Supply Chain Management (SCM): Gestión Logística Integral Aplicada

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
DESCRIPCION
Estudia, analiza y evalúa La Gestión Logística Integral Aplicada conocida también
como Supply Chain Management, que se encarga del Gerenciamiento de las Cadenas
de Suministro o Abastecimiento. La dinámica actual de los negocios, cambios de
entornos y condiciones y la evolución de los recursos y tecnologías disponibles hacen
necesaria la actualización permanente de los procesos y procedimientos desarrollados
por las distintas áreas funcionales y operativas de dichas Cadenas, en completo
alineamiento con los objetivos y estrategias de la Organización
OBJETIVOS
oBrindar las herramientas y conocimientos que permitan la inserción eficaz de los
conceptos y criterios logísticos dentro de la Cadena de Abastecimiento.
oLa estructura del programa está orientada al planteo y utilización eficaz de las
actuales herramientas de gestión y operación, sincronizando e integrando desarrollos
y aplicaciones que permitan mejorar el desempeño logístico integral del sistema,
siendo abarcativo su contenido y alcance a empresas manufactureras, comerciales y
de servicio.
oSe brindarán conocimientos que permitirán definir y ejecutar políticas y estrategias
diseñando, evaluando, seleccionando y dirigiendo las operaciones, asegurando la
solución más confiable, económica y viable.
Introducción
Definición de Logística
Supply Chain Management (SCM)
Areas Operacionales de un Sistema Integrado de Logística
Funciones de la Cadena de Suministro interna
La logística en el pasado y en el presente
Importancia de la Logística
UNIDAD 1
LOGISTICA Y SCM
INTRODUCCION
Hacer una logística perfecta es lograr, el producto perfecto en el cliente perfecto, al
costo perfecto con el precio perfecto, en el momento perfecto y con la calidad perfecta,
y el Supply Chain Management procura la realización de esto Gerenciando el Proceso
Logístico desde el proveedor de materias primas hasta la mesa del consumidor.
La velocidad de retorno, la justificación de la inversión, la permanencia en el mercado,
el desarrollo de la capacidad competitiva, el reconocimiento y fidelidad del publico
objetivo, el sentido de pertenencia y el compromiso de aporte permanente del
funcionario, son objetivos corporativos que se logran con la aplicación inteligente y
estratégica de una logística integral o la práctica profesional efectiva del Supply Chain
Management.
La competencia agresiva y ágil en los mercados nacionales e internacionales, han
llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir con éxito, deben iniciar
relaciones de intercambio de comunicación, tecnología, materiales y recursos con los
proveedores y clientes en una forma integrada, para lo que ha de utilizar enfoques
innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros, con creatividad de estrategia productiva
DEFINICION DE LOGISTICA
En las últimas décadas la logística ha cambiado con suma rapidez sus escenarios, han
surgido nuevas técnicas y conceptos durante este periodo y la aceptación de esas
ideas al menos por las empresas lideres del mundo, ha sido impresionante.
Ha transcurrido casi treinta años desde que Peter Drucker escribsu articulo pionero
titulado “El continente negro de la economía”. Las implicaciones del titulo y la
orientación de sus argumentos apuntaban a que era poco lo que la dirección de una
empresa conocía sobre las oportunidades que existían para alcanzar el
apalancamiento de las utilidades mediante la logística.
La distribución física es la frontera de los negocios de hoy. Es el área donde puede alcanzarse
resultados administrativos de gran magnitud. Y todavía es un territorio inexplorado.
Para muchas empresas en el mundo, desafortunadamente, esto aún es verdad. Para
muchas otras, sin embargo, la adopción del concepto de distribución integrada, y por
lo tanto de la Administración Logística, les ha aportado muchos beneficios.
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Junto con el mayor interés en la logística ha surgido una ampliación en la definición de
concepto.
Los territorios de la logística se han extendido desde la administración de las
relaciones con los proveedores hasta la administración de la demanda a través
de los intermediarios y del cliente final.
Aunque la tecnología es de características exclusivas para cada individuo y para cada
empresa, parece haber un acuerdo general en que el término logística cambia los
conceptos individuales de manejo de materiales y distribución física.
Un gerente de logística de nuestros días muy probablemente adoptará una definición
de logística en los siguiente términos:
Logística es el proceso de administrar estratégicamente la adquisición, traslado y
almacenamiento de materiales, partes y productos terminados de los proveedores a
través de la organización, de tal manera que las utilidades actuales y futuras se
incrementan al máximo mediante la entrega de pedidos que es efectiva en costo.
Por otro lado, como resultado y acorde con su reciente cambio de nombre, el Council
of Logistics Management ha actualizado su definición de logística:
Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en
costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en
proceso y terminados, así como el flujo de la información respectiva desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos
de los clientes.
Es importante notar que esta definición incluye tanto el flujo interno como externo de
materiales. Incluye los movimientos internos, así como los movimientos de plataforma
a plataforma. Hace especial hincapié en la coordinación y el control de los sistemas y
transporte y almacenamiento.
La primera definición de “administración de la distribución física” del citado consejo
ponía énfasis en las actividades especificas contenidas dentro de la función, la ultima
definición no contiene una lista de esas actividades, pero se sobreentiende que son
muchas y diversas
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El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logística"
como:
"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación
y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información
relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propósito de
conformarse a los requerimientos del cliente."
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain) se entiende
la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información
que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con
sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de
Abasto" y "¿cadena de suministro?", en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido
perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente. Sin embargo
es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a
nivel mundial.
Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a
toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia,
Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento),
productivas (Control de Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de
productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas
hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del
capital necesario para operar.
La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organización acepta
la existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es
fácil encontrar terminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain
Management" o "Lean six Sigma Logistics".
El término anglosajón Supply Chain Management se ha convertido actualmente en un
tópico tan usual que es difícil encontrar una publicación de distribución, marketing o
transporte sin un artículo que lo incluya (Ross, 1998).
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Este incremento notable en los últimos años ha coincidido con un interés creciente en
las actividades logísticas de las empresas; se ha producido una asociación entre SCM
y logística que no deja de ser equívoca (Cooper, Lambert y Pagh 1997).
La logística implica la gestión de los productos físicos y los servicios, el flujo financiero
y la información derivados desde el punto de origen al de consumo mientras que la
SCM conlleva además la gestión los procesos clave de negocio desde el proveedor al
cliente (Cooper et al., 1997).
El Council of Logistics Management (1998) reafirma esta proposición al definir la
logística como “la parte integrante de la SCM que planifica, implementa y controla el
eficiente flujo y almacenamiento de materias primas, productos semiterminados,
productos terminados y la información relativa desde el punto de origen al de consumo
con el propósito de ajustarse a las necesidades de los clientes”.
En consecuencia, por Supply Chain Management se entiende
“la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de
negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas
en la cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el rendimiento a
largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en global”
(Mentzer, Dewitt, Keebler, Min, Nix, Smith, y Zacharia, 2001: 22).
AREAS OPERACIONALES DE UN SISTEMA INTEGRADO DE LOGÍSTICA
Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por
tres áreas operacionales:
a) Gestión Aprovisionamiento.
b) Gestión Fabricación
c) Gestión Clientes
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RETROALIMENTACION
Compras Lanzamiento Suministro
Previsión demanda
Pedidos
ENTRADA Materias
Primas
Proceso de Fabricación Productos
Terminados
SALIDA Clientes
Productos
en Proceso
Rechazos,
desperdicios,
mermas, etc.
Gestión Aprovisionamiento Gestión Fabricación Gestión Clientes
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (SUMINISTRO)
La Gestión de Aprovisionamiento o Suministro es la relación logística entre una
empresa y sus proveedores.
Suministro
La parte del suministro se concentra en cómo, donde y cuando se consiguen y
suministran las materias primas para la fabricación de los productos terminados.
En primer lugar, partamos de la definición etimológica: el vocablo suministro deriva
del latín SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRARE servir, y se
entiende como "PROVEER LO NECESARIO".
Doctrinariamente, podemos definir al Suministro como un contrato de ejecución o
tracto sucesivo, periódico y continuo destinado a la entrega de bienes materiales, en la
que el suministrante o proveedor (que puede ser una persona natural o jurídica) está
obligada a entregar continua o periódicamente bienes y la persona que los recibe
"suministrado" a pagar el precio.
Según su realización, podemos señalar que el Suministro es un contrato por medio
del cual una parte (suministrante o proveedor) se compromete a cumplir con
prestaciones periódicas o continuadas frente a la otra parte (suministrado) durante un
tiempo determinado o cuando el suministrado según sus necesidades las solicite, a
cambio de un precio.
Legalmente, (vale decir, en nuestro Código Civil) se entiende que "por el
Suministro, el suministrante se obliga a efectuar en favor de otra persona,
prestaciones periódicas o continuadas de bienes".
El suministro constituye el acuerdo de voluntades destinado a la entrega de cosas
materiales en forma de tracto sucesivo y por el pago de un precio, es decir, es
oneroso.
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Es un contrato de prestaciones recíprocas y diferidas que produce la transmisión
del dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta traslación no se
da cuando se proporciona un bien en uso o goce; y es de carácter oneroso, empero se
puede pactar que sea a título gratuito sin quedar por ello desnaturalizado.
En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una de las partes se
obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo requieran, por un precio
invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado, las mercaderías determinadas
en el contrato, para que las consuma o las incorpore a otras, o las transforme a fin de
fabricar otras mercaderías.
Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un precio, a ejecutar
a favor de las otra prestaciones (periódicas o continuadas) de cosas.
