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Sistema kanban para la eficiencia operativa en la empresa

APLICACIÓN Y USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LOGRAR LA
EFICIENCIA OPERATIVA DE UNA EMPRESA
1. Introducción.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a
los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de
competencia en muy poco tiempo.
¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar
fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a la manufactura
se traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente", tanto de
diseño, calidad y entrega.
Uno de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la
producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para
ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las
condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo.
Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de
trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La
información más importante en el área de trabajo será, cuanto debemos producir
de cual producto en ese momento; las instrucciones pueden ser dadas como se
van necesitando.
Ya que no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de
prevenir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de
producto, así como no es conveniente hacer órdenes unitarias; lo más conveniente
es hacer órdenes de lotes pequeños, este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué
características lleva, así como qué van a producir después y que características
tendrá.
Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un
producto como continua desde el Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-
Servicio al Cliente. Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso
antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de
la organización manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la
década de los 50 como una manera de manejo del flujo de materiales en una línea
de ensamble.
Sobre las pasadas tres décadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema
de producción altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de
óptimo manufacturero envuelto en competitividad global.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué
características lleva, así como qué van a producir después y que características
tendrá.
Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es el Kanban, quien
directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera.
Nuestros objetivos específicos son los siguientes:
En una empresa manufacturara, poder empezar cualquier operación estándar en
cualquier momento.
Dar instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales del área de
trabajo.
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
órdenes ya empezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario.
Propender a la eliminación de la sobreproducción.
Facilitar el control del material.
2. Generalidades.
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas,
conocido como sistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias características a la hora
de funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo
hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final
queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.
El sistema de producción de "jalar" está soportado por el kanban, una metodología
de origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación".
Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado
en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores
de la tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras
para que procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se
especifica la referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la
cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de
ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su
tarjeta kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación
se enumeran:
Eliminación de desperdicios.
Mejora continua
Participación plena del personal
Flexibilidad de la mano de obra.
Organización y visibilidad
Definiciones del sistema Kanban.
Es muy común la asociación de Kanban = JIT2 o Kanban = CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos términos,
Kanban funcionará efectivamente en combinación con otros elementos de JIT,
tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización
del área de trabajo y flujo de la producción.
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es
su función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático
que nos da información acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante
que medios, y como transportarlo.
Funciones de Kanban.
Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrán los siguientes puntos:
Eliminación de la sobreproducción.
Prioridad en la producción, el Kanban con mas importancia se pone primero
que los demás.
Se facilita el control del material.
Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que serán analizadas
a continuación:
El control de la producción; y,
La mejora de los procesos.
Control de la producción.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo
a los proveedores.
Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente,
dejando muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un número pequeño
de ellos. Esto es posible gracias a las relaciones duraderas y de cooperación que
son mantenidas.
En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y
pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperación y
el uso de proveedores próximos a la planta.
La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante,
pues mejora el control, la comunicación, el coste y la puntualidad de las
transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada mínimos.
Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y
constituyen un elemento esencial tanto para la selección de proveedores como
para la prolongación de relaciones.
Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fácilmente
dentro del sistema kanban, constituyéndose, en cierto modo, como un proceso
más de la empresa matriz, siendo ésta una cuestión clave para explicar la mejor
eficiencia de los productores japoneses afincados en Japón.
Finalmente, es importante mencionar que las mayores compañías pueden
permitirse ofrecer programas de formación a sus proveedores para integrar a estos
dentro de su dinámica.
Como en el caso de la gestión de recursos humanos, algunos autores han
intentado desmitificar la idea de beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull
considera que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los
inventarios de entrada, su gestión y su coste hacia las plantas de los proveedores.
En particular, es criticado el uso que se hace de los pequeños proveedores.
Mejora de los procesos.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en
las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace
mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados:
Eliminación de desperdicios.
Organización del área de trabajo.
Reducción del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo
necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo
para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida
por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto,
reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.
Manejo de multiprocesos.
Mecanismos a prueba de error.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento productivo total.
Reducción de los niveles de inventario.
Implementación de Kanban.
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y
compras comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fábricas que
impliquen producción repetitiva.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una producción
"labeled/mixed producción schedule"4 para suavizar el flujo actual de material; ésta
deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy
grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará, y de los contrario
se creará un desorden. También tendrán que ser implementados sistemas de
reducción de setups, de producción de lotes pequeños, control visual, poka yoke5,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introducción
Kanban.
También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar Kanban:
Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles
finales, para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material está fuera de su lugar.
El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán
ser tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
En resumen, se considera que son 4 las fases principales para una buena
implantación del sistema Kanban, y éstas son:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios
de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden.
Entrenamiento de personal.
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usar Kanban
Las características expuestas en producción requieren de trabajadores
multifuncionales con capacidades para trabajar en común y fuertemente
autoidentificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora.
La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con
tiempos más ajustados y con mayor perfección.
En la selección de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de estos
para integrarse en la dinámica más que la formación, que en muchos casos es
proporcionada por la propia empresa.
El número de categorías laborales en las empresas orientales es
considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que
en empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la
formación o la categoría del trabajador.
Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los
trabajadores. La comunicación vertical es más sencilla puesto que en los
organigramas existen menos niveles y los propios directivos están más
acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave por
diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar
la polivalencia de los empleados.
En contra de aquellos que ven la gestión de recursos humanos japonesa como un
perfecto intercambio de seguridad laboral por compromiso entre empresa y
trabajadores, un importante grupo de autores han calificado el modelo japonés de
puro post-fordismo en el que no existe ningún tipo de consideración hacia el
trabajador.
Aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el
uso de bolsas de empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la
‘esclavitud’ derivada de la escasa diversificación sindical, la discriminación hacia las
mujeres o los problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés de
gestión laboral.
Identificación y aplicación en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los
embajadores de la producción JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a
occidente.
Los éxitos de plantas tales como Nummi6 en los Estados Unidos, establecida
conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control
japonés, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que alegan la
existencia de fuertes barreras culturales a la implementación de JIT fuera de
Japón.
Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en
occidente han rendido importantes resultados, en general, estas no han alcanzado
los mismos niveles que sus filiales en Japón.
A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar
el nivel de implantación y los resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura
de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales
que podrían haber generado un entorno óptimo para la adaptación de JIT.
La especial atención por parte del sector automovilístico e instituciones hacia esta
experiencia piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas
experiencias con General Motors o la crisis en la industria automovilística
americana en los 80, son características que podrían haber fomentado una
atmósfera de cooperación de todas las partes implicadas.
De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se comentó de algunos
problemas laborales surgidos en la planta.
Aunque especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la
experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas
industrias y se extiende por todo el mundo.
Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en
Japón. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas
similares de este país, parece no haber problema en cuanto a la implantación de
técnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el área de
recursos humanos y relaciones con proveedores.
Aplicación en los demás componentes.
Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre plantas
japonesas dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente de dos factores,
el tamaño de la compañía y el tipo de trabajador.
Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras
que las grandes introducen prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos,
empleados polivalentes o formación interna, mientras que reservan aquellas de
alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus
plantas en Japón y sus empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido también subrayadas en algunos trabajos. Por
ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automóvil se ha intentado
adaptar en mayor o menor medida prácticas japonesas, el sector de componentes
y productos electrónicos se ha limitado a aceptar las prácticas laborales locales.
Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los
trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y costumbres de los
directivos contratados localmente.
Es por esto, que las grandes empresas están optando por contratar recién
graduados y formarlos temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores
de planta.
