Sistema de información de recursos humanos

Sistema de información de recursos
humanos
INTRODUCCIÓN
Se entiende que la gerencia de recursos humanos es el motor central que,
basándose en un conocimiento integral, genere las oportunas respuestas. Para
llevar a efecto sus acciones, su herramienta principal es la información que se
traduce en base de datos, confiable que contemple la permanente actualización y
programación de la misma.
Al plantearse los cambios deberá estar apta para identificar los conflictos y el
impacto de dichos cambios, con el fin de enfrentarlos y solventarlos, planteando
soluciones que se ajusten a las necesidades de cambio.
El presente trabajo pretende describir las tareas y funciones de una gerencia de
recursos humanos que una empresa moderna está colocada en un sitial que le
confiere una responsabilidad y un compromiso social.
1. Base de datos.
Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la
formación del juicio. Un dato es solo un índice, una manifestación objetiva posible
de ser analizada subjetivamente, es decir exige la interpretación del individuo para
poder ser manejada.
Procesamiento de Datos: Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y
cruzar datos para transformarlos en información, o para tener otra información (las
mismas informaciones) bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo.
2. El procesamiento de datos.
Manual: Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas,
talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de
computadoras o de cualquier otro aparato recolector de información.
Semiautomático: Es cuando presenta características del procesamiento
manual unidas a las características del proceso automático, es decir,
cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador
introduce fichas, talonarios o información uno tras otro (lo que constituye el
procesamiento manual) y, después de recibir la ficha y los datos iniciales, la
maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin
la intervención del operador (lo que constituye el procesamiento
automático).
Automático: Es cuando la maquina esta programada para que realice
determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya
la necesidad de intervención humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo
general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.
3. Base de datos en recursos humanos.
Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente
clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información.
(Conjunto de archivos relacionados lógicamente). La eficiencia de la información
es mayor con la ayuda de la base de datos no sólo por la reducción de la memoria
para archivos, sino también porque los datos lógicamente relacionados permiten la
actualización y los procesamientos integrados y simultáneos. Es muy común que
las bases de datos estén relacionadas entre si por un software que ejecuta las
funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de
diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de
cargos.
Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que
constituye un registro de secciones.
Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de
remuneración.
Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de
beneficios.
Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.
Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente
empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un
trabajo de recolección, procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para
evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de
encuesta, análisis y seguimiento para fines de caracterización. Otros se
almacenan para ser recuperados después, procesarlos y utilizarlos en la
descripción.
La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de
ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite
identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la
empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez
especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de información solo para
un aparte de los flujos de información, puesto que la dimensión del proceso
decisorio esta perfectamente definida.
Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados
que abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una
empresa, en tanto que la administración por sistemas busca establecer un
conjunto programado de reglas de decisión que sean aplicadas a un gran volumen
de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los
subordinados podrán administrarlas en sus actividades diarias, para que así la
administración sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al
tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administración por
sistemas se basa en la plantación e implantación de un sistema de información, el
cual puede recolectar información interna o externa a la empresa, siendo esta
dirigida al nivel institucional o estratégico para que sea referido a decisiones con
seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de información
de recursos humanos debe agrupar una variedad de información obtenida de
datos provenientes de diversas fuentes.
4. Sistemas de información en recursos humanos.
Es un conjunto de elementos independientes (subsistemas), lógicamente
asociados, para que a partir de su interacción se genera la información necesaria
para la toma de decisiones. Por definición, es un sistema mediante el cual los
datos se obtienen, se procesan y se transforman en información de una manera
esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de la toma de
decisiones. Como la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff,
el organismo de ARH debe abastecer a todos los organismos de información
importante acerca del personal que existe en cada uno de los organismos, para
que los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada.
El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es
suministrar a las jefaturas información acerca del personal. Este sistema recibe
entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la
forma de informes, documentos, índices, listados medidas estadísticas de posición
o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un
significado más amplio, en tanto que la información obtenida a través del
tratamiento, el procesamiento y la combinación de datos comporta una
significación mas amplia y definida, reduciendo así las condiciones de
incertidumbre.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere:
observación sistemática y análisis y evaluación de la empresa, o de su
subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de
información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información
para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones. El énfasis debe hacerse
en la necesidad de información y no solo en el uso de la información, como se ha
hecho convencionalmente. En lo fundamental, el sistema de información es la
base del proceso decisorio de la organización.
