Sistema integrado de gestión organizacional para una ONG ambientalista

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SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA UNA ONG DE
CARÁCTER AMBIENTAL. CASO DE ESTUDIO: FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO
SOSTENIBLE GESTAR
I. NÚCLEO TEMATICO: Administración Ambiental
II. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Gestión Ambiental
III. TITULO: Propuesta de un Sistema Integrado de Gestión Organizacional para una organización
no gubernamental de carácter ambiental.
Estudio de Caso: Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR
2
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1. Formulación
¿Es importante un Sistema Integrado de Gestión Organizacional para conocer y diseñar
organizaciones más inteligentes, conscientes de su inherente responsabilidad socioambiental, y
eficientes en el manejo de recursos para la maximización de oportunidades y minimización de
riesgos hacia y del medio ambiente?
1.2. Sistematización
¿Cómo planear la organización?
¿Cómo direccionar y gerenciar la fundación?
¿Qué conceptos, instrumentos y herramientas administrativas deben apropiarse?
¿Cómo proyectar la organización hacia una gestión ambiental competitiva?
¿Bajo qué principios deberá guiarse el pensamiento y la acción ambiental?
3
1.3. Identificación
Insuficiencia
financiera
Escasa
disponibilidad
de insumos
Relaciones públicas y
financieras débiles
Poca capacidad de
inversión
No se han
ejecutado ni
evaluado
proyectos
Desconocimiento
organizacional del
entorno local
Estructura estática
Baja capacidad de incursión
en el mercado
Incertidumbre y
desinformación
Impropia capacitación
de socios
Incompetencia gerencial
Celos y rencillas
personales
Baja respuesta al cambio
Actuaciones
incoherentes
Incompatibilidad de
corporados con
responsabilidades y
funciones asignadas
BAJO IMPACTO SOCIOAMBIENTAL DERIVADO DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
DEFICIENTE GESTIÓN ORGANIZACION
BAJO DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
No se han
establecido
alianzas
estratégicas
Información
incompleta y ruido en
la comunicación
Ineficiencia
operativa en
instancias clave
Inadecuado manejo económico y financiero
Improvisación administrativa
Deficiencia generalizada en la
promoción y generación de proyectos
Inexistencia de premisas para
mercadear la organización
No hay claridad de
competencias
Insuficiencia de recursos financieros y
técnicos
Sesgos administrativos y bajos niveles de apropiación de las capacidades
Poca claridad
en manejo de
canales de
comunicación
No existe una unidad de
gestión de proyectos
Demora en
pagos y
aumento de
cartera
morosa
Paupérrima
captación de
recursos
No se cuenta con una
unidad dedicada a las
finanzas
Desconfiguración
de agendas
personales
Inexistencia de
espacio de
pensamiento
corporativo
Se
presentan
falencias en
la
captación de
proyectos
Inexistente
estandarización
del formato de
presentación de
proyectos
Bajo
establecimiento
de contactos
financieros y de
cooperación
Baja
presupuestación
y costeo sobre las
actividades
No se planifica el
gasto y la
inversión
Mal manejo del tiempo, el
espacio y la información
Estructura no
acorde a la
capacidad
organizacional
Baja gerencia del
conocimiento
Baja cobertura
del manual de
funciones
Desconocimiento
del mercado
Baja
proyección en
el mercado
Descoordinación
de áreas
funcionales
Escasa
profesionalización
Baja Perfilación de
corporados
Compromiso
Ausentismo
Falta de cohesión y
cultura organizacional
No se cuenta con una banco de
proyectos
No existen
proyectos en
gestión
No hay proyectos
que ofertar al
mercado local
4
2. JUSTIFICACIÓN
Las organizaciones son sistemas sociales, tanto formales como informales, y están constituidas
sobre la base de un mutuo interés y satisfacción de necesidades. Como sistema, la organización
incorpora la idea de que el medio ambiente esta sujeto a cambios dinámicos y las partes del
sistema son interdependientes y están/ sujetas a los cambios de las demás partes.
Quizá no existe actividad humana que sea más importante que administrar1, debido a que todo
administrador, a todo nivel y en toda clase de organización tiene la tarea básica de diseñar,
establecer y mantener un entorno en el cual las personas puedan lograr metas de grupo con la
menor cantidad de tiempo, dinero, materiales y con las mayores satisfacciones personales y
grupales. Con respecto a las interacciones del entorno, resulta claro que el administrador
ambiental no puede efectuar su tarea, en forma correcta a menos que comprenda y responda a los
diversos elementos del medio ambiente en cualquier organización, a sus amenazas y
oportunidades o debilidades y fortalezas de diverso orden.
Dentro de las organizaciones sociales establecidas, ya sean de carácter ambiental, económico,
cultural y tecnológico; muchos de los nuevos administradores están comenzando su carrera
profesional con la expectativa de cambiar el MODUS OPERANDI de éstas. Consecuentemente,
estos profesionales están pugnando porque ocurran actividades de carácter político, social y
económico, apoyados por diferentes entes públicos y privados, en pro de fomentar la integración
de la dinámica ambiental en el desarrollo local y regional, asesorar procesos de desarrollo
ambiental, aplicar eficientemente los diferentes instrumentos de gestión, dinamizar la formación
para la gestión ambiental integral y fomentar en todos los sectores de la sociedad una cultura del
desarrollo sostenible. Para tal propósito las teorías administrativas de diversa índole, la teoría
general de sistemas, la calidad y gestión ambiental proporcionan a las organizaciones un marco
1KOONTZ, Harold. ADMINISTRACIÓN. Una perspectiva global.
5
para alcanzar una gestión ambiental integral más consistente y confiable. Con la puesta en
práctica de un Sistema Integrado de Gestión Organizacional la fundación se hace consciente de
todos sus aspectos ambientales y no lo de los que están regulados por una legislación vigente,
es decir, se encuentra diseñado para atender todas las facetas de las operaciones, actividades,
productos y servicios que puedan tener impacto en, o interáctuar con, el ambiente.
Dentro del enfoque del Sistema Integrado de Gestión Organizacional se reconoce la manera en la
cual una organización afronta su entorno competitivamente sin desligar cada una de sus funciones
de manera particular, sino con visión y compresión holística de la misma.
La puesta en marcha del Sistema Integrado de Gestión Organizacional producirá un cambio
cultural gradual dentro de la fundación. Esta es una expectativa razonable ya que el sistema
requerirá de una percepción creciente, educación, capacitación y ocupación de parte de los
individuos para que comprendan y respondan a los aspectos ambientales y competitivos del
entorno.
6
3. OBJETIVOS
3.1. GENERAL
Diseñar un Sistema Integrado de Gestión Organizacional en la Fundación para el Desarrollo
Sostenible GESTAR para el cumplimiento de sus obligaciones ambientales, sociales y
económicas.
3.2. ESPECÍFICOS
3.2.1. Realizar un diagnóstico estratégico organizacional en la fundación.
3.2.2. Formular un plan de acción ambiental y de direccionamiento organizacional.
3.2.3. Construir un sistema de medición para la gestión operativa y ambiental de la
fundación.
3.2.4. Proveer a la fundación de una propuesta del Sistema Integrado de Gestión
Organizacional.
7
4. MARCO DE REFERENCIA.
4.1. OBJETO DE ESTUDIO
La fundación es una organización privada de naturaleza civil, sin ánimo de lucro, su razón
social es Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR, esta organización se
encuentra conformada por estudiantes y egresados de la Facultad de Ciencias Ambientales
de la Universidad Tecnológica de Pereira. Se crea legalmente el 3 de Marzo del 2000 en la
ciudad de Pereira por acta de constitución en asamblea general presentando un número
total de 41 socios fundadores. Inscrita ante Cámara de Comercio, el día 30 de Marzo del
mismo año, bajo el numero 3,149 con el que, y de conformidad con el decreto 2150 de 1995
la Superintendencia de Industria y Comercio otorga autorización de ejercicio y certifica su
existencia y representación legal. De igual manera la Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales asigna el número de identificación tributaria Nit 816.000.4390-6 y el número de
matricula comercial 501474-15.
Como organización el máximo órgano de decisión lo constituye la Asamblea General que es
quien aprueba y hace cumplir los estatutos. La Junta Directiva está conformada por los
siguientes cargos: presidente, vicepresidente, secretario general, tesorero y representante
ejecutivo de los socios. La organización en sus inicios desarrolló talleres de planeación en
los cuales se construyeron los estatutos y una presentación corporativa, luego se elaboró la
estructura orgánica apoyada en un departamento de desarrollo organizacional, uno de
investigación y gestión de proyectos, respaldados ambos por un sistema de información
gerencial. En estos talleres se construyeron los manuales de funciones, además de generar
las líneas y dinámica de proyectos, se diagnosticó la organización y se generaron los planes
de desarrollo y de acción para el año 2000 - 2001.
4.2. MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL.
Como base para el establecimiento de un Sistema Integrado de Gestión Organizacional es
necesario conocer los más importantes aportes de las teorías administrativas, la teoría
general de sistemas y los sistemas de calidad y de gestión ambiental; de manera que
8
proporcionen un marco de referencia hacia el conocimiento de distintos elementos dentro de
las organizaciones tales como: la estructura, las competencias, las personas, la tecnología y
el ambiente.
4.2.1. ESCUELA CLÁSICA
Entre los principales aportes de esta escuela se destacan:
Obtener un ambiente de armonía grupal, consolidar la cooperación de los individuos,
desarrollar la capacidad plena de todos los individuos en favor del bienestar particular y
colectivo, realizar la división de tareas de acuerdo a las fortalezas individuales por medio de
la administración del personal, lograr capacitación e investigación dentro del recurso humano
para el mejoramiento, sustentar las decisiones en la información y la documentación de tal
forma que sobrevivan en la memoria organizacional.
4.2.2. ESCUELA DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA Ó ESCUELA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
Sus principales postulados se basan en:
Establecer el recurso humano como fundamental en la administración de las organizaciones,
fomentar y mantener las relaciones entre los individuos para el bien colectivo, realizar la
interacción grupal hacia la participación en las decisiones de la organización, considerar los
deseos de asociación y superación personal de los individuos, motivar y respaldar en su
desempeño a los trabajadores.
4.2.3. ESCUELA CONTEMPORÁNEA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
En esta corriente se distinguen pensadores que para su doctrina tomaron ideas y aspectos
de otras escuelas para alcanzar cierto equilibrio, obteniendo una síntesis de cada una, para
lo cual recurrieron a las escuelas clásica y de las relaciones humanas, entre otras. Sus
estadios se sintetizan en:
Rescatar la importancia del establecimiento y cumplimiento de los objetivos organizacionales
por medio del compromiso colectivo, el proceso administrativo debe poseer un sistema de
valores que busque obtener resultados concretos, destacar la importancia de la medición y
9
evaluación del desempeño organizacional y resaltar el papel que cumple la comunicación
dentro de las organizaciones.
4.2.4. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS.
La aplicación de la teoría general de sistemas en las organizaciones recibe el nombre de
teoría sistémica de organizaciones2, en la cual se concibe a la organización como un sistema
abierto y además como un sistema energético de insumo - resultado, en el cual la energía
proveniente del resultado reactiva el sistema. Todos los sistemas sociales, consisten en un
patrón de actividades de un número de individuos, si el patrón o paradigma solo se presenta
una vez o a intervalos independientes no podría hablarse de organización. El enfoque
sistémico hace posible “examinar la estabilidad o recurrencia de las actividades, en relación
con el insumo energético del sistema, la transformación de energía dentro del sistema y el
producto resultante o resultado energético”3.
De esta manera podemos entender la organización como un conjunto de elementos,
interrelacionados entre y con el medio que la rodea. Y así mismo, se puede revelar los
aspectos que involucra el concepto de sistema en las organizaciones4:
Un sistema abierto.
Delimitable hacia afuera.
Orientada al rendimiento y un fin determinado.
Una red de subsistemas.
Orientada a la supervivencia.
De igual manera denotar las características de que apoyan las cuatro funciones claves de un
sistema organizacional5:
Estabilidad: que permite al sistema integrar a las personas y asegure su funcionamiento por
rutinas y reglas.
Adaptabilidad: para que el sistema sea capaz de evolucionar dinámicamente frente al
cambio en el entorno.
2Katz y Khan. The Social Psychology of Organizations. 1966
3Katz y Khan. 1977
4Zimmermann, A. Gestión del cambio organizacional. 1998
5Ibid.
10
Eficiencia: por lo cual el sistema atiende su objetivo con el menor esfuerzo posible en
comparación con otros sistemas.
Sinergia: para que el sistema global actúe en mayor magnitud que la suma de las partes
que lo componen.
4.2.5. SISTEMAS DE CALIDAD Y DE GESTIÓN AMBIENTAL NTC ISO 9000 & ISO 14000.
La ISO 9000 proporciona a las organizaciones proveedoras un medio para demostrar a las
organizaciones cliente la consecución de requerimientos de calidad; resalta los logros de una
organización proveedora al proporcionar un desempeño general en relación a los objetivos
de calidad. Su estructura mezcla actividades de administración, requerimientos de proceso y
requerimientos de verificación. Tanto la ISO 9000 como la ISO 14000 incluyen elementos de
compromiso y responsabilidad de la dirección, documentación y administración del sistema,
auditoria, control operacional y de documentos, capacitación, vigilancia, medición y acción
correctiva.
La gestión ambiental es un enfoque sistemático frente al cuidado ambiental en todos los
aspectos organizacionales. La implementación de este enfoque normalmente es un proceso
voluntario. Sin embargo las organizaciones evalúan los beneficios de la adopción de un
manejo ambiental no sólo en términos financieros, sino también los riesgos por no tratar
adecuadamente los aspectos ambientales.
Los sistemas de gestión ambiental están enmarcados en las normas de aplicación voluntaria
NTC ISO 14000, que permiten realizar una evaluación de todos los sistemas que componen
la estructura de la organización, evaluar los productos y/o servicios generados y sistematizar
e integrar la protección ambiental en la administración global de la organización con el fin de
lograr un cumplimiento consistente en los requerimientos internos y externos.
Los elementos centrales de la norma son:
Política ambiental, en la cual se expresan públicamente los compromisos adquiridos por
la organización, y es a su vez un marco de referencia para definir los objetivos y metas
ambientales.
Planificación, en donde se identifican los aspectos ambientales como los requerimientos
legales, y se establece un programa ambiental para cumplir objetivos y metas.
11
Implementación y operación, donde se determina “quien hace qué”, se proporciona
entrenamiento e información, se realiza control de documentación y operaciones y se
define la preparación y respuesta ante emergencias.
Verificación y acción correctiva, cobija los registros, las monitorías y mediciones así como
las auditorias al sistema.
Revisión por parte de la gerencia, que contempla realizar una supervisión formal e
informal al sistema de administración.
4.2.6. GERENCIA INTEGRAL
La gerencia integral6es el arte de integrar todas las facetas del manejo de una organización
en procura de dirigirse hacia una mayor competitividad.
Para obtener un sistema de gerenciamiento integral es necesario, en un primer nivel,
formular una estrategia, para definir a dónde debería ir la organización y cómo alcanzar sus
objetivos, la cual se obtiene de responder a tres preguntas:
¿Dónde esta la organización ?
¿A dónde se quiere ir ?
¿Cómo vamos a alcanzar esos objetivos ?
En segundo nivel, es necesario llevar a cabo una organización, definir y delimitar su
estructura y sus funciones o competencias; de tal modo que esta organización pueda
apoyar o soportar la estrategia de la manera más eficiente. Las estructuras siguen a las
estrategias”7.
En tercer y último nivel se requiere crear y fomentar una cultura organizacional que permita
animar a las personas y dinamice la organización para soportar la estrategia, esta representa
un elemento que le da identidad a la organización, la hace diferente a las demás, para ello
incluye los valores, las creencias y los comportamientos.
4.2.7. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL. SIGO
Un sistema es concebido como el conjunto de elementos relacionados entre sí, entre los
cuales existe cierta cohesión y unidad de propósito. Integrado como la operación que
6SALLENAVE, Jean Paul. La Gerencia Integral. 1994
7Chandler. Colección vídeo empresarial. Cesa. Incolda. Sta. Fe de Bogotá. 1995
12
incluye las funciones necesarias para el cumplimiento de un objetivo general. La gestión
como el grupo de acciones encaminadas a conseguir o resolver algo. Y organizacional
como la reunión de personas en forma asociada.
El Sistema Integrado de Gestión Organizacional (SIGO) conceptualmente hablando es el
conjunto de herramientas de la administración relacionadas y cohesionadas entre sí, con el
fin de determinar las acciones encaminadas a alcanzar una meta o fin, para el cumplimiento
eficaz en lo planeado y eficiente en lo realizado por la organización.
El SIGO es una construcción metodológica de un estadio en una organización como la
Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR, a partir de distintos e importantes aportes
de la administración para proveer de herramientas necesarias que contribuyan a el
cumplimiento de los objetivos organizacionales de una manera holística en un ambiente ideal
de trabajo, donde se fusione sistemáticamente la fundación para la transformación
competitiva y responsable en el mercado hacia una gestión ambiental efectiva.
El SIGO define los instrumentos organizacionales agrupados en: personas, ideas, funciones
y actividades que hacen parte del proceso administrativo de la Fundación para el Desarrollo
Sostenible GESTAR. El proceso se inicia con el propósito de la organización expresado
colectiva y participativamente por los miembros de la fundación. Se determina el rol
organizacional, además de la comprensión frente al medio en él que ésta se desenvuelve,
realizando un diagnóstico estratégico para comprender la situación actual por medio de la
identificación de los recursos disponibles y las necesidades reales, así como, las actividades
y mecanismos de planeación para lograr un equilibrio entre ambos. Se obtienen y revisan
los datos para la realización del análisis situacional de manera sistemática, identificando el
impacto de actividades, productos o servicios sobre el ambiente y los diversos grupos de
interés como clientes, socios, competidores, comunidad, la organización, etc.; en el presente
como hacia el futuro por medio de un pronóstico de hacia dónde nos conduciría el rumbo
inicialmente tomado.
En un análisis prospectivo se realiza un acercamiento a las futuras estrategias a ser
implantadas, con el establecimiento de prioridades y la selección de alternativas.
Predeterminando el curso a seguir ya sea a corto, mediano o a largo plazo, de una manera
remediadora o preventiva por toda la organización; midiendo los posibles resultados
13
comparándolos con los objetivos, para establecer si es realmente el camino que conduzca a
la potenciación de los aspectos internos en pos de enfrentar competitivamente el mercado
ambiental local.
De igual manera se valida la formulación participativa y concertada de la orientación
corporativa, en donde se busca fomentar una conciencia colectiva por medio de una
capacitación adecuada para obtener un personal competente, consciente de sus
conocimientos, funciones, responsabilidades y de lo que cada uno representa en el esquema
global de la fundación, hacia la génesis de una cultura ambiental donde todos se encaminen
y direccionen de forma unificada a el desarrollo organizacional en búsqueda de la
satisfacción de los objetivos tanto colectivos como individuales de mejoramiento ambiental.