La negociación con los sindicatos es un paso fundamental para la introducción de
nuevas prácticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera.
Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo
aquellas localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de gran
tamaño, han logrado establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los países más desarrollados, donde los
sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En países en vías de
industrialización es frecuente la concesión de derechos y privilegios a plantas
japonesas que les permiten evitar presencia sindical.
Desde una perspectiva más sociológica, la mentalidad de los trabajadores
japoneses y la particular cultura japonesa "wa7" (armonía) basada en la
cooperación, trabajo en equipo y respeto a la antigüedad, ha sido considerada por
algunos autores un factor fundamental para el éxito de JIT.
Según ellos, no solo basta con una transformación organizativa, sino que también
es necesario un cambio cultural importante.
Realimentación.
Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los
niveles de reorden.
Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de Kanban:
Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
La distribución en planta persigue fundamentalmente dos objetivos:
El de minimizar el tiempo inútil de los operarios; y,
El facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos.
Por lo tanto, la utilización de líneas en forma de U o paralelas permiten a una
operario controlar más procesos dentro de la cadena y minimizar los
desplazamientos.
La colocación de máquinas de acuerdo con los productos y no con los procesos,
también contribuye a la eliminación de distancias y a incrementar la sensibilización
hacia la demanda puesto que permite mantener menores inventarios.
El trabajo en células y equipos de operarios en cada fase del proceso productivo
contribuye a la consecución de estos objetivos y a la división del proceso en etapas
interconectadas por kanban.
Como ya ha sido comentado, esta forma de regir la comunicación dentro de una
cadena hace que sea la demanda la que active dicha cadena productiva en un
proceso de "arrastre" que posibilita la existencia de mínimos stocks8.
Para mantener el flujo continuo y uniforme con esta distribución en planta es
necesario mantener un nivel de producción estable y nivelado que pasa por el
control y predicción del volumen de demanda.
Esta estabilidad, junto con los reducidos tiempos de puesta a punto de maquinaria
permite reducir el tamaño de los lotes y eliminar enormemente los inventarios.
Si bien, el tiempo en que las máquinas permanecen inactivas para ser adaptadas a
un nuevo producto es similar en Japón y en occidente, el menor tiempo empleado
por los primeros para realizar los cambios de utillaje permite realizar esta
operación un mayor número de veces y trabajar con lotes más pequeños.
Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.
El control de calidad juega un papel esencial en producción JIT. Es introducido el
concepto de Control Total de Calidad, cuya principal máxima es producir calidad
mejor, que detectar y retirar los productos defectuosos (filosofía cero defectos).
Para esto es necesario involucrar a todos los departamentos, empleados y
procesos en una serie de programas que pasan por la formación de los
trabajadores para ejercer labores de autosupervisión y por la implantación de
técnicas estadísticas de control que permiten parar la cadena cuando alguna
máquina está desajustada y comienza a producir fuera de los estándares
establecidos.
La participación de los trabajadores en la introducción de mejoras es realizada a
través de los círculos de calidad, que están constituidos voluntariamente por
grupos de trabajadores que proponen y analizan posibles cambios para mejorar la
eficiencia.
Estos círculos son fomentados mediante el pago de incentivos que dependen de
las mejoras obtenidas con las diferentes ideas.
Mantener una producción flexible o, lo que es lo mismo, responder rápidamente a
los cambios de demanda implica que las diferentes células sean activadas
regularmente en el tiempo.
Para evitar una infrautilización de los operarios estos deben conocer diferentes
actividades con el fin de ser destinados a aquellos lugares donde se necesiten.
De la misma forma, aunque los niveles de producción son mantenidos estables a
corto plazo, las variaciones estacionales son afrontadas mediante la utilización de
personal temporal y la modificación de la duración de las jornadas de trabajo.
Finalmente, en producción JIT reina un principio fundamental, la mejora continua
o "kaizen"9. Este principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales
están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participación de
todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.
Un ejemplo de la tarjeta Kanban es el siguiente:
Pieza No: 734789X
Descripción Alambre de tonel
Unidad de Medida metro
(Reorder Qty) 6
Lugar de almacenamiento Pasillo 7, caja 17
Vendedor Anaconda
Tfno. del vendedor 593 04 515151
Código del vendedor 16GAX100
567 8990
3. Reglas de kanban.
El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni
retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma
importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado
como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad
y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha
llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar en
las plantas productivas.
La implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir
con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer
grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en grandes
movilizaciones y rediseños de layout10, y líneas de producción. En realidad, con un
análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se
puede lograr desarrollar algún sistema efectivo que cumpla con las necesidades y
que no sea causa de una inversión mayor.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementaron en
estados ambientales seguros, se desempeñan desde luego excepcionalmente bien.
Sin embargo, los sistemas más tradicionales usados en los Estados Unidos también
muestran este buen desempeño. Al contrario, hay otros ambientes de planta en
que todos los sistemas se desempeñan mucho peor. Esto sugiere que los factores
en sí mismos son la clave para un mejoramiento estructural. Simultáneamente se
reducen los tiempos de Setup y los tamaños de lote se encuentra como la única
manera efectiva de cortar los niveles de inventario y mejoran servicio al cliente.
No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir
que este no vuelva a ocurrir.
En este punto es menester hablar de la llamada Autonomatización o Jidoka11, cuyo
significado en japonés es control de defectos autónomo.
La Autonomatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso
fluyan al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente
detengan las maquinas y no se produzcan más defectos.
Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.
Observaciones para esta regla:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no
se debe permitir la recurrencia.
Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la
que este necesita.
La pérdida puede ser muy variada, incluyendo pérdida por el exceso de tiempo
extra, pérdida en el exceso de inventario, y la pérdida en la inversión de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor
pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario, y
cuando estos están produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente,
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el
proceso puede suplir buenos materiales.
Sin embargo, el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad
necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes
necesitaran de material, entonces esta información tendrá que ser obtenida de
otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se
suplirá a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirán a los
procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este
mecanismo deberá ser utilizado desde el proceso inicial hasta el último.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán
o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban
admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe siempre acompañar a cada artículo.
Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Esta regla fue creada con la condición de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes
observaciones:
No producir más que el número de kanbanes.
Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.
El JIT es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que
ven el mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garantía de
calidad, mediante la eliminación de desperdicios y la simplificación operacional,
posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El
JIT no es el resultado de una aplicación de una técnica específica.
Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos en el ámbito
técnico, gerencial, operacional y humano.
Deberá ser implementado respetando las características operacionales de cada
empresa, así como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa.
Balancear la producción.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida
por los procesos subsecuentes.
Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace
énfasis la quinta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada.
Es aquí cuando es más fácil apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban,
teniendo especial cuidado y observación del primero, que son los siguientes:
Equilibrio, sincronización y flujo.
Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
Participación de los empleados.
Kanban es un medio para evitar especulaciones.
De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de
información para producción y transportación y ya que los trabajadores
dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de
producción toma gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material
la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los
dos puede mandar información al otro.
Solamente la información que está contenida en las tarjetas Kanban es la
considerada oficial, evitándose de esta forma especulaciones en lo que se refiere a
la producción. Es muy importante que esté bien balanceada la producción; si es
que fuere así, obtendremos los siguientes beneficios:
Reducción en tiempo de producción.
Aumento de productividad.
Reducción en costo de calidad.
Reducción en precios de material comprado.
Reducción de inventarios.
Reducción del tiempo de alistamiento12.
Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas.
Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo
que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y
mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofía Industrial de
eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción,
desde las compras hasta la distribución.
4. Tipos y etiquetas de kanban.
Tipos de Kanban.