5. La planeación de un sistema de información de recursos humanos.
Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como fuentes de datos,
elementos suministrados por:
Base de Datos de recursos humanos
Reclutamientos y selección de personal
Entrenamiento y desarrollo de personal
Evaluación del desempeño
Administración de salarios
Registros y control de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplinas, etc.
Estadísticas de personal.
Higiene y seguridad
Jefaturas respectivas, etc.
El sistema de información de RH debe planearse e implementarse para alcanzar
determinados objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitirá evaluar la
eficacia del sistema: hacer que los organismos de línea puedan tomar decisiones
adecuadas respecto de las personas.
6. El cambio.
Transformaciones traen nuevas fuerzas y presiones hacia adentro de la
organización, contingencias y coacciones, oportunidades y amenazas, alterando
el equilibrio interno; y provocando conflictos. El mundo cambia a cada momento, y
cada vez mas rápidamente. El cambio parece ser la única constante de nuestras
vidas. Éste ocurre sin que tengamos conciencia de su rapidez ni de su magnitud. Y
con el cambio todo queda diferente. Aún más, el cambio pasa a ser tan intenso
que no deja ver el pasado ni proyectarlo hacia el futuro. El cambio es tan grande
que hace el futuro sea cada vez más diferente del pasado y del presente, como si
hubiese una discontinuidad, un desacompasimiento, un abismo entre lo que era y
lo qué será.
7. Impacto de los cambios.
7.1 - Los cambios en las organizaciones.
Para la ARH. Los cambios y las transformaciones están acelerándose
gradualmente. Los cambios sociales tecnológicos, económicos, políticos,
culturales, demográficos, etc.; los cambios en las sociedades, en los mercados y
en las organizaciones.
Todo cambio –en transferencia, reorganizaciones, nuevos productos o servicios,
nuevos mercados, nuevas tecnologías, etc.-, ya sea para mejorar o para
empeorar; provoca un desplazamiento de lo antiguo y de lo usual y los sustituye
por una nueva situación que así siempre es desconocida e incierta.
Con la ocurrencia de periodos de recesión económica, de intransigente
competencia, e rápido desarrollo tecnológico, de cambios sociales, culturales y
económicos, las empresas se sienten en un ambiente dinámico y pleno de desafío
que cambia a cada instante.
Las grandes corporaciones han constituido los blancos preferidos y su capacidad
competitiva ha sido gradualmente erosionada, gracias a leyes y reglamentos que
tienen como objetivo las grandes empresas; los movimientos reivindicatorios las
colocan como objetivos preferidos, la prenda y la fiscalización por lo general se
concentran en ellas, y así sucesivamente. Grandes corporaciones como IBM,
General Motors, General Electric, están tratando de dejar de ser una única gran
corporación para dividirse en organizaciones menores, mas ágiles y dinámicas.
Las estructuras enormes, pesadas, caracterizadas por la increíble división del
trabajo, están siendo gradualmente sustituidas por estructuras pequeñas,
dinámicas y por la multifuncionalidad. Los feudos siendo sustituidos por la
integración y por el espíritu de sociedad.
Las empresas –como todas las organizaciones sociales– son relativamente
conservadoras y no están bien preparadas para enfrentar el cambio. Todavía
esperan que ocurra el cambio para adaptarse a él. Y son muy raras las
organizaciones que reactivamente y casi nunca proactivamente. Son pocas las
organizaciones que planean el cambio o que se anticipan a él. Y son muy raras
las organizaciones que hacen que ocurra el cambio. El comportamiento
empresarial común es el de imprevisión frente al cambio.
El proceso de cambio implica necesariamente la reformulación de conceptos y
valores muy divulgados en las últimas décadas y muy incorporados en la cultura
de las organizaciones y de sus dirigentes.