Hay contrato de suministro cuando una persona se obliga a entregar o promete
entregar a otra, en épocas fijadas de antemano o a fijarse generalmente en diversos
periodos, y mediante el pago de un precio a establecerse sobre uno o varios precios
por unidades, cosas en propiedad y, eventualmente, sólo para su uso o goce, en
cantidad o extensión conforme a las necesidades del cliente o la posibilidad de
producción del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual siendo éstas
inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambas partes no se
cumplirán parcial o totalmente.
Es un contrato bilateral de prestaciones recíprocas, oneroso, sin duda el más
mercantil de los contratos regulado por el Código Civil, concebido y tratado
tangencialmente por la tradición jus filosófica humanista que privilegia el aspecto
personal sobre el patrimonial, sin merituar las implicancias del plano económico-social
y la práctica comercial para definirlo como la entrega de bienes o prestación de
servicios en forma periódica o continuada a título oneroso o a cambio de un precio y
por excepción puede celebrarse a título gratuito.
Por último, Semánticamente, es la provisión consistente en facilitar lo necesario
para un fin o para fa satisfacción de una determinada necesidad.
GESTIÓN FABRICACIÓN
Es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén
o centro de distribución, entre planta y planta, etc.). En esta etapa se convierten estas
materias primas en productos terminados
GESTIÓN CLIENTES
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Es la relación logística entre la empresa y sus clientes. Se asegura de que los
productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores,
almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes.
Debido a los avances tecnológicos en la fabricación y la distribución, está
disminuyendo el costo del desarrollo de nuevos productos y servicios y se está
acelerando el tiempo de comercialización. Esto ha supuesto un aumento de las
demandas de los clientes, de la competencia local y global y de la presión en la
cadena de suministros.
Para seguir siendo competitivas, las empresas deben reinventarse, de forma que la
cadena de suministro, abastecimiento, adquisición y planificación de producción,
cumplimiento de pedidos, gestión de inventarios y atención al cliente, sea una
operación flexible ágil y efectiva, diseñada para enfrentarse de forma efectiva a los
desafíos contemporáneos.
En la actualidad la empresa de logística ha tenido que cambiar toda su estructura
interna, debido a los grandes avances:
oLos almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe
atender pequeños pedidos para diferentes lugares. Así pues debe reorganizarse para
clasificar los pedidos.
oLa flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya que ahora no
necesitará grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que podrá
atender los pedidos con vehículos de menor tamaño.
oIncorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa de
logística deben tener un caudal de información y cooperación a través de Intenet muy
importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la red.
En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los software existentes en
el mercado, para pequeñas empresas y grandes empresas, estos software permiten
que las diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre si.
Por ejemplo
oUna compañía que reciba un pedido vía Internet, llega al área de compras, esta es
redireccionada a almacén a ver si los productos están disponibles y luego si es así es
empaquetado y despachado para su transportación.
oTodo esto es realizado por una red de computación sin necesidad del papeleo y la
movilización de personal como se hacia antes que no existía estos programas.
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Aunque el término logística puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, el
enfoque real de la función logística varía de una empresa a otra.
Finalmente, al margen de lo que se entienda por logística, parece que un gran acuerdo
en que las actividades de la logística se realizan con el propósito de cumplir con la
demanda de los clientes, ya sea que sus requerimientos tomen la forma de
necesidades de servicio o de instalaciones adecuadas para la fabricación. Si se
incorpora el término genérico “cumplir los requerimientos”, la meta de cualquier
esfuerzo logístico puede transmitirse con exactitud y éxito.
FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNA
Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de
manufactura son:
Administración del Portafolio
de Productos y Servicios
(PPS)
Que es la oferta que la compañía hace al mercado.
Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar
esta oferta.
Servicio a Clientes (SAC), Que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la
operación interna de la compañía.
Los sistemas transaccionales permiten que la organización
visualice los compromisos derivados de las órdenes
procesadas, pero en términos simples,
Si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC,
pasa sus instrucciones directamente a Distribución;
Si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Producción
Control de Producción (CP), Que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga
la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga
de programar la producción interna y, como consecuencia,
dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
Abastecimiento (Aba), Que se encarga de proveer los insumos necesarios para
satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y
Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores
y los niveles de inventario de insumos
Distribución (Dis), Que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en
algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar
a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir
otros almacenes ó Centros de Distribución (CDs) ó no.
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.No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben ó no reportar
jerárquicamente a una misma Gerencia / Dirección, pero existe consenso en el
sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro
interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.
La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar
con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de
productos terminados.
Un fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado
efecto bullwhip, del inglés bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una
acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la
propagación de la comunicación.
LA LOGÍSTICA EN EL PASADO
En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo,
en el tiempo oportuno, al menor costo posible.
La logística, como término semántico y como actividad, se remonta a la época antigua
de la civilización occidental. Los griegos recurrían a dos términos muy vecinos: Lógica
y Logística. El razonamiento gico utilizaba la palabra y las frases, en tanto que el
logístico usaba símbolos matemáticos y números. Por su parte, los romanos tenían
siempre un logista en sus ejércitos, como administrador de sus recursos materiales.
Por algún tiempo, el término logística se confundió con aquellos de estrategia y táctica,
hasta cuando el general suizo Henri de Domini, en el Siglo XVIII, señaló las diferencias
entre éstos: "La logística es el arte práctico de mover los ejércitos, el detalle material
de las marchas, la instalación de los campamentos, en una palabra, la ejecución de las
combinaciones de la estrategia y de la táctica".
El interés en los negocios por el proceso logístico vino sólo después y de una manera
parcial como un resultado de la segunda guerra mundial. Los historiadores militares
han observado que las potencias extranjeras resultaron victoriosas en la guerra
principalmente por sus capacidades superiores en logística. En Europa a los alemanes
se les negó el acceso al combustible necesario y sus capacidades de transporte y de
producción fueron minadas por repetidos ataques aéreos. Fue el control sobre las
líneas de suministro lo que permitió ganar la guerra. Pocos argumentarían que las
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tropas aliadas lucharon duro o con más valentía que sus enemigos. Ellas simplemente
agotaron al enemigo recortándole su abastecimiento necesario y su capacidad
productiva.
Después de esta guerra se reconoció que las habilidades logísticas podían ser
utilizadas en la industria. Antes de esa época, las empresas industriales tenían
gerentes de tráfico, gerentes de compras y gerentes de producción, quienes rara vez
se comunicaban entre si.
Poco a poco se admitió que una integración entre suministros, transporte, almacén,
control de inventarios y producción, podría mejorar la rentabilidad de cualquier
compañía manufacturera. Más tarde se aceptó que las mismas habilidades podrían
ayudar a los mayoristas y a los detallistas.
Mediante la logística las empresas industriales y comerciales llevan a cabo
tareas similares a las que se cumplen en el campo militar:
Adquisición de materias primas y equipos.
Entrega apropiada de los productos a los consumidores.
Pese a lo anterior, existen dos diferencias entre la logística militar y la logística
empresarial: En la primera la eficiencia no se mide por un éxito financiero y la
reducción de los gastos está lejos de ser prioridad en tiempos de guerra,
mientras que para la logística empresarial esto dos aspectos son determinantes
en su gestión.
La primera comenzó en 1950 y culminó en 1964, titulada “Origen y una nueva
dirección”. En los años de la posguerra, la proliferación de productos y la
comercialización sin orden, dos tendencias básicas del mercado, forzaron a los
administradores a buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los costos de
distribución.
La administración de la distribución nació como una postura reactiva, con el ímpetu
original de reaccionar antes los problemas del mercado. No obstante que los costos de
la distribución física van de 10% al 30% de las ventas, y aun mas en algunas
empresas, muy pocas de ellas tenían la estructura de organización adecuada para
sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades de intercambios en el área de
la logística o la administración de la distribución física.
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Por ejemplo:
En el periodo de 1950 a 1964 la mayoría de los gerentes de distribución física no tenia
la responsabilidad del control de inventarios, así que no había mecanismos que
justificaran grandes inventarios para hacer ahorros en los costos de transporte. El
mayor reto de esa época era captar la atención de los altos ejecutivos y enfocarla
hacia el concepto de la distribución física.
Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su perspectiva apropiada. Lo
primero que hay que tener en mente el es hecho que la logística y la distribución no
eran conceptos de todo nuevos en el periodo 1950 1964 y que algunas decisiones
de intercambios que ahora tienen gran aceptación están muy lejos de ser lo que podría
llamarse “contemporáneas”.
Por ejemplo:
Un libro de lecturas preparado hace un buen número de años por Norm Daniel y Deck
Jones se citaba un pasaje muy interesante publicado en 1844 por Jules Dupuit, un
ingeniero Francés, en el que explicaba cómo un transportista podía hacer un
intercambio entre transportar por agua o transportar por tierra.
El texto de pasaje es el siguiente:
El hecho es que el transporte por tierra, siendo mas rápido, mas confiable y menos
sujeto a perdidas o daños, tiene ventajas a las cuales el hombre de empresa les
otorga un considerable valor. Sin embargo puede, ser que el ahorro de 0,87 francos
induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenes y aumentar su
capital flotante para tener a mano suficiente bienes y protegerse contra la lentitud e
irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0,87 francos en
costo de transporte le dará una ventaja de unos cuantos centavos, se decidirá a favor
de la nueva ruta.
Así, el concepto de intercambio de transportación por inventarios era conocido
formalmente por lo menos a mediados del siglo XlX. Y la explotación de este
intercambio básico seguramente se remota mucho mas al pasado.
