos para definirla.
Es un concepto bastante difícil de definir y además con el correr del tiempo ha
evolucionado de acuerdo a los cambios que ha sufrido el contexto.
Desde que a fines de los años 50, los autores clásicos de la administración plantearon los
innumerables conceptos de estrategia, hubo un acuerdo tácito en definir que la estrategia
tenia que ver con el largo plazo.
Seguramente, en tiempos competitivos pero con un ciclo de vida tecnológico menos
efervescente que en los 90, explicar la estrategia como decisión de largo plazo resultaba
creíble.
La estrategia es la respuesta a dos preguntas: ¿qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?,
es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado,
porque la estrategia establecida solo es válida hasta la próxima maniobra propia o ajena.
Desde de un enfoque más amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una
visión, un plan y un patrón integrado de comportamiento, son utilizados para definir la
estrategia.
La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y
revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de
acción, y prioridades en la asignación de recursos. Seleccionando los negocios actuales o
futuros de la organización, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y
respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo
de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.
No podemos restarle importancia a la estrategia competitiva, citando al autor Michael
Porter como padre del término “ventaja competitiva”, definiendo a éste como aquella
actividad que diferencia a una organización de sus competidores y a la estrategia
competitiva como algo que tiene que ver con ser diferente.
Además, es necesario establecer la diferencia entre pensamiento estratégico y planeamiento
estratégico. La planeación es análisis, y el pensamiento estratégico es síntesis. Las
estrategias, a menudo, aparecen en cualquier momento y en cualquier lugar de la
organización, generalmente por medio de procesos desordenados de aprendizaje informal.
Es más, ahora sé esta diciendo que, más que proporcionar estrategias, la planeación no
podría proceder sin la existencia previa de ellas. Y, una vez que haya estrategias viables, la
planeación las puede programar y hacerlas operacionales. Por eso se dice que debería
hablarse mas bien de programación estratégica que de planeación estratégica.
Otra concepción moderna de planeamiento, explica y plantea que el planeamiento ya no es
estratégico y define claramente que el planeamiento y la estrategia son dos dimensiones
diferentes.
Por otro lado, cabe destacar la utilización de técnicas para la planificación estratégica, tales
como la proferencia, la prospectiva y el uso de escenarios.
Por último, se expondrá la evaluación de la estrategia, ya que es un paso esencial en el
proceso de dirección de una empresa.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de
ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la
base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a
las organizaciones, llamada “administración estratégica”.
El empleo del término estrategia en administración significa mucho mas que las acepciones
militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de
emplear la fuerza armada de una nación para conseguir fines determinados por sus
dirigentes.
La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores
coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la
necesidad de contar con ella.
Los últimos 20 años fueron 5 veces más turbulentos que los 80 años anteriores. Los
cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente, confirman
que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo esta lleno de
incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la
especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar.
Estos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que
ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es
liderar las ideas.
Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos
y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y
evaluando riesgos en función de objetivos y metas.
Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es
decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos
pronosticar.
Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir
orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa
queremos ser?, ¿Adónde queremos llegar?. Una de las claves empresarias es tener claro el
negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.
DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES
1- PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la
administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas:
¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?.
2- ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinación de metas y
objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la
estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las
empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
3- KENNETH ANDREWS : Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de
estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en que
clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.
4- IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización
y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en
que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.
5- HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definición mas completa de estrategia, ya
que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del
término.
a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de acción que funciona como guía para el
abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.
b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para
ganar a un oponente.
c. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se
refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el
comportamiento, sea ésta intencional o no.
d. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: La estrategia es una posición con respecto a un
medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su
medio ambiente.
e. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde
a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una
forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de
los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de
la organización, a través de sus intenciones y acciones.
ESTRATEGIA, DECISIONES Y FUTURO
ESTRATEGIA, DECISIONES Y FUTURO
La dimensión de las decisiones estratégicas, está encuadrada en un conflicto, incertidumbre,
especulación. De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La misión dice que
hacer y muy poco acerca de cómo.
La misión es la definición del negocio. Por ejemplo: ¿es una decisión estratégica la
ampliación de una planta industrial, la incorporación del personal?. Seguro que no, porque
se supone que este tipo de decisiones tiene que ver con un parámetro que es la definición
del negocio. Están en un estadio por debajo de la estrategia.
El propósito de una empresa es bastante mas sofisticado que un simple grito de guerra. Un
propósito estratégico es un verdadero sueño, que debe tener consistencia tal que, permita
orientar, descubrir y cohesionar.
La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el
ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que exponga una
aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los
recursos.
El CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA
El CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA
La forma más fácil de analizar el concepto de estrategia es tomarlo como cuatro elementos
que se complementan y forman un todo. Estos elementos son:
Visión
Posicionamiento
Plan
Patrón integrado de comportamiento
LA VISION
Se refiere a la visión que tiene él número uno de la empresa. Que visión tiene del futuro de
la misma. Que quiere que la empresa sea en el futuro. En que negocios nuevos entra, que
negocios elimina, cuales mantiene, etc.
