Sistemas Integrados de Gestión (SIG) en empresas cubanas

La implantación de sistemas integrados de gestión.
Un reto a la empresa cubana
Resumen
En el trabajo se explora la percepción de un grupo de 34 especialistas respecto a la
implementación de los Sistemas Integrados de Gestión (SIG) en empresas cubanas. Se evaluaron
las variables VENTAJAS, CONDICIONANTES, PREDICCION y BARRERAS. Los especialistas
fueron clasificados en dos grupos: EXPERTOS y USUARIOS.
Prácticamente el 100 % de los encuestados planteó un total o alto grado de veracidad de las
hipótesis planteadas respecto a las ventajas de los SIG para las empresas cubanas. La mitad
consideró que las ventajas que se plantean son aplicables a organizaciones de cualquier sector de
la producción y los servicios. Respecto al horizonte temporal para la materialización de las
hipótesis, sólo un 3% la consideró inmediata. La eliminación de la redundancia en la
documentación, es la mayor ventaja potencial que reporta la integración, respecto a la
implementación de sistemas paralelos, según el estudio realizado.
Se considera que tanto el desarrollo interno de las organizaciones como las presiones externas
promueven el proceso de integración, que se ha visto favorecido con la aparición de las normas
ISO 9000 del 2000. Sin embargo, esta tendencia no se verá materializada de manera inmediata en
las organizaciones, siendo culturales las mayores barreras para la implantación de los SIG,
entendiéndose como tal: el deficiente liderazgo y capacidad de dirección, el desconocimiento de
los aspectos técnicos relacionados con la calidad, la protección del ambiente y la prevención de
los riesgos laborales, la resistencia al cambio y la falta de motivación del personal para
emprender nuevos retos organizacionales.
María del Carmen Meizoso Valdés, Rosa Mayelin Guerra Bretaña
Cátedra de Calidad, Metrología y Normalización y Centro de Biomateriales
Universidad de La Habana, Ave. Universidad e/ Ronda y G, Ciudad La Habana, Cuba
Introducción
Toda organización desarrolla un conjunto de procesos para satisfacer necesidades explícitas o
implícitas de diversas partes interesadas en su desempeño y de la sociedad en general, por lo que
debe cumplimentar una serie de requisitos derivados no sólo del mercado (requisitos de calidad,
competitividad y rentabilidad) sino también requisitos legales, ambientales y de salud y seguridad
en el trabajo, entre otros. En las organizaciones, todas las actividades están estrechamente
interrelacionadas e interactúan formando una red de procesos que deben ser gestionados con un
enfoque sistémico, es decir, con un sistema de gestión coherente y visible, que permita el
cumplimiento de todos los requisitos.
Históricamente, en las organizaciones han proliferado múltiples sistemas y subsistemas de
gestión, cada uno de ellos encaminado a cumplimentar una serie de actividades de carácter
técnico-especializado. Sin embargo, en la base de las estructuras organizacionales, lo que se tiene
es el proceso, y el personal que lo realiza, el cual debe satisfacer los requisitos planteados por
cada subsistema. Igualmente, en el vértice de la pirámide organizacional, la gerencia debe velar
por la planificación, organización, ejecución y control de todas las actividades con vistas a dar
cumplimiento a la misión y los objetivos de la organización, satisfaciendo múltiples intereses.
La forma habitual de realizar la gestión hasta el momento ha sido planificar separadamente las
actividades de cada subsistema funcional y luego cada gestor individual aplica esta planificación
a los procesos y exige su cumplimiento por el personal involucrado. Sin embargo, cada vez más
las organizaciones ven la necesidad de planificar, organizar y controlar sus actividades con un
enfoque de integración ya que todas ellas forman parte del sistema de gestión. Es así que, en la
actualidad, las organizaciones que han implementado alguno de los sistemas normalizados de
gestión (Calidad, Ambiente y Salud y Seguridad en el Trabajo), ven las similitudes existentes
entre ellos, en cuanto a principios de gestión y requisitos generales, y tienden hacia la integración
de dos o mas sistemas.
La integración, sin embargo, no es un proceso espontáneo, ya que la implementación de cada
sistema de gestión por separado y más aun, de un Sistema Integrado de Gestión (SIG) requiere de
un cambio en la cultura organizacional, en la forma de pensar y actuar de los trabajadores y
directivos, que deben comprender los nuevos requisitos que impone cada uno de los actores
sociales y la necesidad de responder a ellos de manera equilibrada, sin detrimento de uno u otro
requisito, en el momento de la toma de decisiones gerenciales. De igual forma, deben ser
eliminadas las barreras entre las funciones e interiorizar el enfoque de procesos como estructuras
básicas que posibilitan el cumplimiento de los objetivos de la organización, con sus múltiples
entradas y salidas y las interrelaciones entre ellos. Para que el sistema de gestión sea integrado no
basta con que estén alineados los subsistemas uno al lado del otro, sino que deben entrelazarse
para formar un todo armónico (1,2).
En Cuba existen ejemplos interesantes de organizaciones que han abordado la implantación de
varios sistemas de gestión, en algunos casos de manera integrada (3-5), y en otros casos en
paralelo, pero siempre utilizando las sinergias que se producen de la existencia de procesos
comunes. El objetivo de este trabajo es realizar un análisis de los criterios emitidos por un grupo
de especialistas en gestión de la calidad y ambiental, referentes a la factibilidad de la
implementación de los Sistemas Integrados de Gestión en las empresas cubanas.
2
Catulo 1 Desarrollo y definicn de los SIG
Los Sistemas de Gestión de la de calidad, ambiental y de la seguridad han seguido un desarrollo
independiente y paralelo. Así, en muchas organizaciones la seguridad en el trabajo depende de la
función Recursos Humanos, mientras que la calidad se vincula directamente a la Producción, y el
medio ambiente se ubica en las áreas de Investigación-Desarrollo. Sin embargo, sin ser un
requisito normativo ni lo exijan los clientes, cada vez más la necesidad de integrar los Sistemas
de Gestión emana del propio desarrollo interior de las organizaciones. Es así que en la última
década ha crecido el interés en el desarrollo de SIG, inicialmente en las áreas de calidad y
ambiental (6-8) y, más recientemente, integrando los aspectos de la salud y seguridad en el
trabajo. Otros autores abogan por la conveniencia de integrar los sistemas de gestión ambiental y
de la salud y seguridad en el trabajo (9,10). Las organizaciones, por lo general, tienen un solo
equipo de dirección, es por ello que, parece lógico adoptar un Sistema de Gestión único que
formalice el know how organizacional, abarcando todas las metodologías necesarias para cumplir
las responsabilidades de la Dirección y los objetivos de la institución, así como los requisitos
legales aplicables.
