Tablero de comando para el control de ejecución de proyectos

LA DIRECCIÓN INTEGRADA POR PROYECTOS HACIENDO USO DEL TABLERO DE
COMANDOS PARA EL CONTROL DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS
Resumen.
El desarrollo del tablero de comando para el control de ejecución de proyectos, necesita
una base organizativa estructurada, que garantice una evaluación sistemática de un
conjunto de indicadores, que permita realizar un diagnóstico para tomar las decisiones en
función de la estrategia definida para el proyecto. La base de datos de proyectos en
ejecución y el Project 2002 brindan esta base organizativa para la estrategia de la gestión
de proyectos.
El tableros de comando de proyectos forma parte de un sistema de información basado
en un conjunto de indicadores claves, desagregados acorde con la estructura funcional,
que permiten evaluar el estado de los proyectos en cada corte así como acceder a la
información primaria a través de las páginas Web como interfase entre el Project y la base
de datos. Los indicadores más importantes están asociados al costo, tiempo, calidad,
logística y resultados parciales. La evaluación de los indicadores permite la toma de
decisiones en función de los objetivos y la estrategia del proyecto.
En el contenido se expresa la documentación de la programación, se realizan los cortes
de acuerdo con la estrategia de control del proyecto, la información se organiza en
almacenes de datos, fondo de recursos compartidos, tablas, gráficos y evaluaciones, se
analiza la información y se agrupa en función de las partes interesadas con vista a que
ejercer el control de ejecución de proyectos. Se realizan pronósticos, para finalmente
tomar las decisiones, proceder al ajuste y actualizar el sistema. Se muestra la secuencia
a seguir, en un proceso cíclico por corte programados en los hitos.
Las bases de datos de los proyectos en ejecución brindan una organización que facilita el
acceso a los mismos, a partir de una información primaria, que permite acceder a una
información complementaria en los casos que ase requiera. La evaluación ponderada
en la base de datos de los proyectos permite la evaluación de los indicadores y constituye
la base de desarrollo de la Dirección Integrada por Proyectos ( DIP ).
Introducción.
En las etapas de desarrollo del proyecto, la ejecución constituye una de las más
importantes por su complejidad y por la importancia en la toma de las decisiones para
lograr los objetivos del mismo, en el menor plazo de tiempo posible, en el marco del
presupuesto y con la calidad requerida por el cliente y las partes interesadas.
Durante el proceso de planificación se desarrolló la programación estructurada del
proyecto y sobre esta base se confeccionó el mapa informático del proyecto con el
objetivo de facilitar la gestión del conocimiento del mismo, concepto importante para
desarrollar un buen control de ejecución con la información necesaria.
Para lograr el éxito de la ejecución, es necesario desarrollar un trabajo de dirección en
equipo, donde el papel del director de proyecto como líder es decisivo.
El desarrollo del proyecto es un proceso en el que todas las etapas tienen sus funciones.
Un proyecto bien planificado, con estudio de alternativas, evaluaciones, con una buena
programación, definiciones de calidad y presupuesto, facilita la tarea de dirección en la
etapa de ejecución.
El proceso de ejecución y control se repite tantas veces como cortes tenga el proyecto.
Ejecución
Fecha de corte I
Información
Análisis de la Información
Control
Evaluación
Prostico
Ajustes
Es el último corte ?
SI
NO
Cierre del Proyecto
I = I +1
Actualización
El análisis de la información es el paso previo entre el sistema de información y el proceso
de control del proyecto. Es el proceso por el cual se selecciona del almacén de datos la
información necesaria para preparar la evaluación haciendo uso del tablero de comando
en cada nivel estructurado del sistema, atendiendo a la matriz de responsabilidad y sus
objetivos. Se obtienen las decisiones a tomar para el ajuste y actualización en un proceso
iterativo.
Al finalizar se ejecuta el cierre del proyecto siempre que cumplan los objetivos del
proyecto aprobados por la gerencia. No es posible pasar a la etapa de cierre sin que
exista la aprobación.
El esquema representa a grandes rasgos los pasos más importantes en el control de
ejecución por cortes en el proyecto.