La planeación de los cursos de acción se construirá a partir de las estrategias generadas,
por lo cual éstas serán evaluadas y desarrolladas posteriormente en el plan de desarrollo y
en el plan operativo cumpliendo los objetivos determinados para lograr que cada nivel
administrativo y operativo esté comprometido con cada uno de ellos.
El SIGO reconoce la importancia de generar estructuras organizacionales, no trabajar sobre
las existentes, pues las estructuras deben crearse a partir del rumbo, la orientación y el
direccionamiento establecido8. De esta manera se pretende crear una estructura flexible y
versátil, altamente eficiente donde exista la participación, el empoderamiento y se un
excelente flujo de comunicación e información; todo esto sin desplazar las jerarquías ni
permitir el abuso de la autoridad. Una estructura consciente de sus competencias,
obligaciones y responsabilidades, con una clara visión de las actividades que cada equipo e
individúo debe realizar.
Finalmente el SIGO para poder desarrollar un proceso de mejoramiento organizacional
continúo y flexible, vela por la evaluación, acciones correctivas y retroalimentación que
garanticen un seguimiento y control sobre todos los aspectos funcionales y organizacionales
de la fundación , donde se destaca la importancia de crear un sistema de medición de
gestión tanto operacional como ambiental que permita a la fundación y a sus miembros
conocer los aspectos ambientales, sociales, económicos, culturales, políticos y tecnológicos
que generen insatisfacciones, obstaculicen el cumplimiento de los objetivos y degeneren el
8CHANDLER, Alfred. Estrategia y estructura. 1962.
14
funcionamiento; sobre los cuales se debe investigar y desarrollar acciones que permitan
prevenir y corregir los mismos.
4.3. MARCO LEGAL
Cuadro No 1. Acuerdos internacionales - (La Agenda 21)
CONCEPTO
CAPITULO
DETALLE DE LA NORMA
Fortalecimiento de los
negocios y la industria
30
Promoción de una producción más limpia y
buenas prácticas de administración ambiental.
Dentro de las actividades que forman parte de
los programas cabe destacar la adopción e
información sobre implementación de códigos
de conducta para promover las mejores
prácticas ambientales.
Transferencia de tecnologías
ambientalmente sanas,
cooperación y fortalecimiento
institucional
34
Juega papel importante los códigos voluntarios
de gestión ambiental:
“La serie ISO 14000 tiene potencial
considerable para estimular la adopción de
estándares de gestión ambiental y prácticas
entre una gran variedad de empresas de todo
el mundo, sobre una base voluntaria. Puede
servir también para motivar la adopción de
procesos de producción más limpios y
técnicas, así como también tecnologías
ambientalmente sanas en general”.
Cuadro No 2. Constitución Política Nacional
CONCEPTO
ARTICULO
DETALLE DE LA NORMA
De los Derechos
Fundamentales
14
38
Toda persona tiene derecho al reconocimiento
de su personalidad jurídica.
Se garantiza el derecho de libre asociación
para el desarrollo de las distintas actividades
que las personas realizan en sociedad.
De los Derechos Sociales,
61
El estado protegerá la propiedad intelectual por
15
Económicos y Culturales
el tiempo y mediante las formalidades que
establezca la ley
De los Derechos Colectivos y
del Ambiente
78
79
La ley regulará el control de calidad de bienes
y servicios ofrecidos y prestados a la
comunidad, así como la información que debe
suministrarse al público en su comercialización.
Todas las personas tienen derecho a gozar de
un ambiente sano. La ley garantizara la
participación de la comunidad en las
decisiones que puedan afectarlo...
De las Formas de
Participación Democrática
103
“... El estado contribuirá a la organización,
promoción y capacitación de las asociaciones
profesionales, cívicas, sindicales, comunitarias,
juveniles, benéficas o de utilidad común no
gubernamentales, sin detrimento de su
autonomía con el objeto de que constituyan
mecanismos democráticos de representación
en las diferentes instancias de participación,
concertación, control y vigilancia de la gestión
pública que se establezcan”.
Cuadro No 3. Ley 99 de 1993
CONCEPTO
ARTICULO
DETALLE DE LA NORMA
Principios generales
1
El proceso de desarrollo económico y social del
país se orientará según los principios
universales y del desarrollo sostenible
contenidos en la declaración de Río de Janeiro
de junio de 1992 sobre medio ambiente y
desarrollo.
La protección y recuperación
ambientales
10
Es una tarea conjunta y coordinada entre el
Estado, la comunidad, las organizaciones no
gubernamentales y el sector privado. El
Estado apoyará e incentivará la conformación
de organismos no gubernamentales para la
16
protección ambiental y podrá delegar en ellos
algunas de sus funciones.
Manejo ambiental
descentralizado
12
El manejo ambiental del país, conforme a la
Constitución Nacional, será descentralizado,
democrático y participativo.
Sistema Nacional Ambiental
SINA
13
Para el manejo ambiental del país, se
establece un Sistema Nacional Ambiental
cuyos componentes y su interrelación definen
los mecanismos de actuación del Estado y la
sociedad civil.
Cuadro No 4. Ley 170 de 1994
NORMA
DETALLE
Ley 170
Mediante la cual Colombia se adhirió a la OMC
(Organización Mundial del Comercio) y allí
particularmente en el Acuerdo sobre obstáculos
técnicos al comercio, las normas internacionales
expedidas por la ISO (International Organization
Standardization) con las cuales los Sistemas de
Gestión Ambiental cobran especial importancia,
pues facilitan el comercio de bienes y servicios a
nivel internacional.
Cuadro No 5. Documentos CONPES
CONCEPTO
NUMERO
DETALLE DE LA NORMA
Plan Nacional de Desarrollo
Ambiental.
2750
“La política ambiental también estimulará la
adopción (...) de códigos de conducta voluntarios
para la protección ambiental...”
Política Nacional de Ciencia y
Tecnología.
2739
“Desarrollo y fortalecimiento de la capacidad
nacional en ciencia y tecnología y creación de
condiciones de competitividad en el sector
productivo nacional (...) impulso al desarrollo de
tecnologías y de sistemas de producción
17
sostenibles, de bajo consumo energético y de
bajo impacto ambiental”.
Política sobre Competitividad.
Por una Colombia
Competitiva.
2724
Propiciar el desarrollo armónico y equilibrada de
los diferentes eslabones de las cadenas
productivas en el marco de un desarrollo
sostenible.
Plan Estratégico Exportador.
2748
“Apoyará al sector productivo para que se ajuste
gradualmente a los requerimientos ambientales
internacionales” y “Promoverá a nivel
subregional el establecimiento conjunto de
medidas que permitan armonizar requisitos
técnicos, de calidad y ambientales de manera
concertada, con el fin de nivelar las
desigualdades de competencia, originadas en la
diversidad de estándares o normas nacionales”.
Política de Modernización y
Reconversión Industrial.
2762
“... el Ministerio del Medio Ambiente buscará
estimular la adopción de códigos de conducta
voluntarios para la protección ambiental y la
realización de un programa de ecoetiquetado a
nivel nacional que este precedido de un
programa de mejoramiento ambiental de las
industrias participantes”
4.4. MARCO HISTÓRICO
Cuadro No 6. Antecedentes Generales
AÑO
CONCEPTO
1972
Las primeras discusiones internacionales alrededor de los asuntos ambientales y su
relación con las actividades empresariales se iniciaron con la trascendente
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Humano en 1972 en Estocolmo.
Allí se creó la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo. Esta comisión estuvo
encargada de estudiar el papel del que tendría la protección del ambiente, el
crecimiento y desarrollo económico y las repercusiones de que conlleva el desarrollo
18
industrial, así como la relación de este con la contaminación.
Se crea el PNUMA demostrando la importancia de la dimensión ambiental que
existía para los países.
1991
El Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible, publica un documento
llamado “Cambiando el Rumbo”, en cual se dejan por escrito algunas
recomendaciones a seguir por los estados y las organizaciones para contribuir a la
aplicación del concepto desarrollo sostenible.
La Cámara de Comercio Internacional organiza la segunda Conferencia Mundial
Industrial sobre la Gestión Ambiental y como consecuencia de ello se redacta la
Carta Empresarial para el Desarrollo Sostenible, la cual establece una serie de
principios que guían a las compañías hacia el mejoramiento continuo de su
desempeño ambiental.
Se realiza en Dinamarca la Conferencia sobre un Desarrollo Industrial
Ecológicamente Sostenible (DIES).
1992
Se formaliza el desarrollo sostenible mediante la Conferencia de las Naciones Unidas
sobre Medio Ambiente y Desarrollo en Brasil . De esta conferencia surgen la
Declaración de Río y la Agenda 21.
Cuadro No 7. El origen de las normas de la serie ISO 9000 e ISO 14000
AÑO
CONCEPTO
1980
La International Organization for Standarization tuvo sus comienzos poco después de
la segunda guerra mundial, pero no fue sino hasta 1980 cuando se formaron los TC
(Technnical Committees) 176 para elaborar la serie de norma ISO 9000 sobre
administración de la calidad.
1987
El TC 176 culmina su tarea y publica la serie ISO 9000.
1991
La ISO es invitada a la cumbre de Río y además a elaborar los compromisos en
materia de medio ambiente, además llama a consultores voluntarios y forma el
SAGE (Strategic Advisory Group on the Enviroment).
1992
El SAGE recomienda desarrollar estándares para la gestión ambiental y lo hace
público en la Conferencia de las Naciones Unidas.
1993
El TMB (Technical Management Board) forma el TC 207 para elaborar normas sobre
sistema de administración ambiental. 50 países del mundo anunciaron su interés en
cooperar en esta tarea.
19
Cuadro No 8. Evolución histórica de los estudios organizacionales
AÑO
CONCEPTO
1910
Se realizan estudios de fenómenos parcelados, ejemplificados en estudios de
tiempos y movimientos.
1920
Estudio de las funciones empresariales, demostrada con la tipología de los
fenómenos estudiados.
1950
Estudio de la organización empresarial: se denota con el análisis de relación entre
estructura y comportamiento empresarial.
1960
Modelación del fenómeno empresarial
9
, en la cual se esquematiza la dinámica
empresarial.
1970
Estudio de la acción empresarial. Se habla del planteamiento estratégico y estudios
sobre la estrategia.
1980
Planteamientos psicosociológico. Se realizan estudios de sociodinámica con énfasis
en la cultura organizacional
10
.
1990
Globalización de la acción empresarial. Se demuestran enfoques de la calidad total
y la competitividad
Cuadro No 9. Orígenes de la Gerencia Integral11
AÑO
CONCEPTO
1950
En el ámbito organizacional mundial, el paradigma dominante de los años 50, era la
organización. Se creía que cualquier problema de las empresas se solucionaba
con el estudio de la organización o simplemente con un cambio en el organigrama de
la misma. Con la experiencia se demostró que las empresas bien organizadas
también podían fracasar.
1970
En las décadas de 1970 y 1980 el modelo a seguir fue la estrategia.
Con esta se llegó a pensar que mediante la formulación de estrategias superiores a
las de la competencia se podría tener éxito. Pero al igual que con el paradigma de la
organización , la estrategia también fracasaría : puesto que ésta no es más que un
plan en un papel y para volverla realidad se necesitaba a las personas.
1980
Esta evidencia llevo al desarrollo de otro paradigma en la década de 1980 : la
9ANSOFF, I. Estrategia Corporativa. 1965
10 PASCALE, R. et. al. El Arte de la Gerencia Japonesa. 1981
11 Teoría administrativa que surge por Jean Paul Sallenave. Escritor y estudioso
francés.
20
cultura organizacional, según el cual la empresa no tendrá solo éxito por una buena
organización, sino porque posee un equipo de gente capaz de imaginar, formular e
implantar un estrategia. A estos paradigmas se adicionan el de la Calidad Total, la
Administración Total del mejoramiento Continuo, la Administración Total de Unidades
Estratégicas de Negocios, etc.
21
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente proyecto posee elementos de los tipos de investigación cuantitativa y cualitativa,
entre las cuales se encuentran la investigación evaluativa, la investigación de casos y la
investigación acción participación.
Las características aportadas por cada tipo de investigación son:
En primer lugar que la investigación evaluativa presenta un análisis de los efectos de una
intervención dirigida a la solución de una situación problemática y las interrelaciones entre
sus elementos.
La investigación de casos es considerada porque permitió aclarar conceptos, variables y la
manera de medirlas que fueron fundamentales en la determinación de la dinámica de la
acción y el pensamiento de la fundación para comprender su comportamiento y su
desarrollo.
Y finalmente la de acción participación por cuanto condujo a la sistematización de un
conocimiento generado en un proceso investigativo donde se involucró tanto el investigador
como la comunidad objeto de estudio.
5.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN
5.2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
El ciclo organizacional de la Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR, demanda un
análisis de sus prácticas en el tiempo de vida de la misma. Lo cual exige estudiar los
componentes, competencias, procesos y mecanismos internos que puedan facilitar u
obstaculizar el desarrollo y la permanencia temporal de la fundación hacia una apropiada
gestión ambiental.
22
Los antecedentes conducen a la necesidad de identificar y establecer la metodología
apropiada para elaboración de estrategias, fortalecimiento de la organización y consolidación
de una cultura ambiental al interior y exterior de la misma.
5.2.2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
Se realizó la supervisión y contextualización de material bibliográfico existente referente a:
Planes de Desarrollo y Operativo GESTAR. 1999 - 2000
Manual de funciones organizacional
Teoría General de la Administración
Teoría General de Sistemas
Sistemas de Calidad NTC ISO 9000
Sistemas de Gestión Ambiental NTC ISO 14000
Gerencia Integral
Desarrollo Organizacional
Planeación y Gerencia Estratégica
Planeación Prospectiva Estratégica
Metodología Zopp
5.2.3. ADOPCIÓN DE MODELOS
Se adopta la planeación estratégica para la fase diagnóstica, direccionamiento y
evaluación.
Se adopta la planeación prospectiva para la elaboración de escenarios.
Se adopta la metodología Zopp para la construcción de los planes de desarrollo y
operativos.
Se adopta la ISO 14000 para la construcción general del sistema.
5.2.4. ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DIRECTIVOS Y OPERATIVOS
Se conforma un equipo directivo por los investigadores que harán las veces de
coordinadores generales del SIGO y el presidente de la fundación.
Se estructuran dos equipos operativos así:
Formulación: Conformado por 8 miembros de la fundación y direccionado por el
presidente. El equipo tuvo como función el estudio y generación de documentos que
soporten el sistema de gestión organizacional.
23
Concepto: Conformado por 7 miembros de la fundación y direccionado por el
vicepresidente. El equipo se encargó de revisar los documentos generados y ofrecer su
concepción hacia los mismos.
5.2.5. AMBIENTACIÓN CONTINUA
Se realizó una ambientación en las diferentes instancias de la fundación, con el fin de crear
una actitud positiva hacia el trabajo que se buscaba realizar con el personal directivo y todos
los miembros por medio de reuniones, conversatorios, correspondencia y carteles en las
sedes operativas de la organización.
5.2.6. REALIZACIÓN DE TALLERES
Se realizaron talleres, llamados SIGO en GESTAR I, II, III, IV, V y VI (dependiendo de la fase
de trabajo) tanto para los equipos operativos como para el resto de la fundación en jornadas
de integración y trabajo enfocados al cambio de actitud con el fin de definir el papel de cada
actor en la organización, frente a su responsabilidad de desarrollar su propia guía que
permitiera potenciar el talento humano corporativo (THC) de la fundación.
5.2.7. ANÁLISIS DETALLADO DE LA ORGANIZACIÓN
Esta fase tuvo por objeto analizar la situación inicial de las instancias clave en el desarrollo
de la fundación, así como los procesos y actividades ejercidas al interior de la misma.
Se realizó un análisis de cada una de las siguientes instancias:
Asamblea general de socios
Junta directiva
Dirección administrativa
Departamento de gestión de proyectos
Departamento de desarrollo organizacional
Sistema de información gerencial
24
5.2.8. PLAN METODOLOGICO
Cuadro No 10. Fases y herramientas metodológicas
FASE
HERRAMIENTA
DESCRIPCION
Diagnóstico
estratégico
Perfil de capacidad interna
(PCI).
Con esta se identifica y pondera las fortalezas y debilidades que presenta la
organización frente al medio en el que se desenvuelve para determinar su
competencia ambiental.
Perfil de oportunidades y
amenazas del medio
(POAM).
Mediante este perfil se identifica y pondera las oportunidades y amenazas que
oferta el medio ambiente a la organización y que podrían tener injerencia
potencial sobre el desarrollo de la misma.
Análisis situacional (DOFA).
Compila la información procedente del PCI y el POAM para ponderarla,
analizarla y obtener unos factores claves de éxito, para que de esta manera
se pueda tener un acercamiento a las estrategias a aplicar para el desarrollo
de la fundación.
Posicionamiento estratégico
y evaluación de acciones
(PEEA).
La finalización del diagnóstico estratégico demanda contextualizar y
espacializar la posición generada al momento del análisis, así como el estudio
de alternativas de acción que le permitirán a la organización lograr su objeto
social hacia el devenir ambiental que le compete.
Orientación
Visión.
Establece el conjunto de ideas generales que proveerán el marco de
referencia de lo que la fundación espera y desea para el futuro como
organización ambiental, si tuviese éxito con las estrategias adoptadas.
Ambiental
Misión.
Mediante la misión la organización establece los medios para que través de la
acción y disposición de recursos alcance la visión generada.
Corporativa
Objetivos.
Considerados como los resultados a lograr para ser de una realidad la visión a
través de la misión.
Principios
Compilan el conjunto de creencias y valores que inspiran el pensamiento y la
acción ambiental de la fundación, son también definidos como los elementos
de juicio y autorregulación.
Formulación
Criterios generales de
desarrollo.
Constituye la declaración que guía el pensamiento objetivo y racional de los
miembros de la fundación en los procesos de toma de decisiones para dar
cumplimiento a los objetivos. Estableciéndose en este los principios
coadyuvantes, el objeto de la organización, estrategias y resultados
esperados.
25
Manual de políticas y
objetivos.
Busca formular las pautas de direccionamiento organizacional para el
desarrollo inteligente y crecimiento sostenido de la fundación. Principalmente
el manual define el enfoque de la transformación, las perspectivas
estratégicas, objetivos, resultados y políticas de acción y finalmente los puntos
focales de verificación.
Estrategia organizacional y
prospectiva estratégica.
