Sistema de marco lógico para la evaluación de proyectos

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Aclaraciones previas
Si bien el Sistema de Marco Lógico (SML) es utilizado generalmente por organismos
internacionales1, consideramos que es una técnica apta para la toma de decisiones en la dirección
de empresa.
El SML adquiere su importancia al lograr integrar los tres niveles (estratégico, táctico y operativo) en
sus tres etapas (planificación, gestión y evaluación). Puede convertirse en una herramienta eficaz
para insertar (o fortalecer) el pensamiento estratégico y sistémico en la dirección y gestión de las
pymes. En consecuencia, cada empresa estructurará su SML
Con el propósito de darle una aplicación concreta, la exposición del tema está basada en los cursos
del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Por lo tanto, el contenido tiene correlación con la
metodología exigida a los proyectos con intervención del Banco.
EL MARCO LOGICO
El Marco Lógico es una técnica para la conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de
programas y proyectos.
Se sustenta en dos principios básicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participación.
Identificado un problema de desarrollo2, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional
(lógico), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus
respectivas estrategias y tácticas e indicadores para medir claramente el logro de esos objetivos.
La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas. En otras
palabras, exceptuando situaciones especiales, sólo la participación de todos los involucrados permite
un abordaje más integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de éxito.
El marco lógico acepta las teorías de la complejidad y de sistemas en la administración. Los
problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son cada vez más esenciales.
Además, todos los problemas particulares no pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en
su contexto.
Fuente: Documentos CEPAL
1 BID, Banco Mundial, OEA, AECI, etc. En Anexo I se transcriben párrafos del prólogo del manual sobre “Metodología de
Gestión de Proyectos de la Cooperación Española”, editado por la Agencia Española para la Cooperación Internacional (AECI).
En Anexo II, modelos de MML aplicados por instituciones bancarias internacionales.
2 En la empresa, un problema caracterizado por la dirección como crítico para la supervivencia, crecimiento o rentabilidad. En
términos de planificación, sería un objetivo estratégico.
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DISEÑO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO
Un Sistema de Marco Lógico (SML) está estructurado en tres módulos, que conforman un proceso
dinámico, eslabonado y circular.
o Diseño,
o Ejecución
o Evaluación
En este trabajo nos ocuparemos del primer módulo.
El diseño tiene tres etapas:
Diagnóstico del problema (situación actual)
Definición del proyecto (situación futura)
Elaboración de la Matriz de Marco Lógico (MML)
Problemas de Desarrollo, Proyectos, Programas
Como comentamos en párrafos anteriores, el proceso se inicia a partir de la identificación o detección
de un problema de desarrollo o crítico para el futuro desenvolvimiento de la sociedad o de la
organización. Es un problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos y recursos en su
resolución. La mejora de la competitividad de un sector económico, la calidad de la educación, la
mejora de la salud en población de riesgo, son ejemplos a nivel país o provincia. Una importante
renovación tecnológica, el cambio de la cultura organizacional, el rediseño organizacional o el
comercial, son ejemplos de problemas de distintas magnitudes en una empresa, que se detectarán de
acuerdo a los mecanismos que en ella funcionan.
Desde ese problema comienza efectivamente el diseño del SML.
En la metodología del BID, existen dos conjuntos de actividades y recursos que aportarán a la
solución: los proyectos y los programas.
Los proyectos tienden a un aporte concreto a la solución total. Es decir, aportan una solución parcial.
Un programa está conformado por dos o más proyectos. Su función está en solucionar integralmente
el problema (o al menos, en la mayor globalidad posible). Los problemas muy complejos pueden
necesitar dos o más programas (y cada uno de ellos con sus respectivos proyectos)
Comprobamos cómo funciona el enfoque sistémico. Se detecta y se estudia el problema en su
globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones
en un marco integral y en forma conjunta. En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes
como integrantes de ese todo y se estructura un conjunto armónico de programas y proyectos que
fusionados permitirían acceder a una solución global.
GRAFICO DEL DISEÑO DE UN SML
Diagnóstico
(Situación Actual)
Resumen
Ejecutivo
Definición
(Situación Futura)
ANALISIS
de
INVOLU-
CRADOS
1
ANALISIS
de
PROBLE-
MAS
2
ANALISIS
de
OBJETI-
VOS
3
ANALISIS
de
ALTER-
NATIVAS
4
MATRIZ
de
MARCO
LOGICO
5
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DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio análisis del mismo, en sus
distintas facetas. Se está precisando y especificando la situación actual.
Para ello, se cuenta con dos herramientas: el análisis de involucrados y el análisis de problemas.