A principios de la década de 1960, Peter Drucker, el llamado gurú de la
administración, identificó el problema y enfocó su atención en los retos y
oportunidades que ofrecía el campo de la logística y la distribución. En su memorable
articulo escrito en 1962 “El continente negro de la economía” Drucker dijo:
Sabemos ahora un poco mas sobre la distribución que lo que sabían los
contemporáneos de Napoleon sobre el interior de Africa, sabemos que esta ahí y que
es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales: transporte y
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almacenamiento, venta y hábitos de compra de los consumidores, etiquetado y
empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante dependencia
gubernamental solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de mucha gente a la
que se preguntó en la industria, en el gobierno y aun en las universidades nadie pudo
nombrar un solo candidato calificado..
El profesor Drucker identificó el reto, y lo dejó para que otros lo aceptaran y lo
resolvieran. Por esta razón, los años transcurridos desde principios de la década de
1960 han sido testigos de avances significativos y progreso en los campos de la
logística y distribución, y parte del mérito debe atribuirse a la relativamente dura y
visionaria evolución hecha por Drucker en aquellos primeros años.
Época Características Relevantes
1956 - 65
Una Década de Conceptualización de
la Logística.
Desarrollo del análisis de costo total de las
operaciones logísticas.
Enfoque de sistemas al análisis de las
interrelaciones del sistema logístico.
Mayor preocupación por el servicio al
consumidor al mínimo costo logístico.
Atención a canales de distribución.
1966 - 70
Prueba del Concepto de Logística.
Desarrollo fragmentado; Administración.
de Materiales / Distribución Física.
Los sistemas de medición del desempeño
fomentaban la optimización local, evitando
la integración.
LA LOGÍSTICA EN EL PRESENTE
En la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son
todo un proceso.
Los años transcurridos después del 70 hasta el presente han conformado una de las
mas estimulantes e intensas épocas en la historia de la logística y la distribución física.
Fue durante este periodo que la gente de empresa y los profesores hicieron un firme
compromiso con ellos mismos y con su profesión al aceptar el reto de hacer cualquier
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cosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la función logística en las
empresas de hoy.
Muchos conocimientos se generaron en este periodo, y es importante considerar las
áreas claves en las que progresó. “La logística en el presente” es la culminación de
muchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.
Bowerson se refiere a la época que empezó en 1965 como Los años de la
maduración del manejo de materiales y distribución física”. El énfasis puesto en el
servicio al cliente durante este periodo fue el factor mas importante en la maduración
de la administración de la distribución física y de la logística. Además del hecho que
los administradores de la distribución física comenzaron a tener voz en la toma de
decisiones sobre los inventarios se reconoció que una operación logística bien
administrada podría tener efectos positivos en el flujo de efectivo, puesto que reducía
la longitud del ciclo de procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el tiempo
de recuperación de las cuentas por cobrar. Los ejecutivos dedicados a la distribución
física asumieron con gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de
decisiones.
También en este periodo ocurrió la integración de manejo de materiales y la
distribución física. Se reconoció la necesidad de coordinar los movimientos de
productos e información tanto dentro de sus propios limites como fuera de ellos, y el
resultado fue una estructura de organización mas efectiva y con mayor capacidad de
respuesta.
Junto con los equipos de computación y los sistemas de manejo de información, los
altos ejecutivos en las áreas de distribución física y manejo de materiales comenzaron
a ganar terreno y se les reconoció que su nivel de toma de decisiones era
verdaderamente ejecutivo. Así, quizá una manera provechosa de ver esta época y sus
resultados es identificar y estudiar los acontecimientos que dejaron huella.
Época Características Relevantes
1971 - 79
Crisis energética impulsó el movimiento
hacia la mejora del transporte y
almacenamiento.
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Un Período con Cambio de Prioridades. Preocupación ambiental/ecológica
impacta las operaciones logísticas.
Altos costos de capital y recesión.
Fuerte orientación hacia la administración
de materiales por la incertidumbre en la
obtención de los insumos.
La computación impulsó el desarrollo de
modelos logísticos.
1980´s
Impacto Tecnológico.
Liberación del transporte fomentó el
incremento de la productividad a través de
una mejor coordinación de la distribución,
manufactura y abastecimientos.
La tecnología de la microcomputación
fomentó la descentralización e intercambio
de información, acercando los clientes a la
empresa.
Revolución de la tecnología de la
comunicación y código de barras, impulsa
la coordinación e integración de los
elementos del sistema logístico.
1990´s
Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de
la Logística.
Ciclos de productos cada vez más cortos.
Incremento en la Segmentación del
mercado y variedad de opciones.
Mayores expectativas en el nivel de
servicio al cliente.
Avances en tecnología de proceso,
producto e informativa.
Globalización de los mercados.
Procesos de manufactura y
administración.
El balance de poder está cambiando del
productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las
dimensiones y de presión sobre los
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márgenes de utilidad.
IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un
cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible.
Algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una
empresa son las siguientes:
oAumento en líneas de producción.
oLa eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
oLa cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
oDesarrollo de sistemas de información.
oEstas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
oIncrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer
el reto de la globalizacion.
oOptimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
oCoordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
oAmpliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco,
un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
oLa definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el
cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
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Introducción
Habilidades Empresariales
Ventajas de la inteligencia colectiva
El ciclo PHV de Stewart
El control de los materiales
Objetivos de la Gestión SCM
Equilibrio de los objetivos funcionales
Optimización de inventarios
Estrategias para los sistemas de control
Beneficios que se obtienen al implantar SCM
Validación de los beneficios de la aplicación de la SCM
oEl análisis de correlaciones bivariante
oModelos de ecuaciones estructurales
INTRODUCCION
Numerosos autores han señalado la importancia que tiene una gestión integral de la
cadena de aprovisionamiento para la consecución de una ventaja competitiva
sostenible. En este sentido, las ganancias se derivan de la estrecha colaboración entre
los integrantes de la cadena a la hora de planificar y ejecutar las operaciones que
quedarán reflejadas en un mayor nivel de eficiencia en el uso de los recursos de la
cadena.
HABILIDADES EMPRESARIALES
La aplicación inteligente del Concepto de Logística Integral Aplicada, nació desde la
práctica de sistemas de optimización, como el sistema KAIZEN donde se buscaba la
excelencia, partiendo del principio de: “la mayor rentabilidad al mínimo esfuerzo”,
aplicándolo desde cada una de las habilidades empresariales.
Las empresas que subsisten y crecer al ritmo de la exigencia competitiva, se
esfuerzan con nivel crítico en el mejoramiento permanente de cada una de sus
habilidades empresariales, reconociendo la información de su proceso desde un
análisis de productividad actualizada. Ninguna empresa subsistiría sin la estructura
sólida de cada una de ellas.
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UNIDAD 2
LOGISTICA INTEGRAL APLICADA
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Estas Habilidades Empresariales son:
Gerencia Ejerce liderazgo, toma decisiones, visualiza con prospectiva
de valor
Administración Aprovechamiento Efectivo de los recursos
Tecnología Aprovechamiento del recurso tecnológico de aporte
comprobado
Investigación Utilización asertiva de la información obtenida actual y
verificada
Logística El proceso y el producto perfecto en el cliente perfecto al costo
perfecto
Capital Humano Selección, Inducción, Capacitación, Motivación, Evaluación
Mercadeo Creación, Desarrollo y conservación del publico objetivo
En cada una de estas aéreas, que como habilidad organizacional, tiene la misión de
conservar y maximizar la Creación de Valor de la empresa, actúa la Logística Integral,
haciendo parte del proceso estratégico del Supply Chain Management, que debe
actuar con permanencia en este su escenario natural comprometido.
Así las cosas, es necesario un ente orientador, basado en un proceso estratégico de
ganancia, capaz de alinear cada función con propósito y misión empresarial.
La inteligencia colectiva, como articulador sinérgico de gestión por objetivos:
Nada depende de una sola persona, sino que todo es el resultado de una cadena de
"nodos" (personas, equipos, elementos, etc.) que en forma conjunta interactúan
permanentemente para conseguir un objetivo cualquiera, definido y entendido con
antelación.
Cuando observamos a las hormigas y a otros insectos sociales, percibimos de
inmediato que son una red, en la cual cada individuo tiene funciones específicas
dentro de su comunidad; pero, a la vez tiene una enorme flexibilidad para adaptarse
en cualquier momento a funciones diferentes, que no le son propias.
Las hormigas son organizaciones sociales ejemplares por su eficiencia. Por años, los
científicos han estudiado la eficiencia del comportamiento social de insectos como las
hormigas, abejas y avispas.
Recientemente esos estudios, relacionados con el comportamiento social de esos
insectos, están siendo aplicados para ayudar a resolver problemas de logística en
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empresas como Mc. Graw Hill, Unilever y Capital One, Nestlé, Microsoft como lo
reportaba un artículo de Harvard Business Review.
De acuerdo a los estudios realizados, los insectos sociales trabajan sin supervisión. En
efecto, los equipos de trabajo se organizan a mismos, y la coordinación proviene de
diferentes interacciones entre individuos en la colonia.
Aunque estas interacciones parezcan primitivas (una sigue el camino seguido por la
otra, por ejemplo), tomadas en conjunto resultan en soluciones eficientes a problemas
difíciles - como encontrar la ruta más corta para el alimento, entre un millar de
posibilidades. El comportamiento colectivo que emerge de un grupo de insectos
sociales se le ha denominado "inteligencia de enjambre", o inteligencia colectiva. Que
logra que esto ocurra, desde la arista empresarial?, la aplicación metódica e inteligente
de procesos lógicos, prácticos y calculados de una logística Integral, hoy expuesta por
especialistas en el concepto de Supply Chain.