Zutshi y Sohal (11) han publicado una extensa revisión bibliográfica sobre diferentes empresas
que han integrado sus sistemas de gestión. Además, ellos mismos estudiaron varios casos de
organizaciones que han implantado exitosamente SIG, identificando los beneficios, los factores
claves para el éxito de la integración, así como las medidas tomadas por las organizaciones para
enfrentar sus retos.
Para entender a qué se refiere el término de Sistemas Integrados de Gestión, varios autores parten
de conocer qué es un sistema y qué significa integrar (12,13). En el caso de los sistemas de
gestión puede hablarse de un conjunto de componentes interconectados para lograr un objetivo
determinado y entre los elementos que lo conforman se incluyen: la estructura, políticas y
prácticas organizativas, las personas, los recursos (materiales y financieros) y los procesos.
Integrar, por su parte, quiere decir aunar, fusionar dos o más conceptos, corrientes, etc.,
divergentes entre sí, en una sola que las sintetice, lo que, llevado a los sistemas de gestión, quiere
decir combinar, poner todas las prácticas internas de gestión en un mismo sistema, pero no como
componentes separados, sino entrelazados, sin que existan tabiques infranqueables entre los
procesos y actividades. Así, un SIG es aquel sistema de gestión que integra todos los
componentes de la organización en un sistema coherente, que permite el cumplimiento de su
propósito y misión, los cuales deben estar enfocados a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas, tanto externas como internas de la organización. Para
ello, todo lo que tenga un efecto en los resultados a alcanzar por la institución debe ser parte del
SIG. Para Omelchuck (14) un SIG resulta cuando la organización utiliza un solo sistema de
gestión formalizado para gestionar múltiples aspectos del desempeño organizacional.
El Sistema de Gestión de la organización debe integrar de manera lógica y consecuente todos los
sistemas comúnmente formalizados que enfocan separadamente la calidad, la salud y seguridad
del trabajo, el medioambiente, las personas, las finanzas, la seguridad y protección física, entre
otros elementos. No basta con que estén alineados los componentes uno al lado del otro, sino que
deben entrelazarse para formar un todo armónico. Debido a la complejidad del proceso de
integración, las empresas pueden encontrase en diferentes etapas en el camino hacia la
integración total de sus sistemas o considerar suficiente la parcial integración de los mismos.
3
El SIG puede cubrir todos los aspectos de la gestión institucional, desde la calidad del producto y
el servicio al cliente, el mantenimiento de las operaciones dentro de una situación de desempeño
ambiental y de seguridad y salud en el trabajo aceptables y una eficiente gestión económica y
contable. Es decir, un SIG tendría que conseguir:
la mejora de productos y servicios y la satisfacción del cliente,
el cumplimiento de la legislación vigente aplicable y la suscrita por la organización,
la protección medioambiental, incluyendo la prevención de la contaminación.
la seguridad y la salud en los puestos de trabajo, así como la seguridad de los productos y
servicios,
y todo ello a través de la integración de dichos elementos en el sistema general de gestión de la
organización, de manera coherente, sin conflictos de intereses ni de funciones.
Entre los aspectos de la calidad, el cuidado ambiental y de la salud y seguridad en el trabajo,
existen claras relaciones. Es evidente que cualquier fallo en una operación de tipo industrial
puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la
salud de los trabajadores, y en el ambiente. También es cierto que determinadas actividades que
aumentan la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el
ambiente y viceversa. Si bien puede temerse que debido a la implantación de un SIG se corre el
riesgo de abolir o reducir aspectos de seguridad y de protección del medio ambiente en
situaciones que entren en conflicto con la eficacia y la competitividad, lo que sì parece una
tendencia comprobada es que las empresas con Sistemas de Gestión de Calidad implantados, son
más receptivas a los Sistemas de Gestión Ambiental y de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
La integración de los Sistemas de Gestión, se ha visto favorecida desde la aparición de las normas
de la serie ISO 9000 del 2000 para los Sistemas de Gestión de la Calidad, una norma ISO 19011
única para las auditorías de los Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiental, así como la
implantación cada vez mayor de las normas para sistemas de gestión de salud y seguridad en el
trabajo (15). Sin embargo, la Organización Internacional de Normalización (ISO) no ha
establecido una norma única de gestión de la calidad y ambiental, considerando que si bien las
metodologías de gestión son las mismas, la experticia necesaria para la gestión de la calidad y
ambiental es diferente. Además, se reconoce que las organizaciones puedan estar interesadas en
implantar un solo Sistema de Gestión para lo cual es de mayor utilidad la existencia de las
normas separadas. No obstante este hecho, tanto la ISO como algunas entidades nacionales de
normalización han elaborado documentos que sirven de guía para el proceso de implementación
de los SIG (16). Otro factor que aumentará en el futuro la tendencia a la integración, es la
normalización en la esfera de la Responsabilidad Social Empresarial (o Corporativa), que hace
necesaria una visión integradora de todos los aspectos de gestión con repercusión en la sociedad y
en los propios trabajadores (17).
La similitud en los principios de gestión, con su enfoque sistémico y de procesos, y el poder
compatibilizar los procesos generales de gestión de los diferentes aspectos de la organización,
brinda una oportunidad obvia para aumentar la eficacia y eficiencia de la organización
extendiendo un único sistema a través de todos ellos. A esta compatibilidad se le añade una gran
coherencia de requisitos que son complementarios, en algunos casos, pero nunca contradictorios.
Por ejemplo (18):
Compromiso hacia una política,
Identificación de las necesidades o de los impactos,
Definición y despliegue de objetivos,
4
Formación, sensibilización y competencias,
Lanzamiento de acciones correctivas y preventivas,
Revisiones por la Dirección, etc.
Jonker y Karapetrovic (19) enfatizan en la necesidad del enfoque sistémico, sugerido inicialmente
por Karapetrovic y Willborn (20), para lograr un la integración real de los diferentes aspectos de
la gestión. En la Figura 1 se muestra un esquema de la integración de los requisitos de la ISO
9001:2000 y la ISO 14001:1996, mediante el enfoque sistémico (21). Este mismo enfoque es el
que le ha permitido a Beckmerhagen y sus colaboradores (22) implantar un SIG en una industria
tan compleja y con tantos requerimientos legales como la nuclear, además que facilita las
auditorías al sistema integrado (23).
Figura 1 Integración de los requisitos de la ISO 9001 y de la ISO
14001 utilizando un enfoque sistémico (21).