El análisis debe ser desarrollado sobre la base de los cortes programados, diseñando
salidas de la información hacia la partes interesadas en el proyecto, acorde con sus
funciones mediante tablas, gráficos, informes, páginas Web, vinculaciones dinámicas a
través de consultas o informes previamente elaborados. La capacidad de análisis debe
estar en correspondencia con el volumen de información a procesar y los requerimientos
para realizar el control según la estructura funcional de la entidad. [ 14 ]
La información almacenada en el corte, requiere de un análisis y distribución de la misma
en función de las áreas de interés. La información asociada a un determinado problema,
detectado en el corte, debe ser capaz de caracterizar el mismo, de realizar un diagnóstico
donde se evalúe la calidad, la logística y los factores que inciden en el mismo. Cuando
esto no es posible, es necesario buscar mas información. Si el problema esta bien
definido y caracterizado con un buen diagnóstico, las soluciones estarán acordes con el
problema. Una de las habilidades mas importantes que debe tener el director de
proyectos, es el saber identificar cuando el nivel de información y su análisis es el
adecuado para la toma de decisiones. Un problema mal identificado conduce a
soluciones erróneas. Un problema bien planteado siempre tiene solución. Las soluciones
morosas son inoportunas, las aventuradas son peligrosas.
En el proceso de ejecución el concepto de mapa informático facilita la interpretación
gráfica de los controles por cortes que se ejecutan en el proyecto estructurado. El tablero
de comando debe reflejar los indicadores y su evaluación, lo que se logra con la
combinación de la nea base, línea de progreso y la tabla de seguimiento. Las páginas
Web contribuyen con este concepto por la información que refleja y las facilidades que
brindan las vinculaciones. [9]
Línea Base.
Durante la ejecución de un proyecto es necesario proceder a realizar un conjunto de
ajustes de fechas de comienzo, costos o recursos entre otras variables que es necesario
llevar de forma controlada para poder comparar los ajustes intermedios con la
programación inicial y poder medir el comportamiento de la ejecución del proyecto y su
desviación. La línea base es la forma de guardar esta información inicial con respecto a
la cual se mide el avance.
Línea de progreso.
La línea de progreso brinda una información gráfica del estado del proyecto. En este
proceso de información a las partes interesadas las páginas Web juegan un papel
importante.
En la línea de progreso se conjugan varios factores entre los que se encuentran los hitos
para definir las fechas de corte, el avance físico de acuerdo con el % de completamiento y
el volumen de trabajo definido para la tarea en la tabla del seguimiento del proyecto. En el
mismo grafico es posible ver la línea base para comparar los resultados del corte con la
programación inicial.
Por simple observación, es posible apreciar las tareas que presentan atrasos como la A43
que presenta en sus notas una explicación del porque del mismo, las implicaciones y las
propuestas de soluciones. [14]
.- Seguimiento del proyecto.
Las tareas tienen definidas un volumen de trabajo que permite asignar los recursos y
calcular los tiempos de duración. En el proceso de ejecución se determina el avance físico
para el corte y el % completado. Si la tarea A43 tiene un volumen de trabajo de 1000 m3
de tierra a mover y hasta la fecha de corte ha movido 200 m3 el completamiento es del 20
% representado por la barra de avance físico.
Tabla de seguimiento.
Los valores mostrados en la tabla se encuentran reflejados en el gráfico del diagrama de
barras con muestra del avance de ejecución por tareas para un tiempo de corte reflejado
el 14 /2 /2001. En el gráfico se aprecia que la tarea A43 está atrasada para la fecha de
corte representada por la línea de progreso.
Control de proyecto.
El control de ejecución de proyectos se desarrolla sobre la base de disponer de la
información necesaria, analizada y estructurada de acuerdo con la pirámide de dirección
del mismo. Un eficiente control garantiza la dirección del proyecto a partir de tomar las
decisiones oportunamente.
El análisis de la información y selección de los problemas fundamentales ponderados en
función de su importancia, permiten definir una estrategia en el control de ejecución,
estudiar variantes posibles para dar las soluciones mas factibles y preparar la información
para la toma de decisiones.
El proceso de control comienza en el autocontrol que desarrolla el simple operador de un
equipo en velar por la calidad de su trabajo diario, el cuidado de los medios de trabajo y la
continuidad del flujo de producción, precisando la forma en que debe entregar su tarea
concluida al jefe de la tarea siguiente. Según el flujo de producción las siguientes tareas
entregan la información al jefe de la tarea resumen para su control según la programación
estructurada. Este a su vez evalúa integralmente la tarea resumen y su vinculación con el
cumplimiento de los objetivos parciales del sistema, reflejados en los hitos evaluando y
dando respuesta a los criterios de medida. En este nivel es importante manejar las
holguras totales, libre y de interferencia con vistas a tomar las decisiones que están a su
nivel de responsabilidad. El jefe de la tarea actualiza en las notas o con un fichero
vinculado a su tarea el problema presentado, el director del proyecto se informa
accediendo al proyecto a través de un disquete, el correo electrónico o en el servidor.