VENTAJAS DE LA INTELIGENCIA COLECTIVA
Las ventajas de la inteligencia colectiva, que es necesario imitar en una organización
empresarial de cualquier tipo, se pueden resumir en las siguientes:
Flexibilidad El grupo puede adaptarse rápidamente a los cambios del
entorno
Fortaleza Cuando uno o más individuos fallan, el grupo aún puede
desarrollar sus tareas
Auto-organización El grupo necesita relativamente poca o ninguna
supervisión o control de arriba hacia abajo
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PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA SCM
Segmentar a los clientes en necesidades de servicios y adaptar la
cadena de acuerdo a esto
Ajustar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes
Permanecer al asecho de las señales del mercado, la evolución
tecnológica y de comportamiento del consumidor
Administración estratégica de las fuentes de suministro e insumos, con
beneficios de mutua conveniencia
Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de
suministros
Crear mediciones del desempeño para todos los eslabones
de la cadena de suministro con criterios de realidad,
análisis y ajuste
Actualizar permanentemente todas las herramientas (técnicas,
producción, administrativas y mercadológicas), para
optimizar el proceso
Uno de los principales problemas de cualquier empresa es trabajar de
forma efectiva y rentable.
EL CICLO PHVA DE STEWART
En cada uno de estas etapas del algoritmo de ejecución del proceso, actúa la
logística como Supply Chain de productividad comprobada:
Planear Etapa del diseño estratégico del proceso
Hacer Etapa de la ejecución, cronograma y actores
Verificar Etapa de auditoría en acción, identificación de falencias
Actuar Medidas asertivas de respuesta por correctivos
EL CONTROL DE LOS MATERIALES
Supply Chain Management difiere significativamente del control clásico de
materiales y manufactura en cuatro aspectos:
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Primero.- Ve a la cadena de suministro como una entidad única en lugar de
delegar y fragmentar las responsabilidades entre los diferentes segmentos de
la cadena de suministro como son las áreas funcionales de compras,
manufactura, distribución y ventas.
Segundo.- El segundo aspecto en el que se distingue la administración de
cadenas de suministro proviene directamente del primero: demanda una toma
de decisiones estratégicas y al final de cuentas se basa en ella. “Suministrar”
es un objetivo que comparten prácticamente todas las funciones en la cadena y
es de una gran importancia estratégica debido a su impacto en los gastos
generales y en la participación de mercado.
Tercero.- La administración de cadenas de suministro ofrece una perspectiva
diferente de los inventarios, los cuales se usan como un mecanismo de
equilibrio al que acude como ultimo recurso y no desde el principio.
Cuarto.- Finalmente, la administración de cadenas de suministro requiere un
nuevo enfoque de los sistemas: lo importante es la integración y no
simplemente la interrelacion
Todas estas particularidades y todos los desafíos del ambiente de los negocios
que fundamentan la administración de cadenas de suministro señalan hacia
una dirección: arriba.
Unicamente los ejecutivos de niveles superiores pueden asegurar que los
objetivos, por naturaleza conflictivos, de las áreas funcionales a lo largo de la
cadena de suministro se reconcilien y se equilibren, que los inventarios se usen
como un mecanismo para afrontar los desequilibrios residuales inevitables y,
finalmente, que se desarrolle e instrumente una estrategia de sistemas
integrados que reduzca la vulnerabilidad de la empresa.
Los gerentes de logística y de materiales continuaran teniendo funciones
importantes, pero solo los altos ejecutivos pueden visualizar y reconocer la
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importancia de la administración de cadenas de suministro y aportar el ímpetu
necesario para adoptar este nuevo enfoque.
OBJETIVOS DE LA GESTION SCM
Dentro de la gestión de Supply Chain identificamos los siguientes objetivos:
Mayor rotación de inventario
Mejor servicio al mercado - cliente
Descubrir, mantener y desarrollar el mercado cierto
Asertividad en la venta al mercado final
Minimizar y mantener el factor costo como factor importante.
Racionalización de tiempos y movimientos durante el ciclo de diseño,
fabricación, comercialización y distribución de productos y servicios
Planificación, organizada y controlada con prospectiva de actualidad.
En estas actividades está implícita la gestión de flujos de dinero, procesos y
producto como satisfactores de necesidades. A través de toda la cadena de
suministro, maximizan, el valor del producto/servicio entregado al consumidor y
a la vez se disminuyen los costos de la organización".
EQUILIBRIO DE LOS OBJETIVOS FUNCIONALES
El conflicto entre los objetivos de las áreas de mercadotecnia, ventas,
manufactura y distribución es un hecho en la vida de las empresas.
Los desequilibrios que resultan de estos conflictos son de naturaleza
estructural y tradicionalmente se han salvado con la creación de inventarios.
No es necesario objetar las estrategias particulares de cada una de esas áreas
funcionales. Lo que se necesita en lugar de eso, es hacer una evaluación
critica de las oportunidades para hacer concesiones o intercambios entre los
elementos importantes de esas estrategias, las cuales tienen implicaciones
significativas que se entrecruzan en las áreas funcionales tale como:
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a) Las implicaciones que tienen una estrategia de mercadotecnia en las
características de la demanda, los tiempos rectores, la confiabilidad y la
capacidad de respuesta.
b) Las implicaciones que tienen las estrategias de manufactura en los tiempos
rectores, la flexibilidad, el tamaño mínimo de los lotes y los cambios en los
sistemas.
c) Las implicaciones que una estrategia de producto tiene en la variedad, la
diversidad y probable demanda.
Muchas empresas se resisten a aceptar la idea de que podrían lograr un mejor
equilibrio alegando que son víctimas de sus propias estructuras, de factores
culturales y del ambiente.
A muchas empresas también les es difícil hacer funcionar sus objetivos a este
nivel, en particular los objetivos del área de manufactura, en la que
tradicionalmente se asumen posturas que impiden aceptar los objetivos
globales y que la administración tiende a considerar como restricciones, en
agudo contraste con los Japoneses, quienes consideran al área de
manufactura como una arma para competir.
Los objetivos del servicio a los clientes se consideran aceptados y dados de
antemano, a diferencia de algunos puntos de suministro y tiempo rectores que
se consideran inamovibles. Así el enfoque tradicional para el manejo de estos
desequilibrios se basa en los inventarios y en complicados sistemas de control
Sin embargo, la administración de cadenas de suministro sugiere un enfoque
muy diferente:
Atacar directamente los desequilibrios y evaluar las oportunidades para
minimizarlos.
En los estudios y diagnósticos hechos a empresas internacionales se ha
encontrado que las estrategias mas importantes de cada área funcional que
afectan a la logística en realidad son negociables.
Es posible por ejemplo, que la confiabilidad en las entregas a los clientes
se canjee por tiempos rectores mas convenientes, es decir una confiabilidad
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del 99% en tiempo rectores de 4 semanas puede ser aceptada por los clientes
que una confiabildiad de 85% a 90% en tiempos rectores de 2 semanas.
Todavía mas, tales políticas de suministro son negociables en algunos
artículos específicos con base en volúmenes y precios.
Además puede objetarse la tendencia de los ejecutivos del área de
manufactura a tomar como base el tiempo de entrega mas largo por parte de
los proveedores para fijar los tiempos rectores e igualmente objetar los
intentos de proteger los costos de manufactura por medio de los tamaños de
los lotes, particularmente en temporadas de baja demanda.
Se puede ver que las decisiones a este nivel tienen un impacto fundamental y
significativo en los requerimientos de inventarios. La consecuencia de no lograr
un equilibrio de los objetivos a este nivel estratégico es la tendencia a dejar el
peso de la solución solo en los inventarios, lo que provoca inevitablemente
mayores requerimientos de capital de trabajo y aumentos de los costos.
OPTIMIZACION DE INVENTARIOS
Este tipo de enfoque (Analizar en detalle las estrategias de cada área funcional
e intentar reducir al mínimo los desequilibrios estructurales) lleva a una nueva
definición de la función que tienen las políticas de inventarios y suministros.
Así estas políticas se convierten en mecanismos mediante los cuales se
pueden conciliar los desequilibrios residuales inevitables y dejan de ser el
principal instrumento para la administración de cadenas de suministro.
Sin embargo, el uso de los inventarios como un activo continuara siendo un
elemento estratégico mas que operacional. A este nivel, la atención no debe
ponerse en las reglas para planear y definir cuotas de producción o en los
instrumentos de los sistemas, sino sobre las políticas de adquisiciones y
suministros, los servicios al cliente y los objetivos de un mejor desempeño en
los tiempos de entrega, lo mismo que sobre las decisiones sobre demanda y
suministro.
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Esta es la única forma en que se pueden lograr reducciones estructurales en
los requerimientos de inventarios. El mejor nivel de funcionamiento de la
industria japonesa, ilustra la oportunidad para reducir la dependencia en altos
niveles de inventarios de los sistemas logísticos de muchas empresas.
Este mejor funcionamiento no se obtiene por conocer cuanto hay y donde esta,
sino de saber ¿Por qué esta ahí?.. Conviene preguntarse ¿Cuántos de los
llamados sistemas de control de inventarios hoy en día van mas allá de su
mera condición de status para adentrarse en las áreas de simulación y de
fijación de objetivos?.
ESTRATEGIAS PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL
Una vez que se ha establecido un marco de referencia estratégico se pueden
desarrollar mecanismos de administración y control.
Solo a partir de este punto se deben determinar aspectos relacionados con
la organización, los instrumentos, las técnicas y los sistemas de apoyo.
La arquitectura básica de la mayoría de los sistemas actuales se basa en la
división tradicional de áreas funcionales de la organización de una cadena de
suministro:
Sistema de compras
Sistema de control de producción
Sistemas de distribución
Sistema de procesamiento de pedidos.
