_ap_ufes{"success":true,"siteUrl":"www.gestiopolis.com","urls":{"Home":"http://www.gestiopolis.com","Category":"http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/","Archive":"http://www.gestiopolis.com/2015/05/","Post":"http://www.gestiopolis.com/recuperacion-de-caucho-a-partir-de-neumaticos-fuera-de-uso-proyecto-empresarial/","Page":"http://www.gestiopolis.com/archivo/","Attachment":"http://www.gestiopolis.com/recuperacion-de-caucho-a-partir-de-neumaticos-fuera-de-uso-proyecto-empresarial/recuperacion-de-caucho-a-partir-de-neumaticos-fuera-de-uso-proyecto-empresarial-2/","Wpcf7_contact_form":"http://www.gestiopolis.com/?post_type=wpcf7_contact_form&p=325591"}}_ap_ufee

Teoría de la calidad total TQM

CALIDAD TOTAL (TQM)
CALIDAD TOTAL (TQM)
CAPITULO I: FILOSOFIA BASICA DE LA CALIDAD TOTAL
Conceptos básicos relacionados con la calidad total
Importancia estratégica de la calidad total.
Evolución de los conceptos de la calidad hasta llegar al concepto de calidad
total.
CAPITULO II: EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL
Presentación de una alternativa metodológica
CAPITULO III: EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
Diferencia entre administración y liderazgo
Liderazgo y Poder
Estrategias del Liderazgo
Características del Líder
Estilos de Liderazgo.
CAPITULO IV: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD
¿Que es la cultura organizacional?
Culturas fuertes y débiles
Creación y Conservación de la cultura para la calidad.
CAPITULO V: DESARROLLO DE PERSONAL
Dotación e inducción
Capacitación y Desarrollo
CAPITULO VI: LA PARTICIPACION DEL PERSONAL Y EL TRABAJO EN
EQUIPO
Modalidades de participación del personal
Los Equipos de participación para la calidad
CAPITULO VII: ENFOQUE A LOS CLIENTES
Clientes externos e internos
¿Como lograr clientes satisfechos?
CAPITULO VIII: RELACION CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS
Principales dimensiones de la estrategia cliente - Proveedor
Actividades de una organización en relación con su proveedor
CAPITULO I : FILOSOFIA BASICA DE LA CALIDAD
1.1 INTRODUCCION
1.1 INTRODUCCION
Estamos prácticamente en la mitad del último lustro del siglo XX y los tiempos que
corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, a medida
que nos aproximamos al tercer milenio, debido al proceso de cambio acelerado y
de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las
economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable
convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo
que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando
mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy más que nunca
parece existir un amplísimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las
empresas funcionen bien competitivamente.
Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en otros
países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la
competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y
consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las
entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda realidad
iniciada en los anos ochenta y los efectos de la globalización de los años 90, esta
despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar
afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente
competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.
Las empresas exitosas en el Perú y el mundo son aquellas que vienen aplicando
de una u otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base a
esta estrategia están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de
hecho están rediseñando toda la organización tanto en el aspecto físico como
espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y
satisfacerles.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no
se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les
sirva de soporte.
En la sesión correspondiente a esta primera jornada de trabajo presentaremos un
repaso de los conceptos generales y de los principios en que se sustenta la
filosofía de la Calidad Total. Esperamos que el discurso inicial complementado con
el instrumental teórico-práctico de las siguientes jornadas habrá de orientar en la
manera de pensar del lector, y que en la medida que este discurso penetre en su
mente se hará posible la aplicación a su realidad concreta, o coadyuvara a
encaminar procesos de calidad total ya iniciados.
1.2 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD
1.2 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD
Concepto
Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de
Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este
concepto. Es decir, los directivos de una organización que se proponen implantar
la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo
que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o
servicio, tienen que saber cómo dividir la calidad global de proyectos de mejora
manejables y como medir la calidad del producto.
En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en
esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen
cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es".
Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formación de este marco
teórico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeño Larouse Ilustrado
nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepción recogida del
diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En
estas definiciones implícitamente se esta concibiendo a la calidad como un
atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a
servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad
aplicado a las organizaciones.
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a
la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la
capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas.
La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución,
producto o proceso. Complementando esta definición, diremos que las
necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes
y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las
condiciones que imperan en el mercado.
Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la
disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía
(precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen
traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen
producto.
Evolución de la Calidad
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación,
hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b) Control Estadístico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a
los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos
últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o
simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena
de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades
empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar
la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este
concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores
después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo
permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Nuestra
experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los
errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen más
posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si
eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es ¿Qué dirán los
nuestros?.
El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas
que han salido mal. Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional
más caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella
de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la
productividad. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través
de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta
a las empresa muchísimo dinero y les hace perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el
desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de
inspección. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el
proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad,
reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control
Estadístico permitió ampliar su aplicación a otras aéreas de la organización; sin
embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los
resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente
competitividad.
Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo,
como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para
lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los
Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud,
introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como :
La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
La concepción de clientes internos y clientes externos.
La responsabilidad de la dirección en la calidad.
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de
la organización.
La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los
productos y servicios.
1.3 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL
1.3 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control
de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de él uno de los
pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de
calidad definiéndola en función del cliente y evitando asi diversidad de puntos de
vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se
hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de
cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se
hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia
tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia más
inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir
los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro,
debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta
concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a
ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de
esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios
últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para
incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes
pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la
organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual
de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar
diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, area o puesto de
trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir
otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos, también
llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata
de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata
de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro
caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene
de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este
resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o
procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una
combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación de
trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio educativo,
etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se
percibe como un producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al termino servicio
como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el
cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las
necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compañía Toyota la
satisfacción del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando
se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad
en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la
comunicación y el contacto permanente con el cliente, así como la atención, que
puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los
clientes; asi mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancías en
contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de
satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades
para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compañías incluyen como
parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer
las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son
clientes, que tal vez podrían serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el
parrafo anterior los conceptos de producto y servicio no estan separados, o bien el
producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben
planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las
necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el
término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de
satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la
participación de todos los miembros de la organización. La Calidad total comporta
una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido
por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades
manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy
en día, en el Perú, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito
esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que
constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento
continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
1.4 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
1.4 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participación activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo
la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los
productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa
necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados
internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser
excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para
la aplicación de este proceso se expondrán en la segunda sesión.
