Técnicas de selección de personal

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
I. INTRODUCCIÓN 4
II. ANTECEDENTES 5
III. SELECCIÓN DEL PERSONAL SEGÚN EL PMI 7
IV. EL PROCESO DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL 9
V. ASPECTOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL
PERSONAL (BERTOLI, 2002) 28
VI. ALGUNOS ESTUDIOS DE CASO EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL 29
BIBLIOGRAFÍA 31
I. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar las principales técnicas de selección de personal que se utilizan en la
empresa nacional.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a. Realizar un diagnóstico teórico del proceso y técnicas de la selección de
personal en las empresas.
b. Determinar las principales herramientas que utilizan las empresas en la
selección del personal.
c. Comparar el proceso de selección según el PMI con la realidad Nacional.
2. METODOLOGÍA
2.1. ETAPA 1. Diagnóstico teórico del proceso y técnicas de la selección de
personal
Para realizar el diagnóstico se consultaron artículos y libros de autores
especialistas en el campo de la selección de personal. Esta etapa tuvo una
duración de una semana.
2.2. ETAPA 2. Diseño de muestreo
La muestra que se obtuvo de empresas, fue sistemática, ya que se basó en tres
criterios definidos por los investigadores. Los criterios son los siguientes:
a. Actividad de la empresa: Las actividades son las siguientes:
Comercios
Industrias
Instituciones Gubernamentales
Instituciones Semiautónomas
Servicios
Financieros
Consultoría
ONG’s
b. Cantidad de empleados
c. Empresas formales que cumplan con las características para aplicar un proceso
de selección de personal.
2.3. ETAPA 3. Elaboración del Cuestionario
El cuestionario se realizó con base en el marco teórico. Este instrumento está
divido por tres aspectos a evaluar (ver anexo):
1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
2. RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL SEGÚN EL PMI
3. PRIMERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
4. SEGUNTA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
5. CIERRE DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
2.4. ETAPA 4. Trabajo de Campo
La etapa de campo la realizaron los investigadores encargados del proyecto. Cada
uno de ellos se entrevistó con una cantidad de gerentes o encargados de recursos
humanos de empresas de manera personal o a través de otros medios como el
Internet.
2.5. ETAPA 5. Etapa de Procesamiento y análisis de los datos
La etapa de procesamiento tiene tres fases preliminares que se describen a
continuación:
A. Codificación de los cuestionarios:
Se refiere principalmente a la enumeración de las principales variables que se
evaluaron en el cuestionario.
B. Digitación de los cuestionarios:
Se refiere a la digitación de los códigos que se establecieron en la etapa de
codificación.
C. Procesamiento y análisis de los datos obtenidos de la encuesta:
Los datos que se codificaron y digitaron fueron procesados, con el objetivo de dar
inicio a una etapa de análisis de la información que se obtuvo en la investigación..
El análisis incorpocruces entre variables, los cuales identificaron resultados de
gran relevancia.
2.6. ETAPA 6. Identificación de Conclusiones
En esta etapa se describieron las principales conclusiones del trabajo, obtenidas
de los principales resultados que se identificaron en el estudio.
MARCO TEÓRICO
I. INTRODUCCIÓN
La selección del personal en la administración de proyectos está referida
básicamente a la obtención de los recursos humanos. Como en todo proyecto, es
difícil encontrar el personal que cumpla con todos los requerimientos necesarios y
es por esta razón que el equipo de trabajo debe seleccionar adecuadamente el
recurso ya que de aquí depende el buen desarrollo del proyecto.
Con el fin de explicar el proceso de selección del personal, se prosiguió a realizar
una recolección de información que contiene una serie de técnicas y métodos para
una buen selección del recurso humano. A continuación se presentan los
principales resultados de dicha compilación de datos.
II. ANTECEDENTES
Desde tiempos remotos se puede conocer a través de la historia, que el hombre hacía selección de
sus congéneres por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy
rudimentarios. Por ejemplo en la antigua Roma se prefería para trabajos rudos a los esclavos de
color por su fortaleza. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una selección más adecuada con
base en la observación objetiva de las cualidades y características de los individuos, pero no es
sino en los orígenes de la sicología aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras
evaluaciones psicométricas de los hombres. La sicología aplicada es todo aquel procedimiento y
método utilizado en la aplicación práctica de los resultados y experiencias proporcionadas
proporcionados por la sicología.
La sicotecnia o psicometría es la rama de la sicología aplicada, destinada a obtener resultados
prácticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana. Los medios selectivos
de personas para su empleo pueden destacarse en dos grupos fundamentales:
a. Procedimientos tradicionales: Son formas de selección basadas en la costumbre, dentro de
estas se pueden señalar las siguientes:
Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la amistad y las
componendas, de ahí que no sea una adecuada forma de selección.
Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan a la
realidad.
Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en
determinados aspectos que se deseen conocer.
Impresión personal: La simple apreciación puede ser errónea, pues basta
que intervengan sentimientos involuntarios de simpatía o antipatía para que
la elección sea ineficaz.
Curriculum Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del aspirante no
es verificada en la práctica.
Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad, pero no se
profundiza en aspectos prácticos.
Período de prueba: Efectivo, pero si la admisión fue errónea se convierte en
una pérdida de tiempo para ambas partes.
b. El procedimiento científico: Consta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la
aplicación de pruebas psicotécnicas, a través de las cuales se logra apreciar al individuo, en lo
relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes. El sistema selectivo contiene en
parte procedimientos tradicionales debidamente mejorados y tiene la siguiente secuencia:
Reclutamiento de candidatos a través de fuentes apropiadas.
Llenado de solicitud conteniendo la información que necesita la empresa.
Preparación de la entrevista con base en los datos de la solicitud.
Realización de la entrevista preparada.
Aplicación del examen adecuado a la labor a desempeñar.
Comprobación de referencias.
Práctica de encuesta socioeconómica.
Examen médico adecuado al puesto.
Otra u otras entrevistas si se requiere.
Se hace evidente entonces que este método es superior a los tradicionales, por cuanto obtiene
características esenciales para el desarrollo de cada tipo de oficio, y no incurre en parámetros poco
objetivos que lleven a errores de selección.
La selección de personal es sin duda uno de los problemas más significativos que afrontan en la
actualidad las organizaciones. Esto debido a que el recurso humano de una empresa está
directamente relacionado con la productividad o improductividad de la misma. A causa del
desborde de la tasa de desempleo que afecta al país, el número de aspirantes a cada vacante ha
aumentado en forma considerable y por lo tanto el trabajo de los seleccionadores de personal se
hace cada día más dispendioso y exigente (Artículo Anónimo de gestiópolis.com, 2002).
Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si una gran
responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comúnmente desarrollados en nuestra
sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el tráfico de influencias; vicios estos que
tienen sumidos al estado y sus instituciones en una total improductividad, ya que las personas que
laboran en él no tienen las capacidades para desarrollar eficientemente su trabajo.
La selección de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del cargo que se desea sea
ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y las características que debe satisfacer el
individuo que vaya a realizarlo.
Luego de este estudio se debe proceder a emitir información acerca de la vacante en medios
adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de empleo, en centros educativos o
por traslados y adiestramiento dentro de la misma empresa. Además se debe tener un estudio
acerca del salario aproximado que se pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer
en excesos o defectos.
Como conclusión, se observa la importancia de la selección de personal a todo nivel en una
organización, ya que la relación trabajador-productividad es directa, una selección irresponsable
implica pérdidas tanto económicas como de tiempo. (ZONA EMPRESARIAL, 2002)
III. SELECCIÓN DEL PERSONAL SEGÚN EL PMI (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE)
El PMI, describe el proceso de selección del personal en forma esquemática, basado en tres
aspectos base (FIG.1), donde el primero se refiere a las ENTRADAS (Inputs) que apoyan al
proceso, en segundo lugar las TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (Tools and Techniques) que se
utilizarán para el desarrollo del mismo, y por último las SALIDAS (Outputs), que se refieren
específicamente a los resultados obtenidos del proceso de selección.
ENTRADAS
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL
PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
NEGOCIACIÓN
SELECCIÓN PRELIMINAR
PROCURAMIENTO (ADQUISICIÓN)
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
ASIGNACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO
DIRECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
FIGURA 1. ESQUEMA DEL
PROCESO DE SELECCIÓN
DEL PERSONAL SEGÚN EL
PMI
3.1. ENTRADAS AL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
A. PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Este primer aspecto se refiere principalmente a la descripción de cuando y cómo se va a distribuir
el personal encargado del proyecto. Esta información se desglosa en un plan de trabajo, el cual
puede ser formal o informal y muy detallado o muy general. Es importante detallar en este plan los
momentos en que van a participar cada uno de los integrantes del proyecto, y que va a pasar con
estas personas mientras no estén desempeñando alguna función.
B. CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL
Para que el proceso de selección de personal sea exitoso es importante tomar en cuenta algunas
características de estas personas como:
Experiencia previa
Interés del personal en participar en el proyecto
La habilidad de trabajar en grupo
Disponibilidad
C. PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO
Generalmente muchas de las organizaciones involucradas en los proyectos tienen políticas, donde
aplican una guía para el reclutamiento de personal. En este caso es importante tomar esta guía
para la selección del personal.
3.2. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL
PERSONAL
Las tres técnicas que menciona el PMI son: Negociación, la selección preliminar y el procuramiento
o adquisición.
A. NEGOCIACIÓN
La negociación juega un papel muy importante en la selección del personal. El equipo director
debe de negociar con muchas partes dentro del proyecto para hacer coincidir el personal que se va
a contratar con los requerimientos necesarios que establece el proyecto.
B. SELECCIÓN PRELIMINAR
Este técnica se aplica principalmente en proyectos donde los requerimientos que se piden hacen
una selección competitiva. Por lo que la preselección evita una contratación precipitada y sin
fundamentos.
C. PROCURAMIENTO
El procuramiento o adquisición es la etapa que prosigue a una preselección. Esta técnica se aplica
en el momento en que hay seguridad del equipo o personal que se va a seleccionar.
3.3. SALIDAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
A. ASIGNACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO
El equipo del proyecto se ha completado en el momento en que se haya asignado al personal que
trabajará en el mismo. Este personal puede ser asignado tiempo completo o medio tiempo,
dependiendo de la función que vaya a desempeñar.
B. DIRECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
La dirección del equipo del proyecto formará a los miembros del mismo y a stakeholders claves. La
dirección será formal o informal y detallada o general, dependiendo de las necesidades del
proyecto.
IV. EL PROCESO DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
4.1. INTRODUCCIÓN
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a
la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto
para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir
qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
LA CONTRATACIÓN
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en
una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal
de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más
pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de
selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la
selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la
organización. (Pablo Bertoli, 2002)
4.2. FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
La selección de personal consiste en un proceso mediante el cual a través del uso de técnicas
adecuadas, determinamos cuáles de entre varias personas son las más idóneas por sus aptitudes
y cualidades personales, para desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a
satisfacción tanto del propio trabajador como de la empresa que lo contrata (Zona Empresarial,
2002)
La selección de personal es un proceso integral, el cual está conformado por los siguientes pasos
(FIG. 2):
1. Análisis y descripción del puesto de trabajo a cubrir.
2. Elaboración del perfil profesiográfico o profesiograma.
3. Reclutamiento.
4. Preselección.
5. Entrevistas preliminares.
6. Pruebas.
7. Entrevista a profundidad.
8. Redacción de informes de candidatos finalistas.
9. Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratación.
10. Plan de Acogida.
11. Integración a la empresa. Socialización.
A. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación
de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona:
a. La descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño
que requiere cada puesto
b. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en
forma lógica y ordenada.
c. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger.
Estos tres elementos anteriores determinan en gran medida la efectividad del proceso de
selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización
y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. (Bertoli, 2002)
ELABORACIÓN DEL
PERFIL
PROFESIOGRÁFICO
RECLUTAMIENTO
(INTERNO/
EXTERNO)
ANÁLISIS DE
INFORMACIÓN Y
PRESELECCIÓN
ENTREVISTAS
PRELIMINARES
PRUEBAS
PSICOTÉCNICAS
ESPECÍFICAS
ENTREVISTAS EN
PROFUNDIDAD
INFORMES DE
CANDIDATOS
FINALISTAS
ENTREVISTAS FINALES Y
DECISIÓN DE
CONTRATACIÓN
EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS
EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS
EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS
FIGURA 2. PROCESO DE SELECCIÓN DEL
PERSONAL
(FUENTE: ZONA EMPRESARIAL, 2002)
ANÁLISIS Y
DESCRIPCIÓN DEL
PUESTO A CUBRIR
B. ELABORACIÓN DEL PERFIL PROFESIOGRÁFICO O PROFESIOGRAMA.
La información obtenida en la descripción del puesto nos permitirá deducir las exigencias y
requisitos de la persona que debe cubrir el puesto o lo que es lo mismo obtener el perfil del
candidato idóneo.
“EL PROFESIOGRAMA, es el documento en el que se reflejan aquellas características que debe
reunir un candidato que se ha de seleccionar para cubrir un puesto que previamente tendremos
descrito mediante el correspondiente análisis y descripción del puesto”. (ZONA EMPRESARIAL,
2002)
La información base de este instrumento se detalla en cuatro puntos:
Características específicas: En este apartado se ubicarán aquellas características que el
individuo debe poseer, señalando en este caso su existencia o su falta. Suelen incluirse en
este apartado: Edad (no superior a, no inferior a), servicio militar, sexo, lugar de residencia,
permiso de conducir, etc.
Conocimientos: En este apartado se reflejarán los componentes relacionados con los
estudios y aprendizajes recibidos por el individuo tanto en su fase teórica (enseñanzas
recibidas), como en la fase práctica (experiencia profesionales). Suelen incluirse en este
apartado: formación académica, formación específica relacionada con el puesto, nivel de
idiomas extranjeros, conocimientos de informática. En cuanto a la experiencia aparecen
aspectos tales como: tiempo trabajado, experiencia en puesto similar, experiencia en
dirección de personas, puestos de trabajo ocupados.
Aptitudes y Rasgos de Personalidad: Aparecerán en dicho apartado por un lado todas
las habilidades o capacidades que el individuo debe poseer y que le posibilitarán
desarrollar con eficacia el trabajo asignado, y por otro lado aquellos rasgos de
personalidad que se consideran apropiados para permitir un correcto desempeño del
puesto. En el apartado de aptitudes suelen aparecer: nivel de inteligencia, aptitud verbal,
aptitud numérica, aptitud para las relaciones espaciales, capacidad de análisis, capacidad
de síntesis, aptitud mecánica, razonamiento abstracto, etc. En cuando a rasgos de
personalidad deben aparecer los que se considera que guardan una relación directa con el
futuro desempeño del puesto de trabajo a cubrir. Aparecen aspectos tales como: control
emocional, seguridad en mismo, extroversión, introversión, creatividad, responsabilidad,
liderazgo, etc.
Motivación: Se especifican en este apartado aquellas fuerzas personales que harán que
los conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que la persona posee se hagan
efectivos en la realización del trabajo que se desarrollará. Se incluirán en este apartado las
motivaciones por: salario, puesto de trabajo, empresa, oportunidades de promoción, poder,
status, etc.
C. EL RECLUTAMIENTO (FUENTE: ZONA EMPRESARIAL 2002)
Antes de la selección del personal, hay una etapa de reclutamiento, cuyo fin es disponer del mayor
número posible de candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir. Es todo el conjunto
de actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente válidos, de entre los
cuales elegir aquellos considerados inicialmente mas adecuados, para iniciar la selección
propiamente dicha.
De su correcta realización dependerá el éxito o no de la selección, puesto que si se recluta a
candidatos no capacitados, la selección no será satisfactoria. Además, a mayor número de
candidatos reclutados potencialmente cualificados para desempeñar un puesto, mayores garantías
de encontrar al candidato(s) idóneo(s).
Habiendo definido previamente la necesidad de contratar a una persona para cubrir un
determinado puesto, y una vez elaborado el perfil profesiográfico del ocupante, se plantea la
siguiente cuestión: ¿Disponemos en nuestra empresa de la persona adecuada, o tenemos que
buscarla fuera? Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa, deberemos realizar un reclutamiento
interno, si por el contrario es negativa recurriremos al reclutamiento externo. A continuación se
explican estas dos opciones:
a. Reclutamiento Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa,
pudiéndose producir un ascenso o promoción, o bien la rotación o traslado desde otro
departamento. La búsqueda y selección del candidato dentro de la propia empresa tiene varias
ventajas:
Rápida detección de posibles candidatos, por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es
menor.
Mayor grado de fiabilidad de la decisión, al tenerse un conocimiento previo de la actuación
del candidato.