Análisis de Involucrados
Se trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el problema de
desarrollo.
El propósito fundamental es determinar qué cambios son requeridos y factibles desde el punto de
vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisión.
Tipología de grupos
Grupos de población (por localización, por nivel de ingresos, por etnia, por edad, etc)
Organismos del Sector Público (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas públicas)
Organismos del Sector Privado (cámaras, centros, empresas, etc)
Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de lucro)
Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes)
Grupos Políticos
Organizaciones Externas (otros países, ONG internacionales, organizaciones binacionales, org. de
seguimiento de objetivos especiales –ej. derechos humanos- organismos internacionales, etc)
Se considerarán
Sus intereses
Sus potencialidades
Sus limitaciones
Sus percepciones del
problema
Sus recursos
Sus mandatos (el de los
estatutos, cartas
constitutivas o normativas)
Deberá considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que se oponen. Sendos grupos deben
considerarse e incluirse en el cuadro de involucrados que se detalla más adelante.
Objetivos de la inclusión de todos los involucrados
Se pretende lograr:
Una aproximación integral al problema
Mayor objetividad en el diseño y la ejecución, incorporado los diferentes puntos de vista
Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el proyecto.
Técnicas utilizadas
Entrevistas Focus group Talleres
Cuadro de Involucrados
Con los estudios realizados, se confeccionará un cuadro con características similares al siguiente:
Grupos Intereses Problemas Percibidos Recursos y Mandatos
Cada grupo ocupará una fila, con su identificación precisa y el detalle de sus intereses, de cómo
perciben el problema y de sus recursos y mandatos.
Intereses
Son los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. También, pueden ser
posibles soluciones sugeridas por el grupo.
Problemas percibidos
Son las condiciones negativas que percibe el grupo, en relación con el problema de desarrollo. Es
decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de acuerdo a su percepción.
Deben ser planteadas de la manera más negativa posible y no deben constituir soluciones
encubiertas. Ejm: correcto: atrasos permanentes en los procesos; incorrecto: falta de personal
Recursos
Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos últimos pueden
ser muy importantes; ejm: opinión pública, huelgas, influencias, etc.
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Una organización formal tiene ambos recursos:
- Financieros, determinados en su presupuesto
- No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnología, contactos, etc.
La población en general no tiene recursos financieros nuevos (salvo para atender tarifas de servicios),
pero tienen mano de obra, influencia, grupos de presión, votación, etc.
Mandato
Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una función. Está fijado en los
documentos oficiales (estatutos, cartas orgánicas, leyes, etc)
Análisis de Problemas
Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la etapa anterior, se
pretende encontrar las relaciones causales y por ende la jerarquización de esos problemas percibidos,
en el marco del contexto y del problema de desarrollo.
Utilidades
La metodología propuesta tiene los siguientes beneficios:
Permite analizar la situación actual, en su contexto
Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relación con el problema de
desarrollo determinado en el origen.
Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de
Problemas.
La definición correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquización de los problemas percibidos
permite mejorar el diseño del proyecto, su ejecución y su evaluación, a través de un modelo lógico y
sobre el cual se basará la búsqueda de la solución parcial o total al problema de desarrollo.
Proceso para el Arbol de Problemas
Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrón (o usando tarjetas)
Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados que son causas directas del
problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo.
Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los problemas colocados por el
paso 2. Así sucesivamente hasta que se llegue a los problemas ‘’raíces’’.
Paso 4: Determinar si algún problema percibido por los involucrados es efecto del problema de
desarrollo (paso 1). Si así ocurriera, colocarlo por encima de éste.
Paso 5: Trazar líneas con flechas de los problemas causa a los problemas efecto.
Paso 6: Asegurarse que el diagrama tiene sentido.
Limitaciones
La metodología descripta tiene dos limitaciones:
- las causas no tienen ponderación
- las causas pueden producir círculos (dos o más problemas son causa y efecto recíprocos), que
complican el análisis.
DEFINICION (identificación) DEL PROYECTO
Identificado el problema de desarrollo y descripta la situación actual, la etapa siguiente es definir o
identificar la solución que se pretende. En otros términos, significa determinar cuál es la situación
futura deseada y la estrategia elegida para alcanzarla.
En esta etapa también se cuenta con dos herramientas: el análisis de objetivos y el análisis de
alternativas.
ANALISIS DE OBJETIVOS
Conceptualmente es un proceso que consiste en la conversión de los problemas percibidos en
objetivos o soluciones, como paso inicial para identificar la situación futura deseada.
condiciones negativas condiciones positivas
cadena causa efecto cadena medio-fin
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Utilidad
La metodología sugerida provee los siguientes efectos:
Describe una situación que podría existir después de resolver los problemas
Identifica las relaciones medio-fin entre objetivos (objetivos medios y objetivos fin)
Visualiza esas relaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de Objetivos
Proceso para el Arbol de Objetivos
Paso 1: Convertir el problema de más alto nivel en un objetivo
Paso 2: Convertir los problemas de los demás niveles en objetivos.