El estudio prospectivo constituye un acercamiento a la situaciones futuras
probables, deseables y posibles mediante diversos métodos y técnicas, los
cuales permitan tener conocimiento para prever y anticiparse a las
condiciones que oferte el medio ambiente.
Posicionamiento estratégico
y evaluación de acciones
(PEEA).
La culminación del estudio prospectivo exige contextualizar y espacializar la
posición generada al momento del estudio, así como el análisis de alternativas
de acción que le permitirán a la fundación lograr su objeto social hacia el
devenir ambiental que le compete.
Programación.
Referida básicamente a la estructuración de planes que soporten la operación
y la acción ambiental de la fundación para su desarrollo. Esta programación
incluye la elaboración del plan de desarrollo, operativo y presupuestal de la
organización.
Organización y
direccionamiento
Estructura organizacional.
Organización intencional de roles para que sean ocupados por los miembros
de la fundación en pos de la funcionalidad de la organización. Para desarrollar
esta labor se requiere identificar y clasificar las actividades, agrupar las
actividades según recursos y situaciones, delegar la autoridad y coordinar
horizontal y verticalmente las relaciones de autoridad e información.
Procedimientos y
competencias.
Constituye la estandarización de los procedimientos identificados por la
fundación para el mejoramiento en el desempeño organizacional, además de
la normalización de los procesos de información y comunicación interna y
externa.
Evaluación y
control
Índices de gestión.
Relación de metas planeadas, objetivos y resultados logrados para medir la
gestión y el desempeño tanto organizacional como ambiental por medio de un
sistema de indicadores.
Monitoría.
Realización de la evaluación del desempeño por medio del seguimiento
periódico de equipos, áreas, personas y proyectos en relación a los aspectos
planeados contra lo realizado para la supervisión en la operación.
Acción correctiva.
La evaluación debe ser revisada para determinar e institucionalizar medidas
que opten por un mejoramiento del desempeño individual y colectivo en la
fundación.
26
Retroalimentación.
Consiste en alimentar de información, por diferentes métodos y técnicas, a las
áreas funcionales o estratégicas de la fundación sobre aspectos importantes
que afecten el desarrollo ambiental y organizacional.
27
Figura No 1. Esquema Metodológico
Cuadro No 11. Indicadores y Variables
DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO
Perfil de Capacidad Interna PCI
Perfil de Oportunidades y Amenazas POAM
Análisis Situacional DOFA
ORIENTACIÓN CORPORATIVA
Visión
FORMULACIÓN
ORGANIZACIÓN Y
DIRECCIONAMIENTO
Estructura Organizacional
Procedimientos y Competencias
EVALUACIÓN Y CONTROL
Indices de Gestión
Monitoría
Acción correctiva
Retroalimentación
Criterios Generales de Desarrollo
Manual de Políticas y Objetivos
Estrategia Organizacional y Prospectiva Estratégica
PROGRAMACIÓN
Posicionamiento Estratégico y
Evaluación de Acciones PEEA
Posicionamiento Estratégico y
Evaluación de Acciones PEEA
Misión
Objetivos
Principios
Plan de Desarrollo. MPP
Plan Operativo. MPO.
Presupuestación.
28
ACTIVIDAD
VARIABLE
INDICADOR
Perfil de Capacidad Interna
Directiva
Competitiva
Financiera
Tecnológica
Talento Humano
Resultados de matriz PCI
ponderados.
Perfil de Oportunidades y
Amenazas del Medio
Económica
Política
Social
Geográfica
Tecnológica
Competitiva
Resultados de matriz POAM
ponderados.
Análisis Situacional DOFA
Fortalezas y debilidades
internas
Oportunidades y amenazas
externas
Factores clave de éxito
Hoja de trabajo.
Matriz de grupos
estratégicos.
Orientación Corporativa
Ambiental
Social
Organizacional
Cultural
Documento de Presentación
Corporativa:
Visión, misión, objetivos
y principios.
Definición y selección de
estrategias
Estabilidad ambiental
Fuerza organizacional
Ventaja competitiva
Fuerza financiera
Matriz PEEA.
Cuadrante de ubicación.
Planeación
Organizacional
Criterios Generales de
Desarrollo.
Manual de Políticas y
Objetivos.
Escenarios.
Plan de desarrollo.
Planificación
Funcional
Plan operativo.
Presupuestación
Planes
Resultados
Presupuesto.
Estructura Organizacional
Actividad
Autoridad
Recursos
Situaciones
Relaciones
Información
Comunicación
Diagrama de Estructura.
Procedimientos y competencias
Física
Humana
Técnica
Integración
Capacitación
Manual de procedimientos.
Índices de Gestión
Rentabilidad
Crecimiento
Documento índices de
gestión organizacional.
29
Participación en mercado
Satisfacción
Ejecución
Eficiencia
Eficacia
Equidad
Impacto
Monitoría
Desempeño
Ficha de monitoría.
Acción correctiva
Regla/norma
Estímulos y/o sanciones
Documento de
normalización de
comportamientos.
Retroalimentación
Información
Comunicación
Documentación
Documentos y relaciones de
comunicación.
FUENTE: Elaboración propia
30
6. DESARROLLO DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL
6.1. COMPROMISO DE LA GERENCIA
Para obtener los máximos resultados en la administración ambiental de la fundación, la
gerencia particularmente la Junta Directiva debe comenzar por creer que los resultados
logrados del proceso justifican la inversión de sus esfuerzos personales y por tanto debe
estar dispuesta a comprometerse a largo plazo con los procesos de mejoramiento continuo.
En reunión celebrada el 12 de octubre del 2000 se presenta la propuesta “SIGO en
GESTAR” la cual es debatida y aprobada a plenitud por la Junta Directiva de la fundación, en
la cual se expresa el compromiso e iniciativa para motivar e iniciar con el resto de los
miembros el proyecto.
6.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
El diagnóstico estratégico fue el reconocimiento de la condición inicial de la fundación, en el
ámbito interno y externo frente a su entorno. Se compuso en una primer instancia de una
auditoría organizacional interna y externa, de un análisis situacional o DOFA organizacional
y el posicionamiento estratégico y evaluación de acciones PEEA. Todo esto como referencia
de la situación de la fundación frente al ambiente, el mercado y a las expectativas de los
corporados.
6.2.1. AUDITORÍA ORGANIZACIONAL.
La evaluación del desempeño organizacional, permitió realizar comparaciones con otras
ONG’s de carácter ambiental. Esta evaluación se realizó para el ambiente interno y externo
de la fundación de forma individual entre los corporados, con el perfil de capacidad interna
(PCI) y el perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM), respectivamente.
6.2.1.1. Perfil de Capacidad Interna12 (PCI)
Fue la identificación de fortalezas y debilidades presentes en la fundación y la evaluación de
estas en relación con las oportunidades que le presenta el medio externo. En él se realizó
una medición de la capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y del talento
12 Ejercicio realizado por la organización el día 18 de Noviembre de 2000.
31
humano. Para esto fue necesario preparar toda la información de cada una de las
capacidades objeto de análisis y realizar un taller con el equipo de formulación para
identificar por medio de una lluvia de ideas las fortalezas y debilidades identificables,
agruparlas según la capacidad a calificar y dar prioridad en la escala Alta - Media - Baja.
Luego se ponderaron los impactos e interpretó la matriz resultado.
La metodología empleada para el diligenciamiento de los formatos se hizo de manera
consultiva con cada uno de los miembros de la fundación. A partir de ahí se ponderó los
resultados obtenidos, según los porcentajes de respuesta, los cuales se enuncian a
continuación:
Cuadro No 12. Perfil de Capacidad Directiva
CAPACIDAD
FORTALEZA
DEBILIDAD
DIRECTIVA
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Imagen ambiental corporativa
x
Responsabilidad socioambiental
x
Comunicación y control gerencial
x
Flexibilidad de la estructura
x
Sistemas de control
x
Evaluación de la gestión ambiental
x
Sistemas de coordinación
x
Evaluación y pronósticos del ambiente
x
Agresividad hacia la competencia
x
Habilidad para atraer y retener personal
x
Habilidad para responder a la tecnología
cambiante
x
Velocidad de respuesta al cambio
x
Delegación de funciones
x
Mecanismos de participación
x
Motivación hacia el personal
x
Uso de planes estratégicos
x
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
Cuadro No 13. Perfil de Capacidad Financiera
CAPACIDAD
FORTALEZA
DEBILIDAD
FINANCIERA
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Acceso a capital cuando lo requiere
x
32
Capacidad de endeudamiento
x
Grado de utilización de la capacidad de
endeudamiento
x
Habilidad para competir con precios
x
Existe claridad en tarifas y costos de
producción de servicios
x
Estabilidad de costos
x
Rentabilidad
x
Liquidez
x
Disponibilidad de fondos internos
x
Existe manual de gastos
x
Priorización de los gastos
x
Capacidad de inversión
x
Control financiero
x
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
Cuadro No 14. Perfil de Capacidad Competitiva
CAPACIDAD
FORTALEZA
DEBILIDAD
COMPETITIVA
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Portafolio productos o servicios técnico
ambientales
x
Tarifas del portafolio
x
Participación en el mercado ambiental
x
Fuerza de productos y servicios técnico
ambientales
x
Calidad de servicios técnico ambientales
x
Acceso o afiliación a organismos ambientales
de carácter público o privado
x
Cobertura de servicios (geográfico)
x
Agresividad
x
Presentación ambiental corporativa
x
Programas de post-venta (monitoreo de
servicios)
x
Atención a clientes
x
Disponibilidad inmediata de insumos
x
Investigación para el desarrollo de nuevos
productos y servicios técnico ambientales
x
Lealtad y satisfacción de clientes
x
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
Cuadro No 15. Perfil de Capacidad Tecnológica
CAPACIDAD
FORTALEZA
DEBILIDAD
TECNOLOGICA
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Habilidad técnica
x
Capacidad de innovación
x
33
Nivel de tecnología utilizada en los productos y
servicios (PML)
x
Valor agregado al producto o servicio (PML)
x
Sistematización de información
x
Aplicación de tecnologías de computadoras
x
Estrategias de investigación ambiental
x
Patrimonio tecnológico
x
Estandarización de tecnología
x
Apropiación tecnológica
x
Redes de comunicación
x
Utilización de modelación
x
Utilización de operaciones
x
Dominio 3W
x
Correos electrónicos
x
Listas de distribución
x
Aprovechamiento de la telemática
x
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
Cuadro No 16. Perfil de Capacidad de Talento Humano
CAPACIDAD
FORTALEZA
DEBILIDAD
TALENTO HUMANO
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Nivel académico del recurso humano
x
Experiencia técnico ambiental
x
Utilización de equipos de
comunicaciones y audiovisual
x
Manejo y utilización de software
x
Compromiso
x
Estabilidad
x
Ausentismo en actividades programadas
x
Pertenencia hacia la fundación
x
Motivación
x
Capacitación
x
Apropiación de la organización frente a las
capacidades de los miembros
x
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
En síntesis se detectaron los siguientes resultados:
Tabla No 1. Fortalezas y debilidades
FORTALEZAS
DEBILIDADES
26
45
34
Estas según su impacto se clasificaron así:
Tabla No 2. Impacto de fortalezas y debilidades
ALTA
MEDIA
BAJA
FORTALEZAS
0
6
20
DEBILIDADES
30
13
2
6.2.1.2. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
Fue el proceso por medio del cual se identifican las oportunidades y amenazas que se
presentan en el medio y que podrían impactar a la fundación, para esto se requirió obtener
información sobre cada uno de los factores objeto de estudio, identificando mediante lluvia
de ideas en un taller participativo, las oportunidades y amenazas que presentaba el medio
ambiente frente a la fundación. Se agruparon las mismas en factores económicos, políticos,
sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos; calificando y dando prioridad en la
escala Alta - Media - Baja. Luego ponderando los impactos e interpretando la matriz
resultado.
La metodología empleada para el diligenciamiento de los formatos se hizo de manera
consultiva con cada uno de los miembros de la fundación. A partir de ahí se ponderó los
resultados obtenidos, según los porcentajes de respuesta, los cuales se enuncian a
continuación:
Cuadro No 17. Factor económico de POAM
FACTOR
OPORTUNIDAD
AMENAZA
ECONÓMICO
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Ley de apertura económica
X
Ley de modernización institucional
X
Relación con entidades financieras
X
Modelo socioeconómico del gobierno
X
Proceso de integración ambiental regional
X
Estabilidad de política monetaria
X
Tendencia a reducir la inflación
X
Política laboral
X
35
Creación de nuevos impuestos
X
Política fiscal
X
Expectativas de crecimiento de PIB
X
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
Cuadro No 18. Factor Político de POAM
FACTOR
OPORTUNIDAD
AMENAZA
POLÍTICO
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Ley 99 de 1993 del medio ambiente
X
Debilitamiento de partidos políticos
tradicionales
X
Responsabilidad pública y ambiental de
políticos
X
Participación activa de una nueva gerencia
(administración ambiental)
X
Renovación de la clase dirigente
X
Incremento de la participación socioambiental
X
Descoordinación de los frentes sociales
X
Credibilidad de las instituciones
X
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
Cuadro No 19. Factor Social de POAM
FACTOR
OPORTUNIDAD
AMENAZA
SOCIAL
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Paz social y orden público
X
Racismo
X
Seguridad social
X
Estructura socioeconómica del país
X
Proyectos de impacto socioambiental
X
Empleo - desempleo
X
Delincuencia
X
Crisis de valores
X
Incoherencia de medios de comunicación
(conocimiento ambiental)
X
Sistema educativo (educación ambiental)
X
Política salarial
X
Migración - desplazo
X
Conformismo de la sociedad
X
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
Cuadro No 20. Factor Tecnológico de POAM
FACTOR
OPORTUNIDAD
AMENAZA
TECNOLÓGICO
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
36
Telecomunicaciones
X
Aceptabilidad de productos tecnológicos (PML)
X
Automatización de procesos para optimizar
tiempo
X
Facilidad de acceso a la tecnología
X
Globalización de la información
X
Comunicaciones
X
Síndrome de la tecnología
X
Velocidad del desarrollo tecnológico
X
Resistencia a cambios tecnológicos
X
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
Cuadro No 21. Factor Competitivo de POAM
FACTOR
OPORTUNIDAD
AMENAZA
COMPETITIVO
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Regulación del sector medioambiental
X
Alianzas estratégicas
X
Formación de conglomerados
X
Desarrollo de la banca de inversión
X
Capitales de riesgo
X
Internacionalización del sector medioambiental
X
Inversión extranjera en el sector
medioambiental
X
Rotación del talento humano
X
Otros competidores (ONG’s ambientales)
X
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
Cuadro No 22. Factor Geográfico de POAM
FACTOR
OPORTUNIDAD
AMENAZA
GEOGRAFICO
Alto
Medi
o
Bajo
Alto
Medi
o
Bajo
Definición del campo de acción (administración
ambiental)
X
Localización de GESTAR
X
Reconocimiento de la región a nivel nacional e
internacional
X
Dificultades de transporte
X
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
En síntesis se detectaron los siguientes resultados:
37
Tabla No 3. Oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
38
16
Estas según su impacto se clasificaron así:
Tabla No 4. Impacto de oportunidades y amenazas
ALTA
MEDIA
BAJA
OPORTUNIDADES
19
15
4
AMENAZAS
7
6
3
6.2.2. ANÁLISIS SITUACIONAL: DOFA
El análisis DOFA permitió lograr el desarrollo de una estrategia corporativa, en tanto que
identificó una ventaja distintiva y un nicho en el mercado. Este análisis situacional se realizó
por los miembros del equipo de formulación con base en los datos colectados, enumerando
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que se consideraron claves para el
desarrollo de la fundación, expuestos en una hoja de trabajo.
El DOFA esta diseñado para encontrar las tendencias del medio ambiente, las oportunidades
y amenazas con las capacidades internas de la fundación.
Para ello se identificó la ventaja comparativa de la fundación frente a otras, posteriormente
se encontró su nicho en el medio organizacional regional y finalmente se hace el mejor
acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que estén a
nuestro alcance.
6.2.2.1. Hoja de Trabajo DOFA
Para desarrollar estos términos de referencia se construyó la hoja de trabajo DOFA. Ésta se
cimentó principalmente en el PCI y el POAM, en donde se hizo una agrupación de factores
de cada uno de los análisis. La hoja de trabajo contempla los factores identificados sin
jerarquización alguna, en ella todos los aspectos se encuentran simplemente enunciados.
Cuadro No 23. Hoja de trabajo DOFA.
38
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Presentación e imagen ambiental corporativa
Responsabilidad socioambiental
Capacidad de innovación
Fuerza, cobertura y calidad de los servicios
técnico ambientales
Uso de planes estratégicos
Aplicación de tecnología de computo y
manejo de software
Estrategias de investigación ambiental en
desarrollo de productos y servicios
Utilización de la modelación
Portafolio y cobertura de servicios técnico
ambientales
Flexibilidad de loa estructura organizacional
Evaluación de la gestión ambiental
Sistemas de coordinación
Nivel tecnológico utilizado en productos y
servicios (PML)
Velocidad de respuesta al cambio
Delegación de funciones
Mecanismos de participación
Motivación hacia y de los miembros
Nivel académico del recurso humano
Valor agregado a productos y servicios
técnico ambientales
Acceso o afiliación a organismos
ambientales de carácter público o privado
Redes de comunicación
Sistematización de la información
Dominio 3W, correos y lista de distribución
Aprovechamiento de la telemática
Tarifas del portafolio
Agresividad hacia la competencia
Sistemas de control
Habilidad para responder al cambio
Ausentismo, compromiso y pertenencia de
los miembros para con la fundación
Programas de post venta (monitoreo de
servicios)
Atención a los clientes
Lealtad y satisfacción de clientes
Disponibilidad de insumos
Habilidad para atraer y retener personal
Habilidad y experiencia técnico ambiental
Patrimonio tecnológico
Utilización de operaciones
Estabilidad de personal
Capacitación de los miembros
Apropiación de habilidad de los miembros
Comunicación y control gerencial
Evaluación y pronósticos del entorno
Estandarización y apropiación de la
tecnología
Participación en el mercado ambiental
Acceso a capital cuando se requiere
Capacidad de endeudamiento
Grado de utilización de la capacidad de
endeudamiento
Habilidad para competir con precios
Claridad en tarifas y costos de producción
Estabilidad de costos
Rentabilidad
Liquidez
Disponibilidad de fondos internos
Manual de gastos
Priorización del gasto
Capacidad de inversión
Control financiero
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Ley de apertura económica
Ley de modernización institucional
Modelo socioeconómico del gobierno
Proceso de integración ambiental regional
Tendencia a reducir la inflación
Política económica y fiscal
Ley 99 de 1993 del medio ambiente
Expectativas de crecimiento de PIB
Relación con entidades financieras
Estabilidad de la política monetaria
Política laboral y salarial
Creación de nuevos impuestos
Paz social
Racismo
Seguridad social
Estructura socioeconómica del país
39
Debilitamiento de los partidos políticos
tradicionales
Incremento de la responsabilidad pública y
ambiental de funcionarios
Participación más activa de una nueva
gerencia (administración ambiental)
Renovación de la clase dirigente
Incremento de la participación ciudadana
Descoordinación de frentes sociales
Credibilidad de las instituciones
Proyectos de impacto socioambiental
Expectativas de empleo
Sistema educativo (educación ambiental)
Telecomunicaciones
Aceptabilidad de productos tecnológicos
(PML)
Automatización de procesos para optimizar
el tiempo
Síndrome y facilidad de acceso a la
tecnología
Globalización de la información
Velocidad en el desarrollo tecnológico
Regulación e internacionalización del sector
medioambiental
Alianzas estratégicas
Formación de conglomerados
Desarrollo de la banca de inversión
Inversión extranjera y capitales de riesgo en
el sector medioambiental
Rotación del talento humano
Otros competidores (ONG’s ambientales)
Definición del campo de acción
(administración ambiental)
Localización geográfica de GESTAR
Reconocimiento nacional e internacional de
la región
Delincuencia
Crisis de valores de la sociedad
Incoherencia de los medios de
comunicación (conocimiento ambiental)
Migraciones
Conformismo de la sociedad
Resistencia a cambios tecnológicos
Dificultades de transporte
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
6.2.2.2. Matriz de Impactos DOFA
En segunda instancia se construla matriz de impactos DOFA con la selección de factores
claves de éxito (FCE). Ésta matriz ponderada definió claramente si cada factor constitu
un impacto alto, medio o bajo de cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza para la
fundación, y de esta manera poder convertirlo en un factor clave de éxito. Posteriormente se
seleccionaron los factores claves de éxito con la información extractada del PCI, del POAM
y del análisis DOFA; enumerando dentro de cada factor interno y externo los aspectos de
mayor impacto para la fundación.