Una declaración de visión debe dar respuesta clara a:
¿Qué productos estamos ofreciendo al mercado?.
¿Por qué pensamos que son “diferentes”?.
¿Qué beneficios van a traer estos productos a los clientes?.
¿Cómo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores?.
¿Cómo vamos a organizar la distribución de los productos?.
¿Cómo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para los empleados?,
¿Por qué deberían trabajar para nosotros?.
POSICIONAMIENTO
La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en
la mente del consumidor.
Posicionamiento es encontrar un espacio vacío en la mente del cliente, ocupándolo antes
que la competencia. Esta acción resulta de dos maniobras estratégicas: segmentación y
diferenciación.
Posicionar es recortar segmentos del mercado que necesiten o deseen cosas distintas de
otros segmentos y construir un producto para adueñarse de esa diferencia.
El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los
probables clientes o personas a las que quiere influir.
El posicionamiento es esencialmente una estrategia de negocio, da la respuesta a la
pregunta: ¿cómo diferenciarse de los demás?. Una vez que uno sabe quien es y que lo
diferencia del otro, todas las decisiones se convierten en algo mucho más fácil.
Existen posicionamientos basado en la edad de los consumidores, por ejemplo, productos
como Billiken o aspirinetas, dirigidos al publico infantil. Otros posicionamientos en la
economía son las segundas marcas y otros se desarrollan en una forma casi natural, en
función de estrategias de extensión de líneas y de marcas, por ejemplo refinerías de maíz
construye nuevos negocios a partir del tradicional posicionamiento saludable del aceite
mazola: su estrategia es extender el posicionamiento hacia otros productos como la
mayonesa, que al llevar la misma marca quedan inmediatamente posicionados.
No obstante, durante mucho tiempo se usó la segmentación del mercado, como estrategia
de posicionamiento. Pero hoy, no se puede desconocer que el consumidor no es un sujeto
simple, sino es complejo. No tiene un único perfil sino varios y a la hora de elegir un
producto, cambia de posición según la circunstancia, la subjetividad del consumidor no es
estática sino dinámica. Entonces la posibilidad de segmentar depende del énfasis que ponga
el consumidor en cada categoría, y el posicionamiento consiste en adueñarnos de la que
resulte dominante.
La conclusión acerca del posicionamiento es, que jamás un producto tiene un solo
posicionamiento y la pregunta es: ¿cuál de los posibles resulta s valioso en un momento
dado?.
Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes mágicas y
el análisis consistía en determinar si un producto estaba o no posicionado, pero el verdadero
problema es saber sí esta o no ¡bien posicionado!.
Existen al menos cinco posibilidades, y la estrategia a aplicar es absolutamente diferente en
cada caso:
Que el producto este bien posicionado en sus respectivos segmentos.
Que el producto no tenga ningún posicionamiento, que no se sepa quien ni por que
lo consume.
Que el producto tenga un mal posicionamiento.
Que el producto tenga un posicionamiento indefinido. Por ejemplo: helado.
Que el producto quede despocisionado. Por ejemplo: productos para la salud
desposicionan a cigarrillo, alcoholes y grasas.
El énfasis que se coloque en uno o en otro posicionamiento, no depende del mercado, sino
del rigor de los modelos teóricos empleados para el análisis, la creatividad y la experiencia
del equipo responsable de la definición de la estrategia.
REPOSICIONAMIENTO: CAMBIAR A TIEMPO
Los tiempos han cambiado, las épocas en que se desarrollaban productos, se lanzaban y se
mantenían mucho tiempo en el mercado han desaparecido. Las características de los
mercados actuales son:
Mercados excesivamente segmentados.
Aceleración del ciclo de vida de los productos.
Cambio de hábitos y actitudes de los consumidores.
Crecimiento de la competencia: economía global.
La información que recibe el consumidor es tanta, que es dificultoso llegar sin ruido y con
mensajes claros.
Por este motivo resulta necesario realizar permanentes reposicionamientos en los diferentes
ciclos de vida de los productos. Reposicionarse significa encontrar en la mente del
consumidor un nuevo concepto que armonice con el anterior, pero que se adecue al tiempo
y a las circunstancias del mercado.
Por ejemplo: cuando Unilever compró Pon’s en Argentina, la marca estaba desactualizada
con respecto al producto genérico. La imagen era la de un producto “viejo”. Se realizo un
trabajo de reposicionamiento con nuevas fórmulas, nuevos productos y hoy Pon’s es una
marca líder en su segmento de precio.
PLAN
La visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de estos, se puede
elaborar un plan estratégico, que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento
deseado.
La estrategia explota y lidera las ideas, un plan reacciona, conecta y coordina el proceso de
ligar las ideas con la acción. Mas adelante expondremos la diferencia entre planeamiento y
estrategia, y nuevo concepto de planeación estratégica
PATRON INTEGRADO DE COMPORTAMIENTO
La estrategia es mucho más que visión, posicionamiento y plan, es un patrón integrado de
comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la
estrategia y trabajar en función de ésta.