Los autores no se ponen de acuerdo al número y clasificación de tipos de Kanban
que pueden surgir y apoyar a una organización.
Esta clasificación puede variar según la perspectiva del profesional, en
consideración a los elementos que tome en cuenta para su conceptualización.
Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de Kanban, que varían de
acuerdo a su necesidad, y que se han denominado como sigue:
Kanban de Producción.
Kanban señalador/kanban de material.
Sus diferencias serán explicadas a continuación.
Kanban de producción:
Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material
está siendo tratado bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de
tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que
había trasladado hasta el almacén de materias primas del cliente.
Para aplicar este sistema debe haber una confianza entre proveedor-cliente. Cada
vez se utiliza en más empresas ya que es más flexible ante los cambios de
mercado, debido a que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.
Kanban señalador/kanban de material:
Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como:
Prensas
Moldeo por confección; y,
Estampado.
Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones en las áreas de
almacenaje, y especificando la producción del lote; la etiqueta señalador Kanban
funcionara de la misma manera que un Kanban de producción.
Indican al proveedor que traslade de su almacén un contenedor al almacén de
materias primas del cliente. El sistema exige una coordinación interna de los
elementos internos, que se consigue a través de la motivación (grupos de trabajo).
Se consiguirá darle más responsabilidad a esas personas y por lo tanto más
satisfacción en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se
evita la rivalidad entre los trabajadores.
Información necesaria en una etiqueta kanban.
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las del proveedor del material.
La información necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:
Número de parte del componente y su descripción
Nombre/Número del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble/producción del producto
Número de parte del componente y su descripción.
Los kanbanes son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un nuevo
pedido. Éstas describen su origen, destino, cantidad e identidad de los productos a
servir. Por lo que cada parte del componente deberá estar bien definida o
clasificada por un código o clave, la que podrá estar compuesta por números o
letras, o una combinación de estos.
Además, puede incluir una descripción del componente, característica que
permitirá facilitar la comprensión y actuación de los involucrados en la producción.
Nombre/Número del producto.
Muchas veces será necesario, además, incluir el nombre o número del producto;
en este caso, la nomenclatura se referirá al producto en general, y no al
componente en particular. Esta característica permitirá evitar confusiones, en el
sentido de que, las partes que componen un determinado producto, efectivamente
lleguen a ese producto. No vaya a ser que ciertas piezas por error se extravíen en
el camino, ocasionando pérdidas de tiempo y dinero a la organización.
Cantidad requerida.
Este punto reviste mucha importancia, puesto que es vital y absolutamente
necesario, conocer la cantidad requerida para poder producir. El hecho de que,
una vez recibida la tarjeta, ésta posea errores, desembocarán en graves problemas
para la empresa. Puede darse el caso de que falten componentes, y por lo tanto
haya que parar la producción; por el contrario, puede ser que dichos materiales
estén de más, resultando pérdidas por mercadería obsoleta.
Tipo de manejo de material requerido.
Muchos componentes necesitarán un trato especial en lo que respecta a su
manejo. Gran cantidad de materiales poseen características que provocan que su
manejo sea realizado en forma cuidadosa. Estas características se pueden
presentar en diversas formas y por diversos motivos, los mismos que pueden ser
entre otros los siguientes:
El clima.
Lo perecedero del producto.
Lo frágil del material.
El hecho de mantenerlo en una posición perenne, etc.
La preocupación acerca de la calidad de los materiales y la seguridad del
funcionamiento del proceso, y su manejo en las estaciones de trabajo, llevan a
muchas plantas de manufactura a un proceso de lotes (empuje). Establecer
programas en la manufactura resulta en órdenes de trabajo para las cantidades de
piezas o subensambles. Entonces el producto es programado en lotes o sumas.
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
Los materiales son recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, basados
en el programa predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma de
subensamble se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o las piezas no
específicas son utilizadas, u ocurren errores en ensamble, grandes cantidades de
piezas o subpiezas son producidas y almacenadas, quizá por días o semanas. En
todo caso, si el producto ya estuviere terminado, será menester almacenarlo en
algún lugar, ¿pero como se facilita la administración de este almacenamiento? La
respuesta, por supuesto, es kanban.
El kanban nos guiará rápidamente al lugar de almacenaje, sin pérdidas de tiempo
y esfuerzo.
Punto de reorden.
Las posiciones de inventario de artículos se deberán revisar periódicamente, y el
número de órdenes se emitirá uniformemente a lo largo de la determinación de la
producción. El punto de reorden revisará la posición de inventario de artículos
intermedios y comprados más bien, diariamente que semanalmente. La razón por
qué kanban aparece atractivo no es el sistema en sí mismo. El sistema kanban es
meramente una manera conveniente para implementar una estrategia de lote
pequeño y una manera para exponer problemas ambientales. Ser un sistema de
poco papel, las decisiones cotidianas para poner nuevas órdenes son hechas por
los trabajadores. Cuando los tamaños de lote son pequeños y repetitivos, los
sistemas con la documentación excesiva sobre cada orden de taller, requieren
muchos costos más altos de administración.
Secuencia de ensamble/producción del producto.
La secuencia de ensamble producción, llamada flujo, es de importancia primordial,
y ésta se obtiene mediante el equilibrio.
La información de la tarjeta kanban puede contener en lo concerniente a este
punto:
El tiempo del ciclo.
La carga nivelada.
El ritmo de producción.
La frecuencia.
La correcta aplicación de kanban requerirá de capacitación, fuerza laboral y
recapacitación. El contenido de la secuencia de ensamble colaborará a buscar en lo
que a stock se refiere, la cantidad mínima posible en el último momento posible, y
la eliminación de existencias.
El sistema kanban, por sí mismo, no es crucial para mejorar el desempeño. Es sólo
una parte de una filosofía total de fabricación destinada para reducir la inversión
de inventario, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente. Sin
embargo, los mejoramientos en algunos factores tienen mayor probabilidad de
tener mejores resultados finales que otros.
Limitaciones del sistema Kanban.
El kanban es factible en prácticamente toda fábrica que haga artículos por
unidades completas, pero no en las industrias de proceso. Sólo rinde beneficios en
ciertas circunstancias:
El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar
un sistema de extracción si se requiere un tiempo interminable para extraer
las partes necesarias del centro de trabajo productor, como ocurriría si los
tiempos de preparación son de horas y los lotes son grandes. La
característica fundamental de JIT es la reducción de los tiempos de
preparación y el tamaño de los lotes, lo cual permite "extraer" rápidamente
partes de los centros de trabajo productores.
Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada día.
Kanban proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determinado
número de partes, lo cual no es mucho inventario ocioso si todo el
recipiente se utiliza el mismo día en que es producido. Por lo tanto, las
compañías que tienen un sistema kanban, lo aplican por lo general a los
números de parte que se usan mucho; pero reponen las que se usan poco
siguiendo las técnicas occidentales convencionales.
Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el
kanban. Su almacenamiento y manejo son costosos. Por lo tanto, su
solicitud y entrega deben ser reguladas con precisión bajo la vigilancia de
un planificador o agentes de compras.
5. Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban.
Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente
eficiencia productiva impulsando el avance Japonés en los mercados occidentales,
el fenómeno JIT ha atraído la atención de muchos investigadores.
Es importante resaltar una cierta confusión existente en la literatura acerca del
término Just-in-Time1 (JIT) o producción ajustada.
La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso.
Tres principales concepciones parecen destacar:
JIT como una filosofía.
JIT como un conjunto de técnicas de producción; y,
JIT como "kanban".
La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente
instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro.
Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos
productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas
constituyentes del éxito japonés (perspectiva técnica).