40
Cuadro No 24. Matriz de impactos. DOFA - Ponderado
ASPECTO
IMPACTO
D- O - F - A
ALTO
MEDIO
BAJO
DEBILIDAD
Redes de comunicación
Sistematización de la información
Dominio 3W, correos y lista de distribución
Aprovechamiento de la telemática
Tarifas del portafolio
Estandarización y apropiación tecnológica
Lealtad y satisfacción de clientes
Agresividad hacia la competencia
Evaluación y pronósticos del ambiente
Habilidad para responder al cambio
Ausentismo, compromiso y pertenencia de
los miembros para con la fundación
Participación en el mercado ambiental
Capacidad financiera (todas las variables)
Programas de post venta (monitoreo
de servicios)
Atención a los clientes
Disponibilidad de insumos
Habilidad para atraer y retener
personal
Habilidad y experiencia técnico
ambiental
Habilidad para responder a la
tecnología cambiante
Patrimonio tecnológico
Utilización de operaciones
Estabilidad
Capacitación de los miembros
Apropiación de habilidad de los
miembros
Utilización de equipos de
comunicación y audiovisual
Comunicación y control gerencial
OPORTUNIDAD
Ley de modernización institucional
Modelo socioeconómico del gobierno
Ley 99 de 1993 del medio ambiente
Proceso de integración ambiental regional
Debilitamiento de los partidos políticos
Incremento de la responsabilidad pública y
ambiental de funcionarios
Participación más activa de una nueva
gerencia (administración ambiental)
Renovación de la clase dirigente
Incremento de la participación ciudadana
Proyectos de impacto socioambiental
Telecomunicaciones
Aceptabilidad de productos tecnológicos
Expectativas de empleo
Política económica y fiscal
Definición del campo de acción
(administración ambiental)
Credibilidad de las instituciones
Sistema educativo (educación
ambiental)
Automatización de procesos para
optimizar el tiempo
Descoordinación de frentes sociales
Velocidad en el desarrollo tecnológico
Regulación del sector
medioambiental
Otros competidores (ONG’s
ambientales)
41
ASPECTO
IMPACTO
D- O - F - A
ALTO
MEDIO
BAJO
(PML)
Síndrome y facilidad de acceso a la
tecnología
Globalización de la información
Alianzas estratégicas
Inversión extranjera y capitales de riesgo en
el sector medioambiental
Rotación del talento humano
Localización geográfica de GESTAR
Reconocimiento nacional e internacional de
la región
FORTALEZA
Presentación e imagen ambiental
corporativa
Responsabilidad socioambiental
Capacidad de innovación
Fuerza de los servicios técnico
ambientales
Uso de planes estratégicos
Aplicación de tecnología de
computo y manejo de software
Estrategias de investigación
ambiental en desarrollo de
productos
Utilización de la modelación
Portafolio y cobertura de
servicios técnico ambientales
Flexibilidad de la estructura
organizacional
Evaluación de la gestión
ambiental
Sistemas de coordinación
Velocidad de respuesta al cambio
Delegación de funciones
Mecanismos de participación
Motivación hacia y de los
miembros
Nivel académico del recurso
humano
AMENAZA
Creación de nuevos impuestos
Delincuencia
Relación con entidades financieras
Estabilidad de la política monetaria
Incoherencia de los medios de
comunicación (conocimiento
42
ASPECTO
IMPACTO
D- O - F - A
ALTO
MEDIO
BAJO
Crisis de valores de la sociedad
Conformismo de la sociedad
Resistencia a cambios tecnológicos
Seguridad social
Paz social
Política laboral y salarial
Estructura socioeconómica del país
ambiental)
Migraciones
Dificultades de transporte
Racismo
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
43
6.2.2.3. Identificación Factores Clave de Éxito (FCE)
Para la obtención de los factores clave de éxito se estableció con los miembros del equipo
de formulación grupos de trabajo que determinaron a su juicio y con expresa ayuda del
DOFA, aquellos factores los cuales podrían potenciar o limitar el futuro de la fundación en
el campo de la gestión ambiental.
Cuadro No 25. Factores clave de Éxito
FORTALEZA
DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
Uso de planes
estratégicos
Capacidad financiera
Alianzas estratégicas
Estabilidad
política
Nivel académico de los
miembros
Capacitación de los
miembros
Proyectos de impacto
socioambiental
Crisis de valores
Motivación hacia y de
los miembros
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
6.2.2.4. Análisis DOFA
Finalmente por medio del análisis efectuado a los aspectos evaluados se procedió al
acercamiento y a la generación de las estrategias, mediante la creación de la selección de
grupos estratégicos (DO - DA - FO - FA).
Cuadro No 26. Análisis DOFA.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Participar en la gestión ambiental de
planes de desarrollo regional
Investigar oportunidades de desarrollo
ambiental, económico, organizacional y
comercial a nivel regional.
Generar vínculos en el sector público y
privado.
Desarrollar productos (proyectos)
relacionados con asesoría en
planificación ambiental territorial.
Fortalecer procesos de investigación y
desarrollo ambiental a través de
alianzas estratégicas y convenios inter
administrativos.
Penetrar en el mercado regional con
servicios que contribuyan a la
integración y concertación de los
actores del desarrollo.
Capacitación interna en ética y liderazgo.
Generar una identidad política al interior
de GESTAR
Capitalizar la fundación.
Implantar y mantener un estilo de
dirección fundamentado en la
prospección y la prevención como
medida proactiva ante la inestabilidad
política
Aprovechar la fuerza de los servicios
para favorecer procesos tecnoculturales
y sociales.
Integrar la administración económica y
financiera a los procesos de planificación
estratégica de la fundación.
Participar en la gestión de proyectos de
desarrollo sostenible.
Vincular a la fundación en programas de
44
Desarrollo de proyectos de impacto
socioambiental mediante el
establecimiento de alianzas
estratégicas.
Conformar a nivel regional una red de
proyectos liderado por la fundación.
participación ciudadana y prestación de
asistencia en procesos de interés público
y ambiental.
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Generar vínculos con instituciones que
permitan el desarrollo integral del
personal.
Gestionar inversión extranjera.
Desarrollar y delegar proyectos que
generen compromiso y
responsabilidades al interior de la
fundación.
Crecimiento integrador vertical hacia
adelante y aprovechamiento de alianzas
regionales.
Desarrollo de un plan agresivo de
capacitación concertado con la
academia para acceder a un alivio en
los costos de formación y
entrenamiento.
Capturar socios estratégicos para la
cofinanciación de acciones
organizacionales.
Participar en proyectos de cooperación
multilateral mejorando el nivel
profesional de los miembros.
Capacitar financiera y económicamente a
la fundación para afrontar el medio
competitivo.
Desarrollar una cultural organizacional
en la fundación.
Crear una estructura de control en la
fundación.
Implementar un programa de
capitalización a corto y mediano plazo
que permita asegurar la auto
sostenibilidad y suficiencia financiera.
Promover la cultura de la tecnología y la
ciencia a nivel político institucional, social
e intra organizacional para asimilar la
globalización.
Mantener y mejorar procedimientos de
comunicación motivación, coordinación y
control.
Participar en la red y desarrollar un
sistema de información interna para la
comunicación e información acerca de la
realidad ambiental del país.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
6.2.2.4.1. Identificación y selección de estrategias
Una vez establecido el análisis DOFA en el cual se obtuvieron estrategias de tipo Fortaleza -
Oportunidad (FO), Fortaleza - Amenaza (FA), Debilidad - Oportunidad (DO) y Debilidad -
Amenaza (DA); se generaron varias alternativas para la obtención de una ventaja
competitiva por parte de la fundación. Son descriptivas, mas no prescriptivas.
Conociendo los resultados arrojados por el PCI y el POAM, el equipo de formulación por
consenso decide adoptar las siguientes estrategias que se denominaron ESTRATEGIAS
NODRIZA13.
Estrategia 1: Desarrollo Organizacional
13 Término generado por la fundación en la realización de los talleres SIGO en GESTAR
45
Objetivo: Consolidar una cultura organizacional al interior de la fundación.
Acciones:
Desarrollar una doctrina organizacional.
Implantar y desarrollar el sistema de comunicación e información.
Diseñar y ejecutar el plan de capacitación interno.
Definir y operar el sistema administrativo de la organización.
Estrategia 2: Capitalización
Objetivo: Propiciar el crecimiento financiero y rendimiento sostenido de las inversiones de
la fundación.
Acciones:
Construir y operar el plan de negocios.
Definir y operar el manual de gastos e inversiones.
Establecer vínculos para la captación de recursos.
Desarrollar y aplicar planes trimestrales de capitalización continua e inmediata.
Estrategia 3: Penetración en el mercado
Objetivo: Posicionar competitivamente a GESTAR en el mercado regional de servicios de
gestión ambiental.
Acciones:
Evaluar y definir la imagen ambiental corporativa.
Complementar y finalizar la investigación de mercados en el radio de acción.
Diseñar y mantener el sistema de gestión de proyectos ambientales.
Generar y divulgar el pensamiento y la acción ambiental de la organización a todo nivel.
6.2.3. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y EVALUACIÓN DE ACCIONES ACTUAL
(PEEA)
Se usó para determinar la situación estratégica apropiada para la fundación y cada una de
sus potenciales actividades a realizar.
Definición de Variables a medir:
Estabilidad Ambiental (EA)
Fuerza Organizacional (FO)
Fuerza Financiera (FF)
Ventaja Competitiva (VC)
46
Calificación de indicadores de análisis (0 - 6); siendo cero (0) una gran debilidad o amenaza,
seis (6) una gran fortaleza u oportunidad.
Cuadro No 27. Posicionamiento Estratégico y Evaluación de Acciones
ESTABILIDAD AMBIENTAL
Calificación
Promedi
o
0
1
2
3
4
5
6
Innovación tecnología
X
Estabilidad sociopolítica
X
Devaluación
X
Inflación
X
Expectativas crecimiento P.I.B.
X
Políticas estatales en materia ambiental
X
X
Agresividad de la competencia
CALIFICACION PROMEDIO DEL FACTOR
3
3
4
10
2.85
FUERZA DE LA ORGANIZACION
Calificación
Promedi
o
0
1
2
3
4
5
6
Tasa de crecimiento del sector ambiental
X
Barreras de entrada
X
Barreras de salida
X
Innovación de productos técnico
ambientales
X
Know How (saber cómo)
X
Indices de productividad
X
CALIFICACION PROMEDIO DEL FACTOR
8
4
5
2.83
VENTAJA COMPETITIVA
Calificación
Promedi
o
0
1
2
3
4
5
6
Participación en el mercado ambiental
X
Portafolio de servicios técnico ambientales
X
Calidad de productos y servicios técnico
ambientales
X
Calidad de servicio al cliente
X
Imagen ambiental corporativa
X
Capacidad de respuesta al cliente
X
CALIFICACION PROMEDIO DEL FACTOR
2
2
6
4
2.33
FUERZA FINANCIERA
Calificación
Promedi
o
0
1
2
3
4
5
6
Apalancamiento financiero
X
Apalancamiento operacional
X
47
Liquidez
X
Capitalización
X
Acceso a crédito
X
Tasa de retorno
X
CALIFICACION PROMEDIO DEL FACTOR
4
2
3
1.5
FUENTE: Elaboración propia
Tabla No 5. Resultados PEEA
EA
FO
VC
FF
2.85
2.83
2.33
1.5
Eje vertical = FF - EA
Eje horizontal = FO - VC
Eje vertical = 1.5 - 2.85
Eje vertical = -1.37
Eje horizontal = 2.83 - 2.33
Eje horizontal = 0.5
Figura No 2. Posicionamiento Estratégico y Evaluación de Acciones
FF
Conservador III Agresivo I
VC FO
Defensivo IV Competitivo II
EA
FUENTE: Elaboración Propia
48
Posición Estratégica : Competitiva (Cuadrante II)
Este análisis realizado indica que la posición que presenta la fundación sea la de una
organización atractiva. La fundación disfruta de una ventaja competitiva en un ambiente
relativamente inestable. El factor crítico es la fuerza financiera.
6.3. ORIENTACION CORPORATIVA
6.3.1. IDENTIFICACIÓN DE VALORES Y PRINCIPIOS
En un trabajo conjunto y participativo se levantó un listado construido por el equipo directivo
y el resto de miembros de la fundación en dos etapas:
La primera permitió definir los valores y principios; y en la segunda se trabajó en la
construcción conjunta de la visión, la misión y los objetivos globales.
Como ejercicio inicial se determinaron cuales podrían formar parte de los valores y principios
que poseía la fundación , identificando por medio de una lluvia de ideas los valores,
antivalores y principios prevalecientes como colectividad y como individuos.
Cuadro No 28. Valores, antivalores y principios corporativos
VALORES
ANTIVALORES
PRINCIPIOS
Calidad
Solidaridad
Interdisciplinariedad
Tolerancia
Autonomía
Liderazgo
Democracia
Sostenibilidad
Proacción
Pasividad
Indisciplina
Informalidad Excesiva
Hedonismo
Desmotivación
Cogestión
Espíritu crítico
Aplicabilidad
Equidad
Eficiencia
Sostenibilidad
FUENTE: Elaboración propia
Luego en una posterior evaluación a los valores y principios inicialmente formulados, se
realizó una redefinición y se apropió el siguiente marco de elementos de juicio y
autorregulación que hacen parte de la actual presentación corporativa de la fundación:
Principios
COGESTIÓN para la resolución de problemas reales.
Espíritu critico e investigativo.
49
Desarrollo de ideas y APLICABILIDAD de conceptos y métodos.
Gestión integrada de tiempo, recursos y resultados: EFICIENCIA Y EFICACIA.
Mejoramiento continuo de la calidad. El camino más corto hacia la capacidad y aptitud de
desarrollo: SUFICIENCIA.
Permanencia espacio temporal de la vida corporativa en concomitancia con la dinámica
ambiental: SOSTENIBILIDAD.
... Y justicia para todos: EQUIDAD.
Valores
GENIALIDAD: Búsqueda del más alto grado de excelencia como carácter y distintivo de la
organización.
EFECTIVIDAD: Capacidad para lograr máximos resultados sobre los esfuerzos y recursos
invertidos.
SENTIDO DE PERTENENCIA: Conocer, valorar y aprovechar inteligentemente lo nuestro.
TRANSPARENCIA: La legitimación, rectitud y comportamiento ético en toda acción.
TALENTO HUMANO: Promover y apalancar la formación integral y específica, la
creatividad, experiencia y crecimiento de este valioso capital.
TOLERANCIA: Respeto por las diferencias, valoración objetiva de juicios y la discusión
constructiva.
AUTOGESTIÓN: Gestión de la organización por los que en ella funcionan.
AUTONOMÍA: Capacidad máxima de un corporado para efectuar un proceso sin añadir
gastos ni delegar responsabilidades.
RESPONSABILIDAD: Obrar con certeza, atendiendo a los resultados esperados.
6.3.2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
En base a una construcción inicial de visión por parte de un equipo de trabajo de la
fundación, la cual permitió una adecuación, mejoramiento y esclarecimiento de ideas para la
mayoría de personas afiliadas a ésta. La visión constituye el marco de referencia acerca de
lo que la fundación quiere y desea ser hacia el futuro.
Visión Inicial
La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR será para el año 2010 una
organización no gubernamental líder en la gestión ambiental de las regiones que gozará de
50
un prestigio a nivel nacional por la calidad de sus servicios y la eficiencia de su
funcionamiento.
La reconstrucción de visión se basó en la autoformulación de preguntas clave como las
siguientes:
¿Si todo tuviera éxito, cómo seria nuestra organización dentro de n años?
¿Qué logros de la organización le gustaría recordar dentro de n+1 años?
¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece la organización?
¿Qué necesidades y expectativas podrían satisfacerse?
¿Qué talentos necesitaría la organización?
De esta manera, se obtuvo como resultado de la reestructuración de la visión inicial la
siguiente visión:
Visión Actual
La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR será para el año 2006 una
organización no gubernamental líder en la gestión ambiental que gozará de un prestigio a
nivel regional por la calidad de sus servicios y la eficiencia de su funcionamiento.
Para ejercer un control sobre la visión se hizo la declaración de logros que deberá cumplir la
organización para el año 2006, fecha en la cual se fija el horizonte de trabajo.
Para el año 2006 hemos ...
1. Integrado un equipo humano con altas cualidades profesionales, personales y éticas.
2. Consolidado una imagen corporativa sustentada en la cultura organizacional.
3. Liderado la gestión de al menos 10 proyectos de impacto en la región.
4. Alcanzado un superávit que garantiza la sostenibilidad de la organización y su capacidad
de contratación.
5. Sido reconocidos por la calidad de nuestras prácticas administrativas y desempeño
ambiental.
6. Posicionado a la organización ante la opinión pública y científica por nuestra acción y
pensamiento ambiental.