Paso 3: Revisar la lógica del diagrama, trazando líneas con flechas de los objetivos medio a los
objetivos fin
Paso 4: De ser necesario: a) reformular objetivos, b) agregar nuevos objetivos intermedios y c)
eliminar los que no parecen necesarios o no resultan realistas.
Paso 5: Asegurar el encadenamiento medio-fin, desde el objetivo base o inicial hasta el de mayor
nivel considerado.
Nota: La utilización del vocablo ‘’encadenamiento’’ no significa que se obtendrá un (1)
encadenamiento. Por el contrario, es muy posible que se diseñen varios de ellos, que originarán
distintas alternativas
Condición necesaria
Posiblemente, en el encadenamiento haya objetivos que deben cumplirse pero que están fuera del
alcance del proyecto, conformando una condicionalidad ‘’externa’’ al mismo. Estos objetivos
‘’externos’’ deberán considerarse como supuestos (ver MML).
ANALISIS DE ALTERNATIVAS
El encadenamiento de objetivos (o los distintos encadenamientos) permite establecer la base para
determinar las distintas estrategias alternativas que podrían contribuir al cambio de la situación actual
a la situación futura deseada.
Criterios de evaluación
Esas estrategias deberán ser evaluadas a través de diversos criterios, que dependerán del problema
de desarrollo. En general se pueden enumerar los criterios:
Financiero
Económico
Socioeconómico
Ambiental
Viabilidad política
Legal
Cultural
Etc
Cuadro de evaluación
La evaluación puede realizarse de una manera muy práctica utilizando un cuadro de evaluación como
el que se detalla:
Criterios
Estrategia Financiero Económico Socioecon. Ambiental Viab.Politica Legal
Estrategia
1
Estrategia
2
Estrategia
3
Elección de la estrategia
La decisión se adoptará considerando:
Los intereses de los beneficiarios del proyecto
Recursos financieros disponibles
Los resultados de los estudios financieros, económicos, socioeconómicos, etc. señalados en la
evaluación.
Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras potenciales y demás involucrados directa o
indirectamente.
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Proceso de análisis alternativas y elección estrategia
Paso 1: Identificar los diferentes conjuntos de objetivos (los diferentes encadenamientos) que
podrían ser estrategias potenciales
Paso 2: Considerar las alternativas a la luz de:
- Recursos disponibles
- Fuentes de financiamiento
- Viabilidad política
- Intereses de beneficiarios, unidades ejecutoras y demás involucrados
Paso 3: Realizar los estudios pertinentes
- económico
- financiero
- socioeconómico
- etc.
Paso 4: Tomar la decisión sobre una estrategia (o combinación de ellas) más apropiada para el
proyecto
Nota 1: Los pasos 2 y 3 pueden invertirse.
Nota 2: El análisis de alternativas no es un proceso concreto, si no mas bien un medio para obtener
preciada información que respalde la toma de decisiones.
MATRIZ DE MARCO LOGICO
Herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento del desempeño y la
evaluación del proyecto.
La Matriz de Marco Lógico (MML) se utiliza en todas las etapas y por ello debe ser modificada y
mejorada a lo largo del diseño y ejecución.
En proyectos que serán financiados por el BID, la MML es elaborada inicialmente por el equipo del
país y luego con la participación del prestatario, los consultores, el equipo de proyecto, la
representación del BID y la entidad ejecutora
La MML (con la documentación respaldatoria) se convierte en el elemento nuclear del marco lógico, ya
que ella expresa el diseño y establece las bases de ejecución y evaluación, en un proceso dinámico.
Diseño
Evaluación Ejecución
Utilidades
Da estructura al proceso de planificación
Comunica la información esencial sobre el proyecto
La expresión como matriz es un efectivo resumen ejecutivo
Conformación
La MML en general es formulada como una matriz de cuatro por cuatro
Sus columnas expondrán el Resumen Narrativo de Objetivos y Actividades, Indicadores Verificables
Objetivamente (IVO), Medios de Verificación y Supuestos
Sus filas, el Fin, el Propósito (o efecto directo), los Componentes-Productos y las Actividades.
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
MML
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RESUMEN NARRATIVO
Es la primera columna de la MML. Incluirá la enunciación (con el desagregado indispensable) del fin,
del propósito, de los componentes-productos y de las actividades.