Esta estructura puede funcionar bien cuando se trata de apoyar el flujo
ascendente de datos entre distintos niveles jerárquicos dentro de una área
funcional, pero no es efectiva cuando se trata de intercomunicar a lo largo y a
lo ancho de las áreas funcionales o a toda la cadena de suministro.
Lo mismo es valido en las llamadas interrrelaciones (frecuentemente
sinónimo de reuniones largas), las cuales son, por ahora, los medios mas
comúnmente aceptados para propiciar la comunicación necesaria entre las
áreas funcionales.
El enfoque de sistemas interrelacionados tiene varias deficiencias, una de las
cuales, sin ser la ultima, son sus costos ocultos por concepto de mano de obra
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indirecta y el consiguiente retraso y distorsiona en la transferencia de
información.
Además, este enfoque provoca que la toma de decisiones estratégicas y de
dirección sea a muy bajos niveles.
Y todavía mas, ya sea de manera directa o indirecta, los grupos que
integran cada uno de los sistemas venden por separado sus servicios a los
vicepresidentes o directores de las áreas funcionales.
Es común que no exista el cliente para la información de todas las áreas
funcionales, a pesar de que la tecnología necesaria para procesar ese tipo de
información esta disponible desde hace algún tiempo.
El resultado final es que los módulos de los sistemas tienden a repetir la
segmentación existente en la organización sin preocuparse por la integración
de toda la cadena.
Probablemente el mejor ejemplo de este problema es la interrelacion que se da
en los programas maestros o planeación maestra de la producción, que
actualmente es una de las actividades tácticas mas criticas en cualquier
empresa manufacturera.
Hasta hace poco tiempo, el nivel de desarrollo de los sistemas de apoyo
disponibles para realizar esta función era mínimo.
De hecho la planeación del requerimiento de materiales (MRP), que supone
la existencia de un programa maestro, se hace desde hace ya algunos años.
El procesamiento de pedidos en tiempo real y los sistemas complejos para
pronósticos de ventas en el extremo de la cadena también han madurado
bastante.
Sin embargo, el proceso de conversión que abarca los pedidos, los pronósticos
y la planeación del requerimiento de materiales ocurre en la interfaz funcional, y
esas conversiones han carecido de sistemas de apoyo.
Lo que ha faltado es una perspectiva única y global de toda la cadena de
suministro: ¿Quién tiene la responsabilidad de propiciar la interrelacion de los
sistemas en una estructura de organización predominantemente funcional?.
Es aquí, el punto en el cual la administración debe señalar el camino y fijar
disposiciones para que en todos los niveles se de la integración de los sistemas
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a través de toda la cadena de suministro y no simplemente aceptar las formas
tradicionales de interacción entre ellos.
No hay duda de que el enfoque de la administración de cadena de suministro le
asigna una carga de trabajo adicional a los ejecutivos de niveles superiores:
requiere la incorporación de un enfoque logístico en los mecanismos de toma
de decisiones estratégicas de la empresa.
Exige el rechazo de los inventarios como una salida fácil para resolver
problemas de desequilibrios y en las decisiones sobre intercambios o
sacrificios.
Implica un enfoque de sistemas de control que sustituye a las divisiones
funcionales tradicionales y es probable que tenga implicaciones importantes en
los aspectos de la organización a largo plazo.
Ninguna de estas implicaciones constituyen un reto fácil pero, dado el
ambiente actual tan competitivo, resulta de primordial importancia que se
alcancen.
BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN AL IMPLANTAR SCM
Se pueden identificar una serie de beneficios teóricos que se obtienen al
implantar SCM y que provienen de una mejora en la eficiencia del proceso,
estos son:
1. Una reducción del nivel de inventarios en todo el canal (Cooper y
Ellram, 1993; Christopher,1998; Beamon, 1999; Lambert y Cooper, 2000; Otto y
Kotzab, 2003).Esta reducción es consecuencia de la mayor coordinación entre
las organizaciones a la hora de ajustar las producciones a la demanda. La
adopción de una filosofía de SCM implica la gestión de la totalidad de
inventarios del canal, concentrando los esfuerzos en la reducción de aquellos
que son superfluos y arrastrando, en la medida de lo posible, el mayor volumen
físico de productos almacenados hacia los eslabones primarios de la cadena
(Lambert y Cooper, 2000). Cuanto más atrás en la cadena se encuentren los
inventarios menor será el coste global de su mantenimiento.
2. Una reducción en costos totales en la cadena de aprovisionamiento
(Cavinato, 1991; Shrank y Govindarajan, 1992; New, 1997; Christopher, 1998;
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Lambert y Cooper, 2000). Esta reducción es consecuencia del menor volumen
de inventarios que implica un menor coste de almacenamiento e inversión en
capital y también de la mayor productividad laboral.
3. Un horizonte temporal de largo plazo (Cavinato, 1991; Cooper y Ellram,
1993; Christopher, 1998). Las relaciones de coordinación entre los miembros
de la cadena bajo una óptica de SCM se asientan sobre la confianza y
compromiso, ello permite pasar a contratos menos detallados. Contratos
menos costosos de redactar reduciendo los costes de transacción y la
posibilidad de comportamientos oportunistas. Adicionalmente, permite el
reparto de riesgos y recompensas a través de una estrecha relación en el canal
(Cooper y Ellram, 1993; Shin, Collier y Wilson, 2000).
4. Una disminución del tiempo del ciclo del producto desde las materias
primas de origen al producto terminado que llega al consumidor (Cooper y
Ellram, 1993; Christopher, 1998; Mentzer et al., 2001). El tiempo necesario se
ve reducido gracias a la gestión más eficiente de inventarios y el flujo de
información de los elementos de la cadena de aprovisionamiento. Finalmente,
se produce una mejora en el servicio al cliente gracias al aumento en la
flexibilidad productiva, una reducción en los activos necesarios y un menor
coste de suministro (Christopher, 1998: 43). Tan, Kannan y Handfield (1998)
señalan a la gestión de las relaciones con los clientes como un importante
componente en las prácticas de SCM.
En palabras de Tan et al. (1998), Tan (2001) y Arend y Wisner (2005), esta
estrategia de SCM “permite a las organizaciones darse cuenta de las ventajas
de la integración vertical hacia atrás superando sus desventajas” (Arend y
Wisner, 2005: 403). La integración de los procesos clave de negocio entre los
socios en una industria con objeto de añadir valor al cliente, une estrechamente
elementos consecutivos de la cadena de valor desde los proveedores primarios
pasando por los productores y llegando al cliente final haciendo los procesos
más eficientes y los servicios diferenciados (Arend y Wisner, 2005).
Sin embargo no tiene porqué existir una propiedad financiera entre los distintos
socios de la cadena ni se deben producir las ineficiencias de gestión y/o
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deseconomías de escala que se producirían en una única empresa integrando
todos los procesos de la cadena.
Los diversos esfuerzos por contrastar empíricamente los beneficios de la
estrategia de SCM a lo largo de la literatura han encontrado, por lo general,
resultados favorables a su implantación.
Así, son conocidos los casos particularizados de empresas como:
Procter & Gamble que ha estimado unos ahorros de 325 millones de
dólares utilizando un Programa de Reposición Continua y un sistema de
Respuesta Eficiente a los Consumidores
Chrysler que anunció una reducción en sus costos de 1.200 millones de
dólares a través de su programa de participación de proveedores SCORE
(Supplier Cost Reduction Effort) en 1997 (Shin et al., 2000)
VALIDACION DE LOS BENEFICIOS DE LA SCM
Se contrasta empíricamente la validez de los beneficios de la SCM a través de
encuestas dirigidas a gerentes y mandos intermedios en torno a dos
metodologías claramente definidas (estudio realizado por Manuel Antonio
Espitia Escuer y Alfredo López Campo (2005) )
a) El análisis de correlaciones bivariante
b) Modelos de ecuaciones estructurales.
El análisis de correlaciones bivariante
Siguiendo este analisis se pueden citar:
El trabajo de Armistead y Mapes (1993) los cuales efectúan un análisis de
correlaciones entre variables de resultados y de integración en la cadena de
aprovisionamiento sobre 38 empresas participantes en el Premio a la Mejor
Factoría (Best Factory Audit) en el Reino Unido,
El de Tan et al. (1998) en donde se valida el impacto de las prácticas sobre
un conjunto de medidas de performance tales como cuota de mercado, ROI,
crecimiento de las ventas, nivel de servicio a clientes, calidad del producto y
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posición competitiva general sobre una muestra de 313 empresas
norteamericanas miembros de la American Society for Quality Control (ASQC)
El de Basnet, Corner, Wisner y Tan (2003) sobre una base de 69 empresas
manufactureras neozelandesas confirmando un impacto positivo sobre la
calidad del producto, el nivel de servicio y la posición competitiva de varias
prácticas atribuibles a la SCM.
Modelos de ecuaciones estructurales
Siguiendo la metodología de ecuaciones estructurales se pueden reseñar:
Los trabajos de Narasimhan y Jayaram (1998) que utilizan una encuesta
sobre 215 empresas manufactureras estadounidenses midiendo la positiva
relación entre cadena de aprovisionamiento integrada y objetivos productivos
en términos de
Costo
Flexibilidad
Cumplimiento y
Calidad.
Shin et al. (2000) efectúan una evaluación del impacto de la SCM sobre el
rendimiento de proveedor y cliente en una base de 176 empresas
manufactureras del sector del automóvil americano,
En Byrd y Davidson (2003) la valoración se centra en el impacto de las
Tecnologías de la Información (TI) en la SCM y en el performance empresarial
de 225 empresas con un departamento de informática de s de cincuenta
trabajadores,
En Dong, Carter y Dresner (2001) el objeto central se traslada de las TI a
los sistemas de producción flexible Just in Time con una muestra de 159
empresas de maquinaria industrial, equipamiento eléctrico y equipos de
transporte.