7.2 - Los cambios en las personas.
Si las empresas no están preparadas para el cambio, tampoco lo están las
personas. Todo cambio en el ámbito personal implica una modificación de las
relaciones, de las responsabilidades o del comportamiento de las personas que
son miembros de la empresa, requiriendo un significativo ajuste o alteración de su
ambiente cotidiano de trabajo, modificación de hábitos, procedimientos y
relaciones funcionales. Los cambios pueden ocurrir en los objetivos
empresariales, en las relaciones de autoridad, en los métodos de trabajo y
desempeño, en el ambiente de trabajo, en las relaciones interpersonales y en
otros factores intra empresariales.
Aunque son agentes activos de cambio, las personas pueden sentirse víctimas de
él, todo cambio exige lo siguiente:
Ajuste comporta mental: Se refieren a las alteraciones objetivas que deben
hacerse por aquellos que efectúan el trabajo mediante rutinas:
a) Físicas en la ejecución de tareas: Así, los patrones de
comportamiento deben adaptarse a nuevos reglamentos,
procedimientos y métodos de trabajo. Y, en consecuencia, deben
alcanzarse nuevos patrones de comunicación, cooperación e
interacción.
b) El efecto psicológico del cambio debe notarse en las actitudes
desarrolladas por las personas con relación al cambio en función de
su habilidad para afrontar las nuevas exigencias. Ver figuras 7.2 a y
b en los anexos.
7.3 - Impacto de los cambios sobre ARH.
El mundo está pasando por enormes y rápidas transformaciones. El medio
ambiente en que las organizaciones viven y operan cambia a cada momento. Las
empresas que pretenden ignorar los cambios dentro de una postura cerrada e
introvertida. Corren el serio riesgo de desaparecer, las organizaciones necesitan
adaptarse continuamente a los cambios ambientales para tener éxito. Estos
cambios afectan de manera directa a la ARH.
Siempre afirmamos que la ARH debe ser el agente de cambio dentro de la
organización. La ARH ayuda a promover o a resistir los cambios empresariales.
El papel de la ARH -como responsabilidad de línea y función de staff- consiste en
crear condiciones organizacionales y ambientales para el cambio puede
aceptarse, asimilarse, incorporarse y dinamizarse por todos los miembros de la
empresa. Para ello, la ARH necesita aprovechar las acciones directas e indirectas
que efectúa sobre los miembros de la empresa para predisponerlos y prepararlos
hacia el cambio empresarial. Mediante la acción directa efectuada a través de sus
actividades de reclutamiento, selección, entrenamiento, consejería y orientación a
las personas, la ARH está en condición de cambiar la cabeza de las personas.
Mediante la acción indirecta efectuada a través de las políticas de ARH y de
procedimientos y prácticas administrativas de cómo los jefes –directores, gerentes
o supervisores– deben afrontar los asuntos relacionados con personas, también la
ARH está en condiciones de cambiar la cabeza de los jefes y dirigentes. Ver figura
7.3 en los anexos.
8. Los conflictos.
El conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o interese
antagónicos que pueden entrar en choque. Siempre que se hable de acuerdo,
aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia,
armonía, debe recordarse que estas palabras presuponen la existencia o la
inminencia de sus térmicos opuestos, como desacuerdo, desaprobación,
disensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia,
oposición.
9. Naturaleza de los conflictos.
Como las personas son desiguales y también lo son las organizaciones, los
conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes
individuos o entre los diferentes grupos, en los cuales la discusión y la competición
constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. Todo conflicto tiene en su interior
fuerzas constructivas que conducen a la innovación y al cambio, y fuerzas
destructivas que llevan al desgaste y a la negociación. Inclusive, la ausencia de
conflictos significa acomodación, apatía e inercia, ya que a menudo chocan. Así,
desde cierto punto de vista, la existencia de conflicto significa existencia de
dinamismo, de vida, de fuerzas que chocan.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte –individuo, grupo u
organización– percibe que la otra parte frustra o intenta frustrar uno de sus
intereses. A medida que ocurre el cambio, las situaciones se alteran y la cantidad y
la calidad de los conflictos tienden a aumentar y a diversificarse. Los conflictos
exigen innovación para encontrar las soluciones. De este modo, los conflictos
traen consigo aspectos positivos y saludables: traen innovación y cambio
organizacional.