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
FIN
Indicará el fin, el impacto al cual contribuirá el proyecto de manera significativa una vez que el mismo
haya finalizado en su fase de operación.
Es una expresión de la solución (parcial o total, según el problema sea complejo o no,
respectivamente) al problema de desarrollo que se ha diagnosticado. Se expresa como un objetivo.
Por ejemplo: Si el problema de desarrollo es la falta de competitividad del sector turístico de una
ciudad (CT), el objetivo a nivel de fin sería: Competitividad del sector turístico, mejorada. Es fácil de
comprender que éste es un problema complejo y se necesitarán dos o más proyectos para alcanzar
ese fin. En este caso cada proyecto tendrá el mismo fin, pero cada uno hará su aporte concreto (que
es el propósito del proyecto).
Si el problema de competitividad es en una empresa, seguramente se necesitarán al menos dos
proyectos. Uno relacionado con el encadenamiento producto-mercado y el otro con el de
comunicación-mercado.
Por convención, el objetivo expresado en el Fin debe redactarse como resultado logrado o producido.
Debe reflejar logros, éxitos y metas cumplidas. Ejm: correcto: competitividad del sector turístico,
mejorada; incorrecto: se mejorará la competitividad del sector turístico.
Si el proyecto forma parte de un programa, en general la descripción del fin de los proyectos comienza
con ‘’contribuir a…….’’
PROPOSITO
Es el efecto directo que se espera lograr después de completada la ejecución. Representa el cambio
que fomentará el proyecto. Es el aporte concreto a la obtención del objetivo expresado en el fin.
Por ejemplo. Si el Fin es competitividad del sector turístico mejorada, el propósito de un proyecto
podría ser segmentación definida; otro proyecto: cartelería y señalización, terminada. Otro:
repavimentación calles de acceso, terminada.
Cada proyecto aportará su cuota de logro al objetivo fijado en el Fin y en conjunto (se espera)
alcanzarán la totalidad del mismo. Todos estos proyectos conformarán un programa.
Todo proyecto debe tener un solo propósito. La razón es la claridad. Además, si hubiera dos es
posible que en la ejecución se de prioridad a uno en desmedro del otro.
También el propósito, debe expresarse como objetivo y redactado como resultado logrado.
En los proyectos, el propósito da el nombre al mismo.
COMPONENTES-PRODUCTOS
Son los resultados (tangibles e intangibles) específicos que se producen durante la ejecución. Son
necesarios para alcanzar el propósito. Son los productos (tangibles e intangibles) que financia el
proyecto.
Obras, estudios, servicios, capacitación, etc son ejemplos de componentes-productos.
Es razonable plantear que si todos los componentes-productos son producidos de la manera
planeada, se logrará el propósito
Por lo tanto, análogamente que Fin y Propósito, deben ser redactados muy claramente y como
resultados o productos finales (objetivo logrado)
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Siguiendo con el caso de los acápites anteriores, estudio de imagen terminado, carteles indicadores
10, 15 y 20 km, la pavimentación de la calle nº 120 Av. San Martín, entre calles Colón y Enrique
Carbó, son ejemplos de componentes-productos.
La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad directa de producir los componentes con el
presupuesto asignado
En los proyectos del BID, los componentes-productos son partes esenciales.
ACTIVIDADES
Aquellas actividades necesarias para producir los componentes-productos.
Deben confeccionarse detalladamente, porque se constituirán en el punto de partida para el plan de
ejecución.
Por lo tanto, salvo casos especiales, las actividades no se determinan como objetivos.
En la MML se detallan las actividades agrupadas por componente y en orden cronológico, estimando
el tiempo de realización y los recursos requeridos.
La ejecución del proyecto queda incorporada al diseño de la MML, a través de este capítulo.
INTEGRACION EN UN PROYECTO
Comprobación del diseño
Preparación del diseño y
Ejecución
Ejemplo (adecuado de los cursos del BID)
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE
VERIFICACION SUPUESTOS
Fin
Contribuir a la calidad de la
educación secundaria mejorada
Propósito
Calidad de la educación primaria,
mejorada
Componentes
Escuelas primarias rehabilitadas
y equipadas
Currículum de primaria
actualizado e implantado
Docentes capacitados y
certificados
Bibliotecas equipadas y
mantenidas
Actividades
Las necesarias para producir
cada componente detallado ut-
supra
Actividades
Componentes
Propósito
Fin
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Niveles de Objetivos
En el Arbol de Objetivos es posible que se establezcan más de cuatro niveles de objetivos.