1.5 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION
1.5 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial , en la
medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos
del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se
cuentan:
Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad
empresarial.
Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
Las técnicas y metodologías aplicadas.
El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas
tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos
se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del
personal no aplicada en los modos de administración tradicional.
1.6 REFLEXIONES PARA EL LECTOR
1.6 REFLEXIONES PARA EL LECTOR
Con el objeto de ayudar al lector a identificar oportunidades de mejoramiento,
presentamos a continuación un conjunto de reflexiones que consideramos
importantes, las mismas que hemos adaptado del libro de Jaime Rojas referido a
la aplicación de la Calidad Total.
¿Está su organización preparada para satisfacer a los clientes frente a los
mejores competidores?
¿Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas
necesidades y expectativas de los clientes?
¿Está usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos
y una adecuada rentabilidad?
¿El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o
servicios y los de operación, entrega y postventa es adecuado?
¿Esta su personal altamente motivado y participa activamente en el
mejoramiento de los procesos ?
¿Ha logrado desarrollar proveedores confiables?
¿Qué tan lejos está actualmente de la Calidad Total?
CAPITULO II: EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL
2.1 PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL
2.1 PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL
1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD.
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.
2. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí
que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un
valor relativo, en función del cliente.
Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas
de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la
empresa y los de la competencia.
Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de
calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención,
costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del
producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que
hacer, como o para cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al
precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los
clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo consistentemente con
sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
3. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION.
Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino
toda la empresa.
Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean
cuellos de botella en el proceso.
4. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA
CALIDAD DE LOS PROCESOS
5. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO.
En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser
considerado como parte de la organización.
La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminará con su
satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que
este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción,
extendiéndose a el las acciones de entrenamiento en Calidad Total.
6. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES
INTERNOS.
7.
Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más
clientes internos y uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de
proveedor- cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que hay
que mantener informados de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y
sobre lo que haya que corregir.
En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de
clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente
sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su
proveedor sobre algo que se le está entregando mal hecho.
8. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS
PERSONAS.
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y
entrenamiento.
9. ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS.
Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se
presente, eliminando las actividades que no agregan valor.
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error.
Debemos el uso común de la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los
subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que
se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de
CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran
el error.
La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes
en:
- Inventarios.
- Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.
- Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
- Papeles y exceso de trámites.
- Exceso de informes y reuniones.
- Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
- Controles internos innecesarios.
10.LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN
EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
La verdadera ventaja competitiva está en la reducción de errores o en mejorar los
procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de "Menores Costos"
se puede:
-Bajar precios a los clientes.
-Mejorar utilidades de la empresa.
-Mejorar el acabado del producto.
-O todas las anteriores a la vez.
11.ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA
COLECTIVA).
Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los
miembros de la organización.
12.CALIDAD
Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser
líderes. capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de
mejora.
13.REQUIERE UNA NUEVA CULTURA.
En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"
2.2 MODALIDADES DE MEJORAMIENTO
2.2 MODALIDADES DE MEJORAMIENTO
Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades:
el mejoramiento Continuo y la innovación o Mejora Radical.
a) MEJORAMIENTO CONTINUO
Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el
personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el
nombre japonés de Kaizen.
b) INNOVACION O MEJORA RADICAL
Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados
esporádicamente por especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de esta
modalidad es llamada "Reingeniería de Procesos".
La mejora radical, compete a la Alta Dirección y se consigue con cambios
importantes e innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones,
mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un proceso de renovación continua
realizado a través de pequeños pasos que sirven para perfeccionar los estándares
existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa.
El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la
innovación, es la mejor forma de asegurar el éxito futuro de una empresa. No
obstante, debemos señalar que la aplicación de la Calidad Total significa un
cambio radical en la mentalidad de las personas, y la concepción holística de la
organización y de los procesos de mejora que caracteriza a este enfoque, tiene un
papel fundamental con fines innovadores; pues, no sólo favorece la capacidad
innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque la labor de
optimización ha llegado a su límite. De esta manera, la calidad Total es
determinante para la innovación que también se hace global, arraigándose a la
empresa con el ingrediente adicional de la participación.
2.3 EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO
2.3 EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO
El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que
se compone de las siguientes cuatro fases:
PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la
meta y como se puede alcanzar.
HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su
desempeño, de acuerdo a lo planeado.
VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y
metas de desempeño.
HACER: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y
estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen.
La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento
permanente del desempeño de los procesos de la organización.
2.4 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL
2.4 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL
Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse.
En principio cada organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su
propia realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen
acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de
los más altos directivos de la organización, el desarrollo del personal, el enfoque a
los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificación de la calidad,
mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de
reducción de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los
expertos en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia empírica, nos
permitimos señalar que en términos generales para poner en práctica este
proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes:
FASE I: TOMA DE DECISION
Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea
necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una
vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustración.
Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al
cambio. Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar
la gestión administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el
trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definición clara de calidad,
etc.
Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la
Calidad Total y de los beneficios que de ello se derivan.
Tomada la decisión debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso.
Este Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la
organización. Así mismo, tomada la decisión debe definirse paralelamente al plan
de desarrollo de la Calidad una organización básica que se encargará de
desarrollar las acciones de calidad. Como parte de esta organización se incluirá un
Comité de Calidad o más bien un Consejo de Calidad presidido por el más alto
directivo de la organización. luego los Comités de Calidad por Aéreas y Equipos
de Mejoramiento dependiendo del tamaño de la organización. También debe
tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El
plan de calidad deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y
prever igualmente acciones de reconocimiento al personal.
FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION
Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha
desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se
recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de
difusión de los conceptos y filosofía de la calidad para internalizarla en la gente
como medio de lograr su involucramiento y compromiso. Se deberá elaborar la
visión. misión , políticas y objetivos de la organización, los cuales se difundirán
entre todo el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad.
Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad la organización ,
considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional,
nivel de satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, claridad y
precisión en cuanto a las fortalezas y debilidades.
En este fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de
Capacitación y desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a
nivel piloto.
FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA
En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejoramiento con la
participación de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han
sido suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de
problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal
con acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitación debe incluirse lo
referente a la aplicación de las normas ISO de la serie 9000.
FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL
En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con
la capacitación en técnicas de calidad más avanzadas. se desarrollará los
sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuará con los
procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica. Lo
antes expuesto no tiene un carácter definitivo o absoluto, dependerá del
dinamismo y progreso que haya alcanzado cada organización. Sin entrar en
controversia con lo expuesto, una metodología operativa que viene siguiendo una
organización en nuestro país donde hemos tenido la oportunidad de participar y
brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones:
1. Toma de la decisión: Análisis situacional; análisis de los enfoques de calidad en
el mundo; análisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.
2. Diseño, estructuración y aprobación del plan de gestión de la calidad total.
3. Implantación, al nivel de un área piloto.
4. Expansión a toda la organización.
5. Evaluación y seguimiento.
6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuación de la gestión
estratégica.
7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoría con fines de acreditación.
CAPITULO III: EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
3.1 IMPORTANCIA
3.1 IMPORTANCIA
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos,
de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las
personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los
productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge
inmediatamente es entonces ¿Quien va a generar o crear el ambiente de equipo,
la sinergia que se requiere?.
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena
implantación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey:
"El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura
sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que
todo el resto de la Calidad Total funcione..."
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a
deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden
resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de
calidad . Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y
en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y
costos que nos demanda el mercado.
3.2 PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER
3.2 PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER
El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la
organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales,
integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que
formará el equipo de trabajo que lograra la misión institucional. Por tanto la
principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una Visión y una
Misión, haciendo que estas internalicen en toda la organización. A partir de esta
Visión y de esta Misión define una política y unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que sus colaboradores
QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposición de la organización sus
conocimientos y habilidades.
"QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición sus
conocimientos y habilidades.
"SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
"PUEDAN". Es que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen
en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar
en forma efectiva su rol.
3.3 CONCEPTOS ASOCIADOS AL LIDERAZGO
3.3 CONCEPTOS ASOCIADOS AL LIDERAZGO
Administración En el estilo tradicional, se define a la Administración como el logro
de metas organizacionales a través del trabajo de otros (individuos o grupos).
Dirección Acción de guiar o conducir a un individuo o grupo hacia una meta
especifica.
Liderazgo Capacidad de ejercer influencia sobre el individuo o grupo a través de la
comunicación, guiándolo y motivándolo para el logro de una meta específica.
3.4 LIDERAZGO Y PODER
3.4 LIDERAZGO Y PODER
El poder es lo que le permite al der ejercer influencia, por lo que puede decirse
que hay una relación estrecha entre el liderazgo y el poder. Teóricamente hay
varias formas de concebir, identificar y clasificar el poder. Pero en general el poder
tiene dos grandes vertientes: la que proviene de la organización, llamado poder
legitimo, y la que genera el mismo líder por su capacidad.
El poder legitimo, es un poder de posición, es decir que esta dado por la posición
que guarda dentro de la empresa, en el Organigrama. La segunda vertiente es el
poder genera por la fuerza misma de la persona y que le da una capacidad de
influir en los demás.
Es más importante el Poder Personal por que se sustenta en la capacidad del líder
y en el reconocimiento del grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo
compromete servir a sus seguidores. Este poder personal es el que a fin de
cuentas hará que las personas logren los resultados que se desean.
3.5 DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
3.5 DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la
participación del personal en el mejoramiento continuo. Una definición apropiada
es:
" Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la
responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte
y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su
trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes externos e internos"
En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear,
dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es
decir todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función de los clientes y las
necesidades de sus colaboradores.
Estas necesidades, según el Dr. William Byhami (de libro "Zapp")son:
Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.
Entrenamiento en habilidades especificas.
Recursos adecuados.
Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.
3.6 CARACTERISTICAS DEL LIDER
3.6 CARACTERISTICAS DEL LIDER
Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo para
asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales
características que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total, son:
Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores)
Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)
Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)
Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)
Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)
Ser comprometido. (Con su organización, su equipo de trabajo y con cada uno
de los individuos que lidera)
Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los demás. Saber
delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)
Ser Motivador para el logro Común.
Tener Alta Autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la
humildad)
Tener sensibilidad para corregir errores.
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo)
Mantener una "Conducta ética". En cualquier circunstancia para gozar de la
confianza y respeto de los demás.
Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás)
3.7 ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO.
3.7 ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO.
Según Bennis y Nanus, la médula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que
los líderes manejan y personifican cuatro áreas de competencia o cuatro
estrategias básicas:
a) El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas mas
orientadas hacia los resultados, creando una "visión" de lo que esperan. Si esta
visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un
gran sentimiento de confianza. El líder opera sobre los recursos emocionales y
espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
b) Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa
visión a toda la organización es imprescindible.
c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede
ordenarse ni comprarse, debe ganarse.
d) Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que
nuestro ego o imagen interfiera. Sin perder la humildad.
3.8 PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA
3.8 PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA
CALIDAD.
CALIDAD.
Convertirse en un estudiante permanente de la filosofía, metodologías y
técnicas de la Calidad Total.
Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad
Total.
Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.
Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con
empatía.
Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.
Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la
correcta ejecución de sus labores.
Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrándolos en
la solución de problemas, previa capacitación en las respectivas metodologías.
Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores.
Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento.
Otorgar poder.
Fomentar el trabajo en equipo.
Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento.
Impulsar el cambio hacia el mejoramiento.
3.9 ACTIVIDADES DEL PRINCIPAL Y/O PRINCIPALES DIRECTIVOS EN EL
3.9 ACTIVIDADES DEL PRINCIPAL Y/O PRINCIPALES DIRECTIVOS EN EL
PROCESO DE CALIDAD.
PROCESO DE CALIDAD.
Conseguir un adecuado asesoramiento
Capacitarse adecuadamente en Calidad Total.
Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una
organización básica para llevarlo a la práctica.
Establecer y difundir la política y los objetivos de calidad.
Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visión, la misión y
los nuevos valores organizacionales.
Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores.
Establecer el sistema de calidad.
Realizar evaluaciones periódicas o Auditorias del Sistema de Calidad.
Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de mejoramiento continuo a
realizarse cada año, así como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles
de excelencia y competitividad.
3.10 CUESTIONARIO PARA AUTODIAGNOSTICO DEL LIDERAZGO.
3.10 CUESTIONARIO PARA AUTODIAGNOSTICO DEL LIDERAZGO.
Con el propósito de generar habilidades de Liderazgo les presentamos un ejercicio
de 8 puntos para hacerse un auto diagnóstico, determinar en qué grado se
encuentra y a partir de allí iniciar las respectivas mejoras. Se sugiere considerar
para cada item una escala de 0 a 5 puntos y luego llevarlo a una escala de 100 %
como máximo.
1. Grado en que tengo definido los papeles o roles de mis colaboradores.
2. Grado en que he explicado personalmente a quienes me reportan, lo que
tienen que hacer y cuando, como y donde deberán realizarlo.
3. Grado en que tengo establecido patrones de organización bien definidos.
4. Grado en que tengo determinado los canales de comunicación eficaz.
5. Grado en que conozco aquello que motiva a mis colaboradores a trabajar mas
eficientemente.
6. Grado en que propicio una comunicación abierta y directa con todos y entre
todos.
7. Grado en que se animar a mis colaboradores en los momentos que necesitan
de mi como jefe, compañero o apoyo.
8. Grado en que se encontrar el lugar para las cualidades del trabajo de las
personas. Si usted cumple al 100% con cada uno de estos puntos estaría en el
nivel óptimo. En caso contrario debe hacerse un plan para superar las
deficiencias. Es recomendable que evalúe periódicamente este Plan, midiendo los
progresos y haga los correctivos necesarios.
CAPITULO IV: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LACALIDAD
4.1 QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
4.1 QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual
que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características
integran lo que llamamos cultura de la organización.
Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y
principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de
características es lo que diferencia las organizaciones.
Según J. Camppell hay siete características que, al ser combinadas y acopladas,
revelan la esencia de la cultura de una organización:
a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y
oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa.
b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de
supervisión directa de la dirección.
c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización
en su conjunto más que con su grupo o campo de trabajo.
e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al
personal se basen en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.
f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de
compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto
ante las diferencias.
g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los
trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las
siete características se puede representar en una línea horizontal que se desplaza
de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada
característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho.
Al evaluar la organización a partir de todas estas características se tiene un perfil
completo de ella. Así pues, la cultura de la organización es una imagen
compuesta, formada por estas siete características. El perfil o imagen es la base
de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a
la organización, de cómo se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de
obrar.
Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener
organizaciones altamente diferentes.
Las características antes citadas son relativamente estables y permanentes en el
tiempo, como la personalidad del un individuo, de modo que la cultura
organizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión
al cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone
modificar la cultura organizacional.
4.2 CULTURAS FUERTES Y DEBILES
4.2 CULTURAS FUERTES Y DEBILES
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización
se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos más activos sean
los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesión a
ellos, más fuerte será la cultura.
Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de
sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos.
Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas
japonesas.
Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los
objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad de propósito se originan
cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la
propensión a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia
de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la formalización que
representan los reglamentos. Con una gran formalización se logra predicción,
orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de
documentos escritos, Por consiguiente, hemos de ver en la formalización y la
cultura dos caminos que llevan a un mismo destino.
Cuanto más fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la
gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el
comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas
culturas son "fuertes" y "sólidas" o sea profundamente arraigadas y otras en las
que, por circunstancias diversa, ocurre todo lo contrario.
Según Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de
varios factores:
a) Estabilidad de los miembros de la organización;
b) Homogeneidad del equipo directivo;
c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;
d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;
e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.
4.3 CREACION Y COSERVACION DE LA CULTURA
4.3 CREACION Y COSERVACION DE LA CULTURA
La fuente primera de la cultura de una organización son sus fundadores. Los
padres fundadores de una organización siempre han ejercido un notable influjo en
la creación de la cultura inicial. Tienen una visión de lo que debe ser ella. El
tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su
visión a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen
también tener prejuicios sobre cómo alcanzar las metas.
La cultura de una organización resulta de la interacción entre:
a) Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y
b) Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron,
aprenden después con su propia experiencia.
Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de
vista claros sobre cómo hacer las cosas y tratar a las personas, y ello
probablemente explica, él porque hay tantos casos en los que la huella del
fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos años
después de su muerte.
Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la
conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.
La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las más
potentes las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Las historias contienen una narración de hechos referentes a los fundamentos, las
decisiones trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el
presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que legitiman las
prácticas actuales.
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y
refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia
y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las
prescindibles.
Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y edificios, el
mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los
trabajadores quien es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y
la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria,
participativa, individualista, social) que se juzga apropiada.
El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificara los
integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su
aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.
4.4 COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION
4.4 COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION
Se plantean las siguientes sugerencias:
a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para
buscar su adaptación al entorno.
b) Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y
cambiar aquellos que resulten disfuncionales.
c) Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de
roles, dando la pauta mediante su comportamiento.
d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante
cambio.
e) Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los nuevos
valores.
f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos
valores que se pretende implantar.
g) Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los
nuevos valores.
h) Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo
conjunto de valores.
i) Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que
cumplir.
j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participación
de los trabajadores y la creación de una atmósfera con alto grado de confianza.