Nota: La numeración de los requisitos corresponde a la ISO 14001:96.
Respecto al enfoque de gestión por procesos, Omelchuck (24) plantea que la lógica de la
integración parte de asumir que los procesos son la base del Sistema de Gestión y que en ellos se
reflejan todos los aspectos de la gestión, que a su vez están afectados por la forma en que se
ejecutan los procesos que es única. Mackau (25), por su parte, se refiere a la importancia de la
participación de los directivos y trabajadores en el proyecto de integración de los modelos de
gestión en las pequeñas y medianas empresas, especialmente, para que sea un proyecto que se
mantiene y mejora a largo plazo. Con este objetivo se aplicaron diferentes metodologías como
fueron los talleres de análisis de la visión y misión de la organización, los círculos de calidad y la
utilización de grupos de proyecto para identificar, visualizar y revisar los procesos de trabajo.
Lamber, Sharp y Castka, discuten en un reciente artículo el importante papel que juega la función
de mantenimiento en la certificación por terceras partes del SIG y cómo a través del
Mantenimiento Productivo Total se puede adicionar valor al SIG (26).
5
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Los sistemas parcialmente integrados (alineados o combinados), frecuentemente se formalizan
en procedimientos generales de gestión comunes: control de documentos, control de registros,
control de medios de medición, auditoria interna, acciones correctivas y preventivas y revisión
por la dirección. Los procedimientos de trabajo pueden estar separados o integrados. En muchos
casos se mantienen manuales separados (reflejando los requisitos de cada norma) y la integración
se realiza a nivel operativo y se formaliza en los procedimientos e instrucciones de cada actividad
en específico'    *  ,    "  4  !)$'    5,$6
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Cuando se está en presencia de sistemas integrados totalmente, estos se formalizan en un solo
manual y en un único conjunto de procedimientos e instrucciones. En este caso, para la
certificación por cada una de las normas es deseable tener una lista de los documentos que le dan
cumplimiento a los requisitos para cada norma. Si bien el enfoque a procesos de las normas de la
serie ISO 9000 del 2000, facilitan la integración de los diferentes aspectos de gestión en la base,
las empresas que han trabajado justo en los límites de los requisitos de la ISO 9001 tendrán más
dificultades para integrar al Sistema de Calidad ya implantado los requisitos financieros,
ambientales y de seguridad, etc., que aquellas que han trabajado con el enfoque más amplio de la
ISO 9004. Por lo general, las dificultades son menores en las empresas pequeñas donde la
agrupación de funciones es algo necesario y ocurre naturalmente.
En el proceso de intregración, por lo general, los cambios en la cultura empresarial son necesarios
debido a las percepciones sobre que los sistemas de gestión existentes son suficientes y
adecuados y no se requiere realizar cambios ni mejoras sustanciales, sumado a las dudas que
puedan existir acerca del valor agregado de integrar los sistemas, o aun de aplicar algunos de los
modelos de gestión existentes y cierto sentimiento de propiedad” sobre los diferentes aspectos
funcionales de la gestión. Cambiar la mentalidad es difícil y requiere tiempo, pero es la base sin
la cual no es posible desarrollar y llevar adelante un sistema donde todos se sientan partícipes de
los logros y las mejoras en el desempeño de la organización.
6
Capítulo 2 Métodos de investigación
A partir del estudio de la literatura revisada y resumida en el Capítulo 1 de este trabajo, se
estableció un conjunto de 14 hipótesis o juicios referentes a la implementación de los Sistemas
Integrados de Gestión (Anexo 1), a partir de las cuales se elaboró una encuesta que posibilitó
evaluar las variables siguientes:
VENTAJAS: Se conoció la opinión de los encuestados respecto a las ventajas potenciales que
representan los SIG para las instituciones. Esta variable fue evaluada por las respuestas de los
encuestados a las 10 primeras hipótesis de la encuesta en cuanto a su veracidad, factibilidad o
aplicabilidad y el horizonte temporal previsto para su materialización en las empresas.
CONDICIONANTES: Se refiere a aquellos condicionantes internos o externos que dictan la
tendencia hacia la integración de los sistemas de gestión. Fueron evaluados por las respuestas a
los aspectos 11 y 12 de la encuesta, en cuanto a su veracidad y tiempo de materialización.
PREDICCION: Da la visión de los encuestados sobre el futuro de la integración de los sistemas
de gestión. Fue evaluada por las respuestas a los aspectos 13 y 14 de la encuesta, respecto a su
veracidad.
BARRERAS: Se refiere a aquellos aspectos que pudieran frenar la integración de los sistemas de
gestión.
La veracidad de los aspectos de la encuesta se evaluó en cuatro niveles, como sigue:
Total: significa que la hipótesis es totalmente veraz.
Alta: se tiene un discreto desacuerdo, sin llegar a quitarle veracidad a la hipótesis.
Baja: cuando la hipótesis presenta sólo algún aspecto verdadero.
Ninguna: cuando la hipótesis es totalmente falsa.
La aplicabilidad de las hipótesis se evaluó también en cuatro niveles.
Total: totalmente aplicable en organizaciones de cualquier sector de la producción y los servicios.
Alta: existe la posibilidad real de que pueda ser aplicada en diferentes organizaciones.
Baja: existe sólo alguna posibilidad de que sea aplicada.
Ninguna: es imposible de aplicar en las organizaciones.
Respecto al horizonte temporal en que cada aspecto podría ser aplicado en las organizaciones del
país, este se acotó en cuatro momentos:
Inmediata: se puede aplicar inmediatamente.
A corto plazo: es posible aplicar la hipótesis a corto plazo (menor de 5 años).
A largo plazo: es posible aplicar la hipótesis a largo plazo (mayor de 5 años).
Nunca: no se aplicará.
Se definieron cuatro tipos de barreras posibles:
Económicas: el nivel de la economía del país y las organizaciones.
Tecnológicas: problemas tecnológicos y de infraestructura en las organizaciones.
Culturales: deficiente liderazgo, desconocimiento del tema, falta de motivación, etc.
Normativas: leyes, resoluciones, normativas, que entran en contraposición con la hipótesis.
7
La encuesta fue aplicada a una muestra compuesta por 34 especialistas, escogidos según los
criterios de experticia reflejados en el Anexo 2. Los especialistas encuestados fueron clasificados
en dos grupos:
EXPERTOS: aquellos encuestados que pertenecen o han pertenecido a las Oficinas Nacionales y
Territoriales de Normalización y al Instituto Nacional de Investigaciones en Normalización y que
recibieron la máxima calificación respecto a su experticia (10 especialistas).