Proceso de integración más fácil y rápido.
Motivación del personal.
Para poder reclutar internamente es necesario poseer un conocimiento objetivo y actualizado del
personal, es decir, tener perfectamente identificada la plantilla de la empresa en una base de datos
de gestión de Recursos Humanos.
En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato buscado de entre los que ya
pertenecen a la empresa, esto se produce principalmente por tres causas:
El perfil que se busca es algo no habitual en la empresa: Sucede cuando la dimensión
de la empresa es limitada y no abunda el personal que se ajuste ni siquiera mínimamente a
lo que se requiere en el puesto a cubrir. También ocurre en empresas con una actividad
muy específica y poca variación de funciones entre sus empleados.
Requerimiento de una formación especial: Sucede cuando buscamos especialistas muy
concretos que habitualmente no abundan en el mercado o que deben poseer unos
estudios especiales que sólo se cursan en ciertas provincias.
Necesidad de una experiencia específica: Se produce generalmente para puestos de
rango directivo, donde se requiere un conocimiento profundo de las funciones a
desempeñar y de los entornos de mercado en los que se desarrolla la actividad de la
empresa.
Las principales fuentes de reclutamiento interno son:
Propia bolsa de candidaturas, que se va originando por acumulación de las solicitudes o
curriculums recibidos en la empresa de forma espontánea.
La bolsa de personas reservas. Que estará constituida por aquellas personas que después
de haber pasado previamente un proceso de selección y habiéndose incorporado a la
empresa, la abandonaron al ser su contratación temporal.
Los candidatos seleccionados sin plaza. Son aquellas personas que en su momento
participaron en un proceso de selección de personal y fueron considerados candidatos
adecuados al puesto pero no se llegaron a contratar al no precisarse cubrir tantas plazas
como candidatos válidos habían.
b. Reclutamiento Externo: Las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la empresa. El
reclutamiento externo tiene las siguientes ventajas:
Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y metodologías de trabajo y,
en definitiva, un ambiente empresarial abierto.
Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos.
Las principales fuentes de reclutamiento externo son:
Servicio Valenciano de Empleo.
Institutos de Bachillerato.
Institutos de Formación Profesional.
Escuelas Oficiales.
Escuelas Universitarias.
Facultades Universitarias.
Colegios Profesionales.
Asociaciones o Fundaciones Universidad Empresa.
Escuelas Privadas de estudios de postgrado.
Academias especializadas.
D. LA PRESELECCIÓN
Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en consecuencia, de un número
adecuado de candidatos que satisfagan los requerimientos del puesto de trabajo que pretendemos
cubrir, comienza la selección propiamente dicha.
La primera fase dentro del proceso de selección, es lo que llamamos preselección. Esta fase tiene
como objeto llegar a una primera distinción entre candidatos posiblemente adecuados e
inadecuados basado en información fácil de obtener (preselección en base al currículo y carta de
presentación). Se trata de comprobar en primer lugar que los candidatos que se presentan reúnen
las condiciones que se han exigido en el anuncio de selección (Sí lo hemos publicado) o en el
profesiograma del puesto.
La preselección tiene la ventaja de que es rápida y de bajo coste. Además es necesaria porque a
menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista: después de la preselección
nos queda un número limitado de candidatos. La preselección deberá hacerse de forma
meticulosa. Los criterios que en ella se manejan, no son otros que aquellos que determinan la
aptitud definitiva del candidato.
En este contexto hablamos de criterios mínimos, lo cual quiere decir: las exigencias mínimas que
deberán cumplir los candidatos. Las exigencias que tendrá que cumplir la persona que finalmente
contratemos serán, por lo general, considerablemente más amplias. De la severidad y el número
de criterios de preselección dependerá si nos quedan más o menos candidatos para la siguiente
fase. Menos candidatos significa menos trabajo pero aumenta el riesgo de que al final ningún
candidato resulte adecuado.
Un posible riesgo que corremos durante la preselección, es que rechacemos injustificadamente
candidatos potencialmente adecuados en una fase demasiado prematura durante el proceso total
de selección.
Cuando el número de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los
candidatos en tres grupos: adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados (ZONA
EMPRESARIAL, 2002).
Razón de Selección: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son
más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo
llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede
inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será
bajo (Bertoli, 2002).
E. REALIZACIÓN DE PRUEBAS
Una vez definido el colectivo de candidatos de entre los cuales se seleccionará el que más se
adecue al perfil del puesto a cubrir, iniciamos las distintas pruebas que habrán de determinar dicha
adecuación.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y
los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos;
Otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los
resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario
agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en
determinadas circunstancias (Bertoli, 2002).
E.1. TIPOS DE PRUEBAS
Una posible forma de clasificar todas las pruebas que se utilizan en los procesos de selección es
en tres grupos: psicotécnicas, específicas y grupales (ZONA EMPRESARIAL, 2002).
a. PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo "Test". Los Test son instrumentos o
herramientas psicológicas que poseen un valor de diagnóstico y predicción. Consisten en
pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un
sujeto que represente su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una
determinada área o zona de actuación.
Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:
Test de Inteligencia. Son pruebas que miden el llamado "factor G" o Inteligencia General
y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en día se
considera el predictor más fiable del potencial de aprendizaje de una persona.
Test de Aptitudes. Son los que evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la
realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una
aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto.
Podemos incluir en este apartado los Test de rendimiento que evalúan principalmente la
rapidez y la precisión en la ejecución de tareas, así como la fatiga. Entre los Test de
aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal (capacidad para comprender
conceptos expresados a través de palabras), aptitud numérica (capacidad para
comprender relaciones numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento
mecánico, relaciones espaciales, entre otros.
Test de Personalidad. Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la
persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales. Se relacionan con las
actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más
difícil variación o modificación. A diferencia de los Test de inteligencia y de aptitudes, no
suelen tener control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere con base
en preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal (no
hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad). Como rasgos
más habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversión -
introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
Test Proyectivos. Pretender evaluar igualmente rasgos del carácter de la persona. Se
basan en la presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al
realizarlo, una proyección del mundo interior de la persona. Tienen más dificultades que los
Test convencionales por la complejidad técnica de su interpretación, requiriendo su
utilización la presencia de un técnico bien formado y experimentado. Son Test muy poco
utilizados.
La realización de pruebas psicotécnicas en los procesos de selección, se suele llevar a cabo en
una sola sesión "pase de pruebas" y se emplean en ella todos aquellos Test que predicen o miden
las aptitudes y los rasgos más importantes que se precisan para el puesto.
Todo ello se lleva a cabo mediante la preparación de "Baterías" o conjunto pertinentemente
combinado de Test. Finalmente cabe señalar que toda presentación de Test en pruebas de
selección, además de realizarse por personal cualificado (psicólogos), debe contar sólo con Test
que reúnan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificación.
b. PRUEBAS ESPECÍFICAS
Son pruebas específicas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en
un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas
psicotécnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse
estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepción (pruebas de mecanografía).
Dado que ofrecen un alto grado de validez se deben utilizar procurando cumplir los siguientes
requisitos a la hora de su creación:
Llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal como especialistas en
la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las funciones
que han de exigirse en los que van a realizar la prueba.
Estandarizarla. Ha de ser igual para todos los participantes en la totalidad de apartados
que intervienen en su realización: formato, presentación e instrucciones, cumplementación,
forma de evaluación y baremación de resultados.
Utilizar medios reales. Ha de basarse en la similitud, es decir, si es posible trasladaremos
la forma real del puesto de trabajo a la forma de la prueba específica que presentamos al
candidato, utilizando medios y condiciones los más similares posibles a las que se dan en
la realidad del puesto de trabajo (sí evaluamos telefonistas, la prueba se hará con un
teléfono real).
c. DINÁMICAS DE GRUPO
Es una técnica de evaluación psicológica utilizada en selección de personal que sitúa a los sujetos
o candidatos en interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien la
diferenciación y evaluación de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales
deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempeño de las funciones propias
del puesto de trabajo que tratamos de cubrir.
Las dinámicas de grupo, se diferencia de los Test y de las entrevistas de selección, en que en ellas
se evalúa al candidato en una dimensión social, lo cual da una gran riqueza de información
complementaria a las demás pruebas utilizadas. Es una prueba muy utilizada para la selección de
puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relación con compañeros o con
público, etc.