Las tareas que presentan problemas en el corte requieren de información adicional
caracterizándolo y proponiendo las soluciones vinculadas a la tarea, el resto no
necesariamente requiere información adicional.
El jefe de un subproyecto funciona generalmente de forma similar al jefe de la tarea
resumen.
I
I- 1 I+1
Evaluación
Ajustes
Plan de trabajo
Indicadores. $,T,Calidad y Log.
% de ejec, Plan y real. $ y T
Pirámide.
Problemas
Soluciones
Decisiones
Responsabilidades.
El director del proyecto consolida la información y desarrolla la evaluación del proyecto en
el punto de corte correspondiente al hito ( I ). Toma como base la evaluación y el
cumplimiento del corte anterior ( I 1 ), evalúa el pronóstico y las decisiones tomadas en
las tareas resumen y subproyectos para el intervalo que se evalúa ( I 1, I ). Con la
información disponible caracteriza los problemas actuales y toma las decisiones y ajustes
correspondientes con un pronóstico en función de las necesidades del director de la
empresa, precisando las metas a cumplir y los posible beneficios. Esta será la
información básica para controlar en el próximo hito ( I + 1 ), [14]
El control del proyecto se ejecuta tomando como base la documentación del proyecto, la
programación y los criterios de medidas que garantizan el cumplimiento de los objetivos
parciales reflejados en los hitos.
El sistema de control debe ser integral, desde el que realiza el inversionista, el proyectista
hasta el autocontrol que debe hacer el jefe de cuadrilla, el operador de un equipo
revisando el trabajo realizado y buscando la excelencia en el mismo. Este enfoque
integral en el control ha dado buen resultado en las empresas de éxito. El control
preventivo, que alerta ante un problema garantiza un trabajo más eficiente.
- Evaluación del comportamiento del proyecto.
Con el objetivo de obtener una evaluación del comportamiento del proyecto se definen las
expresiones de cálculo principales, los índices e indicadores y se proponen formas de
evaluar cualitativamente el proyecto en los cortes, en función de sus resultados parciales.
Definiciones principales.
Para conocer los parámetros característicos del proceso se brindan algunas definiciones
que permiten su análisis.
Nombre de tarea
Duración
Concepcion
5 d
Planificacion
12 d
Ejecucion
20 d
H[2]
H[2],PC
10/19 10/26 11/2 11/9 11/16 11
noviembre
TC
TIP
TFP
CPTP . Costo planificado del trabajo planificado acumulado hasta la fecha del corte (
TC ). Campo de valor acumulado que indica la cantidad del costo que debería haberse
ejecutado hasta el TC.
Para un tiempo de corte ( TC ) pueden presentarse las siguientes condiciones:
Si la tarea terminó, TC > TFP (Tiempo Final Planificado) % eje plan = 100.
CPTP = Presupuesto planificado con relación a la nea base (LB) inicial planificada.
Toma el costo presupuestado total planificado al final de la tarea. CPTP =
CPF.
Si la tarea está en ejecución:TI < TC < TFP
TIP = T. Inicial Planificado.
% de ejecución planificado para el tiempo
TC = TC TIP / TFP - TIP
T= TFP TIP = Tiempo total planificado.
CPTP = T x JT x ( R x t ) x % eje planificado R= planificados. T= Tiempo total
planificado independientemente que en el tiempo TC esté atrasada o adelantada la tarea.
% de Ejecución planificado = TC TIP / T.
CPTR : Costo planificado del trabajo realizado acumulado para la fecha de corte. Es el
costo total presupuestado multiplicado por el porcentaje real ejecutado o completado
para la fecha de corte.
Campo de valor acumulado que indica la cantidad del presupuesto que debería haberse
ejecutado teniendo en cuenta la cantidad de trabajo realizado hasta el TC.
Comportamiento para las diferentes condiciones.
Si la actividad ya terminó, % eje = 100, CPTR = CPF = TP x JT x (R x t).
0d
0d
85% 25.63d
100% 0d
41% 2d
S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
mayo junio
TIP
TFP
Si la actividad está en ejecución, CPTR =T x JT x(R x t)x % eje real
CPTR = CPF x % eje real. T, R y t son planificados.
Si la actividad no ha comenzado, % eje = 0, CPTR = 0.