Igualmente Wisner (2003) encuentra una relación positiva entre SCM y
performance empresarial cuantificada a través de cinco medidas y sobre una
encuesta dirigida a 350 gerentes de empresas manufactureras y de servicios
tanto europeas como estadounidenses.
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Giménez y Ventura (2003) analizan las ganancias en términos de ventajas
competitivas derivadas de la SCM para el sector de tiendas de comestibles
español sobre una muestra de 64 empresas con más de 30 millones de euros
de facturación en 1999. Estas autoras encuentran una significativa y positiva
relación entre integración externa, entre empresas, y performance en términos
de
Costo de servicio
Costo del transporte
Costo del proceso de pedido
Roturas en inventarios y
Tiempo de aprovisionamiento.
Finalmente, Chen, Paulraj y Lado (2004) encuentran una asociación positiva
entre SCM y performance financiero con tres ítems para el constructo:
La ROI,
Los beneficios como porcentaje sobre las ventas
El beneficio neto antes de impuestos para los tres años anteriores con una
encuesta enviada a 221 empresas manufactureras estadounidenses
En recientes análisis empíricos se ha puesto en duda la propia existencia de la
SCM y las ventajas pronosticadas con su implantación.
En este sentido, Fawcett y Magnan (2002) sobre una base de 334
encuestas dirigidas a empresas integrantes de la National Association of
Purchasing Management, el Council of Logistics Management o la American
Production and Inventory Control Society estadounidenses encuentran
resultados contradictorios.
Es s, en base a la evidencia empírica obtenida se muestra una cierta
reticencia a la planificación conjunta de las actividades y a la transmisión de la
información debido a la amenaza de integración vertical percibida. Arend y
Wisner (2005) muestran con los datos contenidos en una encuesta remitida a
421 gerentes de Norteamérica, Méjico y Europa una relación negativa y
significativa entre SCM y ocho medidas del desempeño para las empresas
pequeñas y medianas definidas como aquellas con menos de 500 trabajadores.
Estas medidas son:
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La cuota de mercado
La ROA
El precio medio de venta
La calidad general de los productos
La posición competitiva general
El servicio a los clientes
El logaritmo de las ventas y
Una última escala ponderada por las seis primeras medidas y un tercio del
logaritmo de las ventas.
Spekman, Kamauff y Myhr (1998: 648) afirman, tras su análisis empírico
sobre una muestra de 132 gerentes de empresas componentes de 22 cadenas
de aprovisionamiento de Norteamérica, Sudamérica y Europa previamente
identificadas, que “para un número de empresas, hablar es barato y SCM
continúa siendo solamente una parte de la jerga de hoy en día”. Adicionalmente
subrayan que “los socios de cadenas de aprovisionamiento continúan sin
compartir una visión conjunta o reaccionar al mismo conjunto de medidas”.
Para el caso de las empresas manufactureras neozelandesas, Basnet et al.
(2003: 63) aseguran que “aunque los resultados sugieren que hay un
conocimiento de la SCM, la adopción de los nuevos conceptos de la misma no
está muy avanzada”. Aparentemente las ganancias descritas no son tan
elevadas como cabría esperar o bien no existe la herramienta necesaria para
medirlas adecuadamente.
No existe, a nuestro conocimiento, ningún trabajo aplicado que incluya los
efectos de localización a nivel autonómico o sub-nacional y únicamente
podemos referenciar a nivel nacional el de Bhatnagar y Sohal (2005).
En su análisis evalúan el papel de los factores de localización en el contexto
de la SCM a través de una encuesta dirigida a 420 empresas de Singapur,
Malasia, Brunei, Indonesia, Filipinas y Tailandia.
Los resultados obtenidos por estos autores reflejan un impacto significativo
y positivo tanto de las actuaciones públicas concretas como de las
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infraestructuras sobre el desempeño empresarial medido a través de variables
cualitativas.
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Elementos caracterizadores al implementar SCM
El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente
La utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexible
La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes y
La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores
Variables de la Industria que afectan la rentabilidad
La intensidad publicitaria
La intensidad en I+D (Investigación y Desarrollo)
El grado de endeudamiento empresarial
La concentración en la industria
Variables del comportamiento empresarial
El grado de internacionalización empresarial
La productividad del factor trabajo
La cuota de mercado
Ejemplos de implementacion de SCM
Alternativas para mejorar el servicio al cliente
Complementaron de las estrategias de manufactura y mercadotecnia
ELEMENTOS CARACTERIZADORES AL IMPLEMENTAR SCM
Para resolver la situación de una empresa hay que tener en cuenta los
elementos caracterizadores en la implementacion de SCM en la misma. Para
ello hay que considerar que la definición de SCM no precisa la cuestión acerca
de cuáles son las “señales” que es de esperar encontrar en una empresa que
tenga implantada SCM.
Las dimensiones caracterizadoras de una estrategia de SCM:
a) El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente
b) La utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexible
c) La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes y
d) La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores.
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UNIDAD 3
IMPLEMENTACIÓN DE SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT - SCM
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El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente
Diseñar específicamente los productos que vende la organización para cada
cliente supone una orientación estratégica hacia la diferenciación, un giro hacia
el último eslabón de la cadena a gestionar y un condicionante de todo el
proceso productivo.
En este sentido, se puede afirmar que es una práctica para reforzar el
vínculo con eslabones posteriores (Lambert, Cooper y Pagh, 1998; Lambert y
Cooper, 2000; Mentzer et al., 2001; Fawcett y Magnan, 2002; Otto y Kotzab,
2003).
La utilización en el proceso productivo de un sistema de producción
flexible
La utilización de sistemas de producción flexible se encuentra vinculada con la
característica anterior, puesto que un diseño específico de productos requiere
de una gran necesidad de cambio en moldes y matrices de forma habitual.
Sin embargo, la implantación de un sistema de producción flexible no sólo
implica un estrechamiento de las relaciones con los eslabones posteriores sino
también con los anteriores.
La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes
Las peculiaridades de las necesidades de abastecimiento hacen necesaria la
celebración de contratos a largo plazo en los que la confianza y reputación de
las partes juega un papel muy relevante, asimismo en múltiples ocasiones el
propio proveedor utiliza las mismas instalaciones de la empresa cliente en un
patrón de comportamiento simbiótico (Waters-Fuller, 1995; Lambert et al., 1998;
Marbert y Venkatraman, 1998; Lambert y Cooper, 2000; Tan, 2001).
La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores
Finalmente la existencia de acuerdos de colaboración de índole tecnológico
para el desarrollo de nuevos productos y/o procesos con los proveedores y
clientes supone un paso más en la gestión integral de la cadena de
aprovisionamiento (Lambert et al., 1998; Marbert y Venkatraman, 1998;
Spekman et al., 1998; Lambert y Cooper, 2000; Shin et al., 2000; Dong et al.,
2001; Otto y Kotzab, 2003) hasta el punto de que, como afirma New (1997: 16)
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“es imposible usar el término supply chain sin la referencia explícita a la
innovación”.
Experiencias en estas dimensiones se da en algunos trabajos empíricos tales
como:
a) Sistemas de producción flexibles (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003;
Arend y Wisner, 2005)
b) Colaboración tecnológica con proveedores (Spekman et al., 1998; Basnet et
al., 2003)
c) Colaboración tecnológica con clientes (Spekman et al., 1998; Basnet et al.,
2003) y
d) Diseño específico de productos (Spekman et al., 1998).
Hay que tener en cuenta tambien, que en algunos casos, las medidas
empleadas para identificar la estrategia de SCM deben entenderse como
variables proxy de una realidad empresarial altamente compleja y con múltiples
rasgos cualitativos caracterizadores.
VARIABLES DE LA INDUSTRIA QUE AFECTAN A LA RENTABILIDAD
Existe una amplia literatura que ha tratado de identificar las variables de
industria que afectan a la rentabilidad o al rendimiento de las organizaciones
(algunos ejemplos se pueden encontrar en Porter, 1979 para las empresas
líderes y seguidoras; Shepherd, 1972; 1986; 1990; Ravenscraft, 1983;
Markides, 1995; Hitt, Hoskison y Kim 1997; Mueller, 1999; y Qian, 2002 para
las pequeñas y medianas empresas emergentes estadounidenses).
De este conjunto de variables se deben considerar por lo menos
a) La intensidad publicitaria
b) La intensidad en I+D (Investigación y Desarrollo)
c) El grado de endeudamiento empresarial
d) La concentración en la industria.
Su elección responde al uso repetido de las mismas en multitud de trabajos
acerca de la relación entre estructura de mercado y rentabilidad y su
significatividad difiere entre unos y otros autores.
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La intensidad publicitaria
Así, para la intensidad publicitaria existe un conjunto de referencias que
encuentran una relación significativa y positiva con la performance empresarial
interpretándose de esta manera como una inversión más al igual que el resto
del capital productivo (Shepherd, 1972; Porter, 1979 para las empresas líderes;
Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Shepherd, 1986; Mueller , 1999) y otras que
no encuentran significatividad alguna (Porter, 1979 para las empresas
seguidoras; Ravenscraft, 1983 para las líneas de negocio y para la industria;
Clarke, 1984; Qian, 2002).
La intensidad en I+D (Investigación y Desarrollo)
Por otra parte y en cuanto a la intensidad de las actividades de investigación y
desarrollo, de nuevo existe una cierta ambigüedad en los resultados empíricos
analizados, puesto que se han revelado estudios con una relación significativa
y positiva (Mueller 1999; Qian, 2002) y otros con una relación negativa
(Ravenscraft, 1983 tanto para las líneas de negocios como para las industrias).