Una de estas técnicas es el "kanban", según el cual cada proceso en cadena de
producción libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades,
utilizando unas tarjetas o bien electrónicamente, pasando así de producir para
stocks a producir para demanda.
Aunque el término JIT ha sido empleado también como sinónimo de kanban, la
filosofía JIT es algo más que un conjunto de técnicas de producción y envuelve
también un particular modo de entender la gestión de recursos humanos y de
proveedores (perspectiva socio-técnica).
Así pues, para describir el modelo japonés hemos considerado sus características
dentro de tres principales áreas:
Procesos productivos.
Recursos humanos; y,
Proveedores.
Debe ser tenido en cuenta que no todos los productores en Japón aplican la
filosofía JIT y que existen muchos patrones diferentes aplicando, en mayor o
menor medida, las diferentes técnicas.
No obstante, para evitar ambigüedades hemos considerado el estado más puro,
que puede ser asociado con factorías pioneras como la de Toyota.
Ventajas.
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de
ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que
pensamos son las más importantes, siendo las siguientes:
Reducción en los niveles de inventario.
Reducción en WIP (Work in Process).
Reducción de tiempos caídos.
Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.
Promueve el trabajo en equipo.
Mejora la Calidad.
Incentiva la Autonomación (Decisión del trabajador de detener la línea).
Propende a la limpieza y mantenimiento.
Provee información rápida y precisa.
Evita sobreproducción.
Minimiza Desperdicios.
Promotor de mejoras.
Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:
En las situaciones anormales; y,
En los puntos débiles (Teoría de las restricciones).
A continuación, explicaremos más detenidamente estos 2 aspectos.
De situaciones anormales.
El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por
distintas causas, que muchas veces están fuera de los límites que podemos
manipular.
Estas causas pueden ser muy variadas y de distintas índoles, provenir de
diferentes fuentes, y sus remedios unas veces fáciles y otras veces difíciles.
Nos permitimos sugerir una lista de factores, que deben ser considerados cuando
se analizan las contingencias que han obligado a algunos productores japoneses, a
transformar las prácticas de gestión utilizadas en sus plantas fuera de Japón; a
continuación se muestra una lista de algunas de ellas:
Averías de máquinas y defectos del producto.
Tamaño de la compañía.
Potencial de negociación con proveedores, gobiernos y sindicatos.
Mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados
localmente.
Existencia de sindicatos a escala sectorial.
Resistencia de los trabajadores hacía las nuevas prácticas.
Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas
japonesas.
Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir justo a tiempo.
Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas JIT.
Imposibilidad de concentrar geográficamente a los proveedores.
Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de concebir una
relación proveedor-comprador.
Teoría de las restricciones.
Una reducción gradual en el número de kanbanes conduce a reducciones en el
stock, lo que termina con el rol de stock como amortiguador frente a las
inestabilidades de la producción.
Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan
anomalías, y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La
eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de
las Restricciones).
Una de las funciones de Kanban es la de transmitir la información al proceso
anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos
kanbanes, la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos kanbanes no se
sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento.
Si se reduce el número de kanbanes se reduce el número de setups. Mientras
menos kanbanes existan es mejor la sensibilidad del sistema.
El Kanban de una tarjeta comparado con el de dos tarjetas.
El kanban de una tarjeta.- Controla las entregas con rigidez, de manera que el
centro de trabajo usuario nunca tiene más de uno o dos recipientes de partes y el
punto de abastecimiento que le sirve se elimina. El hecho de aliviar el desorden y
la confusión en torno de los puntos de utilización es ya una ventaja.
Por otra parte, se permite que las partes producidas se acumulen en forma un
tanto excesiva en el punto de abastecimiento que sirve al centro de trabajo
productor; pero la acumulación no tiene por qué ser grave en las compañías en las
cuales es relativamente fácil asociar la cantidad requerida y el momento oportuno
con el programa de productos finales. Los ejemplos abundan: motocicletas,
motores, bombas y generadores; aparatos de consumo, juguetes.
Compárese, por ejemplo, una fábrica de motocicletas con una de automóviles.
Posiblemente la fábrica de motocicletas hace ocho tamaños en tres colores y para
el tipo A se usan siempre un bastidor tipo A, un motor tipo A, salpicadores tipo A,
etc.. Hay poca variedad para el cliente. Por lo tanto, Si el programa de montaje
indica que se deben terminar diariamente 20 tipos del tipo A, se necesitarán 20
salpicaderas diarias, tal vez con una hora de anticipación (una hora antes de que
se termine cada montaje); se necesitarán 20 motores y bastidores diarios tal vez
con 2 horas de anticipación, etc... Los trozos de tubo para los bastidores se
pueden cortar con un día y medio de anticipación; pero como pasan a soldadura y
pintura, donde puede haber problemas y retrasos, el programa de terminación de
bastidores se puede fijar a 2 días de anticipación. El medio día adicional
proporcionará pequeños inventarios de tubería, bastidores terminados y bastidores
pintados. El kanban de una tarjeta controla bien las entregas de partes de una
etapa a la siguiente, y los programas diarios de parte, calculándose debidamente
la anticipación, proporcionan las partes cuando se necesitan con una acumulación
más bien pequeña de inventario.
En comparación con la fábrica de motocicletas, la de automóviles tendrá
posiblemente 10 veces más partes y colores, cientos de ofertas para el consumidor
y muchas más etapas de producción. Comparado con las motocicletas, hay muchas
más posibilidades de retraso, las cuales son el efecto combinado de:
a) El gran número de partes.
b) La utilización variable de las partes; y,
c) Las múltiples etapas de fabricación.
Los programas diarios de producción de cada número de parte tendrían que indicar
inventarios substanciales de protección (recurriendo mucho a la programación
histórica) a fin de no quedarse sin partes cuando las demoras sean largas. La
ingeniosa solución de Toyota para este problema es el kanban de 2 tarjetas, el
cual controla la producción de cada número de parte ajustándola a los altibajos del
ritmo de producción de las etapas subsecuentes.
El kanban de 2 tarjetas.- Es doblemente eficaz porque ofrece la ventaja, para el
mejoramiento de la productividad, del retiro de kanban para hacer surgir y resolver
los problemas. Por desgracia, el kanban de una tarjeta no puede ofrecer esa
característica porque no hay control del número de recipientes llenos de un
determinado número de parte.
De manera que las compañías que aplican el kanban de una sola tarjeta tienen
que mejorar su productividad en alguna otra forma. Por ejemplo Kawasaki, que
tiene el sistema de una tarjeta, logra mejorar su productividad retirando
trabajadores de la operación de montaje final hasta que se encienden las luces
amarillas indicando problemas que deben ser corregidos. La Nihon Radiator Co.,
que también usa la tarjeta única, tiene un vigoroso sistema de control total de
calidad, que se caracteriza por una serie continua de proyectos de mejoramiento.
Los proyectos que se relacionan con la calidad, los métodos de trabajo, las
herramientas o el equipo mejoran la productividad reduciendo los materiales y la
mano de obra por unidad, y mejorando la utilización del equipo y las herramientas.
El Kanban de una tarjeta como algo especial.
Algunos administradores norteamericanos han hecho el siguiente comentario al
referirse al sistema kanban: "Creo que se parece al viejo sistema de las 2
charolas". El sistema de las 2 charolas es una técnica visual del punto de
reposición: Cuando uno ve que las existencias de un número de parte han
disminuido hasta el punto de que se va a abrir la última caja (o a tomar de la
segunda charola), se hace un pedido. Ciertamente, el kanban de una tarjeta
funciona en esa forma. Sólo se diferencia en que es un elemento del sistema Justo
a Tiempo, e incluye lo siguiente sin limitarse a ello:
Se usan recipientes estándar.