% de ejecución real = Tiempo de ejecución real / Tiempo total de ejecución.
% de ejecución real = TFR TIR / TFE TIR
En las tareas adelantadas se calcula el CPTR hasta el TC.
CRTR : Costo real del trabajo real ejecutado acumulado para la fecha de corte.
Este campo muestra los costos acumulados reales de la tarea. Asume las variaciones en
costo por ajustes en la duración, los recursos o las tasas.
CRTR = T x JT x( R x t) x % ejecución real. Costo real x % ejecución real. Esto se
cumple solo para R y T reales. Si existe reducción o aumento de recursos o de tiempo de
ejecución el costo real varía con relación al planificado.
Este campo según las tres variantes se comporta de la siguiente forma.
Si la actividad está terminada, CRTR = T x JT x ( R x t) =CEF (Tiene
incluida las variaciones del costo). % ejecución real = 100 %
Si la actividad está en ejecución,
CRTR = T x JT x( R x t)x % ejecución real. T, R y t son reales.
Si la actividad no ha comenzado, CRTR = 0.
CRTR asume las variaciones en costo en función de los cambios en R, t y T.
Sí T real = T plan, R real = R plan, % de ejecución = 100: CRTR = CPF =CEF.
Para tareas adelantadas con relación al TC el CRTR se calcula hasta el TC.
CPF: Costo Planificado final. Permanece constante. Coincide con la línea base.
CEF : Costo estimado final.. Asume las variaciones del costo en los cortes.
VAF = CPF - CEF va asumiendo en cada corte las variaciones acumuladas del costo.
La variación de VAF en los cortes brinda criterios importantes para evaluar el
comportamiento del proyecto en función del costo.
Para las tareas concluidas con el 100 % de ejecución se cumple
CPTP = CPF CRTR = CEF.
Indices e indicadores.
Tomando en cuenta el conjunto de parámetros característicos del proceso CPTP, CPTR,
CRTR, CEF Y CPF se definen los índices que permiten el análisis del comportamiento y
evaluación del proyecto que son requeridos en el tablero de comando.
VP = Variación de la programación = CPTR - CPTP. Expresa la variación de la
programación en términos de costo.
La comparación del CPTP con el campo CPTR permite determinar si la tarea está
atrasada o adelantada respecto a la programación en términos de costo.
VP = CPTR - CPTP = CP. % EJE REAL - CP. % EJE PLAN.
VP = CP ( % REAL - % PLAN. ) SI CP > 0 y % REAL > % Plan VP>0.
Si CPTR > CPTP VP> 0 entonces la programación está adelantada.
Costo promedio diario del proyecto CD = CT / DRC.
DRC. Duración por la R. Crítica.
VP1 = Días estimados de atraso. = VP / costo diario. VP / CD.
VP1 = Días de atraso.
La duración real DR = TC - VP1. FA = FC VP1 [14]
$
T
Curva de costo acumulado.
CPTP
CPTR
CRTR
TC
FA
DR
DP
DRC
VP1
VP
Plan y Real.
vc
CR=Ccontb.
Para un tiempo de corte dado TC la duración real de trabajo DR estará afectado por los
días de atraso de VP1.
VC = Variación del costo = CPTR - CRTR
Puede compararse el CPTR con el campo CRTR para determinar si los gastos del
proyecto están de acuerdo con el presupuesto en el TC.
VC = CPTR - CRTR = CP. % EJE REAL - CR. % EJE REAL.
VC = % REAL ( CP - CR ) SI CP > CR y % EJE REAL > 0 VC > 0
Si CPTR > CRTR VC > 0 El costo está por debajo del presupuesto.
Para el punto de corte CR = C contb. El costo real debe ser igual al de contabilidad dado
por el centro de costo por proyecto en el TC. Esta es una condición que refleja la
confiabilidad del proceso de costo, donde están incluidas todas las tareas en el TC
Indicadores de control del presupuesto:
De acuerdo con los valores obtenidos de los índices puede lograrse una evaluación
general del proyecto en el tiempo de corte ( TC ).
Los índices pueden ser seleccionados de acuerdo con las características propias del
proyecto que se evalúa. Una posible variante es la siguiente:
El SPI es la relación entre el CPTR y el CPTP y mide el cumplimiento de la
programación. Para valores superiores a 1 puede decirse que se cumple la programación
en el TC.
SPI = CPTR / CPTP = CP % real / CP % Plan.