El grado de endeudamiento empresarial
Atendiendo ahora al grado de endeudamiento empresarial, el enfoque más
plausible es el aportado por Jensen (1986) y posteriores autores de la teoría de
agencia. Bajo esta perspectiva, la deuda constituye un elemento disciplinador
del comportamiento gerencial hacia una mayor eficiencia de las inversiones e
incluso la entrada en los órganos de gobierno de las entidades financiadoras.
La concentración en la industria
Finalmente, el estudio del impacto de la concentración industrial sobre la
performance empresarial ha jugado, tradicionalmente, un papel fundamental en
los análisis de estructuras de mercado y rentabilidad tanto en la construcción
de una medida adecuada como en los resultados empíricos. Así, se han dado
relaciones positivas y significativas (Shepherd, 1972; Porter, 1979 para las
empresas líderes; Ravenscraft, 1983 para las industrias; McDonald, 1999),
relaciones negativas y significativas (Porter, 1979 para las empresas
seguidoras; Ravenscraft, 1983 para las líneas de negocio) e incluso relaciones
no significativas (Geroski, 1982; Shepherd, 1986).
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VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL
La variedad de variables en cuanto a comportamiento empresarial es, igual que
en el caso de las variables de estructura de mercado, notablemente extensa.
Se ha seleccionado un conjunto de las mismas que, unidas a la variable de
SCM construida caracterizan nuestra modelización de la conducta:
a) El grado de internacionalización empresarial
b) La productividad del factor trabajo
c) La cuota de mercado.
El grado de internacionalización empresarial
En primer lugar, el grado de internacionalización empresarial se ha mostrado,
como señalan Hay y Morris (1991: 238) importante pero con un rol altamente
complejo en la relación estructura-resultados. Relaciones positivas (Geroski,
1982; Ravenscraft, 1983; Daniels y Bracker, 1989; Qian, 1996; Mueller, 1999),
negativas (Geroski, 1982; Neumann, Bobel y Haid, 1983; Tallman y Li, 1996) y
no significativas (Pagulatos y Sorensen, 1976; Kumar, 1984; Hoskisson y Hitt,
1990) siembran la literatura relacionada. Como señalan Hitt et al. (1997: 768)
“la evidencia de las implicaciones sobre la performance empresarial de la
diversificación de producto no es concluyente”.
La productividad del factor trabajo
Por otro lado, la productividad del factor trabajo ha sido estudiada desde
numerosísimos enfoques académicos y exceden, en mucho, los objetivos de
este trabajo simplemente reseñar que cabe esperar una relación positiva entre
productividad y eficiencia empresarial. Esta predicción se sustenta en su
carácter de recurso productivo y, en múltiples entornos, factor generador de
ventajas competitivas sostenibles.
La cuota de mercado
En tercer lugar, la cuota de mercado de cada empresa es significativa del poder
de mercado que puede ejercer en su toma de decisiones estratégicas. La
relación entre cuota de mercado y performance de las organizaciones se ha
contrastado empíricamente en diversos trabajos: Ravenscraft (1983), para las
líneas de negocio, y Shepherd (1986) encuentran una relación positiva,
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Markides (1995) muestra una relación no significativa mientras que Shepherd
(1972) y Porter (1979) obtienen una relación negativa.
Finalmente, en el modelo de industria construido se va a incluir una medida del
riesgo empresarial, la cual es de esperar que afecte de manera positiva a la
rentabilidad obtenida en un periodo dado. El número de trabajos aplicados que
incluyen medidas de riesgo es bastante más reducido que en las medidas
anteriores si bien se pueden destacar las aportaciones de Neumann et al.
(1979) y Markides (1995).
EJEMPLOS DE IMPLEMENTACION DE SCM
La administración de cadenas de suministro abre nuevos panoramas cuando
se trata de hacer un diagnostico y corrección de la ineficiencia.
Lo más importante es que los altos ejecutivos de la administración se involucran en
la SCM; los que anteriormente eran meros asuntos logísticos, ahora son asuntos
estratégicos.
Así, la visión más amplia que brinda la administración de cadenas de suministros
hace posible encontrar soluciones que reflejan directamente el interés de los clientes y
las fronteras tecnológicas dentro de las cuales opera una empresa
Esto puede verse en dos ejemplos que describen el caso de dos empresas.
a) Alternativas para mejorar el servicio al cliente
b) Complementacion de las estrategias de manufactura y mercadotecnia
En ambos casos, la aplicación de técnicas tradicionales podría haber dado
como resultado el familiar intercambio o sacrificio en el que no se gana: el
costo adicional de tener mas capacidad o inventario en contrapartida de tener
deficiencias en el servicio a los clientes, con costos reales que finalmente se
presentan como perdidas de la empresa. Sin embargo, con la perspectiva
amplia de la SCM es evidente que se trata de dos problemas que requieren
soluciones diferentes.
ALTERNATIVAS PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
Este caso fue desarrollado por la Empresa Consultora Booz Allen en una
empresa farmacéutica multinacional con sede en USA. Dicha Empresa se
enfrentaba a problemas en varias de sus divisiones debido al crecimiento del
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mercado; estos problemas se agravaban por las exigencias de los clientes por
un mejor servicio.
Cada división definió sus problemas de manera diferente, pero fue claro que
ninguno de los gerentes de cada área funcional podría resolver los problemas
en forma independiente.
Finalmente, en cuatro de las divisiones se utilizo el concepto de SCM, pero
la aplicación en dos de ellas subraya la efectividad del enfoque.
DIVISIÓN A
Una división (A) producía un producto farmacéutico altamente especializado
cuyos tiempos rectores habían crecido a tres años y el cumplimiento de las
entregas funcionaba tan mal que hasta los ejecutivos de mas nivel tenían que
atender las quejas de los clientes.
Solo del 30 al 35% de los pedidos se entregaban a tiempo. En
consecuencia los clientes tenían que acumular inventarios precisamente
cuando aumentaron las tasas de interés y el costo por metro cuadrado de
bodega se incrementaba.
El área de manufactura consideraba que las causas de los problemas eran
la poca confiabilidad de los pronósticos y los prolongados tiempos rectores en
compras.
Aunque esto era parcialmente cierto, esa explicación ignoraba los
problemas internos de programación que provocaban un mal funcionamiento
en las entregas.
Solución Tradicional - División A
El enfoque tradicional para resolver estos problemas normalmente comienza
con un intento por reducir los tiempos rectores totales mediante la eliminación
de cuellos de botella que afecten la capacidad de producción.
Solución SCM - División A
Aplicando SMC indica que el primer paso debe ser el de analizar los beneficios
que se obtendrían al acortar los tiempos de entrega o al mejorar la confiabilidad
en las entregas.
Una vez que se demuestre a la administración que:
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El mercado en realidad lo que requiere es mayor confiabilidad en la entrega
(no necesariamente tiempos de entrega cortos)
El incremento en la confiabilidad propiciara un incremento en el volumen
Entonces se hace relativamente mas fácil el tomar la decisión de invertir en
soluciones alternativas. La recomendación planteadas por Booz Allen fue la
siguiente:
La primera recomendación implicaba el desarrollar un mejor sistema de
manufactura, uno que este ligado a los pronósticos y que incorpore
mecanismos que ofrezcan un cierto nivel de protección contra desviaciones en
los pronósticos.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes
a) La confiabilidad en las entregas a tiempo se incremento a mas de 95% en
un plazo de 2 a 3 meses.
b) La reducción de inventarios de ordenes en proceso mediante el manejo de
inventarios de seguridad mas pequeños consiguio reducir la inversion global en
inventarios en un 15% en el primer año y en 30% el siguiente, al tiempo que el
volumen del mercado se incrementaba.
DIVISIÓN B
La otra división (B) tenia problemas diferentes
Externamente
Se enfrentaba a un grupo de revendedores y distribuidores cuyas políticas de
inventario se hacían cada vez más complejas.
En consecuencia, este grupo estaba operando con niveles de inventarios
más bajos, haciendo pedidos mas frecuentes y exigiendo que los pedidos
fueran surtidos completamente desde centros regionales de distribución.
Internamente
La división enfrentaba puntos de vista conflictivos referentes a su desempeño.
El área de mercadotecnia y ventas consideraba que la administración tenia
tres problemas:
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Un mercado estancado
Una fuerte competencia
Niveles de Servicios poco competitivos.
El área de manufactura creía que la culpa de todo la tenían:
Los pronósticos deficientes
Los métodos anticuados de distribución
Además del hecho de que nadie había demostrado que un mejor servicio
incrementaría las ventas.
Mientras tanto la administración era evaluada con base en la rentabilidad de sus
activos y estaba por tanto reticente a hacer algo mas que exprimir los inventarios.
Solución Tradicional - División B
El enfoque tradicional para resolver estos problemas normalmente comienza
con un intento por reducir los inventarios de materia prima y ordenes en
proceso para permitir tener una inversión adicional en productos terminados..
Solución SCM - División B
Aplicando SMC La dirección acordó involucrar a todos los grupos de las áreas
funcionales en la solución de los problemas y no suponer que la mejora en el servicio
era la mejor respuesta hasta que se pudiera evaluar sus implicaciones en los costos
Una investigación sobre el servicio a clientes en el área comercial indico que el
servicio se estaba volviendo un criterio importante en las decisiones de compra y que
había una correlación entre el incremento en la participación en el mercado y los altos
niveles de servicio.
Como resultado de esto se iniciaron programas para mejorar los pronósticos de ventas
y para diseñar nuevas políticas de distribución, asi como para desarrollar nuevos
métodos de planeación de la producción en planta, al mismo tiempo que se median las
implicaciones de los costos contra las metas de servicio.