6.3.3. DEFINICIÓN DE MISIÓN
51
Al igual que la visión un equipo de trabajo tuvo la oportunidad de concretar una misión inicial
planteada al comienzo de la conformación legal de la fundación como organización formal
para luego ser modificada por un quorum más amplio de asociados, la cual fue la siguiente:
Misión Inicial
La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR está conformada
multidisciplinariamente para la búsqueda del desarrollo sostenible a través de la planeación,
ejecución, evaluación y gestión de proyectos y la realización de asociaciones bajo la filosofía
de la excelencia para atender a socios, instituciones y comunidad en general con una
perspectiva integral, innovadora y de trabajo interdisciplinario sustentado en la solidaridad, la
tolerancia, la autonomía y la responsabilidad.
El replanteamiento de misión se logró con base en las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿En qué negocio estamos?
¿Para qué existe la organización?
¿Qué nos hace únicos?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuál es nuestro marco de principios y valores?
Misión Actual
La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR está comprometida con la búsqueda
del desarrollo sostenible a través de la planeación, ejecución, gestión de proyectos y la
realización de asociaciones para atender a socios, instituciones, empresas y comunidades
en general de la región centro occidente con una perspectiva integral, innovadora y de
trabajo interdisciplinario sustentado en su marco de valores corporativos.
6.3.4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS CORPORATIVOS
Elaborados como parámetros para el cumplimiento y logro conjunto de la visión y la misión
organizacionales. El equipo de formulación y la Junta Directiva, después de realizar la
evaluación y el análisis situacional 1999-2000, conjuntamente definen los siguientes
objetivos:
Fomentar la integración de la dinámica ambiental en el desarrollo regional.
52
Asesorar procesos de desarrollo ambiental.
Aplicar eficientemente los diferentes instrumentos de la gestión ambiental.
Dinamizar la formación para la gestión ambiental.
Fomentar en todos los sectores de la sociedad una cultura del desarrollo sostenible.
6.4. FORMULACIÓN
6.4.1. CRITERIOS GENERALES DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
Establecidos como las estrategias para el logro de la orientación corporativa planteada, de
forma conjunta en taller participativo por los miembros de la fundación. Los cuales expresan
lo siguiente:
La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR hace la presente declaración que
guiará el pensamiento objetivo y racional de la organización y sus corporados durante los
procesos de toma de decisiones14 en procura de consolidar el cumplimiento de los objetivos
corporativos15.
6.4.1.1. Visión operativa
Mercado: Personas naturales y jurídicas pequeñas y medianas. Sectores empresariales
institucionales y comunitarios.
Productos: Orientados a los nichos de mercado y al tipo de clientes deseados. Portafolios
de productos adaptados a las necesidades de los grupos de referencia (clientes).
Cubrimiento: Cubrimiento local y regional como apoyo al negocio regional.
Socio: Que aporte experiencia, capital suficiente. De altas cualidades personales,
profesionales y éticas. Mutuo valor agregado.
Talento Humano: El personal más calificado, con un perfil más integral, orientado al servicio
y los negocios.
Tamaño: Líder en el mercado de la gestión ambiental regional.
14 Declaración expresada como parte de la Estrategia Corporativa de los socios Fundadores. Termino
acuñado de ANSOFF, Igor. Corporate Strategy.
15 OHMAE, Kenichi. La Mente del Estratega. 1982.
53
Tecnología: Sistemas eficientes que faciliten un organización por procesos, bases efectivas.
Estructura de software orientada al servicio: medido en costos contra outsourcing. Hardware
adecuado.
Canales: Red maximizada en número clientes a ser servidos adecuadamente. Fuerte
desarrollo de canales electrónicos de distribución.
Operaciones: Orientación a procesos considerando circuitos operativos.
Control: Sistemas de medición de desempeño, altos índices de cumplimiento. Mínimo
riesgo. Evaluación de la gestión interna y externa.
Rentabilidad: Distribuida lo mejor posible entre socios, clientes y accionistas.
Aptitud distintiva: Calidad del servicio y lealtad de la clientela.
6.4.1.2. Misión operativa
Nuestra tarea para distinguirnos de la competencia y diferenciarnos en el mercado, será
asegurar la lealtad y permanencia de nuestros clientes por la responsabilidad socioambiental
que caracteriza a la organización.
6.4.1.3. Principios coadyuvantes de la política16
Se deben complementar los principios que procuren fortalecer y promover el medio
ambiente, el crecimiento organizacional, las finanzas, el personal, las relaciones públicas,
los productos y los servicios, la comercialización y el mejoramiento continuo de la fundación.
El respeto por las personas
Las actividades diarias de la Fundación GESTAR se inspiran en el respeto por las personas,
sus valores y creencias, respeto por los derechos y claridad en el cumplimiento y exigencias
de las responsabilidades mutuas.
Los valores éticos
El comportamiento de los corporados deberá basarse y ajustarse a los valores y principios
éticos que tradicionalmente han inspirado la vida de la organización: Solidaridad, Tolerancia,
Autonomía y Responsabilidad.
El talento humano
16 Los resultados expresan el deseo gerencial de la organización por ver lograda su visión a través del
cumplimiento efectivo de la misión: DRUCKER, Peter. La practica de la Gerencia. 1954
54
El talento humano es nuestro patrimonio fundamental. Respetarlo, ofrecerle oportunidades
de desarrollo, brindarle oportunidades de crecimiento dentro de estándares de eficiencia y
eficacia, donde se fomente el desarrollo de capacidades y
talentos de los individuos para que encuentren la realización personal en los retos que
ofrece la organización. Retribuirlo justamente por las labores desempeñadas es el
compromiso de la organización para con sus colaboradores.
La calidad
La calidad en la Fundación GESTAR es una forma de vida, una norma de conducta, un
valor, un comportamiento es el reto diario y permanente.
Lograr la calidad en la administración, productos, tecnología, servicios y otros aspectos de
la operación de la fundación es un factor clave hacia el desarrollo exitoso de la organización.
La productividad
Se constituye en la condición de permanencia y crecimiento de la organización para generar
estándares de eficiencia, eficacia y rentabilidad que aseguren el desarrollo y el cumplimiento
de las obligaciones y responsabilidades para con los grupos de referencia.
Rentabilidad
La organización buscara altos índices de productividad que aseguren su rentabilidad, la
eficiencia económica y la suficiencia financiera.
La rentabilidad será el condicionante del crecimiento, la garantía de permanencia en el
mercado y la manera de retribuir adecuadamente a los socios, accionistas, colaboradores y
a la sociedad en general. Es un compromiso de todos conducir el comportamiento a
acciones productivas y rentables.
Competitividad
El éxito de la organización la medirá el mercado. La competitividad exige control en los
gastos, altos estándares de calidad, y el conocimiento y satisfacción oportuna de las
necesidades y expectativas del cliente, lo que implica finalmente, un compromiso de
excelencia en precios, calidad y servicio.
Conocimiento del entorno
55
La dinámica de la sociedad y el compromiso de GESTAR con la innovación y el cambio
exigen un conocimiento permanente del entorno político, económico, social, tecnológico,
ecológico y de la competencia con el fin de anticiparse a los cambios en el contexto.
Responsabilidad socioambiental
Los corporados y la organización se comportan como ciudadanos y por tanto contribuyen en
la medida de sus posibilidades al desarrollo sustentable del país y de la sociedad en general.
Compromiso total
Alcanzar los objetivos de la Fundación GESTAR será el resultado del compromiso total de
sus miembros. Por ello, los diferentes niveles de la organización asumirán sus propias
responsabilidades, pero las integraran alrededor de los objetivos comunes. El liderazgo en el
logro de estas metas será el factor que unirá a todos alrededor de las estrategias
corporativas.
Con nuestros clientes: NOS COMPROMETEMOS a anticiparnos a las necesidades del
cliente, ofreciendo productos y servicios de máxima calidad. Estamos comprometidos a
invertir en el desarrollo de productos valiosos que mejoren la calidad de vida de las personas
y del medio ambiente.
Con nuestros colegas: NOS COMPROMETEMOS a atraer y retener gente excelente
proporcionándoles un ambiente abierto y participativo, caracterizado por igualdad de
oportunidades en el desarrollo personal. El desempeño será evaluado honestamente,
basado en normas justas y objetivas. La creatividad, la rapidez de acción y apertura hacia el
cambio serán reconocidas y recompensadas. Los colegas serán tratados con dignidad y
respeto. Ellos compartirán las responsabilidades del continuo mejoramiento de la fundación
y la calidad de vida del trabajo.
Con nuestros accionistas y socios comerciales NOS COMPROMETEMOS a proveer a
los primeros con dividendos justos y atractivos. Estamos preparados para tomar riesgos
prudentes para alcanzar un crecimiento corporativo sostenido y a largo plazo. Para con los
segundos a negociar con nuestros proveedores y otros socios comerciales en forma justa y
equitativa, reconociendo nuestros mutuos intereses.
56
Con la sociedad NOS COMPROMETEMOS a ser ciudadanos responsables, iniciando y
respaldando esfuerzos relacionados con el bienestar de la sociedad, el crecimiento y
desarrollo económico, la productividad, rentabilidad y sostenibilidad ambiental, respetando
los marcos normativos del desarrollo ambiental, social, cultural, político, económico y
ecológico del orden nacional e internacional con nuestros grupos de referencia:
comunidades, empresas e instituciones.
6.4.1.4. Objeto de la política
Asegurar el desarrollo y crecimiento sostenido del medio ambiente, las personas, la
organización, las relaciones, los productos y servicios, las finanzas, la tecnología y las
operaciones en un entorno ideal de trabajo donde se fomente la participación, la
interdisciplina, el liderazgo, la sostenibilidad y la proacción conjugados en un proceso de
mejoramiento continuo17.
6.4.1.5. Resultados esperados
Los criterios generales de desarrollo pretenden establecer una directriz hacia la
administración del ambiente con calidad en costos, tecnología, recursos y en los negocios
que permitan cumplir los objetivos organizacionales con un clima ideal de trabajo.
Se pretende entonces lograr al termino de la visión establecida los siguientes parámetros:
Consolidar el liderazgo de la alta gerencia.
En todas las facetas de la organización, que este se vea permeado en la estructura y los
procesos administrativos. La alta gerencia esta motivada por el proceso y totalmente
dedicada a este. Esta reconocida interna y externamente como líder de las actividades de
mejoramiento dentro de la organización.
Realizar procesos de planificación de negocios.
Alinear pertinentemente a la organización con su capacidad de personal, en donde se
busque un enfoque común que permita maximizar la utilización de recurso y desempeño con
una concertación clara y proyectada del mercado.
17 Los criterios generales se expresan como política en la medida que se constituyan en elementos
direccionantes generales del desarrollo de cualquier actividad.
57
Establecer planes de cambio ambiental.
Propender por mejores prácticas para la planeación e implantación del mejoramiento
ambiental donde se prevenga el pobre desempeño.
Establecer el enfoque del cliente externo.
Implantar prácticas estratégicas adecuadas y pertinentes que permitan establecer
excelentes relaciones con el cliente y los grupos de referencia, en donde se comprendan las
necesidades reales de estos y permitan proporcionar a tiempo y precios racionales las
mejores soluciones.
Implantar sistemas de calidad.
Que permitan la prevención de errores, la seguridad de procesos y operaciones, la
consistencia de la calidad que repercuta en la satisfacción y confianza del cliente hacia el
mejoramiento ambiental y la participación en el mercado.
Generar sinergia en la organización.
Conformación de equipos que proporcionen eficiencia y eficacia en el desempeño colectivo.
Aceptación, seguridad y sentido de pertenencia en el desempeño individual. Aunados a
procesos de capacitación y entrenamiento.
Lograr la excelencia individual.
Proporcionar tiempo, herramientas y entrenamiento a los corporados para que estos se
desempeñen de forma efectiva, al tiempo que se desarrollan planes de desempeño
individual y personalizado.
Desarrollar sistemas de administración de suministros.
Establecer relaciones con proveedores, investigar requerimientos adecuados para el
desarrollo de los productos y servicios a los costes permitidos por la organización para el
adecuado posicionamiento en el mercado.
Mejoramiento de procesos.
Identificación de procesos claves dentro de la organización para comprenderles,
simplificarles y permitiendo desarrollar e implementar medidas y controles a los mismos.
58
Excelencia de productos y servicios técnico ambientales.
Desarrollar los aspectos claves de la producción (diseño, evaluación y control) en la
organización bajo el concepto de la sostenibilidad financiera y técnica que permita
mercadear adecuadamente la prestación de los productos y servicios técnico ambientales
ante los clientes y grupos de referencia.
Implantar sistemas de medición.
Que permitan tener una mejor organización y un mejor ambiente, lo que no se mide no se
administra y lo que no se administra no se mejora. Establecer mediciones de desempeño, de
mejoramiento de procesos y pronosticación que permitan armonizar las actuaciones
individuales con las colectivas.
Estructura organizacional
Cimentar una estructura versátil, flexible y funcional que procure establecer relaciones de
trabajo eficientes y eficaces basadas en el empoderamiento, la comunicación, la
responsabilidad y la calidad del desempeño tanto ambiental como corporativo.
Remuneración de comportamientos.
Establecer una jerarquía del proceso de remuneración que estimule y sancione
comportamientos y desempeños observados dentro y fuera de la organización.
6.4.1.6. Estrategias
Las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro del objeto social y los
objetivos corporativos se dará en la medida en que se construyan estrategias basadas en los
principios corporativos, la cultura organizacional; el análisis de la competencia y el
diagnóstico interno y externo, del cual surgen las estrategias nodriza. Estas estrategias son
congruentes al direccionamiento y áreas estratégicas que permiten a través de la misión
alcanzar la visión global de la fundación.
La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR debe procurar el establecimiento de
estrategias de:
Crecimiento y desarrollo económico.
Sostenibilidad financiera
59
Desarrollo organizacional
Investigación y desarrollo de productos y servicios técnico ambientales
Administración de procesos y recursos
Relaciones públicas
6.4.1.7. Instrumentos
1. Constitución Política Nacional
2. Código del Comercio
3. Código Civil
4. Estatuto General
5. Reglamento Interno
6. Planes:
Estratégicos.
Desarrollo.
Operativos.
Mercadeo.
Negocios.
Contingencia.
7. Programas:
Sectoriales
Seguimiento y evaluación
Investigación y desarrollo
Inversión
8. Acuerdos de socios
9. Resoluciones de Junta Directiva
10. Decretos presidenciales
11. Políticas organizacionales sectoriales
12. Proyectos
13. Extractos de actas
14. Certificaciones
15. Manuales:
Políticas y objetivos
Funciones
Procedimientos
60
Operaciones
Gastos e inversiones
Tarifas de servicio
Multas y sanciones.
6.4.2. MANUAL DE POLITICAS Y OBJETIVOS
6.4.2.1. Introducción18
La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR a través del crecimiento interno busca
el mejoramiento continuo de su eficiencia operacional, la calidad de sus servicios y la
responsabilidad socioambiental, para responder efectivamente a los paradigmas
tecnoeconómicos del nuevo siglo y convertirnos en un actor clave del desarrollo ambiental
regional.
Para cumplir tal compromiso la fundación por medio de un proceso de planificación integral
busca definir las políticas y objetivos que direccionen acertadamente su funcionamiento.
El presente manual es un documento técnico administrativo que sirve de guía para el
desarrollo inteligente y crecimiento sostenido de la organización.
6.4.2.2. Objetivos
Consolidar una filosofía de dirección que permita encauzar la organización dentro de un
proceso de mejoramiento continuo.
Definir los lineamientos generales para el óptimo desempeño de las operaciones
internas.
Sistematizar y difundir las políticas generales como guías orientadoras para la acción de
las unidades estratégicas.
Definir los valores y principios que sustentan la identidad corporativa y la búsqueda de
una cultura organizacional basada en la excelencia.
18 El manual de Políticas y Objetivos Gestar se constituye en una estrategia que permea todos los
niveles corporativos de la organización porque busca dar claridad a los procesos y flujos
organizacionales.
61
Generar herramientas de control que garanticen la verificación permanente y la
adaptación al cambio.
Proveer directrices clave para la intervención efectiva de la organización en los procesos
de gestión ambiental de la ecorregión.
6.4.2.3. Justificación
La fundación para el desarrollo sostenible GESTAR se encuentra inmersa en un proceso de
transformación que orientará la gestión medioambiental a través de un manual cuyos
elementos sistematizados permitan:
La eficiencia operacional.
La autorregulación y autogestión.
La satisfacción total de clientes y corporados.
El aumento en la participación del mercado ambiental.
La calidad e innovación en la investigación de productos y servicios técnico ambientales.
El fortalecimiento del sentido de pertenencia.
El crecimiento sostenido del patrimonio.
Dinamizar el desarrollo sostenible de la ecorregión.
Consolidar un equipo humano altamente calificado.
6.4.2.4. Análisis situacional
Se realizó una revisión y evaluación a las metas propuestas y las actividades planteadas
para determinar la operatividad y funcionalidad tanto individual como colectiva de la
fundación.
6.4.2.4.1. Revisión del Diagnóstico Participativo.
En la revisión de metas y actividades (Plan de Desarrollo 2000 - 2001) se concluque no
se cumplió con:
Estudio de mercados.
Realización de convenios.
Portafolio de servicios.
Delegación efectiva y responsable.
6.4.2.4.2. Evaluación Interna
62
Se realizó una revisión por áreas funcionales según el marco para efectuar auditoría interna
dentro de los lineamientos de la planeación estratégica de mercadeo. (VER ANEXO C).
6.4.2.5. Resultados
Productos y Servicios:
Preprensa de portafolio de servicios.
Jornada de reforestación sector del Jordán.
Participación en el Consejo Municipal de Planeación.
Contactos establecidos para la ejecución de proyectos
1) Cámara de Comercio Armenia: Modelo de Autogestión Urbana.
2) Cámara de Comercio Pereira: SIMEG y Red de Cooperación.
3) Comité Intergremial: Red de Cooperación Sectorial.
4) Personería Municipal: Modelo de Autogestión Urbana.
5) Aeropuerto Matecaña: SIGAM.
6) Santuario Turístico Jordán: Plan Administrativo Ambiental.
7) Asamblea Departamental: SIMEG.
8) Municipio de Mistrató: SIGAM.
9) Municipio de La Virginia: Estrategia Ambiental del Plan.
Corporados y colaboradores:
Receptividad al cambio.
Profesionalización de los corporados.
Insuficiente capacitación específica.
Relativa fortaleza en el intercambio de ideas.
Avance en la construcción del pool de asesores externos.
Clientes y sociedad:
Comunicación insuficiente.
Participación efectiva en instancias de planificación del desarrollo en los municipios de
Pereira y Mistrató.
Escaso análisis y conocimiento de la competencia y el mercado ambiental.
Estilos de dirección:
Funciones incompletas.