USUARIOS: aquellos especialistas que se desempeñan en la actividad objeto de la investigación
en sus respectivas organizaciones y que se consideraron con un nivel de experticia alto (15
especialistas) y medio (9 especialistas).
Las respuestas al cuestionario fueron procesadas con el Statistics Package for Social Sciences
SPSS 10.0, calculándose los valores promedio y la desviación estándar de las respuestas para
cada una de las hipótesis, las frecuencias absolutas de cada una de las respuestas en general y por
pregunta, así como los porcentajes que representaban estas frecuencias del total de respuestas.
Las barreras encontradas a la implantación de los SIG fueron tabuladas y elaborado el Diagrama
de Pareto correspondiente a las mismas.
Se comprobó la fiabilidad de la escala a través del Alpha de Cronbach (27) aplicada a los
resultados de la encuesta realizada a los 10 expertos sobre la Veracidad de las hipótesis
planteadas para evaluar la variable VENTAJAS, obteniéndose para este índice el resultado
siguiente.
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 10,0 N of Items = 10
Alpha = 0,9446
Además de responder cuantitativamente a los aspectos presentados en la encuesta, se les pidió a
los especialistas que manifestaran sus criterios sobre los aspectos evaluados, con vistas a tener
una información cualitativa más amplia del tema tratado.
8
Capítulo 3 Ventajas potenciales y la factibilidad de la implementación de los SIG
En las Tablas de la 1 a la 3 se muestran los resultados generales obtenidos de las repuestas dadas
por los especialistas encuestados para las hipótesis elaboradas respecto a la variable VENTAJAS,
con respecto a su veracidad, la factibilidad de su aplicación en las organizaciones y el tiempo
esperado de su materialización. Se observa que en el 88,5 % de las respuestas se consideran las
hipótesis planteadas totalmente verdaderas y prácticamente en el 100 % se plantea un total o alto
grado de veracidad (Tabla 1). En un 50,7 % de las respuestas, en general, se considera que las
hipótesis son aplicables en organizaciones de cualquier sector de la producción y los servicios, en
un 30,3 % que existe la posibilidad real de que pueda ser aplicada la hipótesis en gran cantidad de
organizaciones y en un 19 % se considera que existe alguna posibilidad de que sea aplicada
(Tabla 2). Respecto al horizonte temporal para la materialización de las hipótesis las respuestas
están mayoritariamente en el largo plazo (50 %) y el corto plazo (47,3 %), según se muestra en la
Tabla 3.
Tabla 1 Resultados generales sobre la veracidad de las hipótesis planteadas
Respuestas Frecuencia Porcentaje,% Porcentaje
acumulativo, %
Total 300 88,5 88,5
Alta 38 11,2 99,7
Baja 1 0,3 100,0
Ninguna 0 0 100,0
Total 339 100,0 100,0
Tabla 2 Resultados generales sobre la factibilidad de aplicación de las hipótesis
planteadas
Respuestas Frecuencia Porcentaje,% Porcentaje
acumulativo, %
Total 171 50,7 50,7
Alta 102 30,3 81,0
Baja 64 19,0 100
Ninguna 0 0 100
Total 337 100 100
En el Anexo 3 se recogen las repuestas dadas por los tres grupos de especialistas encuestados
(expertos, usuarios especialistas de alto nivel y usuarios especialistas de nivel medio) para la
variable VENTAJAS en valor promedio por cada una de las hipótesis. En la Tabla 4 se muestra
una comparación de los resultados generales de los tres grupos, observándose que no existen
diferencias significativas entre los resultados de los grupos.
9
Tabla 3 Resultados generales sobre el momento en que se podrán materializar
las hipótesis
Respuestas Frecuencia Porcentaje,% Porcentaje
acumulativo, %
Inmediata 9 2,7 2,7
Corto Plazo 168 50,0 52,7
Largo Plazo 159 47,3 100
Nunca 0 0 100
Total 336 100 100
Tabla 4 Respuestas generales a la variable VENTAJAS por grupos de especialistas
Respuestas a la variable VENTAJAS Veracidad Factibilidad Materialización
Media S Media S Media S
Expertos 3,8 0,1 3,2 0,2 2,5 0,2
Usuarios especialistas de alto nivel 3,9 0,1 3,4 0,2 2,6 0,1
Usuarios especialistas de nivel medio 3,9 0,0 3,3 0,1 2,7 0,2
Según los planteamientos de los encuestados, los aspectos que afectan la veracidad están
relacionados con la eficacia real con que se realizan las actividades en las organizaciones, la cual
está influenciada directamente por las características y la formación del personal involucrado.
Fue muy alto el acuerdo entre todos los encuestados (94 %) respecto a que con la implantación de
los sistemas integrados de gestión “se incrementan las competencias del personal de la
organización, de forma individual y para el trabajo en equipos”, ya que no es posible la
integración trabajando de forma aislada y, por el contrario, esta forma de gestión permite a todas
las áreas funcionales intercambiar opiniones y experiencias, y conocer aspectos de otras
actividades técnicas que anteriormente sólo eran del conocimiento de un área en particular. Se
reconoce por los encuestados la necesidad de que la alta dirección vele continuamente por la
comunicación vertical y horizontal entre las funciones con vistas a desarrollar adecuadamente los
procesos en la base y a todos los niveles de la organización, integrando el cumplimiento de todos
los requisitos.
Los encuestados comentan que las direcciones no le dan igual nivel de importancia a todos los
aspectos del desempeño organizacional y esto hace que se trabaje separadamente. En esto incide
también que, si bien las normas tienen puntos en común, ellas son en independientes y no
siempre se logra verlas e interpretarlas como un sistema factible de integrar. Por lo general, se ve
a la calidad como el aspecto más directamente relacionado con el resultado principal de la
organización, no así el desempeño ambiental y la salud y seguridad de los trabajadores. Por otra
parte, las organizaciones ya tienen establecidas sus estructuras y funciones de manera separada y
se interpreta que implantar un sistema integrado de gestión significaría eliminar estas estructuras,
reubicar y reducir personal, aspectos bastante difíciles de realizar en el sector estatal. Sin
embargo, no siempre es necesario romper las estructuras existentes, sino que basta con cambiar
los modos de pensar, lo que en ocasiones no resulta menos difícil.
