Teoría de la competitividad y estrategias competitivas

COMPETITIVIDAD
1. Competividad
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara
el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se
encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre
especifico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de
manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de
humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente
nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los
cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que
sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos
adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia.
Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan
totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde
visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de
innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad,
se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio
ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de
competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de
la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a
ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores
de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la
empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su
tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que
compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el
que se ha sumergido, es la misión del negocio.
Antecedentes
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa
de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se
logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último,
el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la
eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización
en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Definición
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los
atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
2. Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la
gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr
mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes
adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento
humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de
manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo
nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción,
presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos
parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el
mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios
y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población
laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar
errores.
Como estimular la competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc,
sea s competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan
las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la
construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado
debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la
actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de
estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos
puntos, estos podrían ser :
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las
finanzas estén en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro
de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios ( Precios acordes
a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal
calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para
fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc , a fin de ofrecer
competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
Estrategias Competitivas Genéricas
Formulación De Estrategias De Competitividad
Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama
de posibilidades que sin pretender ser completa, puede ser útil para orientar la
formulación de las estrategias generales a particulares.
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la producción.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercialización.
Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la producción:
Presentan diversas alternativas respecto a:
Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o
mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de producción: masiva o limitada.
Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril
dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de producción.
Estrategias con relación al producto
Variabilidad en la presentación del producto.
Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la
empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o
estandarización.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima,
edad, cultura, evento o situación.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.
Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento
del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado
en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad
dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia
o posibilidad de actualización o escalamiento.
Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso
e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o
manejo pueda causar al ser humano.
Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las características y
dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.
Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del
producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con
derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o
bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o
empresa reconocida.
Estrategias con relación al precio.
Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción,
crecimiento y en la etapa de mantenimiento.
Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado
Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de
canales de distribución.
Estrategias con relación a la promoción
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la
aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la
empresa ofrece.
Estrategias con respecto al servicio
Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.
Instrumentación De Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben
ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un
presupuesto y con la programación del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica,
CPM o gráfica de Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es
la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la
utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa
ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,
puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y
la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades
en comparación con sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas competitivas que
puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier
fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto
sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su
vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una
empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para
lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación,
como se muestra en la siguiente figura:
Ventaja Competitiva
Costo más bajo Diferenciación
PANORAMA
COMPETITIVIO
Objetivo
Amplio
1.Liderazgo de costo 2. Diferenciación
Objetivo
limitado
3A.Enfoque de costo 3B. Enfoque de diferenciación
Tres estrategias genéricas.
Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en
su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del
sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de
la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las
ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden
incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial
a materias primas.
Diferenciación
La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación, una
empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
Enfoque
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras
porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta
su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una
ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una
empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de
enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros
segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades
inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco
debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos
segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de
los compradores en ciertos segmentos.
3. Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base
para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede
originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias
primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de
producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y
cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la
Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más
barato o mejor que sus competidores.
Actividades De Valor.
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que
son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones
contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos
generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y
separan costos que son parte de la misma actividad.
Actividades Primarias
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria, como se muestra en la figura:
Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial
en particular y de la estrategia de la empresa.
Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresión u operación de instalación.
Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de
pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el
valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
Actividades De Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra en la figura
anterior. Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades apoyo es
divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector
industrial dado. El desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían
incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de
proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en
actividades como la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes
grupos de insumos comprados y un monitores continuo del desempeño de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados
incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos
como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos
comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada
actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento
(know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso
de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas
tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de
valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican
diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el
producto y el proceso.. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede
apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de
las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias
como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administración de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras
actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas
inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en
determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no
a actividades individuales. Dependiendo si la empresa está diversificada o no, la
infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de
negocios y la corporación matriz.
Tipos De Actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no es
sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a
la calidad.
4. Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para
demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de
formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada
categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente
figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y
tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia
deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de
papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de
angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina
en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el numero
de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los
propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las
actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2)
tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones
sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone
diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son
importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su
contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es
una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo,
debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o
de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de
forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación
en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que
operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas.
El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero
este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan
actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad
intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades
que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan
un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras
maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor
(valor de canal ) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias
actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la
cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el
papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades
del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema
de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus
historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la
cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a
un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su
cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o
estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja
competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de
valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una
empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo
plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o
compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de
la cadena de la empresa.
Estructuración De La Cadena De Valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de
valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una
actividad y el costo o desempeño de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual
que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que
reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega
oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones,
logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce
el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, pueden reducir la
necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una
empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el
costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del
cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada
por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los
eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades
primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño
del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.
Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la
inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de
calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con
frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Los eslabones que implican
actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más
difíciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas
las siguientes:
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse
a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad,
especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de
los bienes acabados.