Esto no lleva a un plano de la acción, de compartir valores, y a la relación directa de la
estrategia con la cultura de la empresa.
ESTRATEGIA IMPLÍCITA VERSUS ESTRATEGIA EXPLICITA
Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia, esta puede ser explícita
(conocida por los miembros de la organización) o implícita (solo conocida por el estratega
o por el empresario).
Para quienes creen no tener estrategias, se daría la paradoja de que esa situación es en
una estrategia: “la estrategia de no tener estrategia”, o de hacer siempre lo mismo,
repitiendo acciones pasadas.
La estrategia implícita surge por accidente a lo largo del tiempo, y se va adecuando a
medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas operativas urgentes
de todos los días.
La estrategia explícita implica para su formulación, desarrollar un proceso analítico por
todo el team gerencial en conjunto.
Nadie podrá tomar decisiones o ejecutar acciones sino esta de acuerdo con la estrategia
elegida.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1: estrategia corporativa: es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios a
desarrollar y los negocios a eliminar.
Nivel 2: estrategia de negocio: es la estrategia específica para cada negocio, como se va a
manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3: estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales.
Estrategias de marketing, de producción, de finanzas. Son implementadas por las áreas,
pero siempre decididas por el gerente general.
LA ESTRATEGIA Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Según Porter la estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de
actividades diferentes. Es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en
cuales no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos
simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado
otras opciones.
Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta última
está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo ( a través
de métodos como reingeniería, calidad total) y no en la determinación de un rumbo único y
diferenciador.
Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las
conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la
misma dimensión.
La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios,
no de productos. Lo más importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego
diferente. Por ejemplo: algo diferente puede ser complementarse para poder competir. Un
caso de complementos son los cines de pilar con los videos Blockbaster, de la misma
localidad, donde ambos están ubicados en un radio de no más de 3 Km. Tomando la teoría
clásica de estrategia serían productos sustitutos, y compitiendo por los mismos clientes.
Pero al sacar una entrada para el cine, se entrega un cupón de descuento para el video club,
de esta forma comparten el mercado.
Por otro lado hay que comprender que la base de la estrategia es entender el concepto de
migración de valor, saber hacia que mercados migra el valor, que es lo que gana y pierde
valor, a partir de los cambios en las preferencias de los consumidores.
TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Técnicas de Proferencia
Técnicas de Proferencia
Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de técnicas que
permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia acumulada del pasado. La
proferencia opera sobre datos del pasado, sobre la apreciación del presente y de allí se trata
de construir el futuro. Se basa sobre todo en la suposición de que el futuro fuere igual al
pasado.
Las técnicas de proferencia más conocidas son:
Extrapolación de tendencias. Se obtiene y estudia la información histórica y se
determinan mediante técnicas probabilísticas las tendencias que construirán el mundo
futurible.
Análisis de Variaciones Canónicas. Sobre el estudio de las tendencias se analizan las
posibles mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones hacia
arriba o hacia abajo del mundo futurible proyectado por el análisis de tendencias.
Análisis de Guiones de Futurición. Su aplicación supone la previa instrumentación del
análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente y mediante el
análisis de comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables que componen
el fenómeno que estudia, se trazan líneas de razonamiento futuro estructurando guiones que
analíticamente describen una evolución supuesta hasta un escenario determinado en el
horizonte de tiempo que se ha elegido como meta.
Técnica Prospectiva
La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. La
prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o
anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero guía hacia un futuro
deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa
la configuración de un futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes
adecuadamente insertados en la realidad.
La proferencia esboza un mundo futurible, es decir lo posible, mientras que la prospectiva
esboza un mundo futurible, es decir lo deseable. En la prospectiva hay una actitud de
anticipación, donde se trata de ser artífice del futuro deseable, y no una actitud pasiva y de
resignación frente a un futuro dado.
Los elementos prioritarios de la prospectiva son:
La metodología de desarrollo. La cual tiene tres pasos, primero la actitud prospectiva, que
se ubica en el continente de la percepción y de la creatividad; segundo el análisis
prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparación entre las metas y los
escenarios con la realidad presente; tercero la presupuestación y la programación, que
deben ir acompañando las acciones desde el presente hacia el horizonte futurable de manera
de lograr los objetivos buscados. La metodología de desarrollo debe superar también las
etapas de factibilidad y aceptabilidad.
La actitud prospectiva propiamente dicha. El proceso de análisis suele representarse
sobre un gráfico donde en la dimensión horizontal se representa al tiempo (pasado
presente - futuro) y donde la dimensión vertical apela a la creatividad y la imaginación para
romper con el bloqueo perceptivo.
Uso de Escenarios
Esta metodología parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del
futuro. Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y
modelizar conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata mediante análisis
sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas.
Es espectro de análisis debe incluir al menos tres dimensiones: Lo más probable Lo más
optimista Lo más pesimista. Los escenarios tratan en consecuencia de estructurar el
entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones complejas e interrelacionadas
recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y con lo
competitivo.
Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situación con guiones dinámicos, que
aportaran en forma integral, panorámica y globalmente, una visión de conjunto sobre un
determinado medio ambiente en un horizonte dado. Metodológicamente la idea de
escenario admite hacia la partición en conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios
como el económico, el político - legal, el sociocultural, el tecnológico y el de estructura
competitiva. Conocer las reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios
nos permitirá extraer las variables lideres que posibilitarán el conocimiento y el
seguimiento de los fenómenos.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la
inversión en el largo plazo.
Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en
el que interactúan variables referidas a:
-La competencia.
-Los consumidores. (Demanda)
-Él contexto tanto local como nacional e internacional.
La rentabilidad en cualquier empresa es una función de cinco factores básicos según
Michael Porter:
(1) La rivalidad con competidores existentes:
La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su
publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad
dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo.
(2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer
bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
(3) El poder de negociación de los proveedores:
De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer
desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias.
(4) La amenaza de nuevos competidores:
Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su sector, la torta se achicará, y
la rentabilidad también se verá afectada.
(5) La amenaza de productos o servicios sustitutos:
Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo
sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no se
refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente. También se puede
hablar de sustitución en el caso, por ejemplo de un mismo producto comercializado de
manera diferente: ya sea a través de canales diferentes de distribución, packaging no
convencional, etc. Por ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio
por el ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras personales.
Tomando estas cinco fuerzas como base de análisis podemos determinar el grado de
atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste.
Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector y otro.
Dentro del análisis del grado de rivalidad de un sector, el cual está relacionado a la
rentabilidad, debemos considerar como colaboran en ello las barreras de ingreso y salida
del mismo.
BARRERAS DE INGRESO-SALIDA(BARRERAS HARD-SOFT)
Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen las barreras
de entrada y de salida al mercado.
Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura,
equipos, maquinas, etc.) tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado
de integración vertical, etc.) y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H.,
marketing, ventas, servicios al cliente, management en general).
Las barreras Soft, son de tipo dinámico, es decir se mantienen con el tiempo.
Un ejemplo: ¿Por qué hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacéutico y el de
transporte terrestre?. Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada
sector. El sector farmacéutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al
sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de precios, y la
rivalidad entre competidores existentes también ha sido modesta debido a las patentes, a las
marcas poderosas y a la fidelidad de los médicos. En cambio en la industria del transporte
terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios
de transporte son críticos para la fabricación y distribución de productos, y la competencia
ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos.
El enfoque actual, trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible
de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan fácilmente imitables en el corto plazo. De esta
manera se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma
y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la
actual.
ENTRADAS
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORES
PROVEEDORES
GRADO DE
RIVALIDAD
(Dinámico)
Barreras soft
Barreras hard
Barreras soft
Barreras hard
El análisis de la competencia debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe
analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa.
Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una rentabilidad
muy baja o pérdidas para el sector industrial.
CONCLUSIONES
Se trata de hacer un análisis dinámico individual de los principales competidores, a partir
del cual se pretende determinar la respuesta probable de cada competidor a la gama de
posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, el tiempo que les
demandaría dicha respuesta, las capacidades para emprender movimientos ofensivos, etc.
A través de este análisis contextual es posible entonces detectar amenazas y
oportunidades para la empresa.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS (PORTER)
Una vez realizado el análisis de la diversidad de fuerzas dinámica con las que nos
encontramos en el sector, se deberá elegir una de las siguientes estrategias competitivas:
-Liderazgo basado en tener costos reales más bajos que todos los competidores.
Tiene que ver con la productividad y la eficiencia operativa que tiene la empresa y que la
distingue de otras. Implementar una estrategia de este tipo hoy en día sigue siendo una
alternativa valida, pero dado que vivimos en un mundo que tecnológicamente es cada vez
mas estrecho, por lo tanto la eficiencia operativa tiende a neutralizarse rápidamente.
-Liderazgo basado en la diferenciación. En el sentido de diferenciarse del resto,
teniendo una ventaja competitiva que pueda ser mantenida en el tiempo y que sea
difícil de imitar.
Se trata de crear características percibidas como únicas por los consumidores. Puede estar
basado en el diseño o imagen de marca, en tecnología, atributos de producto, servicios al
consumidor, red de ventas, etc.
De esta forma poder establecer un precio mas alto, se trata de generar un valor único a los
clientes.
Crear ventajas competitivas implica percibir o descubrir nuevas y mejores formas de
competir en un sector y trasladarlas al mercado.
Según Porter, hay tres vías determinantes de la diferenciación:
La variedad del producto: características tecnológicas y físicas del producto, y su
flexibilidad para atender diferentes necesidades de la demanda.
La capacidad para satisfacer necesidades (posicionamiento logrado).
La posibilidad de llegar al cliente antes que el competidor.
Se trata de ventajas funcionales por un lado operativas y de ventajas simbólicas por otro
(posicionamiento).