10
Respecto a la factibilidad de aplicar los sistemas integrados de gestión en las organizaciones
cubanas, muchos de los expertos encuestados se centraron en las posibilidades actuales de su
aplicación, dado el desarrollo alcanzado en el país en la implantación de los sistemas
normalizados de gestión. Otros expertos, sin embargo, centraron su análisis en las características
genéricas de las normas de sistemas de gestión que permite su aplicación a cualquier
organización. No obstante las diferencias en la interpretación de la variable se pueden sacar
conclusiones interesantes de las respuestas obtenidas. La mayoría de los encuestados consideran
que es totalmente factible la aplicación en las organizaciones de las hipótesis siguientes (ver
Anexo 3):
La implantación de un SIG mejora la imagen de la organización antes sus clientes,
financistas, poderes públicos y la sociedad en general. (60,6 %)
El proceso de integración elimina la redundancia en la documentación, alcanzándose una
mayor coherencia, facilidad de manejo y una reducción de los costos de mantenimiento de la
documentación. (58,8 %)
La implantación de un SIG permite armonizar y optimizar las mejores prácticas de gestión
existentes en las diferentes actividades de la organización. (55,9 %)
Las auditorías integradas, internas y externas, son más completas y menos costosas. (54,5 %)
Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre funciones, mejorando la
comunicación. (51,5 %)
El 50 % o más de los encuestados consideran que las hipótesis que tendrán una materialización al
menos al corto plazo son las siguientes:
El proceso de integración elimina la redundancia en la documentación, alcanzándose una
mayor coherencia, facilidad de manejo y una reducción de los costos de mantenimiento de la
documentación. (70,6 %)
Los SIG facilitan la planificación y ejecución de los objetivos estratégicos de la organización
a través de los procesos implementados. (55,9 %)
Los SIG permiten satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas,
incluidos los requisitos legales y regulatorios aplicables a la organización, mediante el
cumplimiento de las funciones y responsabilidades a todos los niveles. (56,1 %)
Las auditorías integradas, internas y externas, son más completas y menos costosas. (54,5 %)
Los recursos humanos y financieros son utilizados de forma más eficaz y eficiente en un
SIG, con respecto a la implantación de varios sistemas en paralelo. (54,1 %)
En los SIG se incrementan las competencias del personal de la organización, de forma
individual y para el trabajo en equipos. (52,9 %)
Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre funciones, mejorando la
comunicación. (51,5 %)
Las revisiones por la Dirección en un SIG ayudan a entender el funcionamiento de la
organización como un todo, en sus procesos e interacciones, optimizando y simplificando el
proceso de toma de decisiones basadas en datos integrales. (50,0 %)
La documentación y su “exceso” es uno de los aspectos que más temor causa en las
organizaciones a la hora de implementar uno o varios sistemas de gestión, sin embargo,
considerando las respuestas dadas por los encuestados, respecto a la veracidad, factibilidad y
horizonte temporal para su posible materialización en las empresas cubanas, la eliminación de la
11
redundancia en la documentación, es la mayor ventaja potencial que reporta la integración,
respecto a la implementación de sistemas paralelos.
Con respecto a los CONDICIONANTES internos o externos que dictan la tendencia hacia la
integración de los sistemas de gestión en la Tabla 5 se muestran las respuestas en frecuencias de
los encuestados sobre la veracidad y tiempo de materialización de las hipótesis 11 y 12 del
cuestionario. Como puede verse en la Tabla 5 la mayor parte de los encuestados (más del 70 %)
considera que tanto el desarrollo interno de las organizaciones como las presiones externas
promueven el proceso de integración de los diferentes sistemas de gestión, que se ha visto
favorecido con la aparición de las normas ISO 9000 del 2000 y la ISO 19011. Sin embargo, esta
tendencia no se veré materializada de manera inmediata en las organizaciones.
Tabla 5 Frecuencias de las respuestas de los encuestados a la hipótesis de la
variable CONDICIONANTES
Hipótesis
Veracidad % Materialización %
Total Alta Baja Inme-
diata
Corto
Plazo
Largo
Plazo
La necesidad de la integración surge del
propio desarrollo de la organización y de
los cambios en el entorno.
88,2 11,8 0,0 5,9 44,1 50,0
El proceso de integración de los sistemas
de gestión se ha visto favorecido por la
aparición de las normas ISO 9000 del
2000 y la ISO 19011.
70,6 26,5 2,9 12,5 65,6 21,9
Como PREDICCION del futuro los encuestados respondieron sobre lo que consideraban debía
suceder con las normas de sistemas de gestión y los procesos de certificación (Tabla 6). Si bien
existe un consenso sobre la integración de los procesos de certificación en el futuro (siempre y
cuando sean solicitados por las empresas), no es tan amplio cuando se refiere a la integración de
las normas, ya que cada una de ellas especifica los requisitos para una parte de la gestión de la
organización y, de existir una norma integrada, prácticamente obligaría a las instituciones a
implementar un sistema igualmente integrado, lo cual no es el objetivo de las normas. La
tendencia en este sentido es más hacia la armonización de los requisitos comunes de gestión que
hacia la integración de las normas.
Tabla 6 Frecuencias de las respuestas de los encuestados sobre la veracidad de las
hipótesis de la variable PREDICCION
Hipótesis Veracidad %
Total Alta Baja Ninguna
Las nuevas ediciones de las normas de Sistemas de
Gestión integrarán todos los requisitos de las actuales. 55,9 26,5 14,7 2,9
La tendencia futura es hacia la integración de los
procesos de certificación. 79,4 20,6 0,0 0,0
12
De la no existencia de normas integradas, se infiere la no existencia de un único certificado de
conformidad, ya que se debe evaluar el cumplimiento de los requisitos de cada una de las normas
y certificarlo, si bien las auditorías pueden ser integradas. No obstante no existir normas
integradas, si se han realizados esfuerzos por parte de algunos organismos de normalización por
brindar lineamientos para el proceso de integración, como por ejemplo en España existe una Guía
para la integración de los sistemas de gestión (28).
Una vez analizadas las respuestas de la muestra encuestada como un todo, se analizaron las
respuestas dadas por los especialistas por sectores (Tabla 7). No existen grandes diferencias entre
estas opiniones generales, excepto que los especialistas pertenecientes al sector farmacéutico y de
equipos médicos, consideran que la implantación de los sistemas integrados de gestión podría
materializarse a corto plazo. Es de destacar que éstas son industrias altamente reguladas donde,
por lo general, existe una cultura de calidad y de cumplimiento de las regulaciones bien
arraigada, por lo que no es de extrañar que sea en este sector donde más factible y beneficiosa se
considere la integración, con vistas a cumplir de forma coherente los requisitos establecidos por
toas las partes interesadas.