Gráficamente: Caso A Caso B
En estos casos deberá determinarse si los de menor nivel (en el gráfico: 5 y 6) son tareas o
actividades requeridas para completar un nivel superior. Si ello ocurriera (caso A), entonces esos
objetivos (en el gráfico: 5 y 6) pasarían a ser considerados actividades de un nivel superior (en el
gráfico, p.e. del nivel 4)
Ejemplo: (fuente: cursos del BID)
Fin: Nivel de vida en el área rural, mejorado
Propósito: Ingreso per capita de pequeños productores, incrementado
Componentes: Producción de trigo, incrementada
Actividades: Distribuir semillas
Distribuir semillas era un objetivo en el Arbol de Objetivos.
Si así no fuera (caso B), se está en presencia de un problema (caracterizado como complejo) que
necesitará más de un proyecto para diseñar la solución
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE (IVO)
Conforman la segunda columna de la MML
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
Fin Indicadores
Propósito Indicadores
Componentes Indicadores
Actividades Presupuesto
Indicador es la especificación cuali o cuantitativa que se utiliza para medir si se alcanzó un objetivo.
Estas especificaciones han sido aceptadas colectivamente por los involucrados como adecuadas para
medir el logro de los objetivos.
Utilidad
Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Fin, Propósito y Componentes
Muestran cómo puede medirse el éxito de un proyecto
Cada indicador incluye la meta específica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado
Dan las bases para el seguimiento del desempeño y para la evaluación
En resumen, si se puede medir, se puede administrar
Composición
Todo indicador debe poseer los siguientes componentes:
C E T +
Cantidades: cuánto; son las cuantificaciones necesarias.
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
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Especificaciones: de qué tipo, características, calidad, etc; es la definición, la identificación clara que
despeje toda duda
Tiempo: para cuándo, entre cuando y cuando; expresa el período o fecha en el que debe ser logrado
el objetivo o realizadas las actividades; el período base en importante.
+: otras condiciones que se estimen necesarias para darle precisión, por ejm, lugar.
Ejemplo: supongamos que ‘’los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz’’ es un objetivo
a nivel propósito.
Cantidad: cuántos agricultores? Supongamos 100
qué significa pequeño?: propietarios de 2 ha o menos
en cuánto mejorarán?: un 40% sobre el año base 2004
Especificaciones: cuál es el rendimiento de arroz? p.e peso promedio del grano y otras características
en cuanto a calidad y demás
Tiempo: entre junio 2005 y junio 2008
Lugar: Provincia de Entre Ríos, Departamento de San Salvador.
Indicadores por nivel
Fin: A nivel fin se refieren al impacto general que tendrá el proyecto
Propósito: Se refieren al efecto directo logrado después de terminada la ejecución del proyecto.
Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto.
Componentes: Son descripciones breves (pero claras) de cada uno de los componentes que serán
producidos durante la ejecución. No se refiere a los insumos, sino a los productos finales
considerados como componentes.
Actividades: Contiene el costo de cada actividad. La sumatoria representará el costo de cada
componente a ser producido en el proyecto. La sumatoria total es el costo del proyecto.
Requisitos
Prácticos: implica: medir lo que es importante – tener una cantidad mínima necesaria de indicadores
para medir si se alcanzó el objetivo – la meta es realizable – el indicador no se refiere a algo que no
ocurrirá
Independientes: no puede haber relación causa-efecto con el objetivo; por ejm, el nº de consultores
contratados para completar un componente no podría ser indicador de ese componente.
Focalizados: específico y medible, cantidad, calidad, especificaciones, tiempo y lugar
Acordados: Los indicadores deben ser acordados por los distintos grupos involucrados, en especial
los que diseñan, los que ejecutan y los beneficiarios
Verificados Objetivamente: relacionado con la tercera columna de la matriz, en donde se indican las
fuentes para obtener la información.
Los logros deben ser verificados objetivamente, para que todas las personas, aún las más escépticas,
puedan estar de acuerdo con la evidencia
Indicadores Intermedios
En general es necesario establecer metas intermedias (que figurarán en la misma columna o en
anexo), con la periodicidad apropiada (trimestral, semestral y/o anual), ya que estos indicadores
intermedios son importantes para el seguimiento del desempeño. Son indispensables a nivel de
componentes.
Indicadores Cualitativos
Todo proyecto debe poseer al menos un indicador cualitativo, y entre ellos no puede faltar la opinión
de los beneficiarios y otros involucrados que se estime necesario, con respecto al desempeño del
proyecto.
Banco de Indicadores del BID
Para proyectos a ser financiados por el BID, esta institución desarrolla un banco de indicadores que
han sido utilizados en otros proyectos, para colaborar con los diseñadores.