Sin embargo, a medida que los conflictos se solucionan, sus soluciones traen,
consecuentemente, nuevos y diferentes conflictos que exigirán nuevas y diferentes
soluciones. De este modo, el cambio y la innovación exigen una progresiva
administración de los conflictos.
10. Condiciones que predisponen el conflicto.
Existen tres condiciones antecedentes que son inherentes a la vida empresarial y
que tienden a generar conflictos.
10.1 - Diferenciación de actividades: Los grupos, al realizarse tareas diferentes
y relacionarse con diferentes partes del ambiente, desarrollan modos específicos
de pensar, sentir y proceder: adquieren su propio lenguaje, sus propios objetivos y
sus propios intereses.
10.2 - Recursos compartidos: los recursos disponibles son limitados o escasos y
se distribuyen proporcionalmente entre las diversas áreas o grupos de la
organización.
10.3 - Actividades interdependientes: Los individuos o grupos de una
organización dependen unos de otros para desarrollar sus actividades. La
interdependencia existe en la medida en que un grupo no pueda realizar su
trabajo sin que el otro realice el suyo.
Ver figura 10 en anexos.
11. Condiciones que desencadenan el conflicto.
El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurren dos condiciones
desencadenantes:
Percepción de la incompatibilidad de objetivos.
Percepción de la oportunidad de interferencia.
Las condiciones antecedentes producen las condiciones favorables para que
ocurran conflictos. Una de las partes percibe que existe una condición
desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y oportunidad de
interferencia de la otra parte). Y adquiere sentimientos de conflictos con relación a
la otra parte: como consecuencia, surge el comportamiento de conflicto. Para
alcanzar sus objetivos o sus intereses, la parte utiliza una serie de tácticas
diferentes en el conflicto.
12. La resolución.
Es el final del episodio de conflicto. La resolución no significa que el conflicto haya
sido solucionado o administrado: sólo significa que de alguna manera termino el
episodio de conflicto. Por lo general, la resolución ocurre cuando una de las partes
gana y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando hay compromiso o por
otros medios.
13. Resultados del conflicto.
13.1 - Constructivos:
El conflicto despierta sentimientos y estimula energías.
El conflicto fortalece sentimientos de identidad.
El conflicto despierta la atención ante los problemas.
El conflicto pone a prueba la balanza del poder.
13.2 - Destructivos:
El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
El conflicto aumenta la cohesión grupal.
El conflicto desvía energías hacia sí mismo.
El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de otra.
El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes.
14. Auditoria de recursos humanos.
La auditoría de recursos humanos “es el análisis de las políticas y prácticas de
personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de
sugerencias para mejorar”. El propósito principal de la auditoría de recursos
humanos es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y
condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su
costo. Es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre
la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo.
15. Patrones de evaluación y control de recursos humanos
El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de
permitir una continua evaluación y un control sistemático de su funcionamiento.
Patrón es un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la
comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la
comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar
qué ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que
funcione mejor.
Patrones de Cantidad: Son los que se expresan en números o en
cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de
empleados, número de admisiones, índice de accidentes, etc.
Patrones de calidad: Son los que se relacionan con aspectos no
cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados del
entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.
Patrones de tiempo: Consisten en la rapidez con se integra el personal
recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el
tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal, etc.
Patrones de costo: Son los costos, directos e indirectos, de la rotación de
personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las
obligaciones sociales, de la relación costo beneficio del entrenamiento,
etc.
De modo general, los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la
comparación con:
Resultados: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace
después de realizada la operación.
Desempeño: Cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace
simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación
acompaña la ejecución de la operación.
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una
variable y su patrón. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las
actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Parte de la
ejecución de estas actividades la realizan los organismos de recursos humanos
(ya sea de manera centralizada o descentralizada).