La cantidad que contiene cada recipiente es exacta, de manera que es fácil
contar y controlar el inventario.
El número de recipientes llenos que están en el punto de utilización es sólo
de uno o dos.
La cantidad que contiene el recipiente es pequeña, de manera que por lo
menos un recipiente (normalmente varios) se consume diariamente.
En la sección de producción, los recipientes se llenan con lotes pequeños, lo
cual exige que anteriormente se hayan reducido los tiempos de preparación
a fin de que los lotes pequeños resulten económicos.
El Kanban y otros sistemas de inventarios.
El sistema de inventario más antiguo y más ampliamente usado en el mundo es el
sistema del punto de reposición (PDR).
La sencilla regla del punto de reposición dice lo siguiente: Cuando las existencias
bajan, se pide más. Hasta las ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias
de nueces. Pero el PDR da lugar a mucho inventario. Se piden más partes y
materias primas para cumplir con la regla, más que por necesidad.
Los fabricantes que emplean el PDR lo hacen por que tienen dificultad para asociar
la necesidad de partes con el programa de productos finales.
La planeación de materiales necesarios (PMN) es un medio mejor, ya que se
aprovecha la capacidad de la computadora para efectuar miles de cálculos sencillos
a fin de transformar un programa maestro de productos finales en la cantidad de
partes necesarias. Pero al igual que el PDR, este método está orientado hacia el
lote; es decir, la computadora recoge todos los pedidos de un determinado
número de parte de un período dado y recomienda que se produzca o se compre
el número de parte en un lote de buen tamaño.
Las compañías que recurren a la planificación de materiales necesarios ordenan
por lotes, en vez de pieza por pieza (justo a tiempo), porque no han reducido sus
tiempos de preparación para que los lotes pequeños sean económicos. Si lo
hicieran, la elección lógica sería un simple kanban manual, en lugar de este
sistema complejo, costoso y basado en la computadora.
La paradoja de la PMN es que, si la compañía suprime el obstáculo del tiempo de
preparación para que la PMN sea realmente eficaz para reducir radicalmente los
inventarios, la PMN ya no será necesaria; es preferible el kanban.
El punto se puede exponer en términos del "factor fundamental": La PMN calcula
correctamente las necesidades de partes asociándolas con precisión con el
programa maestro de productos finales. Pero lo que es correcto en el momento de
hacerse el cálculo está sujeto a error posteriormente.
La causa está en que los lotes son substanciales y el tiempo de antelación para
producir es largo, desde una hasta varias semanas.
Durante ese tiempo habrá demoras y cambios de programas, de manera que el
lote que se está produciendo ya no es correcto en relación con el programa
maestro de productos finales.
El tamaño del lote y el tiempo de producción deterioran la estrecha asociación
entre la cantidad de partes necesarias y los programas de productos finales.
A continuación se desarrolla un esquema, donde se aprecian las principales
similitudes y diferencias de los inventarios que han sido objeto de nuestro análisis.
Programa
maestro de
producción.
El tiempo de fase del punto de reorden
es usado para crear liberaciones
planificadas de artículos finales. Las
actualizaciones se hacen semanal o
mensualmente dependiendo de los
factores de estado.
La porción de
inventario de cada uno
de los artículos es
revisado
semanalmente. Las
nuevas órdenes son
liberadas si la posición
de inventario está bajo
el punto de reorden.
Los índices de
producción son
especificados
semanalmente. Los
requerimientos netos
están determinados
dentro de un número
igual al tamaño de lote,
dependiendo de los
factores de estado. Las
órdenes son liberadas
uniformemente durante
la semana. Los
tamaños de lotes
dependen del número
total de requerimientos
netos.
Visibilidad
Futura
Se produce una acumulación máxima de
lead-times de cualquier ítem por más de
treinta semanas
Ninguna
Ninguna para, artículos
intermedios y de
compra; una semana
para cada ítem
Frecuencia de
Replaneación
Regeración en base a una semana;
estado de orden es revisado
diariamente.
Artículos de inventario
intermedios y de
compra se posicionan y
revisan diaria y
semanalmente
dependiendo de la
versión del sistema
usado.
La revisión es cada 4
horas o diaria,
dependiendo de los
factores de estado.
Tamaño de
lote lógico
Todas las especialidades son lotes para
lotes; las normas se fijan en cantidades
(FOQ).Si los requerimientos netos
Si en la posición de
inventario no se puede
encontrar el punto de
El FOQ se usa para
partes intermedias y de
compra. El tamaño de
exceden al FOQ múltiples órdenes de
tamaño de FOQ son distribuidas.
reorden con una
simple orden FOQ,
múltiples órdenes de
tamaño FOQ serán
distribuidas.
lote es equivalente al
tamaño del container.
Reglas de
liberación
Tanto los artículos especiales como los
estándar pueden ser liberados
rápidamente.
Cada orden debe tener
todos sus
componentes liberados
con anterioridad.
Todas las órdenes
deben tener suficientes
componentes como
para llenar el
container.
Montaje Por computador Por computador En el taller mismo
Modificaciones
para el tiempo
perdido
Las recepciones programadas son
reducidas, y las planeadas son
aumentadas, para rendir cuentas de las
perdidas de rendimiento en la
planeación de reposición de inventario.
Las recepciones
programadas son
reducidas para rendir
cuentas sobre las
pérdidas en
rendimiento en la
computación de la
posición de inventario.
Los tamaños de lote no
son ajustados al
tiempo de liberación.
Las cantidades en los
containeres no son
ajustadas para las
pérdidas de
rendimiento, pero el
número de tarjetas
Kanban para cada
articulo deben rendir
cuentas de las perdidas
de rendimiento
esperadas.
Reglas De
prioridad de
trabajo
Fecha de entrega más cercana Fecha de entrega más
cercana FIFO
Cómo circulan los kanbanes: El caso Toyota.
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una
mejor administración, no a una labor más barata, no a una forma de gobierno
favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino que deben su
éxito a una mejor tecnología de manufactura; y el sistema de producción Toyota,
es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las
compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973.
La compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito
principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área
de producción que incluyen:
Desde el departamento de compras de materias primas
El servicio al cliente
Los recursos humanos
Las finanzas, etc.
Siendo utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y
cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.
Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se
mencionan brevemente:
Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas,
en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina
inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y
permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
Fuerza de trabajo flexible (shojinka16) que significa variar el número de
trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda; los empleados cuando
menos, deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están
realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de
actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la
familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.
Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu17) que significa capitalizar las
sugerencias de los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles
para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de
participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención
debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de
tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.
El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los
objetivos de los 3 conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema
de producción Toyota.
Sistema Kanban, Es un sistema de información que controla la producción de los
artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada
proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un
sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente
estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los
productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ultima
estación es la que marca el ritmo de producción.
En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta
a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los
cambios de la demanda diariamente y mensualmente.
Reducción del tiempo de set-up. El producto que llega primero al mercado goza de
un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.
Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de trabajadores,
balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera
del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de
operación estándar.
Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una
fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener
una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y
continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las
maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la
responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del
trabajo a realizar en cada producto.
Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar
productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados.
Este mejoramiento se realiza a través de equipos de trabajo y sistemas de
sugerencias.
Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la
producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes
colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos
otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de Kanban, displays
digitales, etc.
Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los
departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros
departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de
directores para asegurar que la comunicación y cooperación se dé en toda la
compañía.