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MEDIOS DE VERIFICACION
Conforman la tercera columna de la MML
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
Fin Indicadores Medios de Verificación
Propósito Indicadores Medios de Verificación
Componentes Indicadores Medios de Verificación
Actividades Presupuesto Medios de Verificación
Contiene las fuentes de donde se obtendrán datos e informaciones sobre la situación, comportamiento
y desempeño de cada indicador durante la ejecución.
Como informarán sobre los indicadores, los MdeV permitirán que los mismos cumplan los cinco
requisitos, especialmente prácticos y verificable objetivamente.
Estas fuentes serán acordadas para darles objetividad y transparencia, facilitando la medición y
evitando conflictos futuros.
Es posible que deban realizarse acuerdos especiales para obtener información (p.e. contratar un
estudio de mercado). En estos casos corresponderá, además, incluirse como Actividad, con su costos
y tiempos pertinentes.
Puede utilizarse como fuente de información la inspección visual de un especialista. Ejm: en la
producción de un componente que es una obra.
El MdeV por antonomasia a nivel actividades (indicadores: presupuesto) son los registros contables.
Cada indicador puede tener dos o más fuentes que se complementen
Si se acuerdan dos fuentes que brindarán la misma información, será necesario establecer las
condiciones para dilucidar las posibles diferencias entre ellas. Ejemplo: índices de variación de precios
u otras informaciones estadísticas elaboradas por distintos organismos.
Fuentes
Secundarias: En general son las de menor costo, pero pueden necesitar tabulaciones o
procesamientos especiales, que deberán estar establecidas en el diseño
Primarias: Con mayor costo. Indispensablemente hay que indicar:
- quién financiará la recolección de datos
- quién realizará la recolección de datos
- en qué períodos
- qué cantidad razonable de información se requiere
Ejemplos de Medios de Verificación
Indicador MdV Correctos MdV Incorrectos
Para el final del 3er. año de
ejecución del proyecto, el 88%
de todos los docentes de
escuelas primarias en la
provincia de Isabela han
aprobado los exámenes de
certificación de matemáticas y
gramática, requeridos por el
nuevo curriculum.
Documentos oficiales del
Ministerio de Educación,
elaborados
semestralmente (en los 30
días antes del fin del
semestre) incluyendo los
nombres de los docentes,
sus escuelas
correspondientes, fechas
de los exámenes, tipo de
examen, calificaciones,
muestra de los exámenes
impartidos; disponibles en
los archivos de la Unidad
Ejecutora.
Datos del Ministerio de
Educación.
(¿Qué datos? ¿Estamos seguros
de que el Ministerio de Educación
normalmente tiene los datos que
necesitamos como indicadores?
¿Se necesita algún tipo especial
de tabulación?)
Informe Anual del Ministerio de
Educación.
(¿Cómo sabemos si este Informe
Anual publica la información
desagregada para la provincia de
Isabela?. Es más, para cuestiones
de monitoreo, podríamos necesitar
mayor frecuencia que la anual.
Por último, cuánto tiempo después
de que finaliza el año se publica el
Informe?)
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Para el final del 4º año de
ejecución del proyecto, el 85%
de la población de Palmira
expresa un alto grado de
satisfacción con los servicios
de salud prestados.
Resultados de la
encuesta bianual
realizada por el
Departamento de
Estadística del Ministerio
de Salud de Palmira (ver
actividad de proyecto 4.3);
informes de satisfacción
de clientes, producidos y
distribuidos por la Unidad
Ejecutora.
Encuestas de beneficiarios.
(¿Qué encuestas? ¿Quién las lleva
a cabo? ¿Quién las financia?).
Resultados de encuestas a
hogares de la Oficina Nacional
de Estadística.
(¿Estas encuestas hacen
preguntas lo suficientemente
específicas para que sean de
utilidad al proyecto? Normalmente
ese no es el caso.)
Fuente: cursos del BID
SUPUESTOS
Es la cuarta columna de la MML
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
Fin Indicadores Medios de Verificación Sostenibilidad
Propósito Indicadores Medios de Verificación Propósito a Fin
Componentes Indicadores Medios de Verificación Componentes a Propósito
Actividades Presupuesto Medios de Verificación Actividades a Componentes
En esta columna se considerarán las condiciones positivas que son necesarias para avanzar al
siguiente nivel y que están fuera del alcance directo del proyecto.
Se está indicando que pueden existir riesgos en el no cumplimiento de esas condiciones necesarias o
que ocurran condiciones negativas para el desarrollo del proyecto.
Por ello, la pregunta que surge es ¿cómo se pueden manejar esos riesgos (fuera del control directo)
para que el proyecto no fracase?