La rapidez con que esto se haga depende de una revisión y auditoria
permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentación (feedback)
para que los aspectos positivos puedan mejorarse, y los negativos, corregirse y
ajustarse. La función de la auditoría no es solo señalar las fallas y los problemas,
sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la
auditoría no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar
sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoría de recursos
humanos fundamentalmente educativo.
En muchas empresas las directrices y las prácticas de recursos humanos apenas
se verifican y revisan esporádicamente cuando surge algún problema o situación
inesperada.
Este método no es recomendable, pues la detección de algún problema está
determinada al azar por cualquier persona dentro de la empresa y en cualquier
época. Si el problema es de cantidad, calidad, tiempo o costo, sus consecuencias
perduran hasta el momento en que sea detectado.
En la actualidad, existe una tendencia marcada a sustituir estas revisiones
esporádicas y aleatorias por revisiones sistemáticas, periódicas y planeadas,
adecuadas a las circunstancia particulares de la empresa, con el fin de permitir un
control y una retroalimentación (feedback) realmente preventivos y educativos.
16. Fuentes de información.
La auditoría de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento,
registros y estadísticas. En la figura 16.1 puede observarse una lista de ítemes
que componen la auditoría de recursos humanos.
17. Amplitud y profundidad de acción de la auditoría.
Según Dale Yoder, la auditoría de recursos humanos puede abarcar una cobertura
tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una división semejante
a las divisiones de los organismos de ARH, como se ve en la figura 17.
FIGURA 17 - Principales ítems de la auditoría de recursos humanos.
Funciones básicas Registros y estadísticas
1 - Análisis y descripción de cargos
A. Especificaciones de los cargos.
B. Cuestionarios de personal y tablas de
requisitos.
C. Costos del análisis de cargos.
2 - Reclutamiento
A. Aplicación de los cuestionarios de solicitud de
empleos y check list.
B. Número de candidatos por:
Fuentes
Anuncios
Indicaciones de funcionarios
Medio, etc.
C. Costos de reclutamiento por:
Fuentes
Medios
3 - Selección y colocación A. Bases para la selección (características
personales)
Resultados en las pruebas
Check list de entrevistas
Educación, entrenamiento
Experiencia
Referencias e indicaciones
Estado civil, etc.
B. Registros de seguimiento y de desarrollo del
personal.
C. Registros individuales del personal.
D. Costos de:
Entrevistas
Pruebas, interpretación y seguimiento
4 - Entrenamiento
A. Número de empleados entrenados por
clases de entrenamiento.
B. Grados y resultados del entrenamiento.
C. Tiempo necesario de entrenamiento.
D. Costos de entrenamiento por clases de
entrenamiento.
5 - Nivel de empleados A. Registros de productividad.
B. Costos del programa de registros.
7 - Mantenimiento de la moral
Y de la disciplina.
A. Registro y evaluación general:
Datos acerca del nivel de la moral.
Actos disciplinarios, por tipo
Incidentes
Registros de asesoría
Uso de beneficios, servicios, publicaciones,
etc.
Sugerencias
Registros diversos
B. Costos por tipo de actividad
8 - Salud y seguridad
A. Registro de sanidad:
Número de visitas al servicio médico
Enfermedades por tipo
Días perdidos por enfermedad
Señalamiento de defectos físicos
B. Registros de accidentes:
Frecuencia
Intensidad
Tipos de accidentes
C. Costos
9 - Control de personal
A. Registro de sanidad:
Total de empleados
Total de horas de trabajo
B. Registros de accidentes
Costos de mantenimientos y servicios de
seguridad, compensaciones, etc.
10 - Administración de salarios
A. Datos de pagos:
Niveles de salarios
Incentivos salariales
Premios, etc.
B. Valor de los cargos
C. Costos unitarios de trabajo
Costos, incluidos evaluación de cargos,
administración de los planes de incentivos, etc.
11 - Acuerdos colectivos A. Listado de los sindicalizados
B. Acuerdos interrumpidos, en arbitraje
C. Suspensión de trabajo
D. Cláusulas contractuales
E. Costo de los acuerdos colectivos.
12 - registros de investigaciones. A. Detallados anteriormente.