Según CANALWORK, 2000, otras pruebas para la selección del personal son:
a. Pruebas Profesionales: Estas pruebas pretenden simular las condiciones reales de trabajo de
un determinado puesto. Debemos aplicarlas teniendo en cuenta una serie de baremos mínimos
que sean relevantes y estén relacionados con el desempeño de la tarea a cubrir.
En este tipo de pruebas, no solamente se evalúa el resultado de la prueba, sino el procedimiento y
el tiempo que el candidato ha utilizado para la resolución de la misma.
b. Los In-Basket: Prueba dirigida a procesos de selección para profesionales cualificados o
directivos. Partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa. Se le
sitúa en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos pendientes repleta de documentos:
presupuestos, notas, reuniones, previsiones entre otros. El candidato debe resolver esta situación
bien personalmente o delegando en otros supuestos empleados. El seleccionador valorará tanto el
proceso empleado como el resultado obtenido
c. Assessment Center: Estos tipos de pruebas están diseñadas para cubrir puestos directivos y
para profesionales de gran calificación. No es recomendada para otros puestos, ya que es una
prueba que representa una gran inversión económica y de tiempo.
Se trata de evaluar las habilidades que poseen los candidatos para un determinado puesto.
Habilidades que tendrán que demostrar durante varios días y generalmente en un lugar
determinado. No podemos hablar de un Assessment Center específico, ya que cada organización
amolda las pruebas a sus necesidades, pero casi siempre nos vamos a encontrar con las
siguientes técnicas:
In basket.
Grupo de discusión.
Juegos de Negocios.
Entrevistas estructuradas.
Situaciones Role play.
A diferencia de otras pruebas, aquí incluso los candidatos toman decisiones sobre las personas
que son más válidas para el puesto. Lógicamente, son los seleccionadores los que toman la
decisión final.
d. Pruebas Grafológicas: Esta prueba se puede adoptar tanto en la fase de selección como en la
de preselección. Se le pide al candidato que escriba o bien su currículo u otro documento para
analizar sus principales rasgos de personalidad a través del escrito. Los resultados no se pueden
disfrazar ni modificar sin que ello resulte notorio para un grafólogo.
Un estudio grafológico nos permite obtener información a nivel aptitudinal, actitudes y
comportamientos sociales, integración social, rendimiento, etc. Asimismo, permite detectar
predisposiciones de conductas dudosas o desleales. .
Los Exámenes de Conocimientos: Suelen ser más utilizados en los procesos de selección de
empleo público. Se realiza un examen o bien sobre un temario ya dado o sobre una serie de
conocimientos que el candidato va a tener que desempeñar en el puesto de trabajo.
e. Los Juegos de Empresa y Simulaciones de Gestión: Con o sin ordenador.
f. Resolución de Casos y Supuestos: Presentación a los candidatos de un caso real o ficticio
para que acaben resolviéndolo o al menos intentando buscar posibles soluciones. Se les evalúa
por los resultados y por el procedimiento.
Según Bertoli (2002), existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso
de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal. Los tipos de pruebas que propone son las siguientes:
a. Las pruebas psicológicas enfocadas en la personalidad: Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
b. Las pruebas de conocimiento: Son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinador.
c. Las pruebas de desempeño: Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
d. Las pruebas de respuestas gráficas: Miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
e. Las pruebas de inteligencia: son aquéllas en las que se mide la capacidad de aprender, de
percibir la relación entre un conjunto y sus elementos y la de descubrir el concepto y llevarlo a la
práctica.
E.2. VALIDACIÓN DE PRUEBAS
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para demostrar
la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración practica y el
racional.
El enfoque de la demostración practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que
la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando
la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos
examinados no permite la validación (Bertoli, 2002).
E.3. CONCLUSIÓN DE LAS PRUEBAS
La prueba de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen
una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y
comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede
informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.
Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia
de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad lo
constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que
pueden ser igualmente importantes.
F. ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL.
La entrevista de selección consiste en una platica formal y a profundidad, conducida para evaluar
la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder
a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de selección constituyen
la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información
sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización (Bertoli, 2002)
Según Zona Empresarial (2002) existen una serie de sesgos o errores comunes a la hora de
realizar la evaluación de los candidatos entrevistados que debemos conocer:
a. El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del
comportamiento del candidato con base en un solo rasgo o atributo.
b. El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos
de tiempo próximos. Consiste en la valoración de las características del último de ellos en relación
con las valoraciones que ha hecho de las características de los anteriores. Puede ocurrir que los
patrones de evaluación cambien a lo largo del proceso según la calidad e idoneidad de los
candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el
candidato en la agenda de entrevistas.
c. El "Efecto de Recencia": El evaluador otorga un mayor peso a la información obtenida al final
de la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre todo
cuando el mecanismo de registro de información tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores
posibilidades de aparecer cuando el registro se efectúa a posteriori de la interacción.
d. El "Efecto Caballo de Batalla": Le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia
hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato
está bien versado en el "caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluación
demasiado positiva.
e. El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de
experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser
demasiado generosos en sus evaluaciones.
f. El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que
son altamente apreciadas por él. Si en efecto las encuentra, pronto le dará al entrevistado una
evaluación positiva.
Es cierto que no podemos eliminar completamente el factor subjetividad de las entrevistas, lo que
podemos hacer es reducirla al máximo. Para ello es aconsejable evitar los juicios subjetivos y
apoyar las evaluaciones de los entrevistados en datos objetivos sobre experiencia, rendimiento y
conducta, y tratar de predecir la conducta futura en función de estos.
Atender a estas metas en la entrevista de selección supone lograr que la entrevista sea más fiable
y válida. Decimos que una entrevista es fiable cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus
evaluaciones del mismo candidato.
F1. TIPOS DE ENTREVISTAS
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante
(entrevistado).Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la practica la
estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función
importante. A continuación se describen cada uno de los tipos de entrevistas según Bertoli, 2002:
a. Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas
durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una practica común. Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden
pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
b. Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante
debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de
entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es
posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de
proceso.
c. Entrevistas mixtas: En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade
interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características especificas del solicitante.
d. Entrevista de solución de problemas: Se centra en un asunto que se espera que se resuelva
el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan
al candidato para que explique como las enfrentaría.
e. Entrevista de provocación de tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones
de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.
F2. LA IMPORTANCIA LA PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA
Muchas entrevistas de selección fracasan en la consecución de sus objetivos porque no están bien
planificadas. La ausencia de planificación conduce generalmente a una entrevista poco
estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte automáticamente en tema de la
entrevista.
El principal objetivo de una entrevista de selección es: “evaluar la capacidad de cada candidato
para desempeñar el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los entrevistadores
conozcan lo mejor posible el puesto a cubrir”.
Un esquema general de la entrevista de selección de personal, sería el siguiente:
Establezca una buena relación, cree el clima adecuado.
Fije la agenda.
Reúna información.
¿Puede el candidato desempeñar este puesto de trabajo?
¿Quiere el candidato desempeñar este puesto de trabajo?
Describa el puesto de trabajo y la organización.
Dé al candidato la oportunidad de preguntar todo aquello que considere oportuno.
Termine la entrevista.
F3. ASPECTOS IMPORTANTES A LA HORA DE REALIZAR LA ENTREVISTA
En el momento de realizar una entrevista, es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a. Mantener el contacto ocular cuando hablamos y utilizar el nombre personal del candidato,
ello hará que la entrevista sea más personal.
b. Hemos de cuidar nuestra postura corporal y nuestra voz. Uno de los peores enemigos del
entrevistador es la fatiga o la falta de interés, que se manifiestan en la postura y en la voz. Una
comunicación monótona de la información relativa a la empresa y al puesto de trabajo puede ser
fatal.
c. Un aspecto fundamental es la forma en que formulamos nuestras preguntas. Es
sorprendente comprobar hasta qué punto comunicamos nuestras ideas y opiniones en la forma en
que planteamos nuestras preguntas.
d. Evitar este tipo de preguntas: ¿No encontraría usted dificultad en adaptarse a la vida de una
gran ciudad? ; ¿No cree usted que le iría mejor un trabajo de oficina?. Éstas son las llamadas
preguntas anticipadoras, porque sugieren una respuesta.
Deberemos evitar este tipo de preguntas durante la entrevista, ya que dan una información muy
clara de nuestros pensamientos o dudas, y el candidato sabrá rápidamente que es lo que debe
contestar para su propio beneficio, no ofreciendo por tanto una información sincera que es la que
nos interesa captar.