CAPITULO V: DESARROLLO DE PERSONAL
5.1 SELECCION E INDUCCION
5.1 SELECCION E INDUCCION
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores
excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a
personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se
propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades
especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un
determinado puesto, sino a encontrar personas con:
capacidad creativa y de liderazgo,
polivalencia para despeñar más de una función,
habilidad para trabajar en equipo,
habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más
exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados
con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado
no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal
nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los
cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del
personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los
directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación
con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer
conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la
organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen
hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información
general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y
deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de
cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros
de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el
trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga
de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la
debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin,
incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción
evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en
esta materia.
5.2 EDUCACION Y CAPACITACION
5.2 EDUCACION Y CAPACITACION
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón,
señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con
educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar
educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente
hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la
administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de
todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra
vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación
en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos
deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.
La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de
promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la
aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de
toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
Explicar que es y en qué consiste el proceso de Calidad Total;
Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
Desarrollar habilidades de liderazgo y
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor
(como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben
orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la
Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas
de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y
posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad
Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico
debe ser menor; más bien debe prestarse más atención a las Técnicas para el
Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitación a los
niveles medios y operativos.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos
conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse
en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de
una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica
vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos
de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a
ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
5.4 CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO
5.4 CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos
lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es
suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es
preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización
del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo,
aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar
todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere
Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:
Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
Salarios con falta de equidad.
Inestabilidad laboral.
Políticas de control inadecuadas.
Temor y búsqueda de culpables.
Sobrecarga de trabajo.
Inapropiada evaluación del desempeño.
Procesos deficientes y engorrosos.
Rivalidades y Favoritismos,etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin
embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
5.4 ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO
5.4 ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal
debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda
"quiera" hacerlo. Solo así se logrará el verdadero desarrollo de personal.
A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y
compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,
desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo
por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus
esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir
motivados y comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así
como para la solución problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas mas eficaces para lograr
un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores
para mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia
entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta
manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su
comportamiento en favor de la calidad.
CAPITULO VI: LA PARTICIPACION DEL PERSONAL Y EL TRABAJO EN
EQUIPO
6.1 QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
6.1 QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de
colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre
dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades,
pasando por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de
Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo.
Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica
común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una
Biblioteca, los miembros de un Club, etc.
Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que
trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la
dirección de un der para la consecución de los intereses colectivos. Ejemplo: el
equipo de mecánicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc.
La misión de un equipo no se limita a una tarea específica, también se refiriere a
objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de
nuevos productos.
Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no
sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta
manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere
que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo.
El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que las
personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación
espontanea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización.
El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y
pensar con los demás.
Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes
comportamientos:
Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y
solución de problemas.
Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
6.2 BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
6.2 BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para
llevarlas a la práctica.
Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de
la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
Desarrolla habilidades multifuncionales.
Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.
Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de
la calidad y la productividad.
Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte
entre personas que manejan distintas disciplinas.
6.3 MODALIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO
6.3 MODALIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO
Las formas más comunes de trabajo en equipo son:
6.3.1 Consejo de Calidad.
Es el responsable de establecer las directivas para la implantación de la Calidad
Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
6.3.2 Grupos Primarios
Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de una área
determinada; está conformado por el Jefe del área y un cierto número de
trabajadores que dependen directamente de él.
6.3.3 Equipos de Mejoramiento
Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de
mejora para la empresa.
6.4.4 Círculos de Calidad
Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al
equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven
problemas de su área o de sus puestos de trabajo.
6.4.5 Comités de Aseguramiento
Son equipos constituidos por representantes de las diferentes áreas que
influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es asegurar la
SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas
para evitar insatisfacciones.
6.4.6 Equipos Autodirigidos
Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los
miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente
asignadas solo a jefes.
Estas son las modalidades más comunes. Pero en la práctica cada empresa
adopta la forma de trabajo en equipo que más se adecua a las características de
su organización.
6.5 ORGANIZACION E IMPLANTACION DEL TRABAJO EN EQUIPO
6.5 ORGANIZACION E IMPLANTACION DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se
organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un
directivo, un Facilitador, el der y los miembros. En algunos casos el líder puede
ser el directivo.
El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo.
Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.
El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte
del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la
capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades
de liderazgo, el trabajo en equipo , etc.
El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con más experiencia y más
comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la
asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción,
buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en
las decisiones.
Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de
mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que
estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las
reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y
creatividad.
6.6 REGLAS BASICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN BUEN EQUIPO
6.6 REGLAS BASICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN BUEN EQUIPO
Evitar competir entre los miembros del equipo.
Evitar la manipulación.
Saberse escuchar mutuamente.
Evitar ponerse a la defensiva.
Cuidar que todos participen.
Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunión.
CAPITULO VII: ENFOQUE A LOS CLIENTES
7.1 VISION HACIA EL CLIENTE
7.1 VISION HACIA EL CLIENTE
La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando
DONDE se encuentran los clientes externos y CUALES son sus necesidades. A
partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y
expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su
lealtad, la que debe medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir
los productos y servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los
adquieran.
Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o
de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los
atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y
servicios que adquieren HAY una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta
favorable.
Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión
de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La definición de esta
visión corresponde a la Alta Dirección de la organización.
A modo de ejemplo presentamos la visión de una prestigiosa empresa dedicada al
transporte.
"Obtendremos nuestras utilidades proporcionando transporte aéreo y terrestre de
productos de alta prioridad y de documentos que requieren una entrega rápida y
oportuna de una manera totalmente confiable y competitivamente superior.
Seremos colaboradores, corteses y profesionales entre nosotros y sobretodo con
el público. Lucharemos por tener clientes totalmente satisfechos en cada una de
nuestras transacciones".
El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad.