El autor hace énfasis, dentro de su experiencia típicamente norteamericana, en
que las auditorías por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones
empresariales que afectan la administración del potencial humano, incluyendo el
personal de línea y de staff, las calificaciones de los miembros de staff de
recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para varios programas. A
partir de ahí, se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de
profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los
registros e informes del personal. Se analiza, compara y prepara un informe de
examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
Por otro lado, la auditoría puede penetrar mucho más profundamente, pues ella
también puede evaluar programas, políticas, filosofía y teorías. Dependiendo de la
política que exista en la organización, la auditoría de RH puede enfocarse hacia
cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad:
Resultados: Que incluyen tanto las realizaciones como los problemas
considerado efectos de la administración en curso.
Programas: Que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que
lo conforman.
Políticas: tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas.
Filosofía de la administración: Sus prioridades de valores, meta y objetivos.
Teoría: Relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y
relacionan las filosofías, las políticas, las prácticas y los problemas
continuos.
La auditoría sirve como refuerzo al entrenamiento que se brinda a ciertos
ejecutivos que actúan dentro del área de recursos humanos. Dejando a un lado su
carácter fiscalizador, la auditoría puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues
permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los
diversos indicadores de eficiencia de la empresa. La auditoría, cuando se lleva a
cabo en un nivel elevado, permite observar hasta qué punto la administración tuvo
éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la
organización y la aceptación de los objetivos organizacionales. La auditoría
también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación
en el trabajo, de eficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el
desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente. En
suma, la auditoría permite verificar.
Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría
aceptable.
Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal
política y a tal teoría.
oIndicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la
formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración,
beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.
oClarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH n
términos de cantidad, calidad tiempo y costo.
oEmpleo de recursos y resultados obtenidos.
oContribución de la ARH en los objetivos y los resultados de la
empresa.
oClima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del
personal.
18. El agente de auditoria de recursos humanos.
Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias
de otras empresas, el cual pasa a considerarse una autoridad en la investigación
de recursos humanos. El consultor externo puede desarrollar tanto auditoría total
como dedicarse de tiempo parcial a algunos aspectos de las prácticas y directrices
de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman
comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. Otras, inclusive,
crean un organismo específico de auditoría de RH.
Yoder destaca el papel de la auditoría de recursos humanos. Para él, las diversas
variaciones que se presentan simultáneamente parecen haber influido en la
tendencia a la sistematización de los exámenes formales de relaciones
industriales. Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoria
de RH son:
Cambio en las filosofías y teorías administrativas, en particular aquellas que
consideran la participación y la identificación del empleado como influencias
significativas y positivas en el incentivo y en el éxito de las organizaciones
de trabajo.
El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención
con el fin de vigilar la administración del potencial humano y proteger los
intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y
garantizando el pleno empleo.
La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de
empleos, con frecuentes críticas hacia la competencia administrativa en las
relaciones industriales.
Alzas salariales frecuentes, que implican un costo más alto de la mano de
obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la
administración de personal.
El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos
y profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y
una actitud más crítica frente a la administración.
Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales,
lo que implica una proporción más elevada de personal y salarios mayores
para los especialistas en relaciones industriales.
Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del
círculo de la industrialización, que destruyó el mito de la antigua ventaja
que disfrutaban las empresas norteamericanas.
El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o una
comisión interna; en cualquier caso, la auditoría de RH tiene un fuerte impacto
educativo sobre la organización.
19. Contabilidad de recursos humanos y balance social.
La contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de la
empresa, con el fin de proporcionarle una evaluación de la marcha de los negocios
y de la adecuación de su administración, desde el punto de vista financiero y
contable en términos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda
evaluación cuantitativa directa e inmediata.
Sin embargo, el factor humano constituye el elemento más importante de las
organizaciones. El desarrollo de las organizaciones no puede ser evaluado de
manera adecuada si el factor humano no se incluye en esta evaluación. Hay que
colocar al elemento humano en el centro de las preocupaciones, no sólo de la
administración sino también de la contabilidad.