Los kanbanes circulan de la siguiente forma:
Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se
recoge un Kanban de transporte y se coloca en una posición específica.
Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezas
procesadas. Retira un Kanban de producción de un palet de piezas procesadas y lo
coloca en una posición prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el palet y el
palet se transporta a la línea.
El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de producción retirado del palet en el
proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve
el procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso
previo.
Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente al proceso anterior
se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un Kanban de
transporte.
Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de
la línea de montaje.
Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuando la
producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos
pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios
innecesarios. El sistema Kanban previene este despilfarro.
El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso,
así como los stocks de productos acabados. Por esta razón, requiere una
producción en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes.
No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos
convencionales de control.
En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle.
El sistema se establece como sigue:
Las entregas se realizan varias veces al día.
Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar piezas en
almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la línea.
El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposible
acumular excesos de stocks.
El movimiento de los kanbanes regula el movimiento de los productos. Al mismo
tiempo, el número de kanbanes restringe el número de productos en circulación.
EL Kanban debe moverse siempre con los productos.
6. Casos y artículos relevantes al tema.
Kanban TO KANBRAIN
Por Lewis J. Perelman.
Kanban transformó el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema
"Kanbrain" es muy prometedor en como los negocios son organizados y
conducidos.
Un resultado es: Incorporar los salones de clase con los departamentos, así como
reclutamientos en el campus, para evitar la obsolescencia.
¿Tu proyecto de reingeniería se está viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta
James Champy y Michael Hammer, los autores del best seller "Reingeniería de la
Corporación", confesaron que tres cuartas partes de la corporación apoyada con
Reingeniería falló al querer hacer todo de manera adecuada.
"La falsa correlación con el aprendizaje con el entrenamiento o educación es uno
de los errores más comunes y costosos de la corporación que se manejan hoy en
día"; dice John Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp.
"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso";
Robert Clegg, Vicepresidente The Charles Schwab Corp.
Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los
consultores Lybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los
negocios del siglo 21.
Se puso una gráfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso
de negocio complejo casi tan fácil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que
pasaba cuando el Gerente de Schwab vio a SPARKS, genero y mostró caracteres
sin error que su departamento estaba causando un cuello de botella en el servicio
a clientes.
SPARKS revelo que los trabajadores ponían o apagaban el proceso de los cheques
que ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el final del día. "Que ellos
nunca realizaban eso y que los estaban regresando a otros departamentos", dijo
Clegg.
Después de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empezó a dictarle
direcciones de los lugares donde tenían mayor demanda.
Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo
y tenían diferentes ideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg.
"Este Gerente esta muy bien educado, pero el no podría explicar su caso. Los
empleados tenían que aprender por ellos mismos".
Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consultó con los
trabajadores y ellos coproducieron flujos de información a SPARKS. Aunque el
cuello de botella sigue dice Clegg.
Maintenance Management. (Manejo del mantenimiento)
Por Christer Idhammmar.
Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una compañía especializada en
entrenamiento e implementación de operaciones improvisadas y mantenimiento de
las organizaciones y sus prácticas.
El Mantenimiento Preventivo.
Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo
prácticas para el cuidado esencial. Lo mejor es hacer un rol ingenieril de acuerdo al
número de máquinas existentes. Tenemos que tomar muy en cuenta los siguientes
detalles para nuestro rol:
Limpieza detallada de los componentes.
Lubricación.
Prácticas de operación.
Ajustes sobre la marcha.
Estándares de balance.
Estándares de alineamientos.
Mantenimiento y tiempo de compostura.
Causa raíz, análisis y acciones para diseñar el mantenimiento.
Repetidamente, los elementos esenciales listados son poco practicados. Sin
embargo, no siempre lo reconocemos; en algunas sólo consideran unos pocos a
esto se le llama "world class".
Estos también sirven para evaluar el equipo y también es buena idea en cuanto a
objetivos.
Un ejemplo es cuando visité la Pulp & Paper donde se me mostró el calendario
donde sólo se asignaban tres mecanismos de prevención y era en la máquina de
papel. Inspeccione las máquinas de papel y les faltaban muchas cosas como los
componentes del motor y muchas cosas que no se pueden apreciar a simple vista
¿cómo ellos pueden supervisar esto? Los niveles de aceite estaban sobre llenados
y cómo saber cuándo esta muy alto o bajo el nivel de aceite.
En este caso los gerentes de las dos máquinas de papel querían reducir al mínimo
el número de piezas de máquinas o de áreas para aplicar el mantenimiento
preventivo.
An analytical method for perfomance evalution of kanban controlled production
systems.
Por María Di Mascolo y Yannik Frein.
Laboratorio de Grenoble, San Martín Francia.
Yves Dallery.
Universidad de Pierre et Marie Curie, París, Francia.
El sistema de producción, descompuesto en escenarios en serie, considerando
cada escenario como un número dado de kanbans.
El sistema de producción de kanban controlado es modelado como red de ruta
crítica con un mecanismo sincronizado.
El principio básico de éste propósito es descomponer el sistema kanban original en
un set de subsistemas; cada subsistema empieza asociado con un escenario en
particular. Cada subsistema es analizado en un parámetro de forma de producción.
Los resultados numéricos que muestra el método están lejos de ser exactos.
Common sense manufacturing, a method of production control.
Por Herbert J. Betz, Jr.
Lucent Technologies Reading, PA 19612.
El sistema llamado manufactura de sentido común (CSM), utilizado en Lucent
Technologies, forma parte del trabajo en Reading de AT&T, para construir los
beneficios de just-in-time y planeación de requerimientos de materiales (MRP).
Este aprovechamiento del control de procesos requiere buena planeación para la
calculación de la capacidad, órdenes de partes, análisis de demanda y programa
de aceptación.
Para estas tareas, el proceso MRP es muy usado en revelar el plan de trabajo. Los
beneficios computacionales del sistema computarizado empleado por MRP para
ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son enfocadas siguiendo la
improvisación. El punto de la producción actual, el kanban, es mejor utilizado. El
sistema de control de producción de CSM resulta de combinar las distancias del
MRP y el JIT. Una examinación del sistema CSM muestra la estructura para hacer
improvisaciones significativas en la producción.
Changes in production planning and control systems with implementation of
cellular manufacturing.
By Festus O. Olorunniwo, PhD
Escuela de Negocios, Universidad de Tenesee en Martín, Martín, TN 38238.
En manufactura celular (CM), parte de una familia de partes que son producidas y
dedicadas a centros de trabajo llamadas celdas. Cada celda consiste en un cluster
de maquinas no similar funcionales o proceso que se manufacturan en un set de
partes de familias. La planeación de la producción es utilizada para regular el flujo
de materiales en el proceso de manufactura, celulares o no.
La manera de la planeación de la producción es traída como para cambiar la
implementación de CM. Para entender la naturaleza de los cambios e investigar
muchas otras revistas de implementación de CM, se hizo una firma de
implementación de CM. Mientras el 81.8% de las firmas sobrevivieron al sistema
PP antes de implementar CM, esto es evidente que las firmas se retardan menos
sólo en sistemas PP.
Examining a kanban material acquisition system.
By Michle Markey.
Consultant with The Leawood Group Ltd., localizado en Leawood, Kansas.
Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco más de sentido común. La
tasa de empujar grandes cantidades de inventario, flujo constantes de partes que
se jalan cuando se necesitan. El resultado es un flujo suave de piezas u partes del
trabajo en proceso. Implementando manufactura JIT tiene efectos sobre las áreas
de negocios.
Muchas veces, los cambios son incómodos para las la organización. JIT Kanbans
requieren una gran filosofía para ser adoptadas.