% eje real = DR / DRC % eje Plan = DP / DRC
Si DR > DP el proyecto esta adelantado. DP = D. Planificada.
Si DR < DP el proyecto esta atrasado.
Si % real % plan SPI 1 Esta adelantada la programación.
Si el % de ejecución real = % de ejecución plan SPI = 1 CPTR = CPTP
Para las tareas que están en tiempo se cumple que CPTR = CPTP
El CPI es la relación entre el CPTR y el CRTR, mide el cumplimiento del presupuesto.
CPI = CPTR / CRTR = CP % real / CR % real
CP = T x JT x R x t T; R y t planificados.
CR = T x JT x R x t T; R y t reales.
Si no varían CPTR = CRTR CPI = 1
Las tasas t normalmente no varían grandemente por lo tanto las variaciones
fundamentales están dadas en ajustes en Tiempo y Recursos planificados contra los
reales. Estas variaciones inciden en:
% Eje real > 0 y CP CR CPI 1. El proyecto en este corte está por debajo del
presupuesto.
Si T real < T plan con R y t = constantes CPI > 1
Si R real < R plan con T y t = constantes CPI > 1
Estas dos condiciones son favorables al proyecto.
Si T, R y t reales varían con relación al plan es necesario calcular el CPI y analizar los
resultados.
Los indicadores que expresan el % de ejecución del proyecto se formulan a continuación:
$
T
Curva de costo acumulado.
CPTP
CPTR
CRTR
TC
FA
DR
VP1
VP
Plan y Real.
vc
CR=Ccontb. CPF
CEF
PIP = CPTP x 100 / CPF. Porcentaje planificado de ejecución del presupuesto con
relación al costo total planificado en la fecha de corte de acuerdo con la línea base y
en función del avance físico.
PIPR = CPTR x 100 / CPF. Porcentaje de ejecución real con relación al costo total
planificado en la fecha de corte de acuerdo con la línea base y en función del avance
físico.
PIR = CRTR x 100 / CEF Porcentaje real de ejecución del presupuesto con
relación al costo total esperado en el momento del corte. [14 ]
EL PIP y el PIPR permiten determinar el porcentaje de atraso o adelanto que tiene el
proyecto en el TC.
El PIPR y el PIR permiten determinar el porcentaje con relación al costo.
La siguiente tabla del Project 2002 brinda toda la información necesaria para realizar el
análisis de los indicadores que deben ir al tablero de comando para la evaluación del
proyecto y las decisiones estratégicas.
El proyecto debía haber ejecutado el 29.0 % del costo y está realmente al 25.8 % con
relación al costo planificado. La diferencia representa el % de atraso que tiene el proyecto.
El 26.4 % representa el costo real con relación al CEF donde están recogidas las
variaciones de costo durante la ejecución. Debía haber estado al 25.8%.
Para este caso el SPI y el CPI son menores de 1. Por tanto el proyecto esta mal.
VP1 = ( CPTR CPTP ) DR / CRTR.
PCR = CR x 100 / CEF Porcentaje del costo real ( CR ) con relación al CEF
La combinación de los índices CPI y SPI o la selección de otros de acuerdo con las
características propias del proyecto, permiten realizar el análisis de costo y tiempo tanto
en un punto de corte, como en el final del proyecto, por conjuntos de proyectos o
cualquier otra agrupación que se desee, permitiendo caracterizar y evaluar la situación del
mismo en el tablero de comando.
Estos indicadores e índices pueden determinarse al final del proyecto, en etapas
intermedias, por tareas y unidades de ejecución en dependencia de lo que se pretende
evaluar en un punto de corte. Un sistema bien estructurado debe evaluar los índices e
indicadores más representativos de sus unidades de ejecución de acuerdo con su
estructura de desagregación.
La evaluación continúa de los índices en los distintos niveles de la estructura, permiten
analizar el comportamiento y brindan criterios para los pronósticos. Además brinda los
elementos necesarios para evaluar el desempeño en los diferentes niveles de la
estructura del proyecto.
Para las tareas concluidas con el 100% de ejecución se cumple.
CPTP = CPF, CRTR = CEF.
2 2 2 ###### 3 25,
PIP = CPTP x 100 / CPF = 5.17 x 100 / 17.9 = 29.0 %
PIPR = CPTR x 100 / CPF = 4.6 x 100 / 17.9 = 25.8 %
PIR = CRTR x 100 / CEF = 4.7 x 100 / 18.5 = 26.4 %
Este análisis es válido para una tarea, tarea resumen, proyecto o conjunto de proyectos,
por lo que permite su evaluación por cortes y su registro en la base de datos del control
del personal en recursos humanos.