Tabla 7 Opiniones generales sobre las hipótesis por sectores e la economía
Sector Veracidad, %
(Alta + Total)
Factibilidad, %
(Alta + Total)
Materialización, %
(Inmediata + Corto Plazo)
Productos médicos 100,0 85,7 79,8
Normalización 99,3 79,7 40,1
Laboratorios 95,2 84,5 31,0
Servicios 97,3 77,7 50,0
Otros 100,0 75,0 21,4
Una vez analizadas las opiniones sobre las VENTAJAS que aportan los SIG, los
CONDICIONANTES y la PREDICCION del futuro, se pasó a conocer, qué barreras
consideraban los especialistas que existían, dificultando el proceso de implementación de los SIG
(Figura 1). De manera general, los encuestados consideraron que las mayores barreras para la
implantación de los SIG son culturales, con un 49 % de las respuestas (Tabla 8), entendiéndose
como tal el deficiente liderazgo y capacidad de dirección, el desconocimiento del tema y de los
aspectos técnicos relacionados con la calidad, la protección del ambiente y la prevención de los
riesgos laborales, la resistencia al cambio y la falta de motivación entre el personal para
emprender nuevos retos organizacionales.
Tabla 8 Barreras generales para la implantación de los SIG
Barreras Porcentaje,% Porcentaje
acumulativo, %
Culturales 49,0 49,0
Económicas 21,4 70,3
Tecnológicas 16,4 86,8
Normativas 13,2 100,0
13
Las barreras culturales tienen una incidencia fundamental en aquellos aspectos de la gestión
relacionados con la comunicación entre funciones (Hipótesis 3) y la toma de decisiones sobre la
base de los datos que emanan del desempeño organizacional en todos sus aspectos (Hipótesis 8),
sobre todo en aquellas organizaciones con estructuras excesivamente verticalizadas y enfocadas
sólo a las ganancias, sin considerar al cliente interno, ni la repercusión medioambiental de sus
actividades (ver Anexo 4).
Barreras
Missing
Normativas
Tecnológicas
Económicas
Culturales
Count
1000
800
600
400
200
0
Percent
100
50
0
115
143
186
426
Figura 1 Diagrama de Pareto de las Barreras para la implementación de los SIG
En la práctica, las organizaciones no siempre tienen identificadas todas las partes interesadas y,
por tanto, desconocen la totalidad de requisitos a cumplir. Las barreras culturales sólo pueden ser
superadas impregnando en la organización el conocimiento de la necesidad de la implementación
de los sistemas integrados de gestión, haciendo ver los beneficios para todas las partes
interesadas, que no pueden quedarse sólo en la intención, sino que deben ser objetivos y
palpables para todos.
En general, se plantea por los expertos que aquellas entidades que ya tienen implantado algún
sistema de gestión, están más capacitadas para el establecimiento de un sistema integrado, debido
a que existe un liderazgo más certero, una mayor cultura sobre los sistemas de gestión entre los
trabajadores y una base organizativa y documental ya creada, que puede modificarse para integrar
el resto de los sistemas. Comúnmente, el mayor desarrollo en las organizaciones está en los
sistemas de gestión de la calidad, no así en la gestión ambiental ni de la salud y la seguridad en el
trabajo.
Las barreras económicas fueron consideradas en segundo lugar de importancia con un 21,4 %,
debido a que el cumplimiento de algunos requisitos requeridos por las normas, puede conllevar la
necesidad de inversiones en nuevas tecnologías, que no todas las organizaciones pueden afrontar.
También se necesitan recursos para brindar la formación necesaria. Las normativas existentes
(leyes, regulaciones, etc.) en muchos casos no favorecen la integración de los sistemas. De hecho,
el perfeccionamiento empresarial mantiene la separación entre los sistemas. En las
14
organizaciones se requiere realizar un trabajo de identificación de todos los requisitos normativos
aplicables, incluidos los legales, y planificar un sistema que cubra el cumplimiento de todos y
cada uno de ellos.
Al analizar por separado las respuestas dadas por los Expertos y los Usuarios (Tabla 9), se
encontró que los tres grupos coinciden en su apreciación de que las principales barreras existentes
para la implementación de los SIG son las culturales.
Tabla 9 Barreras para la implantación de los SIG identificadas por los grupos
de especialistas
Barreras Respuestas en %
Expertos Usuarios Alto Nivel Usuarios Nivel Medio
Culturales 49,1 48,9 48,8
Económicas 23,9 20,1 21,2
Tecnológicas 13,9 15,8 20,3
Normativas 13,0 15,1 9,7
Total 100,0 100,0 100,0
Conclusiones
Se realizó una encuesta para evaluar la factibilidad de la implementación de los Sistemas
Integrados de Gestión en las empresas cubanas, a través de una encuesta realizada a un grupo de
especialistas en el tema.
Si bien las hipótesis planteadas como ventajas de los SIG son consideradas por los encuestados en
su mayoría total o altamente verdaderas, sólo la mitad de ellos considera que son aplicables en
organizaciones de cualquier sector de la producción y los servicios, actualmente.
Respecto al horizonte temporal para la materialización de las hipótesis, sólo un 3% la consideró
inmediata.
La eliminación de la redundancia en la documentación, es la mayor ventaja potencial que reporta
la integración, respecto a la implementación de sistemas paralelos, según el estudio realizado.
Se considera que tanto el desarrollo interno de las organizaciones como las presiones externas
promueven el proceso de integración, que se ha visto favorecido con la aparición de las normas
ISO 9000 del 2000.
Las mayores barreras para la implantación de los SIG se considera que son culturales,
entendiéndose como tal el deficiente liderazgo y capacidad de dirección, el desconocimiento del
tema, la falta de motivación, la resistencia al cambio, etc.
Las barreras económicas fueron consideradas en segundo lugar de importancia con un 22 %,
atendiendo a la necesidad de realizar inversiones en algunas empresas para lograr el cumplimiento
de los requisitos establecidos en las normas internacionales de gestión.
No se encontraron grandes diferencias en las respuestas de los especialistas pertenecientes a
diferentes sectores de la economía, excepto que los especialistas pertenecientes al sector
farmacéutico y de equipos médicos, consideran que la implantación de los sistemas integrados de
gestión podría materializarse a corto plazo.
15
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16
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28. UNE 66177:2005 Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión.
17
Anexo 1 Hipótesis sobre los Sistemas Integrados de Gestión (SIG)
1. Los SIG facilitan la planificación y ejecución de los objetivos estratégicos de la
organización a través de los procesos implementados.
2. Los SIG permiten satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas, incluidos los requisitos legales y regulatorios aplicables a la organización,
mediante el cumplimiento de las funciones y responsabilidades a todos los niveles.
3. Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre funciones, mejorando la
comunicación.
4. Los recursos humanos y financieros son utilizados de forma más eficaz y eficiente en
un SIG, con respecto a la implantación de varios sistemas en paralelo.
5. El proceso de integración elimina la redundancia en la documentación, alcanzándose
una mayor coherencia, facilidad de manejo y una reducción de los costos de
mantenimiento de la documentación
6. En los SIG se incrementan las competencias del personal de la organización, de forma
individual y para el trabajo en equipos.
7. La implantación de un SIG permite armonizar y optimizar las mejores prácticas de
gestión existentes en las diferentes actividades de la organización.
8. Las revisiones por la Dirección en un SIG ayudan a entender el funcionamiento de la
organización como un todo, en sus procesos e interacciones, optimizando y
simplificando el proceso de toma de decisiones basadas en datos integrales.
9. La implantación de un SIG mejora la imagen de la organización antes sus clientes,
financistas, poderes públicos y la sociedad en general.
10. Las auditorías integradas, internas y externas, son más completas y menos costosas.
11. La necesidad de la integración surge del propio desarrollo de la organización y de los
cambios en el entorno.
12. El proceso de integración de los sistemas de gestión se ha visto favorecido por la
aparición de las normas ISO 9000 del 2000 y la ISO 19011.
13. Las nuevas ediciones de las normas de Sistemas de Gestión integrarán todos los
requisitos de las actuales.
14. La tendencia futura es hacia la integración de los procesos de certificación.
18
Anexo 2 Evaluación de la experticia de los encuestados
Se valoró el nivel de experticia de los encuestados, seleccionados entre los maestrantes de la 1
Edición de la Maestría en Gestión de la Calidad y Ambiental, sobre la base de los siguientes
criterios:
Criterios Calificación, puntos
Experiencia en la actividad 1 1 año
2 2 años
3 3 años
4 4-5 años
5 Más de 5 años
Formación en el tema del
cuestionario y afines
1 Menos de 2 cursos
2 Entre 3 y 4 cursos
3 Entre 5 y 6 cursos
4 Entre 6 y 8 cursos
5 9 cursos o más
Participación en actividades
profesionales relacionadas con el
tema (cursos impartidos, eventos,
publicaciones auditorías de tercera
parte y asesorías)
1 Menos de 2 actividades
2 Entre 3 y 4 actividades
3 Entre 5 y 6 actividades
4 Entre 6 y 8 actividades
5 9 actividades o más
Calificaciones obtenidas en los
cursos del Programa de Maestría
3 Calificación promedio 3
4 Calificación promedio 4
5 Calificación promedio 5
La información se tomó del expediente de los maestrantes. En base a la puntuación recibida, los
encuestados se calificaron en cuatro niveles de experticia:
Categorización Calificación general, puntos
Alto nivel 16-20
Nivel medio 11-15
Bajo nivel 6-10
No calificados 5 ó menos
En cuanto al TIPO de participante, se clasificaron como EXPERTOS aquellos participantes que
pertenecen o han pertenecido a las Oficinas Nacionales y territoriales de Normalización y al
Instituto Nacional de Investigaciones en Normalización y que recibieron la máxima calificación.
Los USUARIOS son aquellos especialistas que se desempeñan en la actividad objeto de la
investigación en sus respectivas organizaciones.
19
Anexo 3 Resultados de la encuesta aplicada para la variable VENTAJAS
Hipótesis/Frecuencias Veracidad % Factibilidad % Materialización%
Total Alta Baja Total Alta Baja Inmed. Corto P Largo P
Los SIG facilitan la planificación y ejecución de los objetivos
estratégicos de la organización … 85,3 11,8 2,9 47,1 29,4 23,5 0 55,9 44,1
Los SIG permiten satisfacer las necesidades y expectativas de
todas las partes interesadas, incluidos los requisitos legales … 85,3 14,7 0 41,2 32,4 26,5 6,1 50,0 50,0
Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre
funciones, mejorando la comunicación. 85,3 14,7 0 51,5 33,3 15,2 0 51,5 42,4
Los recursos humanos y financieros son utilizados de forma
más eficaz y eficiente en un SIG… 91,2 8,8 0 44,1 29,4 26,5 5,9 48,5 51,5
El proceso de integración elimina la redundancia en la
documentación, alcanzándose una mayor coherencia, … 88,2 11,8 0 58,8 38,2 2,9 5,9 64,7 29,4
En los SIG se incrementan las competencias del personal de la
organización, de forma individual y para el trabajo en equipos. 94,1 5,9 0 47,1 29,4 23,5 2,9 50,0 44,1
La implantación de un SIG permite armonizar y optimizar las
mejores prácticas de gestión existentes … 91,2 8,8 0 55,9 26,5 17,6 5,9 38,2 58,8
Las revisiones por la Dirección en un SIG ayudan a entender
el funcionamiento de la organización como un todo… 91,2 8,8 0 47,1 32,4 20,6 0 50,0 44,1
La implantación de un SIG mejora la imagen de la
organización antes sus clientes, … y la sociedad en general. 88,2 11,8 0 60,6 24,2 15,2 0 36,4 63,6
Las auditorías integradas, internas y externas, son más
completas y menos costosas. 84,8 15,2 0 54,5 27,3 18,2 0 54,5 45,5
20
3.1 Resultados de los expertos
Hipótesis Veracidad Factibilidad Materialización
Media S Media S Media S
Los SIG facilitan la planificación y ejecución de los objetivos estratégicos de la
organización a través de los procesos implementados. 3,9 0,3 3,2 0,8 2,7 0,5
Los SIG permiten satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas, incluidos los requisitos legales y regulatorios … 3,8 0,4 3,1 0,9 2,6 0,5
Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre funciones, mejorando la
comunicación. 3,7 0,5 3,3 0,7 2,4 0,5
Los recursos humanos y financieros son utilizados de forma más eficaz y eficiente en
un SIG, con respecto a la implantación de varios sistemas en paralelo. 3,8 0,4 2,9 0,9 2,4 0,5
El proceso de integración elimina la redundancia en la documentación, alcanzándose
una mayor coherencia, facilidad de manejo y una reducción de los costos … 3,9 0,3 3,5 0,5 2,8 0,4
En los SIG se incrementan las competencias del personal de la organización, de forma