Estas deben guiar las relaciones con los clientes.
Los especialistas nos recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:
Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas.
Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y
servicios y la forma de relacionarse con la organización.
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
Atención de las quejas.
Medición de las satisfacción de los clientes.
Garantías, etc.
Tengamos en cuenta que en la mayoría de las empresas líderes en calidad:
La visión hacia los CLIENTES esta basada en la política de calidad, la que marca
la ruta de todos los empleados de la organización desde que ingresan a ella.
Convirtiéndose en una filosofía y modo de vida del personal que sustenta su
obsesión por el cliente.
Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los
clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente.
Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las
acciones de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de
trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente,
etc.
Pero lo mas importante es ASEGURAR SU APLICACION.
7.2 IDENTIFICACION Y SEGMENTACION DE LOS CLIENTES
7.2 IDENTIFICACION Y SEGMENTACION DE LOS CLIENTES
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como
internos es necesario conocerlos plenamente.
Este conocimiento implica principalmente:
Identificación y segmentación de los clientes
Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los
clientes.
Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes y
Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.
En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
1. Usuarios finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto o
servicio.
2. Clientes Intermedios. Aquellos que hacen que el producto o servicio este
disponible para el usuario final.
La decisión de adquirir el producto o servicio la tiene el Usuario Final, pero el
Cliente Intermedio tiene una importancia vital para la satisfacción de aquel.
Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario
que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las
mismas necesidades y expectativas.
Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo
a preguntas tales como:
Quienes son los clientes de nuestros productos y servicios?
Quienes son los usuarios finales?
Cual es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos,etc,?
Cuando usan nuestro producto?
Cual es si distribución geográfica?
Que uso le dan a nuestros productos y servicios?
Como los usan?, etc.
Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando
factores como tamaño, capacidad económica, entre otros.
Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y
expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de
satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual
debe recurrirse a la técnica del Benchmarking.
El Benchmarking es una técnica que permite medir la calidad de los productos y
servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobretodo para compara a la
organización con nuestra competencia. Determinando las fortalezas y debilidades.
Es importante considerar que en el estudio de los clientes tanto a los antiguos
como a los nuevos, así como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron de
serlo, para conocer las razones por las que fueron captados por la competencia.
Es esencial mirar al cliente como lo que EL ES y no como nosotros queremos que
el sea. Al identificar las necesidades del cliente debe tenerse en cuenta que
algunas veces estas no son manifiestas y por lo tanto no son explícitas.
Presentandose un gran reto para la organización que debe transformar estas
necesidades en productos y servicios.
Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita
conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos
de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la
calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente.
7.3 LA VOZ DE LOS CLIENTES
7.3 LA VOZ DE LOS CLIENTES
Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:
Entrevistas.
Sesiones de Grupo Foco (grupos de clientes con características
similares)
Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
Observaciones del cliente cuando usa el producto.
Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
Estudios de mercado.
Alisis de la competencia.
Alisis de quejas, reclamos y sugerencias.
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en
forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y
sistemáticas.
Todo esto nos permitirán conocer:
Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes.
Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
La comparación con la competencia.
Las quejas manifestadas a cerca de los atributos.
Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la
empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y
servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que
hacer para lograr la satisfacción de los clientes.
Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la
calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la
calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume
en los siguientes:
1. Identificar los clientes tanto externos como internos.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades
de los clientes.
4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un
proceso para cumplir la metas de los productos.
5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas.
CAPITULO VIII : RELACION CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS
8.1 PRINCIPALES DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA CLIENTE
8.1 PRINCIPALES DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA CLIENTE
PROVEEDOR
PROVEEDOR
La bibliografía existente y la propia evidencia empírica reconoce que la asociación
cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes dimensiones:
a) Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor
le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las
características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con
los procesos, tecnologías, etc.
b) Tecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información que
facilite a ambas partes el proceso de industrialización.
c) Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de
programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.
d) Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones
capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso
de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores;
a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la
confianza en la relación cliente proveedor.
e) Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo
a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte
del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la
fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y
una capacidad de respuesta adecuada.
f) Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación
oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los
programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación.
g) Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va
consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para
mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de
las partes involucradas.
h) Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor
permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los
procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de
invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor.
i) Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite
que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una
perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las
compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y
desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir
el numero de proveedores por cada tipo de material o componente que una
empresa compre.
8.2 ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACION EN RELACION CON SU
8.2 ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACION EN RELACION CON SU
PROVEEDOR
PROVEEDOR
Mencionamos a continuación las principales actividades que se recomienda
realizar para consolidar una estrategia de asociación o unión entre una
organización y su proveedor:
a) Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores: Con
referencia a la selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que esta debe
empezar con la petición de muestras a un gran número de aspirantes. Un aspecto
a resaltar en los planteamientos de este experto es que nunca hace referencia al
precio. El objetivo es reducir progresivamente al mínimo el número de
proveedores por cada tipo de insumo o servicio requerido, estableciendo con estos
una relación de largo plazo de mutua conveniencia y lealtad.
Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el proveedor debe
reunir tres requisitos importantes: un buen producto, un buen sistema de control
de calidad y una buena dirección o sistema de gestión. El proveedor debe
demostrar capacidad para integrar innovaciones tecnológicas y ser consciente de
las obligaciones en cuanto a: precio, oportunidad en las entregas, etc. y además
del respeto por los secretos de la empresa.
b) Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones
c) Visitas a las instalaciones de los proveedores
d) Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.
e) Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000
f) Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los
proveedores.
g) Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en el
mejoramiento de los procesos. Esta acción implica comprometer al personal del
proveedor en los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemas
que se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el asesoramiento en
el mejor aprovechamiento de los mismos.
h) Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar las inspecciones
en la recepción.
i) Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia
todos los proveedores.
j) Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo
La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma
progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento
hacia la Calidad Total. En otros términos deben ser debidamente planeadas y
desde luego concertadas con el proveedor.
Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la filosofía de la
empresa cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la filosofía de sus
proveedores.