El sistema de adquisición de materiales de Kanban es simple. Esto provee un
significado visual para proveer consumidores con el producto. Los paradigmas se
pueden acomodar en ideas revolucionarias. Muchas políticas y procedimientos,
como reglas viejas de adquisición de materiales.
7. Software de materia prima
Internet: www.develop.pantrol.com/pbrief/IN
Desde que el costo de materiales cuenta del 40 o 50% de las ventas por dólar, el
control de inventario es vital para la sobrevivencia de la compañía. El sistema de
inventario de materia prima de Pantrol consiste en seguir los subsistemas
siguientes:
Controlar la orden de envío
Contabilidades individuales
Artículos a contabilizar (talla, peso, color, grado, marca, acabado)
Localizaciones
Uso
Procesando inventario físico (con código de barras o manual)
Reporte LIFO/FIFO
Garantía
The impact of lot-size reduction on quality.
R. Anthony Inman
Production and Inventory Management Journal
First quarter 1994
Los beneficios más comúnmente listados del uso de JIT son: reducción de tiempos,
reducción de inventario, reducción de espacio de trabajo, aumento de la calidad,
incremento en la utilización de equipo y aumento en la rotación de inventario.
La reducción del tamaño de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales mejoras.
Se llevo a cabo esta investigación para conocer los beneficios de las mejoras en la
calidad como resultado de la reducción del tamaño de lote. Específicamente se
examinan las relaciones que estos dos factores tienen entre sí.
Tamaño de lote y calidad.
Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la reducción de lotes, scrap y
retrabajo. Como la mejora en la calidad debido a la reducción en scrap y retrabajo,
a un tiempo más rápido de reacción debido a un menor inventario en proceso, a
una necesidad menor de inspectores, debido a la menor cantidad de material en la
línea, a la reducción de costos debido al retrabajo y a los materiales
desperdiciados.
También explican que los defectos son descubiertos mas rápidamente, y afirman
que " sin ni siquiera trabajar en la mejora de la calidad, la reducción en los
tamaños de lotes reducen considerablemente las tasas de rechazos.
La pregunta que se hace el autor es que si un productor puede esperar tales
resultados y justificar la reducción del tamaño de lote.
Se llevo a cabo una investigación en 114 empresas manufactureras que habían
implementado la filosofía JIT. Se estudiaron factores tales como porcentajes de
reducción logradas en tamaños de lotes, scrap y retrabajos. Se usaron solamente
los resultados de las empresas que habían reducido el tamaño de lote.
Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos
rechazados se mejoraron proporcionalmente a la reducción de tamaño de lotes.
Sin embargo esta afirmación debe ser considerada.
Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados similares obtenidos en
las áreas de certificación de calidad de proveedores, uso de SPC, mantenimiento
preventivo, sugerencias de empleados, reducción de espacios de trabajo, círculos
de calidad y entrenamiento, pueden y, obviamente afectan directa o
indirectamente la reducción en scrap y retrabajos.
Basándose en esto si la decisión de reducir lotes es en espera de que las tasas de
rechazo van a mejorar proporcionalmente a la reducción en el tamaño de lotes,
puede traer una decepción.
8. Conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones.
Durante la elaboración de este trabajo señalamos ventajas, factores y facetas
relevantes acerca de un método cuya implementación no busca mas que la mejora
continua en los procesos, flujo de materiales y reducción de inventario dentro de
una empresa.
Kanban debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja
competitiva sobre las demás empresas del mismo ramo, ya que su fin último es
entregar productos a tiempo, con la calidad que requiere, y a un mejor precio.
Hoy en día la mayoría de las empresas buscan eficientizar sus procesos y ser más
efectivos, aquí es donde entra Kanban como una ayuda muy útil y efectiva.
Aunque Kanban es una solución para muchos problemas, su implementación no es
tan sencilla, puede ser fácil si se implementa siguiendo los procedimientos
adecuados, con mucha paciencia, compromiso y dedicación, Kanban no es una
herramienta única, implica la eficientización e implementación de muchos sistemas
y estrategias para la manufactura, de esta manera no hay duda que sea un éxito la
implementación y desarrollo de Kanban.
Si no se implementa con los puntos ya señalados, es seguro que Kanban no va
funcionar, es importante señalar esto y no creer en Kanban como un milagro
automático para nuestras plantas.
Recomendaciones.
El rápido crecimiento y expansión de la industria Japonesa en las últimas décadas
ha sido un fenómeno de gran interés para investigadores y empresarios que han
intentado descifrar el secreto de su éxito.
Diferentes puntos de vista han surgido frente al fenómeno. Algunos autores
consideran la excelencia japonesa como una consecuencia de la aplicación de una
serie de técnicas productivas conocidas como Just-in-Time (JIT).
Otros miran el fenómeno desde una perspectiva socio-técnica, según la cual el
éxito no reside solo en la aplicación de técnicas JIT, sino en la fusión de éstas con
el particular estilo japonés en la gestión de recursos humanos y de las relaciones
con proveedores y distribuidores, el cual está en muchos casos arraigado a la
propia cultura e idiosincrasia japonesa.
Ha habido un gran interés en el mercado manufacturero sobre el enfoque Japonés
para fabricar, que va más allá de las maneras para aumentar la productividad y
disminuir los inventarios.
Es evidente que el desempeño del sistema kanban es sensible al ambiente de
fabricación. Levanta expectativas en los ambientes atractivos y se comporta
relativamente pobre en ambientes desfavorables. Los únicos grupos de factor de
importancia estadística para kanban son el inventario, el proceso y la estructura
del producto.
Trabajar con ciertos factores para "formar" un ambiente de fabricación con flujos
de trabajo más uniformes y flexibilidad para ajustar cambios en los requerimientos
de capacidad es la llave para mejorar el desempeño. Estos factores son los
siguientes:
Tamaño de lote
Tiempo de setup
Pérdidas de rendimiento
Flexibilidad de fuerza de trabajo
Grado de personalización del producto; y,
Estructura del producto.
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres
subsistemas, los cuales son:
Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las
fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y
variedad de productos.
Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá
únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el
manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la
solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado
que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.
Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el
tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas
constituyen el activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son
capacitados para desempeñar un mayor número de operaciones y son capaces de
tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la
flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar
en equipos.
Para finalizar, podemos decir que el sistema de producción Toyota puede ser
aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que
tenemos que estar convencidos, en que la capacitación del personal y el
compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el
mercado mundial. La globalización está aquí y la competencia local ya no existe.
9. Glosario
1SISTEMA DE "PULL" O JALAR.- Es una manera de conducir el proceso fabril en
forma de que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y
remontándose hasta el comienzo del proceso, va jalando el producto solamente
cuando lo necesite. El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida
debido a que indica al negocio una demanda especifica.
2JUST-IN-TIME (JIT) O PRODUCCIÓN AJUSTADA.- Es una filosofía apoyada en el
desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo de
procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la eliminación de
desperdicios y la simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad en el
atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una
aplicación de una técnica específica. Requiere un enfoque sistemático acompañado
de cambios profundos en el ámbito técnico, gerencial, operacional y humano.
Deberá ser implementado respetando las características operacionales de cada
empresa, así como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa. La
filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente
instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro.
Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos
productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas
constituyentes del éxito japonés (perspectiva técnica). Es algo más que un
conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular modo de
entender la gestión de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-
técnica). Los beneficios más comúnmente listados del uso de JIT son: reducción de
tiempos, reducción de inventario, reducción de espacio de trabajo, aumento de la
calidad, incremento en la utilización de equipo y aumento en la rotación de
inventario.
