Resumen:
Partiendo de la visión que se tiene en el principio cuarto de las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial el cual enuncia que «Todas las medidas organizacionales que se puedan adoptar tienen que guardar la necesaria integralidad.
La empresa es un sistema que debe actuar como un todo», el artículo hace énfasis en los requerimientos necesarios para el diseño de un Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos: actuar y pensar en sistema, la necesidad de la interdisplinariedad y transfuncionalidad, el grado de madurez personal y organizacional necesario para poder producir cambios.
Expone la visión limitada por parte de especialistas técnicos y directivos con respecto a la temática, acompañada en muchas ocasiones por una preparación teórico-conceptual insuficiente o deficiente y que se pone de manifiesto en los resultados obtenidos en el Proyecto de Investigación denominado «Situación Actual de los Sistemas de Dirección de la Fuerza de Trabajo y su Incidencia en la Dirección de las Empresas».
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial (PE) en que viven nuestras empresas exige un tratamiento en sistema de cada uno de los Subsistemas que la integran. Por tanto se requiere de una nueva forma de pensar, actuar, una nueva concepción y pensamiento de lo que hasta hoy hemos visto de la Gestión de Recursos Humanos o Administración de Personal, ya que en las Bases Generales del PE dentro de los principios generales del mismo enuncia que «Todas las medidas organizacionales que se puedan adoptar tienen que guardar la necesaria integralidad. La empresa es un sistema que debe actuar como un todo».
Para ello debemos conocer todas las condiciones y características de la organización de forma tal que nos permita diseñar nuestro propio Sistema de Gestión de Recursos Humanos, entendido como proceso y no como un cambio puntual, «El Cambio efectivo no es reactivo. Precisa de la perspectiva de una Visión compartida y sistémica, del enfoque de metas alcanzables y de una organización alerta y comunicada, donde fluya la información precisa capaz de sostener las competencias» (Rojas N, E. y Hernández N, I, 2001).
Teniendo en cuenta que una de las acciones claves para facilitar un proceso de cambio es pensar en la organización de forma integrada y sistémica, por tanto se hace necesario no ver los diferentes procesos del sistema de forma aislada, ni como la suma de las partes sino con integración, interdependencia y conectividad que un pensamiento sistémico exige, y con la interdisplinariedad y transfuncionalidad necesaria para desarrollar en la organización una nueva cultura de trabajo basado en los valores como punto de inflexión.
En la figura que a continuación aparece se refleja esta nueva visión que puede orientar a las diferentes empresas en la elaboración de los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos.
Tradicionalmente se ha tomado el Puesto de Trabajo como célula primaria para alcanzar un nivel de integración y en este sentido no es nada nuevo, pero cuando hablamos de Diseño de puesto, ampliación y enriquecimiento de los contenidos de trabajo estamos partiendo de definir a través del proceso de selección el nivel de madurez de las personas y de la organización en general (Dependencia, Independencia e Interdependencia), con el objetivo de desarrollar ciclos de formación donde se fomente la interdependencia como nivel de madurez a alcanzar.
«Las personas interdependientes son conscientes que coordinando sus esfuerzos con los de otras personas pueden alcanzar un éxito mayor», Si soy intelectualmente interdependiente, comprendo que necesito mis propios pensamientos junto a los mejores pensamientos de otras personas. (Rojas N, E. y Hernández N, I, 2001). Esta nueva forma de pensar y actuar da lugar a niveles de desempeños superiores, se establecen nexos de comunicación y de trabajo en equipo tan factibles para lograr dinámica en la organización.
Un obstáculo para la implementación de un Sistema Integral de Gestión de Recursos Humanos en nuestras empresas ha sido la visión que tienen las mismas con respecto a este concepto. En la medida en que las personas ganan en madurez crece su efectividad personal y a su vez la organización. El proceso de cambio solo es factible desde la interdependencia el nosotros es mucho mayor que el «yo» de la independencia y el «tú» de la dependencia. En la medida en que se transita por los niveles de madurez se irá alcanzando una mayor efectividad personal y organizacional.
En la interdependencia es un cambio de paradigma donde la capacidad de comunicación con nosotros mismos y con los demás es efectiva. Las personas interdependientes están conscientes que coordinando sus esfuerzos con los demás pueden alcanzar éxitos mayores y además pueden desarrollar el trabajo en equipo como una de las disciplinas para el pensamiento sistémico.
Esta visión limitada, acompañada muchas veces por una preparación teórico-conceptual insuficiente o deficiente por parte de especialistas técnicos y directivos, se pone de manifiesto en los resultados obtenidos en el Proyecto de Investigación denominado «Situación Actual de los Sistemas de Dirección de la Fuerza de Trabajo y su Incidencia en la Dirección de las Empresas», que se llevó a cabo por el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (IEIT) en 120 empresas pertenecientes a 24 Grupos empresariales de tres organismos ramales.