En todo esto es importante tener en cuenta que el proveedor oportunamente
estimulado y apoyado puede dar una contribución insustituible de creatividad e
innovación tecnológica en los suministros de su competencia y puede trabajar
activamente para reducir continuamente los costos. Por ello una empresa debe
compartir con sus proveedores aquellas experiencias que se relacionan con el
proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total.
CAPITULO IX: HERRAMIENTAS BASICAS PARA RESOLUCION DE
PROBLEMAS
9.1 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
9.1 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
La Hoja de Recogida de Datos también llamada Hoja de Registro, Verificación,
Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo
la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere
estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran estas en
una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen
la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal
es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso,
volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
De clasificación de artículos defectuosos.
De localización de defectos en las piezas.
De causas de los defectos.
De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:
La información es cuantitativa o cualitativa.
Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
Como se utilizará la información recopilada.
Como se analizará.
Quien se encargará de la recogida de datos.
Con que frecuencia se va a analizar.
Donde se va a efectuar.
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento. Ejemplo: la cantidad de fallas de las
maquinas.
2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la hoja
de recogida de datos se puede usar para verificar todas las maquinas similares.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente,
semanalmente, etc.)
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad
de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona
que recoge la información, fuente etc.
Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis
de problemas como de causas.
9.2 DIAGRAMA DE PARETO
9.2 DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte
de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El
Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema.
Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto
1. Decidir el problema a analizar.
Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos
defectuosos.)- Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo:
tipo de defecto, localización, proceso, maquina, etc.).- Definir el método de
recolección de datos.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se
registre los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total general
( cantidad de ítems acumulados). A continuación marcar el eje vertical derecho con
una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje horizontal en un numero de
intervalos igual al número de ítems clasificados.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de
cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada.
Para lo cual debe marcar los valores acumulados ( Total acumulado o porcentaje
acumulado) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada ítem, y
finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama( titulo,
unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, número total de datos,
etc.)
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80%
hasta su intercepción con la curva acumulada. De este punto trazar una línea
vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y
el eje izquierdo (de cantidades acumuladas) constituye las causas cuya
eliminación resuelve el 80% del problema.
9.3 EL HISTOGRAMA
9.3 EL HISTOGRAMA
El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos
relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar
patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que
es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno.
El histograma se usa para:
1. Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
3. Identificar anormalidades examinando la forma
4. Comparar la variabilidad con los limites de especificación.
Procedimiento de elaboración
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo
valor del dato de máximo valor.
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método
consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el numero de
barras por dibujar.
5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera.
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el más bajo hasta els alto de acuerdo con las fronteras establecidas por
cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.
Los histogramas más fáciles de entender tienen no menos de 5 barras y no más
de 12.
De acuerdo con la gráfica obtenida podemos apreciar distintos tipos de
histograma: normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado.
9.4 DIAGRAMA DE CAUSA/EFECTO
9.4 DIAGRAMA DE CAUSA/EFECTO
Es una de las técnicas más útiles para el análisis de las causas de un problema.
Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y
variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo
en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso,
determinación de causas de la avería de una
instalación eléctrica, etc.
Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el
resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la
izquierda.
Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande,
que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las
principales causas que influyen señalando a la flecha principal.
A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican sub-
causas y, en la medida que el análisis tenga niveles más profundos, las sub
divisiones pueden ampliarse. En la práctica para elaborar un diagrama de
causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M,
o 6M), o de las 4P, según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el
análisis de causa.
Procedimiento de elaboración.
1. Elaborar un enunciado claro del efecto (problema), datos de soporte.
2. Dibujar el diagrama del esqueleto de pescado colocando el efecto (problema)
en un cuadro en el lado derecho.
3. Identifique de 3 a 6 espinas mayores.
4. Dibuje las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha
principal.
5. Identifique causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor.
6. Identifique causa de segundo nivel para cada causa de primer nivel.
7. Identifique causas de tercer nivel para cada causa de segundo nivel, y así
sucesivamente.
8. Identifique causa raíz potenciales que le permitan llegar a conclusiones.
Para la determinación de las causas debe apoyarse aplicando adecuadamente la
técnica Lluvia de Ideas.
9.5 DIAGRAMA DE DISPERSION
9.5 DIAGRAMA DE DISPERSION
Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre
el número de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el número de
personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc.
Los diagramas de dispersión pueden ser:
De Correlación Positiva
Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra.
Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los pedidos
obtenidos.
De Correlación Negativa
Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra
disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la
disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones.
De Correlación No Lineal.
No hay relación de dependencia entre las dos variables.
9.6 GRAFICO DE CONTROL
9.6 GRAFICO DE CONTROL
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece
esta variación.
Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (limite de control superior) y un límite inferior
(límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea
central refleja el producto del proceso. Los limites de control proveen señales
estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de control muestra:
Si un proceso está bajo control o no.
Indica resultados que requieren una explicación.
Define los limites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con
los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de
mejora.
9.7 ANALISIS POR ESTRATIFICACION
9.7 ANALISIS POR ESTRATIFICACION
Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el
análisis de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o sección
está estudiando los defectos de la producción obtenidos en tres turnos de trabajo.
Los datos recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso
llevados a un gráfico de control, obteniéndose una apreciación general, de
acuerdo con lo que reflejan los datos en estos gráficos.
Se puede obtener información más útil estratificando los datos de defectos que se
registran en cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un turno
con respecto a otro. Ello servirá de base para un análisis más profundo, en el
turno donde se registre la mayor dispersión de los datos.
Otro caso puede ser por ejemplo el análisis sobre el absentismo. Así después de
haber conocido y trasladado a un gráfico la tendencia global se analizan las
causas más importantes para determinar su respectivo peso especifico. Se podrá
advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades, secciones, turnos
de trabajo, por día, semana, mes año, estación , sexo, distancia del domicilio al
centro de trabajo, nivel jerárquico, etc. El resultado obtenido será una serie de
histogramas u otro gráfico, dibujados por característica, que ponga en evidencia el
problema en cada categoría o estrato particular.