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la
fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos.
Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada
actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones
discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregación de abastecimiento y
desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a
resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de
información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de
información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnología de sistemas de información están
creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La
explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o
coordinación que corta a través de las líneas organizacionales convencionales. La
administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la
administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y
administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente
sostenida de ventaja competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos
eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena
de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeñadas
afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa ( y viceversa). Los
proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor,
y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de
contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan
con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.
Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de contacto con la
cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y
diferenciación de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la
empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un
juego que sume cero en el cual un gana sólo a costillas del otro, sino una relación en que
ambos pueden ganar.
La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y
sus proveedores es una función del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los
márgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente
estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una empresa. Así,
tanto la coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante
son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen
cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir
o complementar las actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto
entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada
de pedidos y logística externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa,
se ignoran con frecuencia, Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los
proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la
coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales.
Algunas vedes los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o
con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se
asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones
verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están
creando muchas nuevas posibilidades.
5. Competencia y la cadena de valor
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores
servidos.
Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de
por empresas independientes.
Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que
compite una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de
desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar
las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas
geográficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo
en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al
objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la
ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las
empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama
estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o
regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que
mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas
independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En
algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de
segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede
requerir tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya
que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de
interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una
empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de
producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese
segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los
sectores industriales relacionados.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes
segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo,
las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al
panorama amplio.
Grado de integración
La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus
proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de
fabricarlos por sí. Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de
distribución, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas.
Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor
número de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra
completamente en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace
aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce
con frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos
físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en términos de
actividades, pero puede abarcar ambos.
Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la
diferenciación, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores
que se refieren a la cuestión en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una
empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando
el papel de los eslabones verticales, pero la integración permite algunas veces que los
beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
Panorama Geográfico
El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las
actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también
son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones
geográficas en un solo país.
Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o
coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber
costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la
ventaja de compartir, sin embargo.
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en
sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad
de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las
unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las
cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una
poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la
diferenciación. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche
economías de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas
las actividades se benefician compartiendo. También hay siempre costos al compartir las
actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de
diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de
valor.
Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o
entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los
beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van
más allá de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa.
Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa,
contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o
acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos
básicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos
segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las
coaliciones son también un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciación de los
eslabones verticales sin una integración real, sino resolviendo las dificultades de
coordinación entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones
implican relaciones a largo lazo, debería ser posible el coordinar más estrechamente con un
socio de coalición que con una empresa independiente. Aunque no sin algún costo. Las
dificultades en lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los
socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalición
permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición es
así central para cómo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición en
la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de
todas las ganancias de una organización compartida de mercado a través de lor términos del
acuerdo.
Panorama competitivo y definición de negocio
La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para
definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios
estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y
desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos
relacionados, áreas geográficas , o sectores industriales con las diferencias en las cadenas
de valor que mejor se ajustan para servirles por separado.
Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en los segmento de comprador
requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de
negocios. Al revés, los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las
interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de una unidad de
negocio. Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los limites de una unidad de
negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas
débiles hacia la integración implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto.
Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las cadenas de valor
implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias
de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficas más
angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las
unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de
valor óptima para la competencia en diferentes arenas y cómo se relacionan estas cadenas.
La estructura organizacional y la cadena de valor
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como
es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura
determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la
configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los
márgenes con los compradores, proveedores y socios de coalición. La amenaza de
sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los
compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias
configuraciones de cadena de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos
elementos en la estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje de
propietario , por ejemplo, surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los
competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el
resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciación en los
productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas
son usados en las cadenas de valor de los compradores. Así, muchos elementos de la
estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor
de competidores en un sector industrial.
La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y
encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor también puede
jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura
organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como
mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen
similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al mismo
tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus
diferencias. como se muestra en la siguiente figura:
6. Bibliografía
Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior) Michael E.
Porter, editorial CECSA.
Estrategia Competitiva (Técnica para el análisis de los sectores industriales de la
competencia) Michael Porter. Editorial CECSA.

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Nieto Victoria Esmeralda. (2001, junio 10). Teoría de la competitividad y estrategias competitivas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-competitividad-y-estrategias-competitivas/
Nieto Victoria, Esmeralda. "Teoría de la competitividad y estrategias competitivas". GestioPolis. 10 junio 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-competitividad-y-estrategias-competitivas/>.
Nieto Victoria, Esmeralda. "Teoría de la competitividad y estrategias competitivas". GestioPolis. junio 10, 2001. Consultado el 30 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-competitividad-y-estrategias-competitivas/.
Nieto Victoria, Esmeralda. Teoría de la competitividad y estrategias competitivas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-competitividad-y-estrategias-competitivas/> [Citado el 30 de Agosto de 2015].
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