F4. TIPOS DE PREGUNTAS EN UNA ENTREVISTA
a. Cerradas: las posibilidades de contestar están limitadas a "sí" o "no", la pregunta no induce a
reflexionar ni tampoco a extenderse. Ejemplo: ¿Se lleva usted bien con su jefe?
b. Abiertas: nos da más información que una pregunta cerrada, ya que se puede contestar con
información adicional a un "sí" o "no". El problema sigue siendo que la mayoría de las veces se
querrá dar una respuesta deseable. Ejemplo: ¿Puede usted contarme algo de la relación con su
jefe?
c. De alto rendimiento: Es una pregunta abierta que parte de una situación concreta que todo el
mundo conoce. La pregunta excluye la contestación deseable más obvia e induce a reflexionar.
Ejemplo: ¿Cómo reacciona cuando usted y su jefe no están de acuerdo?
F5. EL PROCESO DE LA ENTREVISTA (Bertoli, 2002)
El proceso de la entrevista consta de cinco etapas:
a. Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere
que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le harán el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los
candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
b. Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe
representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje
documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o
rechazo.
c. Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato
si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador
pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas
específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
considerable.
d. Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de
preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es
conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos
pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían
modificar por completo la evaluación global del candidato.
e. Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una
forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo
el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.
F6. ERRORES EN EL PROCESO DE LA ENTREVISTA (Bertoli, 2002)
a. Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una
entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra
fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos
al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas
idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
b. Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar cnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar
debidamente preparado para la entrevista.
G. REDACCIÓN DE INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS (ZONA
EMPRESARIAL, 2002)
Una vez finalizadas las entrevistas seleccionamos los candidatos que más se ajustan al perfil
buscado (generalmente se suelen escoger los tres más idóneos) con el objetivo de elaborar un
detallado informe de cada uno de ellos. Para la confección de dicho informe utilizaremos toda la
información que se ha ido captando de dichos candidatos a lo largo de todo el proceso (curriculum
vitae; Resultados de las pruebas psicotécnicas, específicas y grupales; información de la/s
entrevista/s mantenidas, etc.).
El objetivo del informe, es que personas que no han intervenido en el proceso de selección y
tienen capacidad de decisión acerca del candidato a incorporar, tengan una información lo más
completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto.
Un informe completo debería contener información relativa a las siguientes áreas:
Datos Personales.
Formación: Reglada, Complementaria, Informática e Idiomas.
Experiencia Profesional.
Valoración de los resultados de las pruebas de aptitudes y específicas.
Informe Psicológico de Personalidad.
Datos de interés: aspiraciones económicas, plazo de incorporación, etc.
Conclusiones del evaluador.
H. ENTREVISTAS CON PERSONAL DIRECTIVO DE LA EMPRESA: DECISIÓN
DE CONTRATACIÓN
En la actualidad la toma de decisiones para la incorporación de una persona a una empresa, suele
realizarse de forma compartida, especialmente cuando la persona ocupará un puesto de cierta
significación.
Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma de decisión aquel o aquellos
responsables que han realizado el proceso de selección, y los responsables del
Departamento, Área o incluso la Dirección de la Empresa.
La forma de llevar a cabo este proceso de decisión es ciertamente variable, siendo lo más habitual
que algún o algunos representantes de la empresa entrevisten a los candidatos finalistas
presentados (en presencia o no de los responsables del proceso de selección) y posteriormente
tomen la decisión de a cuál de ellos contratar.
Una vez elegida la persona que vamos a incorporar es deseable comprobar o acreditar
previamente que está en posesión de todos aquellos títulos que ha manifestado poseer bien
a través de su currículo o durante las entrevistas. Para ello solicitaremos los originales o copias
legalizadas. También suele ser habitual pedir referencias de dicha persona a alguna de las
empresas para las que ha trabajado con anterioridad.
Si tras las anteriores comprobaciones no aparece ninguna información negativa o contradictoria a
la ya poseída, se procederá a la firma del contrato en la modalidad y condiciones que empresa y
trabajador acuerden.
V. ASPECTOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
DEL PERSONAL (Bertoli, 2002)
5.1. EL ASPECTO ÉTICO EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la
conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se
revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados",
las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no
sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos
debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a
una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas
de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto
5.2. DESAFÍOS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus
objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el
proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la
selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al
éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que
complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de
recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las
empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus
políticas de selección.
5.3. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación
de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con
respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las
referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos
superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en
prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero
al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran
medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el
medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
5.4. EXAMEN MÉDICO
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen
poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el
deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la
prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia
debido a sus constantes quebrantos de salud.
5.5. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección
se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el
puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el
proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada
VI. ALGUNOS ESTUDIOS DE CASO EN LA SELECCIÓN DE
PERSONAL
6.1. UN MODELO DE SELECCIÓN
Terry y Franklin (1987), en su libro “Principios de Administración”, plantea un modelo de selección
que tiene el siguiente formato:
Donde el proceso de selección, parte del reclutamiento de distintas fuentes. Luego se realizan las
evaluaciones o pruebas a través distintos medios, como entrevistas, tesas, observaciones, entre
otros. En estas evaluaciones se pueden ir eliminando a los participantes.
6.2. ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA EN LA SELECCIÓN DE
PERSONAL EN PROYECTOS AGROPECUARIOS
Es importante tomar en cuenta que no siempre los recursos humanos van a estar a la mano, y que
las personas varían de región en región. Por esta razón, Miragen et al (1985) en el libro “Guía para
la elaboración de proyectos de desarrollo agropecuario” especifica claramente los aspectos que
Por medio de:
Datos Biográficos
Entrevistas
Observaciones
Tests
Selección
Otras
empresas
Empleados
actuales
Anuncios
Graduados de
Universidades
Agencias de
empleo
RECLUTAMIENTO
Evaluación de Habilidad
Evaluación Social
Reporte Integrado
Rechazo
Desarrollo
Carrera en Administración
Evaluación de Personalidad
son de interés a la hora de seleccionar personal en regiones rurales agropecuarias. Los
indicadores utilizados para caracterizar los recursos humanos del área son:
a. Volumen de la población
b. Densidad de la población
c. Estructura de la población por sexo y edad
d. Tasa de crecimiento vegetativo de la población
e. Tasa de migración e inmigración
f. Tasa de crecimiento demográfico
g. Porcentajes de población urbana y rural
h. Población económicamente activa
i. Tasa de desempleo
Otro aspecto muy importante es la educación, ya que es fundamental saber el grado de
alfabetización de la población. Esto ayuda en caso de que el personal que se requiera sea
especializado y de cierta zona. Por lo general esta información se encuentra en los censos
poblacionales.
BIBLIOGRAFÍA
Anónimo. 2002. Artículo: Selección y Reclutamiento del Personal.
gestiópolis.com
Bertoli. 2002. Artículo: Selección del Personal. gestiópolis.com
CANALWORK. 2000. Artículo: Selección del Personal y Pruebas. gestiópolis.com
Labixia. 2002. Artículo: Pruebas para la selección de Personal. gestiópolis.com
Miragem. 1985. Guía para la elaboración de proyectos de desarrollo agropecuario. Editorial
IICA. San José. Costa Rica.
Project Management Institute (PMI). 1996. A guide to the Project Management Body of
Knowledge. USA.
Terry y Franklin. 1987. Principios de Administración. Compañía Editorial Continental. D.F.
México.
ZONA EMPRESARIAL, 2002. Artículo: Selección del Personal. gestiópolis.com
I. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los resultados obtenidos de la investigación relativa a la selección del personal en la empresa
Nacional son los siguientes:
1.1. PERFIL DE LA EMPRESA ENTREVISTADA
En primer lugar es importante dar a conocer el puesto de la persona que se entrevistó, con el fin de
obtener una idea del tipo de respuesta que se espera. Por lo general el entrevistado es el Gerente,
con casi la mitad del total, le siguen el asistente de gerencia, el jefe de recursos humanos y por
último el propietario, que por lo general, es difícil que esta persona trate estos asuntos, más si se
habla de empresas grandes y formales.
CUADRO 1. OCUPACIÓN DE LA PERSONA ENTREVISTADA
PUESTO
PORCENTAJE (%)
GERENTE GENERAL
47
ASISTENTE DE GERENCIA
23
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
17
PROPIETARIO
13
TOTAL
100
En el cuadro siguiente se describe el porcentaje de empresas entrevistadas según la actividad que
realiza. La categoría que predomina es el comercio con 29% del total de empresas entrevistadas.