Evaluación cuantitativa del proyecto.
En el proceso de control del proyecto se genera un gran volumen de información
representado en tablas, gráficos y evaluaciones entre otras. En el siguiente gráfico se
pueden observar las diferentes evaluaciones que pueden presentarse de un proyecto en
ejecución.
Si CPI y SPI > 1 la evaluación debe ser de MB.
Si CPI y SPI < 1 la evaluación debe ser de M.
MB
B
B
R
R
M
SPI
CPI
ATRASADA ADELANTADA
1
$
T
-
+
Evaluacion del SPI y CPI SPI>1 ok CPI>1 ok
Para valores intermedios, puede brindarse una evaluación entre R y B en dependencia de
los valores numéricos alcanzados y las valoraciones cualitativas priorizadas.
Si CPI > SPI la evaluación debe ser de B.
Si CPI < SPI la evaluación debe ser R.
Si se alternan los ejes puede cambiarse la prioridad del costo sobre el tiempo en el
segundo y cuarto cuadrantes. Si la metodología es válida para un conjunto de proyectos y
si se aplican consecuentemente, las evaluaciones comparativas relativas al mismo
sistema de evaluación son válidas. Después de aplicada consecuentemente la
metodología, ésta puede ajustarse en el proceso de perfeccionamiento.
Evaluación del proyecto.
Tablero de comando.
5
4
4
3
3
2
SPI
CPI
ATRASADA ADELANTADA
1
$
T
-
+
Evaluación del SPI y CPI SPI>1 ok CPI>1 ok
El uso del tablero de comando está muy generalizado en la literatura actual y
conceptualmente brinda una información primaria que caracteriza la evaluación del corte y
permite mediante un conjunto de vinculaciones a través de las páginas Web continuar
buscando información en los casos que la complejidad lo requiera. Si la información del
tablero de comandos brinda una luz verde indica que no es necesario buscar mayor
información, la evaluación es satisfactoria y se puede dedicar mayor tiempo a otros
proyectos que así lo requieren.
Los criterios de medida están asociados al costo, el tiempo, la calidad y la logística y cada
uno ha sido evaluado en los distintos cortes. Un criterio válido es afirmar que los
problemas de calidad y logística normalmente se reflejan en el costo y en el tiempo, por
tanto una solución es buscar la forma de evaluar de conjunto estos indicadores para
calificar la evaluación del proyecto. Otro criterio es el de representar la calidad en un
tercer eje, no obstante, los problemas de rechazo por baja calidad o grandes aciertos se
reflejan tanto en el costo como en el tiempo. Las valoraciones de R y B pueden definirse
relativamente.
Si CPI > 1 y SPI < 1 La evaluación puede ser R ó B.
La evaluación de proyectos por cortes con la nea de progreso y el seguimiento con el
avance fisco, permite obtener en cada corte, una caracterización del proyecto que
llevados a la hoja de cálculo electrónico, permite evaluar el comportamiento del proyecto,
realizar un diagnóstico del mismo y brindar los elementos necesarios para el pronóstico
en función de la situación actual y las características del próximo intervalo. [13]
El Project brinda la información instantánea de un corte. La transferencia de la
información de los cortes del Project al Excel, permiten medir el comportamiento del
proyecto mediante la interpretación de las tablas y gráficos correspondientes.
El registro del SPI y el CPI en el tablero de comando por cortes, permite el análisis del
comportamiento del proyecto con el objetivo de tomar las decisiones estratégicas que
conduzcan al éxito del proyecto.
En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo de la variación del SPI y CPI en función de
los cortes programados en Project y representados en Excel.
00
20
40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SPI
>1
<1
>1
<1
CPI
=1
>1
<1
SPI
CPI
Variación de los índices SPI y CPI en función
de los diferentes cortes en tiempo.
El SPI presenta cuatro tramos característicos, dos con SPI >1, en el que la programación
está adelantada y dos con SPI < 1. Al final termina con SPI =1 cumpliendo con la
programación y dependiendo del valor obtenido, recibirá la calificación de bien a regular.
[14]
El CPI en el tramo inicial no tiene variación manteniendo el valor CPI=1 después pasa a
CPI >1 donde se gasta menos de lo presupuestado y después toma CPI < 1 y termina
con este valor. Al final termina en tiempo con un costo superior.