Riesgos que pueden ser de diversa índole: financieros, institucionales, políticos, sociales, ambientales,
etc.
Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son ‘’manejables’’
Consecuentemente, es imperioso considerar esos riesgos en cada fase: actividades, componentes,
propósito y fin.
Siguiendo la perspectiva positiva, los riesgos en la MML se expresan como algo que debe ocurrir; es
decir, como un objetivo.
Riesgo ‘’externo’’ (condición negativa) = Supuesto (condición positiva)
Estos objetivos, condiciones positivas, son los considerados Supuestos en la cuarta columna de la
matriz.
Ejemplo: consideremos un ejercicio anterior
Fin: Nivel de vida en el área rural, mejorado
Propósito: Ingreso per capita de pequeños productores, incrementado
Componentes: Producción de trigo, incrementada
Actividades: Distribuir semillas
La actividad ‘’distribuir semillas’’ puede estar sujeta a los siguientes riesgos posibles de ocurrir:
- que la financiación prevista no se otorgue
- o que el proveedor no entregue en tiempo las semillas
En la columna Supuestos, entonces se discriminará (en descripción positiva, como objetivo)
- Financiación otorgada por XXX, efectivizada para el día xx/xx/xx
- Semillas recibidas, clasificadas y controladas en depósito NN al xx/xx/xx
La característica de los supuestos es que están fuera del control directo de la gerencia del proyecto o
unidad ejecutora
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Utilidad
Se refuerza la viabilidad del proyecto
Permite realizar un seguimiento de los riesgos ‘’externo’’
Evita o disminuye la incidencia de los mismos
Requisitos
Enunciar muy precisamente; para ello, utilizar el CET+ de indicadores
Analizar la importancia del supuesto y la probabilidad de ocurrencia
Ejercer influencia durante el diseño y la ejecución para aumentar la probabilidad de que ocurran los
supuestos
Algunas reglas
Traducido en términos de supuesto (condición positiva) la regla es:
Si existe altísima probabilidad de que el supuesto ocurra (el riesgo es mínimo) no es necesario
incluirlo
Si hay posibilidad de que el supuesto se logre, entonces se incluye en la MML
Si hay bajísima probabilidad de que el supuesto ocurra (altísimo riesgo), es necesario reformular el
proyecto o cancelarlo. Se está en presencia de un supuesto fatal. En el ejemplo anterior, si es muy
baja la posibilidad de obtener la financiación (alto riesgo de no obtener financiación), deberá
reformularse el proyecto reemplazando actividades (distribuir semillas) o directamente cancelar el
proyecto.
En el diseño de cada fase hay que preguntarse ‘’qué puede fallar’’. El propósito no es incluir todos los
riesgos, sino aquellos que razonablemente son importantes y pueden ocurrir.
Supuestos por línea
Actividades (de Actividades a Componentes)
Acontecimientos o condiciones que deben ocurrir para que juntos con las actividades se logren los
componentes
Componentes (de Componentes a Propósito)
Acontecimientos o condiciones que deben ocurrir para que juntos con los componentes para lograr el
propósito
Propósito (de Propósito a Fin)
Acontecimientos o condiciones que deben ocurrir para que juntos con el logro del propósito
contribuyan al Fin
Fin (sostenibilidad)
Acontecimientos o condiciones importantes que son necesarias para la sostenibilidad de los beneficios
logrados (continuidad en el tiempo)
Fuente: Documentos CEPAL
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Cómo Analizar
1. ¿Es externo al proyecto?
No (no es supuesto)
2. ¿Es importante?
No (no incluir)
3. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra el supuesto?
No es Probable Probable (a columna Supuesto) Muy probable (no incluir)
4. ¿Puede ser rediseñado el proyecto?
No
(supuesto fatal - Pare!) (rediseñar el proyecto)
Fuente: cursos BID
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ANEXO I
Publicación AECI: Metodología de Gestión de Proyectos de la Cooperación Española
PRÓLOGO
Una de las necesidades más sentidas por la Cooperación Española y los profesionales que en ella
trabajan era la adopción de una metodología para la gestión de proyectos que pudiera dar respuesta a
las cada vez mayores exigencias de planificación y mejora de la calidad de la ayuda, surgidas
fundamentalmente tras la aprobación de la Ley de Cooperación Internacional para el Desarrollo en
julio de 1998.
La Agencia Española de Cooperación Internacional respondió a este reto con la elaboración y
publicación, en noviembre de 1998, de la Metodología de Gestión de Proyectos de la Cooperación
Española, cuya segunda edición se presenta ahora.
Esta Metodología, basada en el Enfoque del Marco Lógico, debe proporcionar las herramientas
adecuadas para la gestión integral del ciclo de vida de toda intervención de cooperación para el
desarrollo.