El posicionamiento está dado por los atributos percibidos y valorados de un satisfactor
ideal, una combinación de lo funcional y lo simbólico.
La demanda con sus expectativas simbólicas y funcionales, determina el tamaño y el poder
de la ventaja.
La ventaja está en manos del consumidor y el valor por él percibido. Este valor es una
relación entre el perfil de calidad percibido y lo que se paga por él.
Estas estrategias tendrán que estar enfocadas en segmentos o nichos (enfoque selectivo) o
en la totalidad del mercado (enfoque masivo), siendo estrategias no validas para una
posición intermedia, debido a que esto resultaría una alternativa no rentable (Porter).
LA CADENA DEL VALOR
Porter para completar la idea de estrategia competitiva basada en la diferenciación o en
costos, diseñó “la cadena del valor”, que se utiliza para identificar las capacidades
competitivas de la empresa (fortalezas y debilidades), y en base a esto realizar un análisis
de cómo lograr ventajas competitivas.
La cadena de valor se conforma de nueve actividades estratégicas más relevantes; cada
una de las nueve se puede a su vez dividir en x actividades según del sector industrial de
que se trate, o de la estrategia particular de la empresa. Siendo una empresa “ más” que otra
si tiene más ventajas competitivas. Estas actividades (todas) contribuyen a incrementar el
valor para el comprador.
Las ventajas competitivas aparecen en cada una de las actividades que se llevan a cabo en
la empresa.
Cadena de valor (Michael Porter) Strategic Management
Se trata de cinco actividades primarias y otras cuatro de tipo secundarias, igualmente
necesarias (de apoyo, a su vez cada una de estas puede dividirse en x actividades).
Actividades Primarias:
1) Logística de entrada: Son las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento,
distribución de materia prima, control de inventarios, pago a proveedores; etc.
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE
TECNOLOGÍA
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA DE
ENTRADA OPERACIO-
NES
LOGÍSTICA DE
SALIDA MARKETING Y
VENTAS
2) Operaciones: Actividades relacionadas a la transformación de la materia prima en
producto terminado.
3) Logística de salida: Actividades de cobranzas, distribución, etc.
4) Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la información que detalla cuáles son
los compradores que podrían comprar el producto y cuáles son los mecanismos para
inducirlos a la compra. Ej. : Publicidad, Promoción, Fuerza de ventas, selección de canales,
etc.
5) Service: Actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el
valor del producto luego de que fue comprado. Ej. : instalación, reparación, ajuste, etc.
ACTIVIDADES DE SOPORTE: son las que se necesitan para que las cinco actividades
primarias se realicen. Son cuatro:
1) Infraestructura: Actividades relacionadas con el Planeamiento, la dirección general, los
asuntos políticos, la calidad de la dirección, las finanzas, la contabilidad, los asuntos
legales, y al lugar físico donde funciona la empresa.: edificios, plantas, oficinas, etc.
2) Manejo de R.R.H.H.: Consiste en las actividades relacionadas a la contratación,
capacitación, entrenamiento, desarrollo. Actividades todas relacionadas al manejo de
personal.
3) Tecnología: Toda actividad que produzca valor requiere una tecnología para ser
realizada.
4) Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar los inputs que se necesiten en la
cadena de valor. No solo la actividad de compra de materia prima, sino todos los elementos
que se consumen dentro de una empresa: maquinarias, muebles y útiles, etc.
La idea es que las empresas crean valor para sus compradores a través de su desempeño y
de las actividades que realizan.
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están
dispuestos a pagar por los productos o servicios.
Cada uno de los sectores de la cadena de valores es un proveedor” potencial de ventajas
competitivas.
El concepto de “margen” es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se trata de la
diferencia entre el valor total generado, y el costo en generar dicho valor total.
A través del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un diagnóstico de la performance
competitiva comparándonos con la competencia, y estableciendo acciones para mejorar en
cada una de las actividades.
Es decir se mide por un lado la eficiencia operativa en cada una de las actividades, como
también la diferenciación respecto de los consumidores.
CONCLUSIONES
Los factores externos nos alertan de las oportunidades y amenazas, mientras que los
factores internos, relacionados con el desempeño de la empresa, nos hablan de las
fortalezas y debilidades de la misma, siendo este análisis la base de la estrategia
competitiva a aplicar.
Es necesario tener una estrategia clara y consistente, mejorando continuamente para
diferenciarse y evitar de ese modo los peligros de la imitación, de lo contrario nada logrará
impedir que la competencia se convierta en una batalla autodestructiva.
Se trata de no solo lograr coordinación en las actividades, para mejorar la eficiencia
operativa, de manera tal de asegurar un menor costo y dar calidad de servicio, sino que
también la empresa deberá esforzarse por competir en un sector adecuando su cadena de
valor con relación a la competencia reinante.
La ventaja competitiva es el resultado de transformar habilidades diferenciales en
atributos valorados por la demanda. La fuente clave de la ventaja competitiva esta en
el mercado, que es desde donde proviene el posicionamiento alcanzado. Este es el
enfoque simbólico de la ventaja competitiva.