Delegación no efectiva.
63
Desorden administrativo.
Aproximación a un trabajo en equipo.
Búsqueda del liderazgo corporativo.
Procesos internos:
Lentos y sin claridad de competencias.
Programa de recuperación de cartera.
Pro capitalización SIGO.
Producción intelectual.
Planeación estratégica.
Seminario de Planeación Gerencial.
SIGO: Diagnóstico y Estrategia Organizacional.
Acompañamiento a comunidades: Quebrada Negra - Altagracia.
Mutuo valor agregado con corporados.
Tecnológico:
Perfeccionamiento parcial a nivel técnico.
Capacidad tecnológica insuficiente.
Ausencia de manejo de medios masivos.
Distorsión en los flujos de comunicación.
Económico y Financiero:
Análisis financiero exhaustivo y permanente.
Deficiencia en la obtención de recursos.
Baja empatía financiera.
Baja liquidez relativa.
6.4.2.6. Enfoque de la transformación organizacional
Enfoque holístico, visión sistemática y responsabilidad social19.
La práctica proactiva de la gestión involucra un proceso dinámico de reinvención y
mejoramiento, que en nuestra organización se verá reflejado en:
19 Se habla de este enfoque en virtud de que se busca la consolidación de una organización
inteligente que impacte menos su ambiente inmediato: SENGE, Peter. La quinta Disciplina. 1990
64
1. El Rediseño Organizacional: Una reestructuración activa orientada hacia:
La realidad ambiental pues el direccionamiento debe responder y adaptarse al
desarrollo ecorregional y global, teniendo en cuenta la relación sociedad - entorno; las
políticas de desarrollo sostenible y la permanencia competitiva en el mercado ambiental.
Los socios fundadores quienes con su conocimiento y mediante la capacitación e
innovación continua como elementos claves para el aprendizaje organizacional, consolidan
una ventaja competitiva sustentable.
El mercado20 respondiendo con flexibilidad, anticipación y efectividad ante las
oportunidades, creando un nuevo espacio competitivo alrededor del pensamiento y la acción
ambiental y adaptándose al carácter dinámico del mercado. Siempre bajo la premisa de la
responsabilidad socioambiental.
Los procesos como elemento operacionalizador que aseguren una clara definición de las
acciones, la coordinación de funciones y la optimización de procedimientos, tareas y
responsabilidades.
Logro de una visión y misión por medio de equipos de trabajo autodirigidos cuyo fin
corporativo se traduce en aumentar la capacidad de respuesta, mejorar la calidad del trabajo
y aumentar los niveles de eficiencia en el uso de los recursos.
El autocontrol como mecanismo objetivo, flexible, preventivo y con corrección
anticipante; que garantice el éxito de los planes reflejando claramente el propósito,
naturaleza, estructura y procesos de seguimiento y evaluación de la gestión a nivel
estratégico, táctico y operacional.
2. De Gerencia a Liderazgo: Como mecanismo estructurante del desarrollo corporativo;
donde se optimice el desempeño individual y colectivo con unas premisas claras de
comportamiento organizacional. Que garanticen la supervivencia en el futuro a través de la
armonizar la visión, misión, criterios, políticas y comunicaciones abiertas.
3. Empoderamiento: Ofrecer autonomía con responsabilidad a corporados para el pleno
ejercicio de su función, el uso de la inteligencia y el desarrollo de su conocimiento y
capacidad.
20 El mercado como espectro especifico donde circula un producto o se presta un servicio.
Diferenciarlo de “Nicho de Mercado”: PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. 1980
65
4. Pensamiento Estratégico: Movilización eficiente del intelecto corporativo en todos los
procesos de la fundación, con lecturas permanentes del clima organizacional y las
fluctuaciones del entorno.
5. Sinergia Corporativa: Generación de procesos efectivos a través del desarrollo de una
cultura del desempeño colectivo con facilidad de adaptación a nuevas estructuras operativas
según los requerimientos.
6. Operacionalización del Modelo de Cambio: Dinamizar un modelo basado en:
Revisión del plan estratégico.
Generación de indicadores y proyecciones de crecimiento y desarrollo.
Identificación de flujos.
Consolidación y/o adecuación de procesos.
Identificación, selección, y desarrollo de U.E.N.’s
Medición de la gestión operacional y ambiental.
Adaptación al riesgo de desviación estratégica.
Dinamización de actividades y servicios de capitalización continua e inmediata.
6.4.2.7. Áreas estratégicas
Áreas clave para la operacionalización de la fundación proyectadas hacia una meta
propuesta.
6.4.2.7.1. Perspectiva Económica
El buen manejo de los recursos monetarios, asegura el crecimiento sostenido de la
organización en términos de eficiencia económica, suficiencia financiera, control fiscal y
mejoramiento de inversiones.
Cuadro No 29. Perspectiva Económica
Objetivos
Resultados
Obtener una rentabilidad acorde con los
niveles de crecimiento y desarrollo.
Optimizar la inversión en el corto,
mediano y largo plazo.
Mantener un superávit de capital.
Garantizar la redistribución equitativa de
las cargas y beneficios.
Fortalecer continuamente la planificación
Óptimo flujo de caja.
Incremento del nivel de activos fijos.
Revisoria fiscal y niveles sanos de
endeudamiento.
Estructura de gastos e inversiones.
Instrumentos de análisis financiero
aplicados
66
y gestión financiera.
Consolidar la unidad estratégica de
negocios.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
6.4.2.7.2. Perspectiva Técnica
Contar con los métodos adecuados y el soporte tecnocientífico es factor clave para la
consecución de los propósitos organizacionales.
Cuadro No 30. Perspectiva Técnica
Objetivos
Resultados
Diseñar, implementar y mantener sistemas
de calidad ambiental para el desarrollo y
aplicación de productos y servicios con los más
exigentes estándares de calidad.
Gestionar, adaptar y transferir tecnologías
más limpias para la optimizacion de procesos.
Aprender, analizar, producir y mejorar
métodos de investigación holística y gestión
integral.
Aumentar los niveles de productividad
intelectual interna.
Ofrecer estudios, diseños e investigaciones
que mejoren el conocimiento y manejo integrado
del medio ambiente regional.
Proveer información, conciencia y
entrenamiento a grupos de interés.
Procesos normalizados.
Operan instancias de control y de
evaluación para la calidad de los
proyectos.
Flujos identificados, y operaciones
investigadas.
Patrimonio tecnológico consolidado.
Instrumentos tecnoadministrativos
operando.
Teorías y prácticas del desarrollo
sostenible adaptadas y enriquecidas.
Métodos ancestrales sostenibles
rescatados y validados.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
6.4.2.7.3. Perspectiva Humana
El buen funcionamiento de los elementos de un sistema representa la dinámica optima de su
accionar y sinergia participativa y creativa en busca de los mejores resultados con el mejor
equipo. La gestión inteligente del capital humano redunda en el bienestar de la organización
y el medio ambiente.
Cuadro No 31. Perspectiva Humana
Objetivos
Resultados
Propiciar espacios de crecimiento
intelectual.
Proveer herramientas de entrenamiento
total al corporado.
Fortalecer la cultura organizacional y el
desempeño colectivo.
Garantizar la efectiva administración y
Equipo humano altamente calificado,
efectivo y ético.
Programa de aprendizaje, motivación y
entrenamiento operando.
Sistema de coordinación GESTAR en
funcionamiento.
Organigrama flexible y facultativo.
67
desarrollo del talento humano.
Formular y establecer el sistema GESTAR
de coordinación.
Diseñar programas de calidad y bienestar
integral para el socio.
Definir e implementar el estilo gerencial
por resultados.
Planes de carrera disponibles a los
socios.
Cultura de la gestión ambiental integral
orientada hacia resultados como identidad
activa.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
6.4.2.7.4. Perspectiva Ambiental.
La razón fundamental de la organización es la sostenibilidad del desarrollo humano, pues
ello significa la prosperidad de los sistemas de vida locales y regionales. Del aporte
permanente de soluciones efectivas a los problemas dependerá en gran medida el
reconocimiento por un liderazgo ambiental corporativo.
Cuadro No 32. Perspectiva Ambiental
Objetivos
Resultados
Incursionar efectivamente en instancias
clave de toma de decisiones ambientales.
Ofrecer estudios, diseños e
investigaciones que mejoren el
conocimiento y manejo integrado del
medio ambiente regional.
Consolidar la imagen ambiental
corporativa en el contexto social y
académico.
Promover el rescate del patrimonio
genético, la valoración de la diversidad
biológica y cultural y el aprovechamiento
inteligente de los recursos naturales.
Plantear y aplicar modelos de producción
más limpia, a nivel industrial, comercial y
agrícola.
Dinamizar la interrelación estado -
academia - sociedad hacia una gestión
ambiental concertada.
Promover la aplicación de instrumentos y
mecanismos coadyuvantes al desarrollo
social sostenido.
Diseñar y coordinar un sistema de costeo
e inversión ambiental piloto.
Contribuir a la consolidación de una
región modelo en sostenibilidad ambiental
y desarrollo holístico.
Ofertar a la región centro occidente,
Canales de comunicación externa
establecidos.
Se contribuye al funcionamiento del
sistema regional ambiental.
Banco de estudios e investigaciones
conformado y operando.
Grupos meta informados, conscientes y
ambientalmente entrenados.
Técnicas y métodos de recuperación y
difusión de prácticas ancestrales en
desarrollo y aplicación.
Biodiversidad local y regional
caracterizada y valorada.
Modelos de producción más limpia
implementados.
Uso sostenible de los recursos naturales
promocionado.
Situación del sistema ambiental regional.
Identificados y analizados.
Métodos de contabilidad ambiental
difundidos y aplicados.
Dinámica histórica de la gestión ambiental
regional recopilada, estudiada y difundida.
Posicionada la profesión y el arte de la
administración ambiental en Colombia.
68
capital humano profesionalmente
capacitado para la investigación y gestión
ambiental.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
69
6.4.2.8. Políticas corporativas y estrategias de acción
Cuadro No 33. Políticas y estrategias de la perspectiva económica
Objetivo
Política Corporativa
Estrategia de Acción
Obtener una
rentabilidad acorde con
los niveles de
crecimiento y desarrollo.
Mantener la competitividad
organizacional.
Maximizar el valor de la fundación.
Establecer la capacidad gerencial de
negociación.
Más ahorro menos gasto.
Generar valor agregado a todas las
operaciones.
1. Establecimiento de programas de capitalización continua e
inmediata.
2. Captación de mercados.
3. Diseño de proyecciones de crecimiento y desarrollo en el
corto, mediano y largo plazo.
Optimizar la inversión
en el corto, mediano y
largo plazo.
Optimizar gastos e inversiones.
Mantener únicamente actividades que
generen valor agregado para la
organización.
Establecer un porcentaje de utilidad
equivalente al 10% en todos los
proyectos.
1. Realización de análisis de riesgo por proyecto y/o
actividad.
2. Definición de criterios de negociación y aspectos legales
con las partes.
3. Creación del sistema de información financiero SIF.
4. Asistencia financiera especializada en las actividades de la
fundación.
5. Establecimiento de programas de capitalización
contingente.
Mantener un superávit
de capital.
Disponer de activos circulantes.
Proteger la reserva legal (5%) de
activos.
Regular el grado de endeudamiento.
Prevenir el déficit fiscal interno.
6. Aplicación de mecanismos e instrumentos de control
financiero.
7. Establecimiento de relaciones financieras y fiscales.
8. Ejecución de medidas de reposición de activos.
9. Venta de servicios, actividades y proyectos de corta vida.
10.Definición de la capacidad de endeudamiento.
11.Distribución de dividendos a través de acciones.
12.Financiamiento de activos, capitales de riesgo y otras
líneas de financiamiento
Garantizar la
redistribución equitativa
de cargas y beneficios.
Destinar la mayor parte de los
beneficios al aseguramiento de la
capacidad de autofinanciación. (70%)
Constituir reservas patrimoniales.
13.Protección al dividendo.
14.Acumulación de fondos.
15.Creación y mantenimiento del sistema de evaluación del
desempeño.
70
Transparencia en el manejo financiero.
Cumplir con las exigencias de la
normatividad laboral y fiscal.
Ofrecer continuidad en la distribución
de los dividendos. (30%).
16.Normalización interna de tasas impositivas.
17.Acompañamiento socio económico a corporados.
18.Estructuración del código anticorrupción GESTAR.
19.Correcta administración del crédito.
Fortalecer
continuamente la
planificación y gestion
financiera.
Garantizar la idoneidad de las personas
que desempeñan funciones de
administración financiera.
Rastrear costos pasados, actuales y
futuros.
Asegurar la aplicación del protocolo
financiero.
20.Conformación de un equipo calificado para el manejo de
las finanzas.
21.Diseño y establecimiento de un sistema de costeo.
22.Implantación y mantenimiento de herramientas de
presupuestación y de evaluación financiera de proyectos.
23.Consolidación de la unidad de dirección financiera.
Consolidar la unidad
estratégica de negocios.
Fomentar la realización de alianzas
estratégicas.
Anticiparse a las demandas del
mercado.
Fortalecer continuamente la función de
mercadeo.
Dinamizar las ideas productivas y
rentables de todos y cada uno de los
corporados.
24.Identificación, contacto y captura de socios estratégicos.
25.Conocimiento y manejo de necesidades y expectativas del
cliente.
26.Desarrollo y análisis de incertidumbres y prospectiva
estratégica.
27.Aplicación de las 4 P’s (Precio, Promoción, Plaza y
Producto) en el procesos comercial.
28.Operacionalización de un plan de negocios por servicio y
producto.
29.Realización de rondas internas de negocios.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
Cuadro No 34. Políticas y estrategias de la perspectiva técnica.
Objetivos
Política Corporativa
Estrategia de Acción
Diseñar, implementar y
mantener sistemas de
calidad ambiental para el
desarrollo y aplicación de
productos y servicios con
los más exigentes
Fortalecer las líneas de investigación.
Monitorear los proyectos desde la cuna
hasta la tumba.
Imponer estándares de actuación en el
sector de las ONG’s ambientales.
Integrar el justo a tiempo con la
1. Mejoramiento de la capacidad de respuesta de cada línea
de investigación.
2. Cooperación técnica y científica.
3. Consolidación del sistema de gestión de proyectos.
4. Mantenimiento actualizado y constante de las bases de
datos organizacionales.
71
estándares de calidad
satisfacción total del cliente
5. Obtención del registro ante el Minambiente.
6. Iniciación del proceso de benchmarking paralelo al proceso
de auditaje organizacional.
7. Difusión y validación los procesos administrativos
implantados.
8. Fortalecimiento de las funciones de mercadeo.
9. Excelentes relaciones públicas
Gestionar, adaptar y
transferir tecnologías
más limpias para la
optimizacion de
procesos.
Mejorar los niveles de apropiación y
estandarización tecnológica.
Disponer de equipos y herramientas
informáticas.
Mantener los procesos que generen
valor agregado a los grupos de interés.
10.Identificación de procesos vitales.
11.Establecimiento de memorias técnicas de apoyo.
12.Atracción y retención de socios benefactores.
13.Vinculación a redes de cooperación interadministrativa.
14.Movilización de esfuerzos y recursos para la adquisición de
equipos.
Aprender, analizar,
producir y mejorar
métodos de investigación
holística y gestión
integral.
Abordar el manejo investigativo de la
problemática ambiental bajo el enfoque
sistémico.
Fortalecer las prácticas gerenciales.
15.Construcción y difusión del metalenguaje GESTAR.
16.Unificación de criterios metodológicos.
17.Aprovechamiento y generación de instancias y
modalidades de gestion acordes a la complejidad de lo
ambiental.
18.Profesionalización y actualización de los miembros.
19.Establecimiento y mantenimiento del SIGO.
Aumentar los niveles de
productividad intelectual
interna.
Fomentar la creatividad e innovación
entre corporados.
Apalancar la realización de
publicaciones, diseños, estudios e
investigaciones y actividades de
promoción y extensión ambiental.
No lo piense más. Escríbalo.
20.Generación y aplicación de estímulos, recompensas y
contrapartidas de tipo técnico, económico y administrativo.
21.Establecimiento de mecanismos de comunicación con las
partes interesadas.
22.Mantenimiento de espacios de discusión constructiva del
pensamiento ambiental corporativo.
23.Promoción de una cultura de apropiación del lenguaje.
Ofrecer estudios, diseños
e investigaciones que
mejoren el conocimiento
y manejo integrado del
medio ambiente regional.
Asegurar la legitimidad de la
información.
Apoyar la realización de proyectos
educativos ambientales.
Generar espacios de pensamiento y
capacitación ambiental.
24.Establecimiento de una administración de documentos.
25.Diseño y ejecución de mecanismos de comunicación.
26.Fortalecimiento de la gestión de la información.
27.Determinación de los grupos de referencia y sus
expectativas.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
72
Cuadro No 35. Políticas y estrategias de la perspectiva humana
Objetivo
Política corporativa
Estrategia de Acción
Propiciar espacios de
crecimiento intelectual
Incentivar la discusión constructiva y la
retroalimentación pertinente de los
procesos cognitivos.
Establecer instrumentos de difusión
corporativa y expresión individual.
Vincular a la organización en la dinámica
académica y científica.
1. Auspiciando la producción de documentos
técnocientíficos.
2. Aprovechamiento de los medios masivos.
3. Realización de talleres de capacitación (ex - in).
4. Mantenimiento de relaciones efectivas con instituciones
académicas y centros de investigación.
5. Identificación y potenciación de las habilidades de los
miembros asociados.
Proveer herramientas de
entrenamiento total al
corporado.
Ejecutar procesos de formación general
por áreas especificas.
Multiplicar el conocimiento a través de
mecanismos comunicativos.
Reconocer la experiencia como factor de
aprendizaje y competencia del individúo.
6. Identificación de necesidades de capacitación.
7. Mantenimiento de planes de comunicación interna y
externa.
8. Acreditación interna de habilidades adquiridas.
9. Activación del programa integral de formación
GESTAR.
10.Realización de censos tecnológicos.
Fortalecer la cultura
organizacional
Respeto a la individualidad de los
corporados.
Reconocer el desempeño individual y
colectivo.
Asegurar el compromiso total de los
corporados.
Promover el sentido de pertenencia e
identidad colectiva.
11.Consolidación el sistema de valores corporativos.
12.Propiciando las relaciones interpersonales y de trabajo
en la organización.
13.Documentación de la historia colectiva de la
organización.
14.Generación del manual de convivencia GESTAR.
15.Motivación constante al corporado.
Garantizar la efectiva
administración y
desarrollo del talento
humano.
Asegurar el compromiso total de los
corporados.
Acompañar el desarrollo profesional del
corporado.
Validar el liderazgo y las aptitudes que lo
generan.