Lejos de constituirse en una serie de formularios más o menos burocratizados, la Metodología debe
ser entendida y manejada como un instrumento flexible, ágil y eficaz que permita a los profesionales
que trabajan en nuestra cooperación no sólo la necesaria homogeneización de procedimiento, sino la
adopción de una perspectiva global compleja y actualizada de cada una de las fases por las que
atraviesa esta acción transformadora de la realidad que es todo proyecto de desarrollo. Pretende
cubrir esta Metodología desde la identificación al diseño, ejecución que fue elaborada y publicada por
la Oficina de Planificación y evaluación de la Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y
para Iberoamérica en junio de 1998, y que se ha visto reforzada y completada con un segundo
volumen aparecido en enero de 2001.
Este esfuerzo de la Cooperación Española por dotarse de métodos eficaces de gestión se traducirá,
sin duda, en una paulatina mejora en la calidad de nuestra ayuda, potenciando la coherencia interna
de nuestras intervenciones y la eficacia en la toma de decisiones y asignación de recursos.
Conviene resaltar el carácter abierto de esta Metodología, sujeta por definición a las eventuales
mejoras y aportaciones que vaya proporcionando la experiencia de los profesionales de nuestra
cooperación, como ya ha ocurrido en esta nueva edición.
.
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ANEXO II
Marco Lógico para un proyecto (Matriz) con financiación del Banco Mundial
Resumen del Proyecto Indicadores del Desempeño
Sistema de
Evaluación y
Monitoreo
Suposiciones
Importantes
OBJETIVO GENERAL:
Mejorar el desarrollo de
niños en la primera infancia
Sistema de
Evaluación
OBJETIVO ESPECIFICO:
Programar y administrar
centros de atención infantil
que ofrezcan cuidado y
educación de calidad a los
niños
Indicadores clave de
desempeño
Algunos indicadores que midan
como las entregas del proyecto
han impactado a los niños o a
los otros beneficiarios.
Sistema de
Evaluación
Suposiciones sobre la
relaciones entre el impacto
proyecto y la meta
general.
RESULTADOS:
Demanda creada
Educadores capacitados
Centros establecidos
Materiales nuevos
Administración en curso
.Indicadores de entregas
Miden el valor agregado al
proyecto.
Sistema de
Monitoreo
Suposiciones sobre la
relación entre las entregas
del proyecto el impacto
del proyecto
ACTIVIDADES:
Publicidad para generar
demanda
Seleccionar cuidadores y
supervisores
Capacitar a cuidadores
Construir y mejorar
centros
Desarrollar materiales
Proponer sistema de
administración
Supervisión y
capacitación continua
Administrar
Evaluar
Indicadores de Entradas
Normalmente son los
indicadores acerca de los
recursos financieros, físicos y
humanos necesarios para llevar
completar las actividades.
Sistema de
Monitoreo
Suposiciones sobre la
relación entre el las
actividades implementadas
del proyecto y las entregas
Fuentes
Adaptado del "The Logical Framework" preparado por el Departamento de Análisis de Proyecto
del Banco Interamericano de Desarrollo, Mayo de 1993.
IDB y NORAD
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ANEXO III
Modelo Usado por la Dirección e Presupuesto (Chile)
Fuente: www. dipres.cl/control_gestion/.../metodologia.pdf –
BIBLIOGRAFIA EN ESPAÑOL
Banco Interamericano de Desarollo (BID), Oficina de Evaluación. Evaluación: Una
herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Washington, DC, 1997.
Comisión de la Comunidad Europea. Manual de Gestión del Ciclo de Proyectos: Enfoque
integrado y marco lógico. Ginebra, Suiza, 1993.
Documentos del BID, BIRF, AECI, CEPAL, ETC

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Milocco Gualberto. (2005, agosto 15). Sistema de marco lógico para la evaluación de proyectos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/sistema-de-marco-logico-para-la-evaluacion-de-proyectos/
Milocco, Gualberto. "Sistema de marco lógico para la evaluación de proyectos". GestioPolis. 15 agosto 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/sistema-de-marco-logico-para-la-evaluacion-de-proyectos/>.
Milocco, Gualberto. "Sistema de marco lógico para la evaluación de proyectos". GestioPolis. agosto 15, 2005. Consultado el 4 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/sistema-de-marco-logico-para-la-evaluacion-de-proyectos/.
Milocco, Gualberto. Sistema de marco lógico para la evaluación de proyectos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/sistema-de-marco-logico-para-la-evaluacion-de-proyectos/> [Citado el 4 de Julio de 2015].
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