La ausencia de factores motivadores genera insatisfacción en los empleados y estos merecen ser respetados como seres humanos y darles la oportunidad de disfrutar de su trabajo y ser felices.
La presencia de motivación no garantiza el éxito, pero su ausencia genera fracasos y crisis recurrentes.
Los factores motivadores pueden ser:
1) Económicos: salarios y premios.
2) Emocionales: estabilidad, ascensos, dignidad.
Las compensaciones se definen por varios motivos, productividad, asistencia, calidad de gestión, cumplimiento de objetivos, SOL (seguridad, orden y limpieza), etc.
Compensación por productividad
Se calcula en base a la utilidad marginal que se obtiene como consecuencia de un aumento de la producción sin aumentar los costos fijos (productividad)
Utilidad = Facturación – Costo Total
Costo Total = Costo Fijo + Costo Variable
Utilidad Marginal = δ Facturación – Costo Variable
Factor de Compensación Total = Utilidad Marginal X 0,33
Factor de Comp. Individual = Factor Comp. Total = Utilidad Marginal X 0,33
………………………………………. Masa Salarial…………. Masa Salarial
Para calcular la compensación particular de un asalariado:
Compensación Particular = Salario Particular x Factor de Comp. Individual
Salario Total = Salario Normal + Compensación Particular
Ejemplo:
UM = $ 50.000.-
MS = 80 empleados X $ 2.000.- = $ 160.000.-
FCT = UM X 0,33 = $ 50.000.- X 0,33 = $ 16.500.-
FCI = FCT = $ 16.500.- = 0,103
………MS….$ 160.000.-
Salario Total = Salario Normal + Compensación Particular
Salario Total = $ 2.000.- + $ 2.000.- X 0,103 = $ 2.000.- + $ 206.-
Salario Total = $ 2.206.-
Compensación por ventas cruzadas
Objetivo: ampliar la cartera de productos un 30%
Se denomina Venta Cruzada la venta de todos los Productos Meta de la Empresa sin concentrarse en uno o unos pocos
Se definen los Factores de Cumplimiento del Objetivos de Ventas Cruzadas (FCOVC)
No alcanzó el objetivo: Cumplimiento entre 0 y 15% Factor = 0,60
Alcanzó con dificultad: Cumplimiento entre 15 y 25% Factor = 0,80
Alcanzó el objetivo : Cumplimiento entre 25 y 35% Factor = 1,00
Superó el objetivo : Cumplimiento entre 35 y 45% Factor = 1,20
Superó ampliamente : Cumplimiento > 45% Factor = 1,40
Este factor se aplica sobre el Factor de Compensación Individual
Ejemplo: (tomemos el caso de que alcanzó con dificultad)
Salario Total = Salario Normal + Salario Normal X FCI X FCOVC
Salario Total = $ 2.000.- + $ 2.000.- X 0.103 X 0,80 = $ 2.164,80
Salario Total Ventas = $ 2.164,80
Compensación por calidad de producción:
Objetivo: Reducción de piezas no conformes y reproceso.
Las piezas no conformes y los reproceso tienen un costo medible por lo que, la reducción de los costos por estas causas se comparten con el sector producción de la misma forma que ocurre con la Utilidad Marginal.
Ejemplo:
Costo de No Conformidades y Reproceso = CNC y R
CNC y R = $ 10.000.-
Compensación por Calidad de Producción = CNC y R X 0,33
……………………………………………………………..MS
Esta compensación se suma al Salario Total y se obtiene:
CCP = $ 10.000.- X 0,33 = 0,02
…………….$ 160.000,-
Sueldo Total Produc.= ST + SN X CCP = $ 2.206 + $ 2.000.- X 0,02 =$ 2.246.-
Sueldo Total Producción: $ 2.246.-
Compensación por presentismo
Las compensaciones por presentismo deben considerar dos aspectos fundamentales:
1) La incidencia del presentismo en el desenvolvimiento de la empresa
2) El presentismo mensual o la reincidencia en un período
Una vez fijado el monto retributivo del presentismo se operan las siguientes deducciones por ausentismo:
Según la incidencia de la ausencia
| FRECUENCIA | BAJA | MEDIA | ALTA |
| 1 Día | – 30% | – 33% | – 50% |
| 2 Días | – 60% | – 66% | – 100% |
| 3 Días | – 90% | – 100% | – 0 – |
| 4 Días | -100% | – 0 – | – 0 – |
Según la reincidencia de la ausencia
| FRECIENCIA | SIN ANTECEDENTES | CON UN ANTECEDENTE | CON DOS ANTECEDENTES |
| 1 Día | – 30% | – 33% | – 50% |
| 2 Días | – 60% | – 66% | – 100% |
| 3 Días | – 90% | – 100% | – 0 – |
| > 3 Días | – 100% | – 0 – | – 0 – |
Consideraciones:
En todos los casos los valores que se tomen para las compensaciones deben ser a valores constantes.
Todas las compensaciones propuestas deben ser ajustadas a las características y valores de cada empresa.
Las compensaciones deben ser confrontadas con los convenios laborales.
“Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y aprietan,; pero si nos quedan grandes, nos hacen tropezar y resbalar.
(Charles C. Colton clérigo del siglo XIX)
Banda Salarial
La definición de los salarios de las empresas suele acarrear problemas y somete a los responsables de fijar las remuneraciones a la presión de los empleados que, naturalmente, pretenden el mayor salario posible.
Para evitar arbitrariedades y decisiones emocionales, conviene fijar políticas salariales claras que remuneren con mayor justeza a los empleados según sus cargos, responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeño personal.
Una política racional es la de fijar bandas salariales que equiparen, horizontalmente, los puestos definidos en el organigrama de la empresa.
De esta forma se fijan bandas para cada nivel, con la suficiente holgura para permitir que se consideren, dentro de la banda, reconocimientos particulares por desempeño.
Ejemplo:
| NIVEL | CARGO | BANDA SALARIAL ($) |
| NIVEL 1 | OPERARIO / EMPLEADO | 1.500 – 1.800 |
| NIVEL 2 | OPER. LIDER / EMP. CALIFICADO | 2.000 – 2.500 |
| NIVEL 3 | MANDO MEDIO | 3.000 – 4.300 |
| NIVEL 4 | JEFE DE SECTOR | 4.500 – 6.500 |
| NIVEL 5 | GERENTE | 7.500 – 10.000 |
La banda salarial no solamente permite reconocer capacidades y disposiciones diferentes dentro del nivel jerárquico, sino que además plantea la posibilidad de hacer una carrera dentro de la empresa y estimula y motiva al personal a procurar un nivel superior.
Las políticas salariales deben ser conocidas por el personal al igual que el organigrama, la red cronológica y la descripción de los puestos de trabajo. De esta forma cada uno de los actores conoce el papel que ocupa en la empresa, el rol del resto de los empleados y las remuneraciones que dispone la empresa para cada responsabilidad.
Las políticas salariales y las compensaciones deben confrontarse con los convenios laborales por actividad y la legislación vigente.