individual y para el trabajo en equipos. 3,9 0,3 3,0 0,7 2,5 0,5
La implantación de un SIG permite armonizar y optimizar las mejores prácticas de
gestión existentes en las diferentes actividades de la organización. 3,8 0,4 3,3 0,8 2,1 0,3
Las revisiones por la Dirección en un SIG ayudan a entender el funcionamiento de la
organización como un todo, en sus procesos e interacciones, optimizando … 3,9 0,3 3,0 0,8 2,3 0,5
La implantación de un SIG mejora la imagen de la organización antes sus clientes,
financistas, poderes públicos y la sociedad en general. 3,7 0,5 3,6 0,7 2,2 0,4
Las auditorías integradas, internas y externas, son más completas y menos costosas. 3,9 0,3 3,3 0,7 2,8 0,4
VENTAJAS 3,8 0,1 3,2 0,2 2,5 0,2
21
3.2 Resultados de los usuarios especialistas de alto nivel
Hipótesis Veracidad Factibilidad Materialización
Media S Media S Media S
Los SIG facilitan la planificación y ejecución de los objetivos estratégicos de la
organización a través de los procesos implementados. 3,9 0,3 3,3 0,8 2,5 0,5
Los SIG permiten satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas, incluidos los requisitos legales y regulatorios … 3,9 0,3 3,1 0,9 2,4 0,5
Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre funciones, mejorando la
comunicación. 3,9 0,3 3,5 0,7 2,7 0,5
Los recursos humanos y financieros son utilizados de forma más eficaz y eficiente en
un SIG, con respecto a la implantación de varios sistemas en paralelo. 4,0 0,0 3,3 0,8 2,6 0,5
El proceso de integración elimina la redundancia en la documentación, alcanzándose
una mayor coherencia, facilidad de manejo y una reducción de los costos … 3,8 0,4 3,6 0,7 2,8 0,4
En los SIG se incrementan las competencias del personal de la organización, de forma
individual y para el trabajo en equipos. 4,0 0,0 3,3 0,9 2,5 0,5
La implantación de un SIG permite armonizar y optimizar las mejores prácticas de
gestión existentes en las diferentes actividades de la organización. 4,0 0,0 3,6 0,7 2,6 0,5
Las revisiones por la Dirección en un SIG ayudan a entender el funcionamiento de la
organización como un todo, en sus procesos e interacciones, optimizando … 3,9 0,3 3,4 0,8 2,8 0,4
La implantación de un SIG mejora la imagen de la organización antes sus clientes,
financistas, poderes públicos y la sociedad en general. 4,0 0,0 3,6 0,7 2,5 0,5
Las auditorías integradas, internas y externas, son más completas y menos costosas. 3,9 0,3 3,5 0,8 2,5 0,5
VENTAJAS 3,9 0,1 3,4 0,2 2,6 0,1
22
3.3 Resultados de los usuarios especialistas de nivel medio
Hipótesis Veracidad Factibilidad Materialización
Media S Media S Media S
Los SIG facilitan la planificación y ejecución de los objetivos estratégicos de la
organización a través de los procesos implementados. 3,8 0,4 3,1 0,9 2,6 0,5
Los SIG permiten satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas, incluidos los requisitos legales y regulatorios … 3,8 0,4 3,1 0,8 2,6 0,5
Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre funciones, mejorando la
comunicación. 3,9 0,3 3,2 0,8 2,9 0,8
Los recursos humanos y financieros son utilizados de forma más eficaz y eficiente en
un SIG, con respecto a la implantación de varios sistemas en paralelo. 3,9 0,3 3,2 0,8 2,4 0,5
El proceso de integración elimina la redundancia en la documentación, alcanzándose
una mayor coherencia, facilidad de manejo y una reducción de los costos … 3,9 0,3 3,6 0,5 2,9 0,8
En los SIG se incrementan las competencias del personal de la organización, de forma
individual y para el trabajo en equipos. 3,9 0,3 3,3 0,9 2,9 0,8
La implantación de un SIG permite armonizar y optimizar las mejores prácticas de
gestión existentes en las diferentes actividades de la organización. 3,9 0,3 3,2 0,8 2,8 0,7
Las revisiones por la Dirección en un SIG ayudan a entender el funcionamiento de la
organización como un todo, en sus procesos e interacciones, optimizando … 3,9 0,3 3,3 0,7 2,9 0,8
La implantación de un SIG mejora la imagen de la organización antes sus clientes,
financistas, poderes públicos y la sociedad en general. 3,9 0,3 3,2 0,8 2,4 0,5
Las auditorías integradas, internas y externas, son más completas y menos costosas. 3,8 0,5 3,3 0,9 2,5 0,5
VENTAJAS 3,9 0,0 3,3 0,1 2,7 0,2
23
Anexo 4 Barreras para la implantación de cada una de las hipótesis
27,4% 18,9% 10,9% 26,2% 17,0% 25,0% 27,0% 8,7% 23,4% 18,5% 21,1% 16,3% 20,8% 26,5%
23,8% 18,9% 10,9% 11,5% 12,8% 11,7% 18,9% 15,2% 18,8% 13,0% 18,3% 16,3% 18,1% 14,7%
40,5% 41,9% 71,7% 50,8% 57,4% 56,7% 41,9% 67,4% 51,6% 53,7% 45,1% 57,1% 37,5% 36,8%
8,3% 20,3% 6,5% 11,5% 12,8% 6,7% 12,2% 8,7% 6,3% 14,8% 15,5% 10,2% 23,6% 22,1%
Económicas
Tecnológicas
Culturales
Normativas
%
Barreras
1
%
Barreras
2
%
Barreras
3
%
Barreras
4
%
Barreras
5
%
Barreras
6
%
Barreras
7
%
Barreras
8
%
Barreras
9
%
Barreras
10
%
Barreras
11
%
Barreras
12
%
Barreras
13
%
Barreras
14
Hipótesis
(Salida del SPSS)
24

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Guerra Bretaña Rosa Mayelín. (2011, octubre 11). Sistemas Integrados de Gestión (SIG) en empresas cubanas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/sistemas-integrados-gestion-sig-empresas-cubanas/
Guerra Bretaña, Rosa Mayelín. "Sistemas Integrados de Gestión (SIG) en empresas cubanas". GestioPolis. 11 octubre 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/sistemas-integrados-gestion-sig-empresas-cubanas/>.
Guerra Bretaña, Rosa Mayelín. "Sistemas Integrados de Gestión (SIG) en empresas cubanas". GestioPolis. octubre 11, 2011. Consultado el 5 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/sistemas-integrados-gestion-sig-empresas-cubanas/.
Guerra Bretaña, Rosa Mayelín. Sistemas Integrados de Gestión (SIG) en empresas cubanas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/sistemas-integrados-gestion-sig-empresas-cubanas/> [Citado el 5 de Julio de 2015].
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