La superioridad competitiva es alcanzar las más altas capacidades funcionales junto a los
más elevados niveles de posicionamiento.
Análisis de metas y Análisis de la
ESTRATEGIAS ESTRATEGIA
CORRIENTE
FUTURAS
Análisis de supuestos Análisis de
capacidades
SEÑALES DE MERCADO VENTAJAS
COMPETITVAS
Primer paso: Análisis de la estrategia corriente:
Se refiere a la forma en que está actuando el competidor, la estrategia habitual que tiene el
competidor.
¿Cuál es el posicionamiento actual del competidor?
¿Que tipo de enfoque sigue el competidor?
¿Tiene este una estrategia explícita?
¿Cómo está formada su cartera de negocios?
PERFIL DE
RESPUESTA DEL
COMPETIDOR
4 1
3 2
Segundo paso: Análisis de las ventajas competitivas (capacidades)
Se refiere a las capacidades del competidor en cada una de las actividades de la cadena de
valor. Es la habilidad que tiene el competidor para generar y mantener ventajas
competitivas a través del tiempo.
Capacidades para crecer, reaccionar rápidamente, emprender acciones específicas,
adaptarse al cambio, resistir a presiones del sector. Es decir determinar en este sentido los
puntos fuertes y débiles del competidor.
Tercer paso: Identificación de las señales del mercado: Análisis de los supuestos sobre el
competidor.
Son todas las acciones de un competidor que proporcionan una indicación directa o
indirecta de sus intenciones, motivos, objetivos situación interna. Se debe tener cuidado
con las señales “engañosas”, falsas. Las señales nos indican si el competidor seguirá con la
misma estrategia o cambiará.
Ej. : discusiones en público acerca del sector industrial, comentarios por parte del
competidor, divergencias con objetivos anunciados con anterioridad.
Cuarto paso: Determinación de la estrategia futura.
A partir del análisis de los puntos anteriores, predecir qué es lo que el competidor está
“capacitado” para hacer en el futuro.
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico reinó en el mundo del management hasta comienzos y
mediados de los años 80, en esta época la planeación a largo plazo, se transformó en la
guía para la acción de las empresas.
Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como
eje para coordinar sus actividades, pero también para prepararse para lo inevitable,
prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia
manejable, le dio la denominación de estratégico. Dado que era una manera de acercarse al
concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el futuro.
Es por esto que el planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta
dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro, su anticipación y su compresión.
Pero, si el contexto no hubiera presentado la transitoriedad y la incertidumbre que vivimos
hoy, seguramente hubiéramos podido pensar una empresas desde un plan.
Así aparecen diferentes enfoques en el proceso de planeamiento estratégico. Si bien
presentaban diferencias, todos tenían en común checklists, tablas, diagramas, y técnicas
para trabajar sobre las cuatro jerarquías básicas: objetivos, presupuestos, estrategias y
programas.
La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis, formulación e implementación
de la estrategia.
La escuela de diseño plantea el clásico FODA, basado en las siguientes premisas:
La formulación de la estrategia debe ser controlada y formalizada como un proceso
desagregado en diferentes fases.
Las estrategias que surjan del proceso deben ser explicadas e implementadas a
través de objetivos, planes y programas de acción.
Ansoff sostiene la premisa de un proceso cuasi analitico, que enfatiza en relaciones lógicas,
decisiones en cascada y una serie de fases en el desarrollo del proceso al que el mismo
Ansoff le da un claro enfoque de estrategia corporativa. Así, dentro de los pasos a seguir,
plantea:
La definición de una jerarquía de objetivos.
La construcción de un perfil de habilidades basada en la adecuación de sinergias y
en un análisis de fortalezas y debilidades.
Una cuidadosa evaluación del cumplimiento de la jerarquía de objetivos.
LAS FALACIAS SEGÚN HENRY MINTZBERG
Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico:
La primera tiene que ver con la predeterminación. Se plantea como una herramienta
predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la evolución del entorno,
controlarlo o asumir su estabilidad.
La segunda tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación.
Supone un planeamiento estratégico a largo plazo frente a un planeamiento operacional
dirigido día a día. Ejemplo: el análisis del árbol y el bosque en tiempos asincrónicos.
La tercera tiene que ver con la formulación del proceso. Supone que la creatividad y
la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del
planeamiento estratégico.
LAS CLAVES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Sin misión no tiene sentido el planeamiento.
Explorada y manifestada la visión, dejamos de ocuparnos de actores, poderes y
voluntad, para pasar a un modelo hipotético deductivo.
Es clave para diseñar el futuro posible.
El propósito central es unir el hoy con el mañana, estableciendo programas de
acción.
Busca lograr la comprensión a través de un sistema que facilita la decisión grupal.
Debe controlar la visión de negocios con la realidad de los hechos.
En definitiva el planeamiento tiene una incidencia fundamental en el éxito de la gestión de
la alta dirección. Coordina la idea con la acción y hace que se hagan las cosas.
ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO
ESTRATEGIA PLANEAMIENTO
Explora y lidera las ideas. Relaciona y coordina el proceso de ligar la
idea a la acción.
Esta directamente relacionada con la
resolución del conflicto y tiene como salida
la misión.
Tiene su punto de partida una vez resuelto el
conflicto, es decir que debe partir de una
misión.
Es un proceso cognitivo que ayuda a
comprender y a evaluar el negocio, para
luego relacionar y simular situaciones que
ayudan a resolver problemas y reducir la
incertidumbre.
Debe convertir la misión en procedimientos
que prescriban comportamientos
coordinados.
La estrategia es mucho más que la prolija
aplicación de una cnica y de un análisis de
situaciones complejas.
Es una técnica posible para los analítico y es
esencial para poner ideas en acción.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La evaluación de las estrategias es un paso esencial en el proceso de dirección de una
empresa. Observar a corto plazo mas allá de lo obvio, valorando aquellos factores y
tendencias fundamentales que gobiernan el éxito en el campo de acción elegido.
La evaluación busca responder estas tres preguntas:
¿Es adecuado el objetivo del negocio?
¿Es adecuado el plan y las políticas principales?
¿Los resultados obtenidos confirman o refutan las premisas en las que se apoya la
estrategia?
Los aspectos probados de la estrategia por la evaluación son:
Consistencia, no debe presentarse metas ni políticas inconsistentes entre sí. Debe brindar
una coherencia con los actos de la organización. La inconsistencia estratégica puede
detectarse a través de la aparición de conflictos interdepartamentales.
Consonancia, La estrategia debe proporcionar una respuesta adaptativa al medio ambiente
externo.
Ventaja o superioridad, la estrategia debe facilitar la creación y preservación de la
superioridad competitiva.
Factibilidad, La estrategia no puede agotar los recursos disponibles, de modo de no
generar problemas imposibles de resolver. Esta es la ultima prueba de la estrategia.
EJERCICIOS DE APLICACIÓN PRACTICA
CASO PEN S.A.
En la actualidad cuenta con una dotación de 700 personas. Su volumen de actividad ha
crecido mucho en los últimos años y su estructura no ha variado demasiado.
Se dedica a la producción y comercialización de lapiceras, siendo su único producto los
bolígrafos no recargables en cuatro colores, para la venta masiva, llamados “PEN
COLOR”.
PEN S.A. cuenta con mas de 20 años de existencia, y fabrica este producto desde hace 15.
Hace 5 años eliminó varios productos que no eran rentables y siguió produciendo el
bolígrafo que actualmente fabrica como único producto por ser el único rentable.
PEN S.A. no incorporó nuevos productos, ya que con su PEN COLOR batió todos los
record de venta, obteniendo gran rentabilidad debido a la poca competencia. Su
participación en el mercado, estimada hace 5 años era del 65%.
En los últimos años, el mayor esfuerzo de los directivos de esta empresa estuvo puesto en
las áreas de planeamiento y producción, ya que la venderse fácilmente y con rentabilidad
no existían problemas comerciales ni financieros. Por lo tanto, se trataba de producir con
una metodología adecuada para bajar los tiempos y los costos. Se buscaba comprar a
mejores precios sin fijarse demasiado en la calidad.
En el área de planeamiento, se estimaban las cantidades a producir para los próximos 5 a 10
años, partiendo de la gran demanda actual y de la tendencia de ventas de la empresa.
De esta estimación surgió la alternativa de ampliación de capacidad de planta. Se planea
duplicar la misma para dentro de 2 años y triplicarla para dentro de 6 años.
Con esto se intenta aumentar la participación en el mercado y por lo tanto la rentabilidad.
El sistema de planeamiento a corto y mediano plazo de esta empresa se basa en
presupuestos de producción anuales y tentativos a 5 años.
De estos presupuestos de producción se desprenden los de venta, etc., para llegar a obtener
los presupuestos financieros y económicos.
LOS PROBLEMAS ACTUALES:
En el ultimo semestre del año pasado y el primero de este año, no se han cumplido
los presupuestos de venta. Por esta causa han sido reemplazados los jefes de ventas y varios
vendedores. Las diferencias entre los presupuestado y lo real han sido muy grandes.
Para superar este problema, durante los últimos meses han decidido bajar los
precios y realizar una campaña de promoción y publicidad. Esta medida hace que la
empresa este trabajando por debajo del punto de equilibrio. Incluso no alcanzan a vender
las unidades presupuestadas.
La aparente causa de esto es que ventas se encuentra con una competencia
incipiente que ofrece una gama de productos variados y de mejor calidad. El precio de estos
productos es mas elevado que el de PEN S.A., pero ha logrado penetrar en el mercado por
una gran publicidad y promoción, así como por distribución masiva pero selecta. A parte de
la competencia nacional, en el último se ha abierto la importación masiva de estos
productos.
El directorio tiene poco tiempo para estudiar y analizar estos problemas tan
importantes, ya que cada miembro debe atender sus funciones específicas.