16.Mejoramiento de la capacidad de uso y manejo de
software, equipos e instrumentación técnica.
17.Desarrollo y aplicación de programas de motivación y
liderazgo interno.
18.Implantación del modelo operativo CMI como
superestructura de la organización.
73
Desarrollar mecanismos para el optimo
desempeño organizacional.
Consolidar la Unidad de Gestión Humana.
19.Normalización de la gestión humana.
20.Rediseño y aplicación del manual de funciones.
21.Asesoramiento externo en desarrollo organizacional.
Formular y establecer el
sistema GESTAR de
Coordinación.
Definir practicas de comunicación.
Asignar tareas y funciones de acuerdo a
las habilidades e interés individuales y
colectivos.
Conformación de equipos de trabajo bajo
los criterios de autonomía, responsabilidad
y optimo desempeño.
Desarrollar el sistema de planeación.
22.Establecimiento de sistemas de información y
comunicación.
23.Definición de mecanismos básicos de coordinación.
24.Asignación de responsabilidades según procesos e
instancias.
25.Verificación y acción correctiva del sistema de
coordinación.
Diseñar programas de
calidad y bienestar
integral para el socio.
Garantizar el apoyo técnico, económico,
administrativo personal y profesional al
socio.
Promover los planes de carrera de
corporados.
Asegurar una mejor gestión del tiempo.
Establecer ambientes y condiciones
ideales para el funcionamiento de la
organización.
Aplicar en lo posible la normatividad
referida al código sustantivo del trabajo.
Sentar bases de cooperación corporativa
más allá del ámbito profesional.
26.Asistencia logística a la realización de actividades.
27.Adquisición de instalaciones y equipo básico de trabajo.
28.Formulación de autoplanes de desarrollo.
29.Aplicación y mejoramiento de las técnicas de trabajo en
equipo.
30.Gestión de espacios de interacción integración y
desarrollo.
Definir e implementar el
estilo gerencial por
resultados.
Orientar la gestión según las expectativas
y necesidades del cliente.
Practicar una gestión integral de recursos.
Evolucionar el SG control.
Consolidar una organización por procesos
y cimentada en los valores GESTAR.
Mantener un sistema de calidad,
competitividad e innovación en el
desarrollo de productos y servicios.
Desarrollar la gestión del riesgo.
31.Indagación y conocimiento actualizado del mercado.
32.Definición de estándares de cumplimiento.
33.Construcción del sistema de indicadores corporativos.
34.Investigación y control de operaciones.
35.Aprovechamiento inteligente de métodos y modalidades
de gestión.
36.Estructuración y funcionamiento del pool de asesores
externos GESTAR.
37.Operacionalización de mecanismos e instrumentos de
preparación y respuesta ante eventualidades de X tipo.
74
Mantener un sistema de costeo basado en
actividades ABC.
38.Diseño, validación e implantación del Sistema ABC
GESTAR.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
Cuadro No 36. Políticas y estrategias de la perspectiva ambiental
Objetivo
Política Corporativa
Estrategia de Acción
Incursionar
efectivamente en
instancias claves de
toma de decisiones
ambientales
Generar y difundir pautas de actuación en la
gestión ambiental regional.
Aplicar mecanismos de participación y
concertación ex -in.
Asegurar el fortalecimiento institucional en la
gestion ambiental y el ejercicio constitucional.
Contribuir a la dinamización del SINA.
Asesorar la gestión ambiental de las entidades
territoriales.
1. Validación del protocolo de gestión ambiental
concertado.
2. Diseño, promoción y venta de agendas
ambientales (SIGAM; EGAM; SIMEG; PGA).
3. Vinculación a organismos, redes e instituciones
de gestion interadministrativa.
4. Aplicación y difusión de instrumentos de gestión
ambiental y cultura ciudadana.
5. Acompañamiento a procesos de formulación,
seguimiento y evaluación de normas, políticas y
procedimientos ambientales.
Consolidar la imagen
ambiental corporativa en
el contexto social y
académico.
Sustentar el desarrollo corporativo con la
responsabilidad socioambiental.
Generar y apropiar los símbolos y creencias
corporativas.
Apoyar y promover procesos de desarrollo
socioacadémicos sostenidos.
Fomentar la investigación académica con fin
social.
Obtener el reconocimiento por la capacidad
técnica y científica de la fundación.
proveer servicios de asistencia técnica a
comunas y corregimientos.
Asegurar la satisfacción total del cliente ex - in.
6. Mejoramiento de las prácticas culturales de la
organización.
7. Incubación de semilleros GESTAR.
8. Acompañamiento técnico y administrativo a
tesistas e investigadores de la fundación.
9. Penetración en el ámbito académico regional.
10.Intervención en el proceso de dinamización del
sistema municipal participativo.
11.Liderazgo ambiental en la gestion de planes
parciales de ordenamiento de las comuna Jardín
y Boston.
12.Ejecución de planes y procedimientos de
comunicación ambiental.
13.Consolidación del sistema de mercadeo
inteligente GESTAR.
Promover el rescate del
Cumplir las disposiciones y difundir la
1. Sistematización y promoción del patrimonio
75
patrimonio genético, la
valoración de la
diversidad biológica y
cultural y el
aprovechamiento
inteligente de los
recursos naturales.
normatividad aplicable a los asuntos de bioética.
Participar en procesos de recuperación y
posicionamiento de especies de interés regional.
Fomentar la investigación etnográfica y la
documentación etnobotánica.
propiciar el dialogo intercultural en el rescate y
validación del saber en la ecorregión.
genético local, sectorial y regional.
2. Acreditación en el manejo integrado de especies
biológicas, sanitarias o productivas.
3. Promoción de la cadena productiva de la guadua
en Risaralda.
4. Investigación en problemática ambiental del
bosque seco tropical.
5. Realización de eventos de vía inversa.
6. Conexión a la red de reservas de la sociedad
civil RRSC y la industria farmacéutica y química.
Contribuir a la
consolidación de una
región modelo en
sostenibilidad ambiental
y desarrollo holístico.
Difundir principios, prioridades e intenciones de
sostenibilidad ambiental en la región.
Aportar sustancialmente a la construcción de
planes ambientales regionales.
Construir y aportar conocimientos teórico
prácticos para la gestión ambiental del
desarrollo.
Garantizar la racionalidad ambiental en el diseño
y aplicación de proyectos corporativos.
Coactivar el SIRA.
7. Identificación y difusión de criterios de desarrollo
sostenible.
8. Manejo 3E de sistemas blandos y administración
científica.
9. Oficialización de la pertenencia al SIRA.
10.Reconocimiento de las necesidades e intereses
de la sociedad civil.
Diseño y coordinación de
un sistema de costeo e
inversiones ambientales
como piloto local y
regional.
Contribuir a la priorización del gasto e inversión
ambiental en la ecorregión.
Integrar los principios de competitividad y
sostenibilidad en la formulación, ejecución y
control de proyectos.
Evaluar costos y beneficios ambientales de los
planes de desarrollo.
Contribuir a la consolidación del sistema de
cuentas ambientales.
Aprovechar fondos y mecanismos de inversión
ambiental.
11.Acreditación y reconocimiento por el manejo de
conceptos y herramientas de economía
ambiental.
12.Diseño y negociación del subsistema de costeo
del SIGAM Pereira.
13.Diseño y validación de indicadores de condición
ambiental regional.
14.Aplicación de técnicas de valuación económica
de la calidad ambiental.
15.Coordinación y cooperación con organismos de
control en asuntos de fiscalización de la gestión
ambiental regional.
16.Gestión de recursos de cooperación nacional e
internacional y multilateral
Ofrecer estudios, diseños
Asegurar la legitimidad de la información.
17.Establecimiento de una administración de
76
e investigaciones que
mejoren el conocimiento
y manejo integrado del
medio ambiente regional.
Apoyar la realización de proyectos educativos
ambientales.
Generar espacios de pensamiento y capacitación
ambiental.
documentos.
18.Diseño y ejecución de mecanismos de
comunicación.
19.Fortalecimiento de la gestion de la información.
20.Determinación de los grupos de referencia y sus
expectativas.
Plantear y aplicar
modelos de producción
más limpio a nivel
industrial, comercial y
agrícola.
Apropiar y aplicar la política nacional de
producción más limpia en la región.
Capacitar y asesorar a empresas, instituciones y
comunidades en producción más limpia.
Incentivar la investigación en tecnologías limpias
y prácticas sostenibles.
Introducir la producción más limpia en los
sectores productivos de la región (cadenas
productivas).
21.Recopilación y documentación de experiencias
locales y regionales en producción más limpia.
22.Diseño y ejecución de proyectos de producción
más limpia en la región.
23.Identificación de empresas interesadas o con
necesidades de desarrollar la producción más
limpia.
24.Establecimiento de contactos con el nodo
regional y el centro nacional de producción más
limpia.
Dinamizar la interrelación
sociedad - academia -
estado hacia una gestión
ambiental concertada.
Incentivar la participación de comunidades e
instituciones académicas en los procesos de
gestión ambiental departamental y municipal.
Generar espacios de concertación académica-
política - social - económica a los conflictos
ambientales regionales.
Establecer vínculos con la sociedad civil para el
desarrollo y ejecución de proyectos.
25.Integración de las instituciones académicas en
pro de la unificación de criterios para desarrollo
ambiental en la región.
26.Realización de foros, asambleas, audiencias y
otros, donde se discuta sobre el estado
ambiental de la región.
27.Creación de la red de información ambiental de
la ecorregión.
28.Instalación de un observatorio de conflictos
ambientales regionales.
Ofertar a la región
Centro-Occidente capital
humano
profesionalmente
capacitado para la
investigación y gestión
ambiental.
Mantener relaciones con entidades
gubernamentales y académicas para el aumento
del conocimiento de los miembros.
Promocionar a nivel regional el quehacer del
administrador ambiental.
Proporcionar capacitación constante al talento
humano en el área ambiental.
29.Promoción de la administración ambiental por
medio de la facultad de ciencias ambientales
UTP.
30.Interrelación constante con nuestra Alma Mater
para la investigación ambiental.
31.Identificación de las potencialidades de cada uno
de los miembros.
32.Formulación del plan de capacitación interna.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
78
6.4.2.9. Puntos focales de verificación
La verificación y acción correctiva de la gestión organizacional exige la definición de
elementos estratégicos que permitan seguir y evaluar los resultados alcanzados en un
proceso de mejoramiento continuo.
Cuadro No 37. Puntos Focales de Verificación
Perspectiva
Puntos Focales para la Verificación de Resultados
Económica
Financiera
Asignación de recursos
Nivel de cartera
Contratación
Distribución de beneficios
Capitalización
Técnica
Optimizacion de sistemas
Desarrollo integral de proyectos
Estandarización de procesos (dirección de operaciones)
Dirección científica y académica (investigación por líneas)
Nivel de aplicación de métodos
Humana
Administración del cambio
Evaluación del desempeño
Coordinación y comunicación
Pensamiento estratégico
Interdisciplina
Prognosis y Profesionalización
Ambiental
Información, capacitación y cultura ambiental
Mejores practicas administrativas
Investigación ambiental
Gestión ambiental territorial
Beneficio socio ambiental
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
6.4.2.10. Elementos direccionantes de la estructura
6.4.2.10.1. Identificación de procesos
Planeación
Dirección financiera
Comunicación
Evaluación
Medición y monitoreo
Mercadeo y relaciones públicas
Investigación y desarrollo
Gestión de proyectos
79
Gestión humana
Manejo de información
Dirección jurídica
Proyección social
Participación política
6.4.2.10.2. Unidades Estratégicas
De Dirección y Control: Proveer guías y criterios organizacionales de desarrollo integral.
Junta Directiva
Dirección Científica
Dirección Administrativa y Comercial
Dirección Financiera
Dirección Operativa
Dirección Cuántica
Dirección Social
Consejo de Administración
Evaluación Externa (certificadores)
Dirección Ambiental
Participación Política
Dirección Jurídica Fiscal (Externa)
De gestión: Producir bienes y servicios en función de objetivos y atribuciones de cada área.
Equipos de Trabajo Autodirigidos (ETA)
Comunicaciones
Gestión de proyectos
Relaciones públicas y Marketing
Gestión Humana
De apoyo: proporcionar recursos a los requerimientos de la organización
6.4.3. ESTRATEGIA Y PROSPECTIVA ORGANIZACIONAL
6.4.3.1. Análisis situacional
80
Resultados: Ramas y hojas (líneas, productos, servicios)
Procesos: Tronco (conjunto de fases de operación)
Competencias: Raíces (tecnología, finanzas, organización)
Cuadro No 38. Arbol del Presente.
Resultados
Procesos
Competencias
Productos
Diagnóstico y política
organizacional.
Criterios de desarrollo
organizacional
Plan corporativo (objeto y
estrategia de desarrollo)
Análisis financiero
Programa de recuperación
de cartera y saneamiento
fiscal
Estructuración
administrativa
Participación (CMP -
Federación de
Organizaciones
Ambientales de Risaralda)
Primer jornada de
reforestación
Proyecto SGA Aeropuerto
Internacional Matecaña.
Proyecto Cámara de
Comercio Armenia.
Proyecto MGA
personería.
Cartelera organizacional.
Informe actividades año
2000
Líneas
Gestión ambiental urbana
Gestión ambiental local
Gestión ambiental
empresarial
Plan estratégico
Plan financiero
Gestión social
Comunicación
Proyectos
Administración de
documentos
Integración
Ajuste fiscal
Contabilidad
administrativa
programación
Relaciones públicas
Dirección técnica y
científica
Participación socio política
Evaluación
Organización tipo neurona
Estructura inadecuada en
procesos de cambio
Estilo de dirección
concéntrico
Tecnologías blandas
(métodos, modelos,
mecanismos)
Venta de bonos
Ahorro fiscal
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
81
Cuadro No 39. Arbol del Futuro.
Resultados
Procesos
Competencias
Líneas
I+D
Gestión ambiental
territorial
Gestión ambiental
empresarial
Cultura ambiental
Gestión de recursos
naturales
Productos / servicios
Capacitación
Asistencia técnica
Estudios ambientales
Información
Gestión
Financiera
Comercial
Científica
Social
Ambiental
Operativa
Administrativa
Cuántica
Productos
Plan desarrollo 2000 -
2004
Manuales de vuelo
Programas y proyectos de
gestión
Contratación de servicios
Publicaciones
Proyectos de I+D
Estudios:
Administrativos
ambientales
Tecno ambientales
Economía ambiental
Planeación
Organización
Control
Mercadeo
Desarrollo organizacional
Investigación holística
Calidad de vida laboral
Sistematización y análisis
Costeo y tarifación
Coordinación
Cooperación estratégica
Capitalización
Capacitación y
entrenamiento
Producción intelectual
Proyección social
Participación política
Organización por
procesos (autorregulación
y empoderamiento).
Organización tipo Cerebro
Tecnología de información
Soportes telemáticos
Ahorro
Perfeccionamiento e
innovación en sistemas
blandos
Inversión estratégica
Capitalización por
negocios:
Venta de servicios
UEN
Títulos valor
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
6.4.3.2. Situación futura probable
6.4.3.2.1. Selección Variable Estratégica (Técnica IGO)
6.4.3.2.1.1. Factores de Cambio
82
Los factores de cambio son los que pueden favorecer u obstaculizar el desarrollo general de
la fundación21. Corresponden al listado de Factores Claves de Éxito22, los cuales fueron
identificados con anterioridad por la fundación en la realización del taller correspondiente al
análisis DOFA, más la identificación de Factores de Cambio y sus variables.
Factores Clave de Éxito
Alianzas Estratégicas
Capacidad financiera
Uso de planes estratégicos
Nivel académico de los miembros
Capacitación y motivación de los miembros
Proyectos de impacto socioambiental
Estabilidad política
Crisis de valores (valores culturales)
Por sugerencia de los miembros de la fundación se consideran otros F.C.E. detectados:
Mercado laboral
Información / comunicación
Relaciones públicas
Cuadro No 40. Definición de Factores Clave de Éxito
Factor Clave de
Éxito
Definición
Capacitación
El fortalecimiento y mejoramiento del recurso humano esta basado en
la formación integral del mismo que permita la evolución a través del
aprendizaje, consolidación y proyección de la organización.
Motivación
La integración del recurso humano esta basada en una disciplina
bidireccional manifestada en una cultura de trabajo cimentada en los
aportes, la responsabilidad, el compromiso y el cumplimiento de metas
personales y organizacionales.
Capacidad
financiera
La suficiencia y auto control del recurso financiero debe sostener la
estrategia y la organización.
Uso de planes
estratégicos
Toda actuación esta planeada bajo el principio de la prevención y la
anticipación para el cumplimiento óptimo de objetivos en un proceso de
mejoramiento continuo que asegure el seguimiento, la evaluación y la
acción correctiva.
Nivel académico
de los miembros
El mejoramiento del conocimiento individual y colectivo fortalece la
calidad de los resultados, productos y procesos organizacionales.
21 TOFFLER, Alvin. Postula en su libro “La Tercer Ola” (1980). Que las organizaciones en el futuro
serán impulsadas o impedidas por cinco fuerzas: Cambios en el entorno físico, Cambios en el papel de
la información, Cambios en la organización del gobierno y cambios en la moralidad.
22 Identificados en el Taller correspondiente a DOFA Organizacional.
83
Valores
culturales
Conjunto de principios que rigen el accionar de la organización y
genera el reconocimiento social.
Cualidades por las cuales las personas merecen ser apreciadas.
Alianzas
estratégicas
La consolidación de asociaciones favorecen el desarrollo regional,
fortalecen la organización y retroalimentan el entorno.
Proyectos de
impacto
socioambiental
Iniciativas y acciones que corresponden a las necesidades y
expectativas de la sociedad y que se caracterizan por su aplicabilidad,
coherencia y relevancia respecto a las políticas de desarrollo
socioambiental.
Estabilidad
política
Los cambios en la estructura política regional y nacional son
oportunidades y/o amenazas a los intereses corporativos.
Sistemas de
información y
comunicación
Personas, procesos, instrumentos, mecanismos y recursos dispuestos
para la óptima gestión de la información y comunicación ambiental.
Relaciones
públicas
La apropiación de la organización permite el fomento y promoción de la
misma con un enfoque asociativo y de cliente externo mediante el
fortalecimiento de las relaciones internas.
Mercado laboral
Poder de atracción que ejerce la oferta y la demanda de empleo en el
fortalecimiento, estabilidad y continuidad de la gestión ambiental de la
organización.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
Factores de Cambio identificados
Necesidad de apropiar y articular procesos de coordinación ambiental y cooperación
interadministrativa.
Exigencia de consolidarse como organización inteligente.
Necesidad de desarrollar y aplicar procesos de mercadeo.
Búsqueda del ejercicio permanente de la participación social y política en la gestión
ambiental.