9.8 LA RUTA DE LA CALIDAD
9.8 LA RUTA DE LA CALIDAD
La Ruta de la Calidad es un procedimiento estándar de solución de problemas. Se
trata de una especie de recuento o representación de las actividades relacionadas
con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA).
Consiste de los siete pasos siguientes:
a) Definición del Problema.
b) Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
c) Búsqueda de las principales causas (Análisis).
d) Acciones para eliminar las causas (Acción).
e) Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
f) Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
g) Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones).
Los tres primeros pasos corresponden a la acción de Planear, el cuarto paso a la
acción de Hacer, el quinto paso a la acción de Verificar y el sexto paso a la acción
de Actuar, del Circulo de Control de Calidad. Con el paso siete se inicia
nuevamente este Circulo de Control.
9.8.1 Primer Paso: Definición del Problema.
Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solución de problemas
o Ruta de la Calidad. Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por
problema.
Para nuestro propósito el problema se define como el resultado no deseado de un
trabajo, la desviación con respecto a un estándar o a una norma de
funcionamiento, o la desviación con respecto al deber ser.
En este sentido: la no satisfacción del Cliente, los resultados que no concuerdan
con los objetivos o metas o todo aquello que se desvíe de las políticas, representa
problemas para una organización.
Analizando esta definición podemos ver que para definir un problema se necesita
en primer lugar conocer lo deseable, lo que quiere el Cliente, en dos palabras el
"debe ser".
Esto nos lleva a reconocer la importancia de los objetivos y el compromiso de los
directivos o de la Alta Gerencia para definir los objetivos.
Permitirá a ellos mismos, a los Mandos Medios, a los Supervisores y a los
Operativos saber la dirección de la empresa y de esa manera definir sus
problemas.
Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:
a) Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la
organización o área de estudio.
b) Identificación de los problemas prioritarios, comparando los resultados
obtenidos con lo previsto. Para ello puede utilizarse histogramas, gráficos de
control o gráficos varios, así como el Diagrama de Pareto. Es recomendable usar
una Matriz de Selección de Problemas, técnica que actualmente es muy utilizada
para valorar y priorizar los problemas en función a factores tales como:
importancia, frecuencia, costo, accesibilidad, entre otros.
c) Selección de un problema de entre todos los muchos problemas que se hayan
identificado. La elección de este problema debe estar en función de su importancia
(debe ser mucho mas importante que cualquier otro) y del objetivo de mejora que
se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad, el ambiente de trabajo, del
servicio, etc.
d) Definición de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una
persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o un
Circulo de Calidad.
e) Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma de actividades
(Diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos o necesitamos en
función del tiempo.
9.8.2 Segundo Paso: Reconocimiento de las Características del Problema
(Observación) Actividades
a) Análisis y comprensión del problema. Debe investigarse el tiempo , lugar y el
contexto donde se presenta el problema así como los muchos puntos de vista para
descubrir la variación del resultado.
En este punto se requiere la determinación de ciertos indicadores de medición del
problema a fin de tener una explicación o evidencia más objetiva.
b) Fijación de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto anterior.
Las herramientas típicamente utilizadas en este paso son el Diagrama de Pareto y
el Gráfico de Control.
9.8.3 Tercer Paso: Búsqueda de las Principales Causas(Análisis) Actividades
a) Análisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el
problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el
problema. Es decir se plantea lo que se denomina las hipótesis de causas.
Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la información
obtenida en la observación. A partir de este Diagrama determinar las causas que
parecen tener una alta prioridad de ser las principales.
b) Someter a prueba las causas más probables (hipótesis de causas), a fin de
verificar y concluir con la determinación de las causas que realmente tienen
incidencia en el problema.
Esto exige a veces nueva información o nuevos experimentos. La herramienta
utilizada para verificar las causas es básicamente la Hoja de Recogida de Datos.
También se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan
cuidadosamente diseñado.
9.8.4 Cuarto Paso: Acciones para eliminar las causas (Acción) Actividades
a) Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del
problema. Es preciso distinguir aquí las soluciones que solamente constituyen
remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores causales. Debe
examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseñada,
seleccionando aquella que sea más conveniente.
b) Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.
Complementariamente a las herramientas expuestas en este paso se suele hace
uso del Diagrama denominado "COMO" para la formulación de las alternativas de
solución, luego en el Diagrama Gant programar la implantación.
9.8.5 Quinto Paso: Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
Actividades
a) Comparación de los resultados obtenidos con la solución implantada con los
obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, gráficos lineales gráficos
de control o cualquier otra gráfica que resulte útil para este fin.
b) Medición del efecto en términos monetarios y comparar con el objetivo
deseado.
Esta es una fase típica de monitoreo de las mejoras implantadas.
9.8.6 Sexto Paso: Eliminación permanente de las causas del problema
(Estandarización)
Actividades
a) Formalización de los nuevos estándares que reflejan la mejora en manuales
de: operación, procedimientos, especificaciones de nuevos límites de control, etc.
b) Comunicación de los nuevos estándares a todos los que resulten involucrados.
c) Capacitación y entrenamiento al personal.
d) Diseño de un sistema de monitoreo para verificar la aplicación de los nuevos
estándares.
9.8.7 Sétimo Paso: Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro
(Conclusiones).
Actividades
a) Revisión de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados,
dificultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas, costos
incurridos, herramientas utilizadas, etc.
b) Preparación de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos
problemas que hayan surgido.
c) Definición del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida con el
proceso de mejora de la calidad.

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 7). Teoría de la calidad total TQM. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-calidad-total-tqm/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría de la calidad total TQM". GestioPolis. 7 julio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-calidad-total-tqm/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Teoría de la calidad total TQM". GestioPolis. julio 7, 2002. Consultado el 23 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-calidad-total-tqm/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Teoría de la calidad total TQM [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-calidad-total-tqm/> [Citado el 23 de Mayo de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de higgystfc en Flickr

También en Administración