CUADRO 2. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA ENTREVISTADA
ACTIVIDAD
FRECUENCIA
PORCENTAJE (%)
SERVICIOS
2
12
CONSULTORÌA
1
6
COMERCIO
5
29
INDUSTRIA
2
12
GOBIERNO
2
12
ONG
2
12
SEMIAUTÓNOMO
1
6
FINANCIERO
2
12
TOTAL
17
100
La cantidad de personas que laboran en las empresas, es un criterio que se utilizó para la
identificación de la muestra. Las categorías y sus porcentajes respectivos se describen en el
siguiente cuadro:
CUADRO 3. CANTIDAD DE PERSONAS QUE LABORAN EN LAS EMPRESAS
CATEGORIA
PORCENTAJE (%)
DE 20 A 50
29.4
DE 51 A 100
29.4
DE 101 A 150
17.6
MAS DE 151
23.5
Como se muestra en el cuadro anterior, las categorías que predominan son de 20 a 50 y de 51 a
100 personas que laboran en las empresas. Este es un criterio importante que ayuda a obtener
datos objetivos y fiables del estudio, ya que el hecho de tener gran cantidad de trabajadores hace
que la selección del personal sea constante y necesaria.
CUADRO 4. PERFIL GENERAL DE LA EMPRESA ENTREVISTADA
PROMEDIO DE PERSONAS QUE LABORAN
95
PORCENTAJE QUE LABORA EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA
22
PORCENTAJE QUE LABORA EN EL ÁREA OPERATIVA
78
En términos generales, el promedio de personas que laboran en la empresa entrevistada es de 95,
donde 22% del total está representada por el área administrativa y el 78% por el área operativa.
GRÁFICO 1. ACTIVIDAD QUE REALIZA LA EMPRESA ENTREVISTADA
0% 20% 40% 60% 80% 100%
SERVICIO
CONSULTORÍA
COMERCIO
INDUSTRIA
GOBIERNO
ONG
SEMIAUTÓNOMA
FINANCIERA
1.2. RELACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LAS EMPRESAS
ENTREVISTADAS CON LA METODOLOGÍA DEL PMI
En la investigación, se quería saber que tan cerca está la empresa nacional a la aplicación del
proceso de selección del personal según el Project Management Institute (PMI). Los resultados
que se obtuvieron son los siguientes:
CUADRO 5. TIENE LA EMPRESA PLAN DE ADMINSTRACION DE PERSONAL
TENENCIA
PORCENTAJE
SI
64.7
NO
35.3
TOTAL
100.0
La mayoría de las empresas tienen un plan de administración de personal (64,7%), lo cual es lo
esperado, ya que son empresas con un promedio de 95 trabajadores.
CUADRO 6. TENENCIA DE PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL VERSUS
CATEGORÍA “CANTIDAD DE PERSONAS QUE LABORAN”
CATEGORIA
SI TIENEN PLAN
(%)
DE 20 A 50
20
DE 51 A 100
80
DE 101 A 150
66
MAS DE 151
100
Si se observa en el cuadro anterior, las empresas que están en la categoría de más de 150
trabajadores tienen plan de selección de personal, mientras que apenas 20% de la categoría de 1
a 50 trabajadores tienen plan. Esto indica que entre más personas laboren en las empresas hay
mayor necesidad de un plan.
GRÁFICO 2.TENENCIA DE PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
VRS CANTIDAD DE TRABAJADORES POR EMPRESA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
20 A 50 51 A 100 101 A 150 MÁS DE 151
CUADRO 7. TIENEN EN LA EMPRESA ALGUNAS PRACTICAS DE RECLUTAMIENTO
TENENCIA
PORCENTAJE
SI
41.2
NO
58.8
TOTAL
100.0
Casi la mitad de las empresas entrevistadas aplican alguna técnica de reclutamiento en la
selección de personal. De estas empresas, las prácticas más utilizadas son: Referencias y la
experiencia del entrevistador, y en menor lugar están avisos de periódicos o concursos.
CUADRO 8. PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO MÁS UTILIZADOS EN LAS EMPRESAS
PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO
PORCENTAJE (%)
REFERENCIAS
71.5
EXPERIENCIA PROPIA
71.5
AVISOS EN PERIODICOS
14.3
ENVIAN CONCURSOS
14.3
(No incluyen las empresas que no tienen prácticas de reclutamiento definidas)
La mayoría de las empresas aplican técnicas de selección de personal, donde predominan las
recomendaciones y las entrevistas. El procuramiento y presentación de ofertas son otras técnicas
utilizadas, las cuales son propuestas por el PMI.
CUADRO 9. TIENEN EN LA EMPRESA TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
TENENCIA
PORCENTAJE (%)
SI
88.2
NO
11.8
TOTAL
100.0
CUADRO 10. TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL MÁS UTILIZADOS EN LAS
EMPRESAS
TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
PORCENTAJE (%)
RECOMENDACIONES
49.9
ENTREVISTAS
35.6
PROCURAMIENTO
14.3
OFERTAS DE SERVICIO
21.3
1.3. PRIMERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
Por lo general, las empresas ya tienen definido el perfil de la persona que va a ocupar el puesto
antes del proceso de selección.
CUADRO 11. LAS EMPRESAS TIENEN DEFINIDO EL PERFIL DEL PUESTO QUE SE VA A
OCUPAR ANTES DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
PORCENTAJE
SI
88.2
NO
11.8
TOTAL
100.0
Por otro lado, la lista de personas que concursan por un puesto, se obtienen de medios como
curriculum vitae recibidos, recomendaciones y por empresas externas que se encargan de reclutar
personal. En menor grado se encuentran fuentes como: Escuelas técnicas y comerciales y bases
de datos (Bolsa de Trabajo).
CUADRO 12. COMO LAS EMPRESAS OBTIENEN LA LISTA DE PERSONAS A ELEGIR PARA
UN PUESTO
COMO OBTIENEN LA LISTA
PORCENTAJE (%)
CV
64.8
RECOMENDACIONES
29.4
BASE DATOS
23.6
CONCURSOS
23.6
EMPRESAS DE RRHH
23.6
COLEGIOS TECNICOS
5.9
ESCUELAS COMERCIALES
5.9
CV: Currículo Vitae
RRHH: Empresas de Reclutamiento de Recursos Humanos
El reclutamiento externo es la técnica más aplicada en las empresas, a diferencia del reclutamiento
interno, el cual es menos utilizado. Sin embargo, al cruzar esta variable con cantidad de
trabajadores por empresa, los resultados muestran que conforme sea mayor el número de
trabajadores de una empresa, la aplicación de reclutamiento interno es mayor.
CUADRO 13. APLICAN EN LAS EMPRESAS RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO
INTERNO
EXTERNO
SI
58.8
88.2
NO
41.2
11.8
TOTAL
100.0
100
GRÁFICO 3.UTILIZACIÓN DE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO
EN LA EMPRESA NACIONAL
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
UTILIZACIÓN
EXTERNO INTERNO
CUADRO 14. APLICACIÓN DE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO SEGÚN CATEGORÍA
“CANTIDAD DE PERSONAS QUE LABORAN”
CATEGORIA
EXTERNO (%)
INTERNO (%)
DE 20 A 50
100.0%
20
DE 51 A 100
80.0%
80
DE 101 A 150
100.0%
66
MAS DE 151
75.0%
75
Las principales fuentes de reclutamiento son las recomendaciones nuevamente y avisos en
periódicos. Por otro lado, se encuentran colegios profesionales y solicitudes de empleo. La
recomendación, es una de las fuentes y técnicas que más se utilizan en nuestro medio, lo cual
para empresas de esta categoría es informal. No obstante, es la manera más confiable de reclutar
personal, según lo comentado por las personas entrevistadas.
CUADRO 15. PRINCIPALES FUENTES DE RECLUTAMIENTO
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
PORCENTAJE
(%)
RECOMENDACIONES
56.4
AVISOS EN PERIODICOS
50.2
SOLICITUDES DE EMPLEO
31.5
EN COLEGIOS PROFESIONALES
18.9
1.4. SEGUNDA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
Las pruebas a pesar de su importancia en la selección de personal, en nuestro medio solamente
35% de las empresas entrevistadas lo aplican. De las empresas que aplican las pruebas,
predominan las de conocimiento o inteligencia y las dinámicas o simulaciones. Algunas otras
pruebas que se aplican son las de desempeño y los Test.