Urgencia de aplicar mejoras en los sistemas de administración de las finanzas.
Necesidad de potenciar el talento humano corporativo (T.H.C).
La importancia de mejorar las prácticas de dirección (motivación) y coordinación (principio
transversal).
La aparición de la sociedad del conocimiento que demanda la solución real de las
problemáticas ambientales.
Surgimiento de nuevas políticas y estrategias de seguridad mundial.
La urgencia de un centro de operación y pensamiento corporativo.
Cuadro No 41. Factores de Cambio & Variable estratégica
Factor de Cambio
Variable / Descripción
Indicador
Necesidad de apropiar
y articular procesos de
Coordinación externa:
Inserción y vinculación a la dinámica
# de miembros participando
en procesos de toma de
84
coordinación ambiental
y cooperación
interadministrativa
de los sistemas de gestión
ambiental de diferentes niveles
territoriales
decisiones ambientales.
% de procesos de gestión
externa en participación
ambiental.
Exigencia de
consolidarse como
organización
inteligente
Organización inteligente:
Entendida como una ONG
innovadora, autorregulada,
adaptativa, sinérgica, analítica, de
visión holística y aprendizaje
constante
# métodos validados/ #
métodos generados.
% de participación de
corporados en los ETA.
Cobertura de medición de
gestión total.
# de corporados
capacitados/# total de
corporados.
Necesidad de
desarrollar y aplicar
procesos de mercadeo
Mercadeo:
El conocimiento permanente del
entorno estratégico y competitivo
que anticipe y satisfaga las
necesidades y expectativas del
cliente externo
% áreas de servicio con plan
de negocios.
# de productos por área de
servicio.
Búsqueda del ejercicio
permanente de la
participación social y
política en la gestión
ambiental
Participación ambiental:
Aplicación y aprovechamiento
efectivo de normas, mecanismos,
instrumentos, instancias, políticas y
procedimientos de concertación y
control ciudadano para la toma de
decisiones ambientales
# de procesos que cuentan
con un equipo asignado.
% de corporados vinculados
a instancias clave de toma de
decisiones ambientales.
Urgencia de aplicar
mejoras en los
sistemas de
administración de las
finanzas
Dirección financiera:
Investigación, desarrollo e
implantación de métodos, prácticas
y procesos de gestión fiscal y
financiera
# de auditorias
financieras/año.
# de programas de gestión
financiera.
Necesidad de
potenciar el T.H.C.
T.H.C.:
Talento humano corporativo.
Patrimonio fundamental de la
organización para su crecimiento
integral respondiendo a las
características de un talento
corporativo, altamente calificado,
eficiente, motivado, comprometido,
proactivo, dinámico e innovador
# de programas de
motivación y liderazgo
interno.
# de corporados identificados
con el perfil humano
organizacional.
La importancia de
mejorar las prácticas
de dirección y
coordinación
Navegabilidad organizacional:
Prevención y corrección anticipante
de la desviación estratégica
# de intervenciones al plan de
desarrollo/ año
# de ETA / # T+ I de procesos
en ejecución
La aparición de la
sociedad del
conocimiento que
demanda la solución
real de las
problemáticas
ambientales
Gerencia ambiental (I+D, gestión de
proyectos y cultura ambiental):
Practicas, procesos, procedimiento
que movilizan voluntades, recursos
e instrumentos de manejo 3E para
obtener resultados concertados
#proyectos ejecutados / # de
proyectos formulados.
# de convenios de
cooperación académica y
científica.
# de publicaciones
ambientales.
85
Surgimiento de nuevas
políticas y estrategias
de seguridad mundial
Seguridad global:
La evolución del orden natural y
social del sistema de vida planetario
Intervención externa en la
situación de orden público
nacional.
% de ocupación al proceso
de pensamiento estratégico.
La urgencia de un
centro de operación y
pensamiento
corporativo
Logística GESTAR:
Disponibilidad de recursos y de
equipamiento que configuran la
plataforma operativa y armonizan el
ambiente de trabajo
# de sedes tácticas.
# de recursos físicos y
tecnológicos.
mdisponibles / masa
corporativa
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
Calificación de Factores de Cambio:
Tabla No 6. Datos de Expertos
Nombre
Experto
Campo
Samuel Guzmán
1
Académico
Manuel Becerra
2
Académico
Nora Rodas
3
Empresarial
Dagoberto Páramo
4
Académico
Fundación GESTAR
5
Investigativo
FUENTE: Elaboración propia
Tabla No 7. Valoración de la importancia
Escala
Calificación
5
Muy Importante
4
Importante
3
NS / NR (duda)
2
Poco Importante
1
Sin Importancia
FUENTE: Adaptado Diplomado de Prospectiva Organizacional. UTP.
Estimación de la importancia
Promedio: 3.8 (µ)
n = 10
Estimación de la desviación estándar (S): 0.436
Z = (µ- S); (µ+ S)
86
Z = (3.8 - 0.436) ; (3.8 + 0.436)
Z = (3.3 ; 4.2)
Priorización de Importancia:
Alta: x 3.8
Media: 33 x < 3.8
Baja: x < 33
Tabla No 8. Valoración de la Gobernabilidad
Escala
Calificación
4
Fuerte
3
Moderado
2
Débil
1
Nulo
FUENTE: Adaptado GODET, M. Manual de Prospectiva.
87
Cuadro No 42. Importancia & Gobernabilidad. Factores de Cambio
Factor de Cambio
Expertos
Importancia
Expertos
Gobernabilid
ad
1
2
3
4
5
A
M
B
1
2
3
4
5
F
M
D
N
Necesidad de apropiar y articular
procesos de coordinación ambiental y
cooperación interadministrativa (1)
4
4
4
5
4
4.2
X
2
3
2
3
3
2.6
X
Exigencia de consolidarse como
organización inteligente (2)
4
2
4
4
5
3.8
X
4
4
4
4
4
4
X
Necesidad de desarrollar y aplicar
procesos de mercadeo (3)
4
4
4
4
4
4
X
3
3
4
4
4
3.6
X
Búsqueda del ejercicio permanente de la
participación social y política en la gestión
ambiental (4)
5
3
4
3
4
3.8
X
4
3
4
3
4
3.6
X
Urgencia de aplicar mejoras en los
sistemas de administración de las
finanzas (5)
5
4
5
5
4
4.6
X
4
4
4
4
4
4
X
Necesidad de potenciar el T.H.C. (6)
3
4
3
4
4
3.6
X
4
4
4
4
4
4
X
La importancia de mejorar las prácticas
de dirección y coordinación (7)
4
4
4
4
4
4
X
4
4
4
4
4
4
X
La aparición de la sociedad del
conocimiento que demanda la solución
real de las problemáticas ambientales (8)
3
4
4
3
3
3.4
X
2
3
3
3
2
2.6
X
Surguimiento de nuevas políticas y
estrategias de seguridad mundial (9)
4
3
3
3
2
3
X
1
2
1
1
1
1.2
X
La urgencia de un centro de operación y
pensamiento corporativo (10)
3
4
4
3
5
3.8
X
3
3
4
3
4
3.4
X
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
88
Figura No 3. Plano Cartesiano de Importancia y Gobernabilidad
Importan.
5
4.8
4.6 .(5)
4.4
4.2 .(1)
4.0 .(3) .(7)
3.8 .(4,10) .(2)
3.6 .(6)
3.4 .(8)
3.2
3.0 .(9)
N D M F Gobernabilidad
FUENTE: Elaboración propia
Clasificación de Variables Estratégicas según familias y categorías que las cubran
Cuadro No 43. Clasificación de Variables Estratégicas
Variable
Estratégica
Familia
Categoría
Importancia
Alta
Baja
Coordinación
externa
Gestión ambiental
Calidad
ambiental
X
Organización
inteligente
Desarrollo de la Organización
Calidad
ambiental
X
Mercadeo
Desarrollo comercial
Competitivida
d
X
Participación
ambiental
Gestión ambiental
Calidad
ambiental
X
Dirección
financiera
Desarrollo comercial
Competitivida
d
X
T.H.C.
Desarrollo de la Organización
Calidad
ambiental
X
Navegabilidad
Organizacional
Transformación
Competitivida
d
X
Gerencia
ambiental
Gestión ambiental
Calidad
ambiental
X
Seguridad global
Transformación
Competitivida
d
X
Logística
GESTAR
Desarrollo de la Organización
Competitivida
d
X
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
6.4.3.2.2. Identificación de Escenarios Tendenciales Probables (Técnica Delphi).
89
Para los cual se seleccionaron las variables con calificación de importancia alta y
comparando la situación presente con la visión a futuro que se construyó para el 2006.
Cuadro No 44. Escenarios Tendenciales.
VARIABLES
ESTRATEGICAS
EVENTOS
COORDINACIÓN
EXTERNA
e1
Situación actual:
No se ha desarrollado procesos de coordinación externa.
Participación en procesos CMP -SIGAM-. Participación
política.
Hipótesis de futuro:
Se realiza la coordinación en la formulación de planes de
desarrollo departamental, municipal, SIGAM y procesos
académicos, científicos y de investigación en Gestión
Ambiental.
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
e2
Situación actual:
Incipiente proceso de desarrollo organizacional. Existe
direccionamiento y aprendizaje.
Hipótesis de futuro:
La Fundación se consolidará como una organización
autoregulada, adaptativa, sinérgica, innovadora, analítica, de
visión holística y de aprendizaje constante.
MERCADEO
e3
Situación actual:
Desconocimiento del mercado específico, potencial y de
competencia. No hay definidas estrategias de captación de
mercados y consolidación de U.E.N.
Hipótesis de futuro:
Se han desarrollado y ejecutado estrategias comerciales,
además de contar con la infraestructura y el personal idóneo
para la penetración y consolidación en el mercado ambiental
regional.
PARTICIPACIÓN
AMBIENTAL
e4
Situación actual:
participaciones individuales en procesos como formulación
Plan de Desarrollo Municipal (Pereira, Mistrató). Agenda, perfil
y modelo administrativo ambiental, SIGAM, Federación
risaraldense de ONG’s ambientales (inserción).
Aprovechamiento de espacios de participación política
(Comunas Jardín - Boston).
Hipótesis de futuro:
Se ha logrado el reconocimiento de la fundación por su efectiva
participación en los procesos de decisión ambiental.
90
DIRECCIÓN FINANCIERA
e5
Situación actual:
eficiente gestion financiera.
onformación de comités de evaluación y ajuste fiscal.
onformación del equipo de planificación de área financiera.
Hipótesis de futuro:
Existe una gerencia estructurada, planificada y eficiente que
permite la realización de inversiones para el crecimiento
económico de la fundación
NAVEGABILIDAD
ORGANIZACIONAL
e6
Situación actual:
Se ha desarrollado un proceso de direccionamiento
organizacional
Se han formulado planes de contingencias y actividades
puntuales
Se ha registrado el desempeño individual y colectivo de los
corporados
La retroalimentación de procesos y resultados no ha sido
efectiva
Hipótesis de futuro:
Se cuenta con una estructura dinámica y con los instrumentos
efectivos que permiten la innovación, anticipación y la acción
correctiva a los procesos de desarrollo organizacional
LOGÍSTICA GESTAR
e7
Situación actual:
o se cuenta con sede operativa
eficiente gestión de equipos y materiales
e han apropiado algunos espacios de trabajo
Hipótesis de futuro:
Existen sedes operativas y tácticas con los recursos necesarios
para el desempeño eficaz de la fundación.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
Tabla No 9. Calificación de la Probabilidad de los Eventos
Probabilidad %
Explicación
80 - 99
Muy probable
51 - 79
Probable
50
Duda
30 - 49
Improbable
1 - 29
Muy improbable
FUENTE: Elaboración propia
ANÁLISIS DE EVENTOS
Evento 1
91
Que tan probable es que para el año 2006 se realice la coordinación en la formulación de
planes de desarrollo departamental, municipal, SIGAM y procesos académicos, científicos y
de investigación en gestión ambiental, si actualmente se ha participado en la formulación,
conceptuación y evaluación de los planes municipales de desarrollo de Mistra y Pereira
(CMP), además del diagnóstico y formulación del SIGAM Pereira.
Tabla No 10. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E1
Calificación de expertos
1
2
3
4
5
Promedio
60%
45%
50%
50%
63%
53.6%
Probable
FUENTE: Elaboración propia
Evento 2
Que tan probable es que para el año 2006 la fundación se consolide como una organización
autorregulada, adaptativa, sinérgica, innovadora, analítica, de visión holística y de
aprendizaje constante, si actualmente existe un incipiente proceso de desarrollo
organizacional.
Tabla No 11. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E2
Calificación de expertos
1
2
3
4
5
Promedio
79%
85%
89%
80%
74%
81.4%
Muy probable
FUENTE: Elaboración propia
Evento 3
Que tan probable es que para el año 2006 se haya desarrollado y ejecutado la estrategia
comercial para la penetración y consolidación en el mercado ambiental regional, si
actualmente existe desconocimiento del mercado específico, potencial y de competencia;
además no tener definidas estrategias de captación de mercados y de consolidación de
U.E.N.
Tabla No 12. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E3
Calificación de expertos
1
2
3
4
5
Promedio
75%
61%
69%
75%
78%
71.6%
Probable
FUENTE: Elaboración propia
92
Evento 4
Que tan probable es que para el año 2006 se haya logrado el reconocimiento de la fundación
por su efectiva participación en los procesos de decisión ambiental, si actualmente se ha
procedido con participaciones individuales en procesos como formulación Plan de Desarrollo
Municipal (Pereira, Mistrató), diagnóstico y agenda ambiental, SIGAM, federación
risaraldense de ONG’s ambientales (inserción), direccionamiento del Departamento de
Ciencias Administrativas de la F.C.A y aprovechamiento de espacios de participación política
(Comunas Jardín - Boston).
Tabla No 13. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E4
Calificación de expertos
1
2
3
4
5
Promedio
78%
80%
85%
90%
68%
80.2%
Muy probable
FUENTE: Elaboración propia
Evento 5
Que tan probable es que para el año 2006 exista una gerencia estructurada, planificada y
eficiente que permita la realización de inversiones para el crecimiento económico de la
fundación, si actualmente existe una deficiente gestión financiera.
Tabla No 14. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E5
Calificación de expertos
1
2
3
4
5
Promedio
85%
80%
91%
75%
80%
82.2%
Muy probable
FUENTE: Elaboración propia
Evento 6
Que tan probable es que para el año 2006 se cuente con una estructura dinámica y con los
instrumentos efectivos que permitan la innovación, la anticipación y la acción correctiva de
los procesos de desarrollo organizacional, si actualmente se ha desarrollado un proceso de
direccionamiento estratégico, se han formulado planes de contingencia y de actividades, se
ha registrado el desempeño individual y colectivo de los corporados y ha existido una
deficiente retroalimentación de algunos procesos y resultados.
93
Tabla No 15. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E6
Calificación de expertos
1
2
3
4
5
Promedio
70%
85%
76%
80%
71%
76.3%
Probable
FUENTE: Elaboración propia
Evento 7
Que tan probable es que para el año 2006 exista sede operativa con los recursos necesarios
para el desempeño eficaz de la fundación, si actualmente no se cuenta con sede operativa y
existe deficiente gestión de equipos y materiales.
Tabla No 16. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E7
Calificación de expertos
1
2
3
4
5
Promedio
95%
95%
88%
90%
79%
89.4%
Muy probable
Elaboración propia
Consenso entre Calificadores
Promedio X de todas las calificaciones:
Σde las observaciones/35 calificaciones 2674/35 = 76.38 %
Este promedio según la escala de probabilidad expuesto anteriormente, cataloga los eventos
como PROBABLES.
Varianza: υ
E(X) = 5836.96
X= 5829.32 = µ
υ= E(X) - X
υ= 7.64
Desviación Estándar δ
δ= 11.43%
Covarianza
Cv = δ/X*100
Cv = 14.97%
δy Cv < 30
Conclusión:
94
Se puede decir que se obtuvo un consenso por parte de los expertos, debido a que la
Covarianza es menor a 30 y la desviación de las observaciones con respecto al promedio
muestral escasamente se acerca al 12%.
6.4.3.2.3. Evolución de las Variables Estratégicas al Futuro (Técnica de los Ejes de
SCHWARTZ)
Figura No 4. Ejes de PETER SCHWARTZ
Calidad Ambiental (+)
Escenario 2 Escenario 4
Competitividad (-) Competitividad (+)
Escenario 3 Escenario 1
Calidad Ambiental (-)
6.4.3.2.3.1. Análisis de Escenarios
Cuadro No 45. Escenario 1 “Monty Burns”
Escenario 1
Consecuencias
Nombre:
BURNS
Social
Económico
Financiero
Administrativo
Científico
Técnico
(+)
Competitividad
(-) Calidad
Ambiental
Baja cobertura
de necesidades y
expectativas socio
ambientales
Detrimento en
la calidad de vida
organizacional.
Bajos niveles
de participación
ambiental de la
organización
Estilo gerencial
sin
responsabilidad
social
Aumento en
la rentabilidad de
la organización
Generación
de costos
ambientales y de
manejo
ambiental
Inequitativa
redistribución de
cargas y
beneficios
Baja
coordinación
organizacional
para la gestión
ambiental
Deterioro de
la imagen
corporativa
Sanciones de
ley por prácticas
ambientales
inadecuadas
Productos y
servicios no
acreditados
Apropiación
de paradigmas
tecnoeconómico
s incoherentes
con el modelo de
desarrollo
Inapropiada
utilización,
apropiación y
estandarización
de tecnologías
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
95
Si ocurriese este escenario ¿que pudo haber pasado?
La fundación actde manera indiscriminada sin respeto a su objeto social, dándole poca
importancia al ambiente en su accionar y priorizando en sus resultados financieros.
Cuadro No 46. Escenario 2 “Lenny”
Escenario 2
Consecuencias
Nombre:
LENNY
Social
Económico
Financiero
Administrativo
Científico
Técnico
(-)
Competitividad
(+) Calidad
Ambiental
Satisfacción de
clientes externos
Baja capacidad
de contratación
Baja
contaminación e
impacto sobre el
ambiente
Generación de
pertenencia en
algunos grupos
sociales
Altos costos
de producción
Inadecuada
utilización de los
recursos
financieros
Distanciamie
nto del mercado
de capitales
Bajos niveles
de solvencia
Incumplimien
to de las metas
corporativas
Deficiente
integración y
distribución del
trabajo
Acreditación
de productos y
servicios
Disminución
en la
participación del
mercado
Baja
capacidad de
respuesta al
cambio
tecnológico
Deficiente
disposición y
endogenización
de recursos
tecnológicos
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
Si ocurriese este escenario ¿que pudo haber pasado?
La capacidad de contratación fue débil. La fundación centro su actividad y direccionó sus
esfuerzos y recursos en el aspecto