El proyecto brinda en cada corte la información del comportamiento del presupuesto. Para
evaluar el mismo es necesario exportar la información a la tabla de lculo electrónico y
con esta información es posible calcular un conjunto de indicadores para después
seleccionar en cada caso cuales seleccionar para realizar el análisis final.
En el siguiente ejemplo se muestra la línea de progreso en el corte con fecha 7/7/99 con
las tareas 5 y 7 que tienen un evaluación favorable con relación al SPI y CPI de acuerdo
con la información de la tabla que brinda el Project, por tanto en la evaluación del
desempeño de los participantes en estas tareas deben ser recogidos estos resultados
positivos. En el caso de la tarea 8, debía haber ejecutado en valor $4,156.19 y ejecutó
para la fecha de corte $ 3, 127.84. Si no ejecutó lo que tenia previsto equivale a un atraso
en tiempo representado por el SPI<1. Para este caso tanto el SPI como el CPI son
menores que 1 y por tanto su evaluación debe ser 2 puntos o su equivalente mal ( M ).
Estos resultados pueden influir desfavorablemente en la evaluación del desempeño de los
participantes de esta tarea. Este análisis debe ser llevado en una columna insertada en el
Project que actualiza una base de datos de la fuerza de trabajo que debe evaluar
sistemáticamente los recursos humanos por cortes en los proyectos. La tarea 5
representa un análisis similar. Este análisis es válido para una tarea aislada, una tarea
resumen como la No 2 que tiene una evaluación favorable SPI > CPI > 1 MB y la
evaluación del proyecto representativa de todas las tareas que en este caso es M.
La página Web que recoge la evaluación está relacionada con los indicadores de costo y
tiempo CPI = CPTR / CRTR y SPI = CPTR / CPTP que brindan un criterio cuantitativo de
la evaluación del proyecto en función del costo, el tiempo, la logística y la calidad.
Cuando el costo y el tiempo tienen evaluaciones menores que 1 la evaluación es 2 y el
semáforo esen rojo, cuando ambas son mayores que 1 la evaluación es verde 5. Para
valores intermedios o combinaciones de ambos la evaluación es amarilla 3.
Cuando es rojo o amarillo es necesario buscar un mayor detalle de las causas y la página
Web brinda la vinculación al Project 2 002 en el que se brinda una mayor información de
las tareas que inciden en los índices de costo, tiempo, calidad y la logística. La
evaluación representativa de estos índices se refleja en la base de datos de proyectos en
ejecución
La curva de costo tiempo planificada y la curva real, brindan un criterio importante de
cómo está el proyecto, fundamentalmente cuando el costo es uno de los elementos
fundamentales de la función objetivo. Este gráfico permite tener un criterio del
comportamiento del proyecto y su posible pronóstico.
Base de datos de proyectos en ejecución.
En la medida que se desarrollan los proyectos en formato electrónico se hace
imprescindible la elaboración de la base de datos de los proyectos en ejecución con el
objetivo de facilitar la información a las partes interesadas haciendo uso del tablero de
comando operativo para los proyectos. Desde la base de datos es posible acceder al
proyecto en Project y obtener mayor información sobre el avance y el detalle del control
de ejecución por cortes en los proyectos.
En el siguiente gráfico se muestra una tabla de la base de datos con la información que
caracteriza cada uno de los proyectos brindando a la gerencia y partes interesadas una
información resumida y actualizada de los resultados del último corte ejecutado en el
proyecto.
En la tabla existen dos campos importantes a través de los cuales puede encontrarse
mayor información. El primero es el del proyecto donde aparece la vinculación con el
Project, mostrando los detalles de las tareas que presentan problemas con el objetivo de
ir a la notas o los ficheros vinculados donde se amplia la información detallando las
causas y su implicación en las variaciones en tiempo y costo.
El segundo es el campo del estado del proyecto o su evaluación representativa que puede
depender en este caso de los indicadores SPI y CPI. Este campo es el reflejo de la
evaluación del costo, el tiempo, la calidad y la logística con su correspondiente
ponderación de acuerdo con las características y función objetivo del proyecto. Algunos
de estos parámetros pueden ser evaluados cuantitativamente como es el caso del SPI y
CPI a partir de la tabla que brinda el Project y otros pueden ser evaluados
cualitativamente a partir de modelos establecidos previamente. La evaluación que
aparece en la tabla es el resumen ponderado de los índices escogidos. Desde este
campo de estado es posible establecer un vínculo con una página Web donde se detallan
los indicadores usados, las ponderaciones y las evaluaciones obtenidas. La página Web
puede ser una interfase entre la base de datos y el Project. [14]
Conclusiones.