3SET UP.- El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un
dispositivo de un equipo, y preparar ese equipo para producir un modelo diferente;
para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para
la compañía, y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
En consecuencia, el producto que llega primero al mercado, goza de un alto
porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.
4LABELED/MIXED PRODUCCIÓN SCHEDULE.- Es determinar un sistema de
calendarización de producción para ensambles finales, para desarrollar un sistema
de producción mixto y etiquetado.
5POKA-YOKE.- Al referirnos a Poka yoke nos estamos refiriendo a cualquier método
de detección de errores. En japonés quiere decir prueba - error. La práctica de
Poka Yoke surgió en la comunidad manufacturera japonesa para mejorar la calidad
de los productos, para evitar los errores en la línea de producción. El concepto es
simple. Si no se permite que los errores entren en la línea de producción, entonces
la calidad será alta y el reproceso bajo. Esto resulta en una mayor satisfacción del
cliente y un costo más bajo al mismo tiempo. El resultado es un valor del cliente
alto. No sólo el concepto es simple, sino también las situaciones son simples.
6NUMMI.- Planta japonesa establecida en Estados Unidos, conjuntamente por
Toyota y Generals Motors, considerada como embajadora de la producción JIT,
para probar la adaptabilidad de este sistema en occidente, y utilizada como
ejemplo en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras
culturales a la implementación del JIT fuera de Japón.
7WA.- Quiere decir en japonés "armonía"; en particular, es parte de la mentalidad
de los trabajadores japoneses, y en general, pertenece a toda la cultura nipona. Se
basa en la cooperación, el trabajo en equipo y el respeto a la antigüedad, ha sido
considerada por algunos autores un factor fundamental para el éxito del JIT.
Según ellos, no solo basta con una transformación organizativa, sino que también
es necesario un cambio cultural importante.
8STOCK.- Provisión, surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto, valor
o capital.
9KAIZEN.- Llamado también "mejora continua". En producción JIT reina este
principio fundamental. Este principio está siempre presente en todos los procesos,
los cuales están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la
participación de todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.
10LAYOUT.- Quiere decir extender, aplicar, cubrir, trazar un plan.
11JIDOKA.- Automatización con un toque humano, instalar censores en las
máquinas de tal forma que si hay un problema pare la máquina. Autonomatización
(Jidoka), cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La
Autonomatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso
fluyan al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente
detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el
proceso, lo peor es producir artículos con defectos. Es un control automático
mediante censores introducidos en el proceso (jidoka), que revisan que el cien por
ciento de la producción cumpla unos requerimientos mínimos.
12TIEMPO DE ALISTAMIENTO.- Es el tiempo que se requiere para pasar de un
producto de calidad a otro producto de calidad. Prepara el camino para los demás
elementos del JAT. Se necesita saber:
¿Qué se está haciendo?
¿Por qué se está haciendo?
¿Quién lo está haciendo?
13 PMN.- Son las siglas de Planeación de Materiales Necesarios (PMN). Es un
sistema que se aprovecha la capacidad de la computadora para efectuar miles de
cálculos sencillos a fin de transformar un programa maestro de productos finales
en la cantidad de partes necesarias. Pero al igual que el PDR, este método está
orientado hacia el lote; es decir, la computadora recoge todos los pedidos de un
determinado número de parte de un período dado y recomienda que se produzca o
se compre el número de parte en un lote de buen tamaño. Las compañías que
recurren a la planificación de materiales necesarios ordenan por lotes, en vez de
pieza por pieza (justo a tiempo), porque no han reducido sus tiempos de
preparación para que los lotes pequeños sean económicos. Si lo hicieran, la
elección lógica sería un simple kanban manual, en lugar de este sistema complejo,
costoso y basado en la computadora.
14PDR.- Son las siglas de Punto de Reposición. La sencilla regla del punto de
reposición dice lo siguiente: "Cuando las existencias bajan, se pide más". Hasta las
ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias de nueces. Pero el PDR da
lugar a mucho inventario. Se piden más partes y materias primas para cumplir con
la regla, más que por necesidad. Los fabricantes que emplean el PDR lo hacen por
que tienen dificultad para asociar la necesidad de partes con el programa de
productos finales.
15LEADTIME.- Es el tiempo total de fabricación de un producto determinado.
16SHOJINKA.- Que significa variar el número de trabajadores para ajustarse a los
cambios de demanda; los empleados cuando menos, deben de conocer las
operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces
y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la
compañía. Es decir, se necesita una fuerza de trabajo flexible
17SOIKUFU.- Que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores, para lo
cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es
mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al
cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para
mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas
sugerencias. Es canalizar al pensamiento creativo o a las ideas creativas.
10. Bibliografía
"Técnicas japonesas de fabricación". Autor: Richard J. Schonberger.
"El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería". Autor:
Shigeo Shingo 2da. Edición.
"A new look at the Kanban production control system". Mark Keaton. Production
and Inventory Management Journal Third Quarter 1995.
"Examining a Kanban material acquisition system". Michele Markey IM. May-June
1996.
"The impact of lot-size reduction on quality". R. Anthony Inman Production and
Inventory Management Journal First quarter 1994.
"Changes in production planning and control systems with implementation of
cellular manufacturing". By Festus O. Olorunniwo, PhD Escuela de Negocios,
Universidad de Tenesee en Martín, Martín, TN 38238.
"Implementation of JIT in a small Manufacturing Firm" Amrik S. Sohal Production
And Inventory Management Journal First Quarter 1992
"A Manufacturing process With Different Flavor: JIT and Ice Cream Industry".
Mosha Dov IM March/April 1992.
"Kanban to Kanbrain" Lewis J Perelman Forbes ASAP.
Monografías.com
LaFacu.com
Area: administración y finanzas (empresas).
Resumen
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni
retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma
importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado
como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad
y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha
llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar en
las plantas productivas.
La implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir
con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer
grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en grandes
movilizaciones y rediseños de layout, y líneas de producción. En realidad, con un
análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se
puede lograr desarrollar algún sistema efectivo que cumpla con las necesidades y
que no sea causa de una inversión mayor.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban cuando ha sido implementado,
han sido calificados desde luego como excepcionales. A continuación se presenta
un trabajo donde se descubre en que consiste esta técnica.
Trabajo enviado y realizado por:
Arturo Guillermo Clery Aguirre.
arturoclery@hotmail.com
Edad: 24 años.
Abogado de los tribunales y juzgados de la República del Ecuador (Universidad
Estatal de Guayaquil).
Egresado de ciencias administrativas (universidad laica "vicente rocafuerte" de
guayaquil).
Aportado por: Arturo Guillermo Clery Aguirre.

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Cita esta página
Clery Aguirre Arturo Guillermo. (2001, octubre 19). Sistema kanban para la eficiencia operativa en la empresa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/sistema-kanban-para-la-eficiencia-operativa-en-la-empresa/
Clery Aguirre, Arturo Guillermo. "Sistema kanban para la eficiencia operativa en la empresa". GestioPolis. 19 octubre 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/sistema-kanban-para-la-eficiencia-operativa-en-la-empresa/>.
Clery Aguirre, Arturo Guillermo. "Sistema kanban para la eficiencia operativa en la empresa". GestioPolis. octubre 19, 2001. Consultado el 24 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/sistema-kanban-para-la-eficiencia-operativa-en-la-empresa/.
Clery Aguirre, Arturo Guillermo. Sistema kanban para la eficiencia operativa en la empresa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/sistema-kanban-para-la-eficiencia-operativa-en-la-empresa/> [Citado el 24 de Mayo de 2015].
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