CUESTIONARIO DEL CASO PEN S.A.
1- Analice los puntos débiles y fuertes de PEN S.A.
2- Determine las amenazas y oportunidades.
3- ¿Qué tipo de planeamiento se desarrolla dentro de la empresa?.
4- ¿Cómo enfocaría usted, los problemas surgidos en PEN S.A.?.
5- ¿Cómo se relaciona la actitud tomada por el sistema político de la empresa con el
momento que esta atraviesa?.
CASO BILT S.A.
Cuenta en la actualidad con una dotación de 500 personas. Se dedica a la producción y
comercialización de mosaicos y baldosas para pisos.
BILT S.A. cuenta con mas de 40 años, fabrica gran cantidad de modelos, tiene la
particularidad de seguir fabricando los modelos de baldosas y mosaicos que se crearon hace
mas de 30 o 40 años. Ha creado muchísimos modelos nuevos; se puede decir que en cada
año crea mas de 10 modelos diferentes, pero elimina muy pocos y en consecuencia, en la
actualidad, tiene mas de 200 modelos distintos.
La participación de BILT S.A. en el mercado 5 años atrás era del 45% y la actual alcanza al
55%. Su producción no ha aumentado en esa proporción.
La participación de BILT S.A. en el mercado total de revestimiento para pisos descendió
del 15% al 10%.
Durante muchos años el esfuerzo de los directores estuvo puesto en el área de producción,
ya que al ser BILT S.A. líder en el mercado, podía colocar fácilmente las cantidades
fabricadas. Hace 30 años que está en niveles similares de producción con un 90% de la
capacidad de la planta utilizada.
Él último año un nuevo directorio se hizo cargo de la empresa. Este directorio contrato a un
grupo de consultores para cambiar la estructura de la empresa, ya que prácticamente nunca
se había modificado.
Estos consultores aconsejaron estructurarla de manera similar a una empresa de
características parecida a BILT S.A..
La función básica del nuevo directorio es el planeamiento estratégico. Para planear
estratégicamente, analizaron previamente el pasado de la empresa, luego la posición
presente, y cuales podrían ser las futuras posibilidades.
El directorio obtuvo las siguientes conclusiones generales:
El mercado de baldosas y mosaicos se va achicando a medida que transcurre el
tiempo.
El mercado de revestimientos en general para pisos se agranda, por lo tanto BILT
S.A. pierde participación en este mercado.
Si BILT S.A. sigue produciendo los mismos productos, dejara de existir en los
próximos años.
Entre los miembros del directorio discuten las distintas posibilidades a seguir:
Seguir fabricando los mismos productos e importar distintos tipos de revestimiento
para pisos, para aprovechar toda la sinergia de comercialización. (Esta propuesta tiene la
oposición “endeudarse en dólares es peligroso”).
Eliminar gran cantidad de modelos, mantener solo unos pocos (los más rentables) y
reducir toda la estructura de la empresa, dedicarse al mercado específico y sabiendo que
este sé esta reduciendo.
Seguir fabricando todos los modelos y contratar un grupo de personas para estudiar
el contexto y poder, de esta forma, elegir nuevos productos y nuevos mercados para el
futuro.
CUESTIONARIO DEL CASO BILT S.A.
1- ¿Cuáles son los puntos débiles y fuertes de BILT S.A.?.
2- Analice el concepto de planeamiento existente dentro de la empresa.
3- ¿Cuál es su opinión acerca de los consultores?.
4- ¿Qué opina acerca de las conclusiones generales obtenidas por el
directorio?.
5- Analice las posibilidades a seguir por la empresa.
6- Usted pasa a integrar el directorio de BILT S.A. ¿Qué nuevas posibilidades
propondría?.
BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA
ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA
AUTORES: JORGE HERMIDA - ROBERTO SERRA – EDUARDO KASTIKA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
AUTOR: MICHAEL PORTER.
VENTAJA COMPETITIVA
AUTOR: MICHAEL PORTER.
EL NUEVO POSICIONAMIENTO
AUTOR: JACK TROUT
POSICIONAMIENTO
AUTOR: AL RIES
MANUAL PARA EL DESARROLLO EMPRESARIO
REVISTA LIDERES- CLARÍN Y MERCADO.
MANUAL INTEGRAL DE MARKETING
REVISTA LIDERES- CLARÍN Y MERCADO.
Aportado por: LICENCIADA CLAUDIA MORENO

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Moreno Claudia V.. (2003, febrero 12). Teoría de la estrategia empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-estrategia-empresarial/
Moreno, Claudia V.. "Teoría de la estrategia empresarial". GestioPolis. 12 febrero 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-estrategia-empresarial/>.
Moreno, Claudia V.. "Teoría de la estrategia empresarial". GestioPolis. febrero 12, 2003. Consultado el 27 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-estrategia-empresarial/.
Moreno, Claudia V.. Teoría de la estrategia empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-estrategia-empresarial/> [Citado el 27 de Abril de 2015].
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