Entre las conclusiones más importantes podemos encontrar las siguientes:
Se evidencia escaso tratamiento y diseño de SDFT. A pesar que dos de los tres organismos han emitido sus propios documentos recomendativos para que sus empresas diseñen e implementen sus propios sistemas, se reconoce que en la práctica los métodos de dirección utilizados no potencian en todos los casos la gestión de los Recursos Humanos en las empresas de manera sistémica y con enfoque estratégico, se siguen trabajando los diferentes subsistemas que lo componen de forma fragmentada, lo cual le resta dinámica al sistema.
Sistema de Dirección de Fuerza de Trabajo (SDFT) es como en las BG del PE se le denomina al Sistema de Gestión de Recursos Humanos.
La «dirección por indicaciones» prevaleciente que se manifiesta en la relaciones entre los distintos niveles limita el cumplimiento de la función principal de los organismos ramales de establecer políticas y normativas, la de las OSDE de potenciar la gestión empresarial y no la de administrar directamente, y la de las empresas de diseñar y dirigir sus propios sistemas. Esta situación provoca duplicidad de acciones y esfuerzos desde el punto vista funcional en cada nivel de dirección, y dificulta la toma de decisiones a nivel de empresas.
El diseño e implementación de las estrategias se basa en la mayoría de los casos en enfoques no integrativos, esperando indicaciones del nivel superior sin la adecuada interacción entre los distintos niveles. Esto le resta dinámica, no se hacen ajustes y reajustes, y la implementación de las acciones no guardan relación con los objetivos estratégicos, ya sea de la entidad o empresa, como del sistema – SDFT.
Los sistemas se trabajan por funciones tradicionales o por actividades, por áreas organizativas según refiere la mayoría. Es necesario profundizar y evaluar el grado real de integración alcanzado, puesto que la falta de preparación del personal especializado, los contenidos de los cargos que siguen siendo los mismos, y las funciones iguales a las actividades tradicionalmente desarrolladas por Personal, limitan el trabajo en sistema.
Las facultades del área de RH de Dirigir y Controlar se sitúan en primer y segundo lugares respectivamente por su importancia. Sin embargo, las facultades de Decidir y Autorizar, que son consustánciales al proceso de dirección y que centran como valor la Confianza, se ubican en últimos lugares, lo cual hace pensar que la dirección de RH en las empresas no lleva o no se percibe que implique decisiones.
Debe destacarse la coincidencia entre las empresas de los tres organismos en señalar como los valores más importantes la Participación de los trabajadores, el Liderazgo de los dirigentes y los Métodos de dirección. Pero es preocupante que la Historia de la empresa también coincidentemente se sitúe en último lugar, precedido en penúltimo lugar por la Innovación.
En la planificación de recursos humanos para determinar la cantidad de personas, los factores de Innovación tecnológica y el Diseño de puestos de trabajo ocupan los últimos lugares, lo cual constituye una alerta del nivel organizativo y del desarrollo de la empresa, y hace dudar acerca de la introducción de las Nuevas Formas Organizativas.
El Sistema-de Recursos Humanos (SRH) que se diseñe debe garantizar un comportamiento organizacional que permita desarrollar habilidades, conocimientos, aptitudes, valores, motivaciones, comunicación, liderazgo y creencias que permita materializar la política laboral en su integración con la gestión de las entidades, con la visión del hombre como el recurso fundamental para el cumplimiento de su proyección estratégica.
El área de recursos Humanos de la organización desarrollará un papel protagónico y de liderazgo transformacional en el diseño del sistema y el alcance del mismo será proporcional a cómo se logra ver.
Los nuevos valores deben introducirse y desarrollarse sobre la base de una cultura efectiva. La innovación exige de cooperación, trabajo en equipo y de una cultura de confianza que desarrolle la creatividad, la compartición de la información y el mejoramiento de las relaciones humanas.
El sistema debe sustentarse en un proceso de formación basado en los valores de forma tal que permita un cambio humano dentro de la organización que provoque una dinámica de efectividad sostenida.
Bibliografía
Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (IEIT): Proyecto de Investigación «Situación Actual de los Sistemas de Dirección de la Fuerza de Trabajo y su Incidencia en la Dirección de las Empresas» (2002-2004)
Senge, P: La Quinta Disciplina. Ediciones Granica, Barcelona. España (1992)
Rojas N, E. y Hernández N, I La cultura de la confianza. Método Sur para la dinamización organizacional. España (2001)