Se instrumentaron todos los programas y a los seis meses los resultados
obtenidos fueron los siguientes
a) El nivel de servicio se incremento de un 60% a un 75% en el cumplimiento
de pedidos respecto a las metas de la administración
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b) .La rotación de inventarios no cambio y de hecho se esperaba que mejorara
en 10% al termino del primer año.
c) La administración obtuvo un sistema que pudiera responder rápidamente a
las demandas del servicio del mercado así como a las presiones internas para
minimizar los inventarios en ciertos puntos durante el año.
COMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA Y
MERCADOTECNIA
Este caso fue desarrollado por la Empresa Consultora Booz Allen en una
Empresa productora de comidas y bebidas en el Reino Unido. La operación de
la división de repostería de dicha empresa se llevaba a cabo en un ambiente y
requerimientos de mercado muy especial. No es de sorprender que la
aplicación de SCM le diera por resultado soluciones radicalmente diferentes.
Cuando se empezó el estudio de diagnostico, la empresa tenia casi tres años
en un proceso de reconstrucción global para mejorar su posición competitiva.
Los efectos de este ambicioso programa que incluía la modernización y la
organización racional de servicios de producción, reestructuración de la gama
de productos y un nuevo enfoque en los programas de mercadotecnia, ya se
empezaban a sentir.
La participación en el mercado se estaba incrementando.
La productividad en el área de manufactura estaba mejorando
Los niveles de inventario se habían reducido.
La organización racional de la nueva línea de producto, acoplada con la
introducción de variedad en tamaños, había dado el punto de apoyo para una
campaña de publicidad que fueron capitalizados en la franquicia de la marca.
Todo esto era visible en los estados financieros: las ventas, las utilidades y la
rentabilidad de los activos estaba mejorando.
No obstante que el éxito era obvio, la administración sentía que los aspectos
estructurales no habían sido afrontados de manera clara. Su preocupación
particular era una de la que se podían encargar la SCM
El equilibrio entre las estrategias de manufactura y las inversiones en
inventarios como un medio para cumplir con las exigencias del mercado.
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El estudio de diagnostico de Booz Allen identifico con mas precisión los
aspectos de la SCM, que validaron las preocupaciones de la administración.
a) El alto nivel de servicio a los clientes y disponibilidad de productos lo daban
los clientes por descontado, sin que influyera de manera importante en los
negocios.
b) Los pronósticos a nivel de articulo y con una base mensual eran inexactos
(algo que no es extraño en los negocios de productos de consumo).
La nueva estrategia de manufactura dedicada a 4 líneas principales, había
conseguido la reducción de costos, pero era mucho menos flexible que el
sistema anterior basado en cerca de 18 líneas diferentes.
Los resultados del programa de tres años tenia cierta ironía. La empresa había
tenido éxito en la organización racional de las líneas de productos y en
manufactura, logrando fluidez en los inventarios; sin embargo, estos éxitos se
contraponían unos con otros. Todas las pilas de productos o flexibilidad habían
sido eliminadas del sistema.
Una área obvia de mejoras potenciales era la exactitud en los pronósticos; con
un enfoque mas tradicional, la atención se hubiera puesto en esta área,
probablemente sin éxito, dadas las exigencias de los consumidores.
Quizá una respuesta mas obvia hubiera sido reinstalar los inventarios de
seguridad que recientemente se habían eliminado, pero esta opción, al margen
de los costos que involucraba, no era muy atractiva por varias razones:
a) La primera razón, era que las franquicias dependían en gran medida de la
calidad, y los chocolates y los dulces evidentemente tienen mejor sabor cuando
no se les conserva un tiempo excesivo en una bodega.
b) La segunda razón, era que la reglamentación sanitaria de la CEE sobre la
codificación de fechas de producción y caducidad eran inminentes, y era de
esperarse que los consumidores pusieran mas atención a la edad del producto
(otra razón para no adoptar una estrategia que implicara la adición de un mes a
los procesos de la SCM.
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Estratégicamente, la empresa enfrentaba el reto de absorber el alto nivel de
error en los pronósticos y su estacionalidad, al mismo tiempo que brindar altos
niveles de servicio a los clientes mediante una combinación efectiva en costo
de su capacidad, flexibilidad e inventarios.
El reto se hacia todavía mas grande debido a un ambiente en permanente
cambio.
En particular, las variaciones constantes de volúmenes y mezcla de
productos, aparejados con los cambios en las tasas de interés y, por tanto, de
los costos de capital y de inventario.
Una sola forma no seria suficiente la empresa necesitaba una estructura
dentro de la cual se pudieran hacer evaluaciones y ajustes periódicos de la
capacidad y de los costos de inventarios.
Conjuntamente con la administración, los asesores desarrollaron un modelo
con el cual todos los elementos relevantes, incluyendo los errores de
pronósticos y costos de inventarios podían ser convertidos a horas trabajo
equivalentes.
Con este modelo, la empresa podía determinar el método apropiado para
satisfacer las demandas del mercado; es decir:
Altos inventarios con menor capacidad
Mayor capacidad con menos inventarios
La primera apreciación de la acción demostró que el ambiente era contrario al
incremento de los inventarios, ya que las inversiones se hubieran tenido que
duplicar para alcanzar el nivel deseado de servicio al cliente.
La solución estaba en estirar la capacidad de producción, especialmente
invirtiendo mas en el proceso de empaque.
Esta decisión estratégica básica fue complementada con un nuevo enfoque
en la programación de la producción orientada hacia la capacidad.
Se introdujeron en el sistema de programación controles mas estrictos
sobre los cambios de procesos y los consiguientes tiempos perdidos, poniendo
un limite al numero de decisiones permitidas sobre cambios en la mezcla de
productos en un periodo corto.
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El resultado fue que los errores en los pronósticos ya no afectaban tanto, en
términos económicos, el área de manufactura, al mismo tiempo que permitían
mantener los objetivos de suministro y de servicio al cliente.
Estos dos casos ofrecen solo un pequeño panorama de los beneficios que
pueden obtenerse con la administración efectiva de la SCM.
Es evidente que tal administración esta muy lejos de ser una simple
manipulación de inventarios y que es algo mas que una mejora en el manejo de
materiales, las cuales pueden ser respuestas inadecuadas (no inapropiadas)
en un ambiente económico inestable.
En lugar de eso, la SCM requiere un enfoque con sustento estratégico, junto
con la participación y el compromiso de los directores.
Y ya que la SCM puede ofrecer la estructura necesaria para satisfacer las
demandas de una economía incierta como la actual, es posible que estos
ejecutivos encuentren que ese compromiso bien vale la pena.
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SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
EXPOSITOR
Carlos Antonio Portal Rueda
INGENIERO INDUSTRIAL
Asunción – Paraguay
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CONTENIDO
Unidad 1 - LOGISTICA Y SCM
Introducción
Definición de Logística
Supply Chain Management (SCM)
Areas Operacionales de un Sistema Integrado de Logística
Funciones de la Cadena de Suministro interna
La logística en el pasado y en el presente
Importancia de la Logística
Unidad 2 - LOGISTICA INTEGRAL APLICADA (SCM)
Introducción
Habilidades Empresariales
Ventajas de la inteligencia colectiva
El ciclo PHV de Stewart
El control de los materiales
Objetivos de la Gestión SCM
Equilibrio de los objetivos funcionales
Optimización de inventarios
Estrategias para los sistemas de control
Beneficios que se obtienen al implantar SCM
Validación de los beneficios de la aplicación de la SCM
oEl análisis de correlaciones bivariante
oModelos de ecuaciones estructurales
Unidad 3 - IMPLEMENTACION DE SCM
Elementos caracterizadores al implementar SCM
El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente
La utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexible
La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes y
La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores
Variables de la Industria que afectan la rentabilidad
La intensidad publicitaria
La intensidad en I+D (Investigación y Desarrollo)
El grado de endeudamiento empresarial
La concentración en la industria
Variables del comportamiento empresarial
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El grado de internacionalización empresarial
La productividad del factor trabajo
La cuota de mercado
Ejemplos de implementacion de SCM
Alternativas para mejorar el servicio al cliente
Complementaron de las estrategias de manufactura y mercadotecnia
BIBLIOGRAFIA
Administración de la Cadena de Suministro
R. Keith Oliver y Michael D. Webber
Booz , Allen & Hamilton
Clevelan, Ohio, USA
Manuel Antonio Espitia Escuer
y Alfredo López Campo 2005
Supply Chain Management:
Performance empresarial y efectos regionales
M@n@gement, 8: 1, 1-24.
Editors:
Martin Evans, U. of Toronto
Bernard Forgues, U. of Paris 12
Logística Empresarial
Ronald H. Ballou
Ediciones Díaz de Santos S.A.
Administración Logística
Armando Valdés Palacios
Esan – Lima _ Perú
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Portal Rueda Carlos Antonio. (2011, enero 21). Supply Chain Management (SCM): Gestión Logística Integral Aplicada. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-gestion-logistica-integral-aplicada/
Portal Rueda, Carlos Antonio. "Supply Chain Management (SCM): Gestión Logística Integral Aplicada". GestioPolis. 21 enero 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-gestion-logistica-integral-aplicada/>.
Portal Rueda, Carlos Antonio. "Supply Chain Management (SCM): Gestión Logística Integral Aplicada". GestioPolis. enero 21, 2011. Consultado el 29 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-gestion-logistica-integral-aplicada/.
Portal Rueda, Carlos Antonio. Supply Chain Management (SCM): Gestión Logística Integral Aplicada [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-gestion-logistica-integral-aplicada/> [Citado el 29 de Mayo de 2015].
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