El desarrollo del tablero de comando para el control de ejecución de proyectos, necesita
una base organizativa estructurada que garantice una evaluación sistemática de un
conjunto de indicadores, que permita realizar un diagnóstico para tomar las decisiones en
función de la estrategia definida para el proyecto. El Project 2002 brinda esta base
organizativa.
El tablero de comando operativo por proyecto brinda una valiosa información para
alimentar el tablero de comando de todos los proyectos y este a su vez alimenta el tablero
de comando estratégico de la empresa, en el que deben estar incluidos los proyectos. La
base de datos donde se recogen las evaluaciones de todos los proyectos permiten un
análisis integral del que pueden estudiarse las regularidades de las mismas y mediante
un análisis de tendencias obtener las proyecciones estratégicas que deben garantizar la
mejora continua del proceso de dirección en la empresa.
Los resultados de la evaluación de los criterios de medida, los controles por cortes, el
control con análisis de variantes para el ajuste asociados al costo, la logística, el tiempo y
la calidad permiten tomar las decisiones estratégicas, realizar pronósticos y proceder al
ajuste y actualización del sistema.
La combinación de la línea base, la línea de progreso y la tabla de seguimiento, con el
avance físico de las tareas, permite obtener la evaluación del proyecto a través de un
conjunto de indicadores para la toma de decisiones estratégicas, con el apoyo del tablero
de comando.
El comportamiento de los parámetros en los cortes realizados, la situación actual del
proyecto en la fecha de corte, el análisis del próximo periodo hasta el corte, los objetivos
del proyecto y los cambios que se producen en el entorno entre cortes permiten tomar las
decisiones estratégicas a partir del balance integrado de la estructura funcional con el
director de proyecto. El tablero de comando con las evaluaciones del comportamiento,
permiten trazar una estrategia con el objetivo de garantizar el éxito del proyecto y los
requerimientos del cliente.
El tableros de comando de proyectos forma parte de un sistema de información basado
en un conjunto de indicadores claves, desagregados acorde con la estructura funcional
que permiten evaluar la situación del proyecto en cada corte y acceder a la información
primaria a través de la vinculación con el Project 2002. Necesita definir en los distintos
niveles de la estructura, cuales son los indicadores más importantes a controlar. La
evaluación de los indicadores permite la toma de decisiones en función de la estrategia
del proyecto, lo que constituye la base para el desarrollo de la DIP. Dr R.
Delgado. rdelgado@reduniv.edu.cu
- .- Bibliografía.
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12. Delgado, R. Aplicación del Project Management al proceso de innovación
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memorias del evento Innovación tecnológica. CITMA. CD. Feb / 2 000.
13. Delgado. R. Maria. A. Vérez. El apoyo de las Nuevas Tecnologías de la
informática y las comunicaciones a la Dirección Integrada de Proyectos en el marco
del Perfeccionamiento Empresarial. BETSIME. Revista editada en Agosto 2001. ISNN
1029-5178. http://webdisaic.colombus.cu/betsime.
14. Delgado. La Dirección Integrada de Proyectos haciendo uso de las Nuevas
Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Libro de texto. Editado por
CETA. ISPJAE. Cuba. 2 003.
Dr. M Sc. Ing. Roberto Delgado Victore. Profesor Titular.
Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. rdelgado@reduniv.edu.cu.
Asesor de la Dirección de Ciencia y Técnica del Ministerio de Educación Superior.
Lic. Maria A. Verez. Profesora Adjunta de la Facultad de Ingeniería Industrial. ISPJAE

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Delgado Victore Roberto. (2003, noviembre 30). Tablero de comando para el control de ejecución de proyectos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/tablero-de-comando-para-el-control-de-ejecucion-de-proyectos/
Delgado Victore, Roberto. "Tablero de comando para el control de ejecución de proyectos". GestioPolis. 30 noviembre 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/tablero-de-comando-para-el-control-de-ejecucion-de-proyectos/>.
Delgado Victore, Roberto. "Tablero de comando para el control de ejecución de proyectos". GestioPolis. noviembre 30, 2003. Consultado el 30 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/tablero-de-comando-para-el-control-de-ejecucion-de-proyectos/.
Delgado Victore, Roberto. Tablero de comando para el control de ejecución de proyectos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/tablero-de-comando-para-el-control-de-ejecucion-de-proyectos/> [Citado el 30 de Agosto de 2015].
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