CUADRO 16. APLICAN PRUEBAS PSICOLÓGICAS EN LA EMPRESA PARA LA SELECCIÓN
DEL PERSONAL
PORCENTAJE (%)
SI
35.3
NO
64.7
TOTAL
100
CUADRO 17. PRUEBAS PSICOLÓGICAS QUE LAS EMPRESAS APLICAN
PRUEBAS
PORCENTAJE
(%)
DE CONOCIMIENTO O INTELIGENCIA
35.4
SIMULACIONES O DINAMICAS
17.7
TEST
5.9
DESEMPEÑO
11.8
SICOMETRICAS
5.9
NO APLICAN PRUEBAS
64.7
(NO INCLUYEN LAS EMPRESAS QUE NO APLICAN PRUEBAS)
Luego de aplicar las pruebas, la forma de validación más utilizada es por puntajes (mayor a 70), sin
embargo, algunas empresas optan por fórmulas o por metodologías ya establecidas.
CUADRO 18. DE QUE FORMA VALIDAN LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS
FORMA DE VALIDACIÓN DE PRUEBAS
PORCENTAJE (%)
POR PUNTAJES (MAS DE 70)
66.7
POR FORMULAS
16.7
POR METODOLOGIAS ESTABLECIDAS
16.7
TOTAL
100.0
(NO INCLUYEN LAS EMPRESAS QUE NO APLICAN PRUEBAS)
La entrevista es otra técnica de selección de personal, donde casi el 100% de las empresas
aplican esta técnica. El tipo de entrevista más utilizada es la mixta con 43.9 % del total de
empresas entrevistadas.
CUADRO 19. APLICAN ENTREVISTAS EN LA EMPRESA PARA LA SELECCIÓN DEL
PERSONAL
PORCENTAJE (%)
SI
94.1
NO
5.9
TOTAL
100
CUADRO 20. TIPO DE ENTREVISTA QUE APLICA LA EMPRESA PARA LA SELECCIÓN DEL
PERSONAL
TIPO DE ENTREVISTA
PORCENTAJE (%)
MIXTA
43.9
NO ESTRUCTURADA
37.6
ESTRUCTURADA
37.6
OTRA
6.3
TOTAL
100.0
(NO INCLUYEN LAS EMPRESAS QUE NO APLICAN ENTREVISTAS)
Respecto al examen médico, 35% de las empresas lo realizan. Al cruzar las variables realización
de examen médico versus actividad de la empresa, se puede observar que tanto el gobierno como
las ONGs realizan el examen médico a sus trabajadores, y lo realizan por lo general durante el
proceso de selección de personal.
CUADRO 21. REALIZAN LAS EMPRESAS EXAMEN MÉDICO PARA LA SELECCIÓN DEL
PERSONAL
PORCENTAJE
SI
35.3
NO
64.7
TOTAL
100.0
CUADRO 22. REALIZAN LAS EMPRESAS EXAMEN MÉDICO PARA LA SELECCIÓN DEL
PERSONAL VERSUS CATEGORÍA “ACTIVIDAD”
ACTIVIDAD
REALIZAN EXAMEN MÉDICO (%)
SERVICIOS
0
CONSULTORIA
0
COMERCIO
20
INDUSTRIA
50
GOBIERNO
100
ONG
100
SEMIAUTONOMA
0
FINANCIERO
0
CUADRO 23. MOMENTO EN QUE REALIZAN LAS EMPRESAS EXAMEN MÉDICO PARA LA
SELECCIÓN DEL PERSONAL
MOMENTO
PORCENTAJE (%)
DURANTE LA SELECCION
66.7
DESPUES DE LA SELECCION
33.3
TOTAL
100.0
(NO INCLUYEN LAS EMPRESAS QUE NO APLICAN EXAMEN MÉDICO)
La mayoría de las empresas tienen a una persona capacitada para elaborar el proceso de
selección de personal, principalmente en la aplicación de entrevistas y pruebas psicológicas.
CUADRO 24. HAY ALGUNA PERSONA CAPACITADA PARA LA APLICACIÓN DE PRUEBAS Y
ENTREVISTAS
PORCENTAJE (%)
SI
82.4
NO
17.6
TOTAL
100.0
Esta persona capacitada por lo general es el jefe de recursos humanos o el gerente. Apenas 10%
de las personas que aplican las entrevistas y pruebas son psicólogos.
CUADRO 25. QUIEN APLICA DE PRUEBAS Y ENTREVISTAS EN LA EMPRESA
PERSONA CAPACITADA
PORCENTAJE (%)
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
50.0
GERENTE
40.0
PSICOLOGO
10.0
TOTAL
100.0
(NO INCLUYEN LAS EMPRESAS QUE NO TIENEN ALGUNA PERSONA CAPACITADA)
1.5. CIERRE DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
Como una manera de investigar acerca del cierre del proceso de selección de persona, se
preguntó sobre la forma de evaluación de las pruebas y entrevistas. La mayoría de las empresas
evalúan estas técnicas según el desempeño y en segundo lugar por puntaje. Hay empresas que
realizan reuniones (Mediante Comités) para evaluar a la persona entrevistada.
CUADRO 26. COMO EVALUAN LOS RESULTADOS DE PRUEBAS Y ENTREVISTAS
FORMA DE EVALUACIÓN
PORCENTAJE
(%)
SEGUN EL DESEMPEÑO EN LA ENTREVISTA
82.4
POR PUNTAJES PREESTABLECIDOS
41.2
LOS JEFES EVALUAN EN UNA REUNION
11.8
Al final del proceso de selección, las personas se integran al puesto, sin embargo algunas
empresas entran en un proceso de prueba de tres meses, con el fin de observar el desempeño de
la persona elegida.
CUADRO 27. COMO ES LA ETAPA DE CIERRE DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL
PERSONAL
DESCRIPCIÓN DE ETAPA DE CIERRE
PORCENTAJE (%)
CUANDO SE INTEGRA LA PERSONA AL PUESTO
33.3
CUANDO SE CONTRATA POR 3 MESES DE PRUEBA
33.3
CUANDO SE ELIGE AL CANDIDATO
13.3
CUANDO SE CREA UNA TERNA
13.3
CON LA INDUCCION Y LA CAPACITACION
6.7
TOTAL
100.0
Para empresas con gran cantidad de trabajadores la selección del personal debe de ser una etapa
de gran importancia. La mayoría de las empresas entrevistadas mencionan que este proceso es de
alta prioridad y dan como razón principal que un buen proceso de selección garantiza el éxito en la
empresa en materia de recursos humanos.
CUADRO 28. QUE TAN IMPORTANTE ES EL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL EN
LA EMPRESA
PRIORIDAD
PORCENTAJE
(%)
RAZONES
ALTA PRIORIDAD
82.4
A. Los empleados deben ser confiables y eficientes
B. La buena selección garantiza el éxito
A. Sí el personal pasa la prueba es el idóneo
MEDIANA PRIORIDAD
11.8
Poca rotación del personal
NO ES PRIORIDAD
5.9
TOTAL
100.0
Este cuadro que sigue a continuación, muestra que entre mayor cantidad de trabajadores posea,
mayor es la prioridad de un proceso de selección de personal bien planificado.
CUADRO 29. QUE TAN IMPORTANTE ES EL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL EN
LA EMPRESA SEGÚN CATEGORÍA “CANTIDAD DE PERSONAS QUE LABORAN
CATEGORÍA
ALTA
PRIORIDAD
MEDIANA
PRIORIDAD
NO ES
PRIORIDAD
Porcentaje (%)
DE 20 A 50
60
20
20
DE 51 A 100
80
20
0
DE 101 A 150
100
0
0
MAS DE 151
100
0
0
PROMEDIO
82
12
6
GRÁFICO 4. PRIORIDAD DEL PROCESO DE SELECCIÓN EN
LA EMPRESA NACIONAL
ALTA
PRIORIDAD
82%
MEDIANA
PRIORIDAD
12%
BAJA
PRIORIDAD
6%
II. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. PERFIL DE LA EMPRESA ENTREVISTADA
La principal actividad a la que se dedican las empresas del presente estudio es el comercio
y la industria, en estas actividades el área administrativa representa el 20% del total del
personal de la empresa.
2.2. LA EMPRESA SEGÚN EL PMI EN EL TEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
La mayoría de las empresas cuentan con un plan de administración del personal, y en el
caso de empresas de mas de 150 empleados, todas tienen este plan.
Las practicas de reclutamiento de personal mas utilizadas en este nivel son las referencias
o recomendaciones personales. Casi la totalidad de las empresas utilizan alguna técnica
de selección de personal, donde sobresalen las recomendaciones y las entrevistas.
2.3. PRIMERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
Por lo general el perfil del puesto se establece antes de la selección del personal o ya esta
definido en el manual del puesto, pero en algunos casos el perfil esta sujeto a
modificaciones según las condiciones especificas que se presenten al momento de la
selección.
La lista de candidatos a un puesto se obtiene principalmente de los Currículo Vitae que
llegan a la empresa y por recomendaciones personales.
A nivel general se da en las empresas el reclutamiento externo, pero a manera que
aumenta en las empresas el numero de personal se da mas la practica del reclutamiento
interno.
Las principales fuentes de reclutamiento son las recomendaciones personales y los
anuncios en medios escritos.
2.4. SEGUNDA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
Las pruebas sicológicas que mas se aplican son las de conocimiento o inteligencia y las
pruebas de simulación o dinámicas. La validación de estas pruebas se realiza por puntajes
preestablecidos que por lo general debe ser superior a 70 puntos.
Casi la totalidad de las empresas aplican la entrevista como herramienta de selección y el
encargado de llevarla a cabo es normalmente el jefe de recursos humanos. El desempeño
en esta entrevista se considera de gran peso para una posible contratación.
El examen medico se aplica principalmente en Instituciones del Gobierno y en Organismos
No Gubernamentales, y se solicita durante le proceso de selección de personal.
2.5. CIERRE DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
La mayoría de las empresas no tienen muy claro o definido donde es exactamente que
termina el proceso de selección del personal, pero por lo general lo consideran en
terminación cuando la persona se integra la puesto de trabajo.
Cuanto mayor es la cantidad de empleados en la empresa, mayor es la prioridad que se le
asigna al proceso de selección de personal, pues se considera que es de vital importancia
para el éxito de la empresa.
ANEXO: PROYECTO: “ENCUESTA PARA DETERMINAR EL TIPO DE
SELECCIÓN DE PERSONAL QUE SE UTILIZA EN LA EMPRESA NACIONAL”
1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
a. Nombre del entrevistado:
_______________________
___
b. Puesto que ocupa:
_______________________
___
c. Actividad de la empresa:
_______________________
___
d. Cantidad de empleados que laboran:
_______________________
___
d.1. Area administrativa
___________%
d.2. Area Operativa
___________%
e. Ubicación Geográfica de la empresa:
_______________________
___
2. RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL SEGÚN EL PMI
2.1. Tienen plan de administración del
personal
SI _______
NO _______
2.2. Tienen algunas prácticas de
reclutamiento de personal
SI _______ (Pasar a
2.2.1.)
NO _______
2.2.1. ¿Cuáles?:
a.
__________________________
_
b.
__________________________
_
c.
__________________________
_
d.
__________________________
_
e.
__________________________
_
2.3. Tienen algunas técnicas de
selección de personal
SI _______ (Pasar a
2.3.1.)
NO _______
2.3.1. ¿Cuáles?:
a.
__________________________
_
b.
__________________________
_
c.
__________________________
_
3. PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL: PRIMERA ETAPA
3.1. ¿Crean el perfil de la persona que
va a ocupar el puesto antes del
proceso de selección?
SI _______
NO _______ (Pasar a 3.1.1)
3.1.1.¿Cuándo lo hacen?:
__________________________
__________________________
______
3.2. ¿Cómo obtienen la lista de
personas a elegir para un puesto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
_____________________________.
3.3. ¿Aplican los siguientes tipos de
reclutamiento?:
a. Interno
b. Externo
Si________No________
Si________No________
3.4. ¿Cuáles son las principales
fuentes de reclutamiento que utilizan?
a.______________________
__
b.______________________
__
c.______________________
__
d.______________________
__
e.______________________
__
f._________________________
___
g._________________________
___
h._________________________
___
i._________________________
___
j._________________________
___
4. PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL: SEGUNDA ETAPA
4.1. ¿Qué tipo de pruebas psicológicas
utilizan para la selección de personal?
(Marque con una X, se pueden marcar
varias y si es otra, anotar cuál es)
a. Test
b. Simulaciones o dinámicas
c. De conocimiento o inteligencia
d. De desempeño
e. Otra:_____________________
_
f. No aplican pruebas
______
______
______
______
______
______
4.2. Si aplican pruebas:¿De qué forma
las validan?:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
________________________
4.3. ¿Qué tipo de entrevista aplica en la
selección de personal?
(Marque con una X, se pueden marcar
varias y si es otra, anotar cuál es)
a. No estructurada
b. Estructurada
c. Mixta
d. Otra_____________________
___
e. No aplican entrevistas
______
______
______
______
______
4.4. Realizan examen médico para la
selección de personal
Si________ (Pasar a 4.4.1.)
No________
4.4.1. En que etapa lo
aplican:
_____________________
_____________________
____.
4.5. Hay alguna persona capacitada
para la aplicación de pruebas y
entrevistas
Si________
No_______ (Pasar a 4.5.1)
4.5.1.¿Quién realiza esta
función?:
_____________________
_____________________
____
5. PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL: ETAPA FINAL
5.1. ¿Cómo evalúan los resultados de
las pruebas y entrevistas?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
________________________
5.2. ¿Cómo es la etapa de terminación
de selección del personal?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
________________________
5.3. ¿Qué tan importante es el proceso
de selección de personal en su
empresa?
a. Alta prioridad
____
b. Prioridad mediana
____
c. Baja prioridad
____
d. No es prioridad en la empresa ____
¿Porqué?:_________
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
____________
CONTENIDO GENERAL
I. INTRODUCCIÓN 4
II. ANTECEDENTES 5
III. SELECCIÓN DEL PERSONAL SEGÚN EL PMI (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE) 7
3.1. ENTRADAS AL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL 8
A. PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 8
B. CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL 8
C. PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO 8
3.2. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL
PERSONAL 8
A. NEGOCIACIÓN 8
B. SELECCIÓN PRELIMINAR 9
C. PROCURAMIENTO 9
3.3. SALIDAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL 9
A. ASIGNACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO 9
B. DIRECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO 9
IV. EL PROCESO DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL 9
4.1. INTRODUCCIÓN 9
4.2. FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN 10
A. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR 10
B. ELABORACIÓN DEL PERFIL PROFESIOGRÁFICO O PROFESIOGRAMA. 12
C. EL RECLUTAMIENTO (FUENTE: ZONA EMPRESARIAL 2002) 13
D. LA PRESELECCIÓN 15
E. REALIZACIÓN DE PRUEBAS 16
F. ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL. 21
G. REDACCIÓN DE INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS (ZONA
EMPRESARIAL, 2002) 27
H. ENTREVISTAS CON PERSONAL DIRECTIVO DE LA EMPRESA: DECISIÓN
DE CONTRATACIÓN 27
V. ASPECTOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL
PERSONAL (BERTOLI, 2002) 28
5.1. EL ASPECTO ÉTICO EN EL PROCESO DE SELECCIÓN 28
5.2. DESAFÍOS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO DE SELECCIÓN 28
5.3. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS 29
5.4. EXAMEN MÉDICO 29
5.5. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN 29
VI. ALGUNOS ESTUDIOS DE CASO EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL 29
6.1. UN MODELO DE SELECCIÓN 29
6.2. ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL
EN PROYECTOS AGROPECUARIOS 30
BIBLIOGRAFÍA 31
Igor Zúñiga - Ing. Cesar Chaves Agüero - Mario Rojas Mejía

Como complemento del presente documento te sugerimos la siguiente videoconferencia de la Escuela de Negocios y Dirección, a través de la cual podrás profundizar tu aprendizaje acerca del proceso, las técnicas y herramientas de selección de personal que se emplean comúnmente en las organizaciones.

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Zúñiga Garita Igor. (2002, abril 30). Técnicas de selección de personal. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/tecnicas-de-seleccion-de-personal/
Zúñiga Garita, Igor. "Técnicas de selección de personal". GestioPolis. 30 abril 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/tecnicas-de-seleccion-de-personal/>.
Zúñiga Garita, Igor. "Técnicas de selección de personal". GestioPolis. abril 30, 2002. Consultado el 3 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/tecnicas-de-seleccion-de-personal/.
Zúñiga Garita, Igor. Técnicas de selección de personal [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/tecnicas-de-seleccion-de-personal/> [Citado el 3 de Julio de 2015].
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