Desde el comienzo de la década pasada. Algunos países de Europa central se
preocuparon por la contabilización de los recurso humanos y por el balance social.
Aunque lo social y lo humano no puedan contabilizarse en términos de
valorización o efecto directos, los reflejos de un buen clima organizacional, por
ejemplo, mejoran los resultados mediante el incremento de la productividad y
favorecen la conservación del patrimonio. Las cuantificaciones de estas ganancias
o de las mejoras patrimoniales no aparecen en los balances contables
tradicionales.
De este modo, surge una pregunta inicial: ¿ Debe el balance social constituir un
alargamiento del balance contable o deberá ser una nueva y diferente
perspectiva separada de la contabilidad tradicional y de su características
intrínseca de patrimonio? El balance social es un concepto cuya concreción formal
todavía está incompleta, puesto que en el inventario de los 2 valores sociales” sólo
se fiscalizan ciertos aspectos que no son más que uno de los lados del balance,
es decir, aspectos del activo social. Las empresas no suelen hacer evidentes los
aspectos negativos, es decir, aspectos del pasivo social. En este sentido, si no
tenemos activo social y pasivo social no podremos tener balance social. El hombre
y la sociedad no pueden reducirse a una simple ecuación de igualdad entre un
activo y un pasivo. No obstante, en términos más restringidos, si la empresa
invierte en algo llamado aspecto social, debe tener una remuneración
compensatoria por esto. En otras palabras, a cada costo debe corresponder un
beneficio. El balance social busca recapitular en un documento único los
principales datos que permiten apreciar la situación de la empresa en el dominio
social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante
el año en referencia y durante los años anteriores. De este modo, el balance social
debe contener información acerca del empleo, la remuneración, las obligaciones
sociales, las condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal, las
perturbaciones (rotación, ausentismo, conflictos laborales), las relaciones
laborales, etc. Es más, el balance social debe reflejar no sólo las relaciones entre
la empresa y su personal, sino, y sobre todo, las relaciones entre la empresa y la
sociedad en su conjunto, incluyendo de este modo información sobre las
siguientes categorías de grupos sociales:
Los empleados: Constitución, características, remuneración, obligaciones
sociales, potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.
Los accionistas: Constitución, características, capital de riesgo aplicado y
resultado financiero.
Los clientes y usuarios: constitución, características, nivel de producción y
de ventas, etc.
Los proveedores de materias primas y equipos: Constitución,
características, para que puedan evaluar solvencia y la rentabilidad de la
empresa.
Las entidades locales, regionales y nacionales: Relacionadas con aspectos
de ambiente, control, operación, etc., de la organización.
Las autoridades públicas en general.
20. Clasificación de las cuentas sociales.
Los modelos de contabilidad social consideran importante a un elemento bajo el
prisma social como una cuenta analítica particular. Podemos clasificar cuatro
categorías de cuentas sociales.
Las cuentas sociales reducidas a análisis en términos de costos sociales,
relacionadas con los principales grupos sociales que conforman la
organización, como son:
oPersonal: inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a
mejoras en las condiciones de trabajo o higiene y seguridad, así
mismo en cuanto la formación del personal, gastos para mejorar la
calidad de vida del personal y de su familia (restaurante, albergues,
lugares vacacionales, clubes, etc).
oClientes o usuarios: Inversiones (investigaciones, instalaciones de
control de calidad, mejoramiento del productor o del servicio) que
buscan dar mayor protección al consumidor.
oColectividad: Gastos para reducir la polución, mejoramiento urbano,
ambiente físico, obras de interés colectivo, etc.
Las cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social son evaluadas
de manera simultánea en términos de costos monetarizados y en términos
de impactos no monetarizados. Se trata de mejorar el ítem precedente, en
que el producto social que no puede expresarse financiero definido, se
incluye un beneficio social que no puede expresarse en unidades
monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la
educación o la cultura, reducción de la polución, etc.
Las cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se
monetarizan para determinar un resultado social líquido por cada tipo de
grupo social que conforma la empresa, y, por suma algebraica, un resultado
global. El único ejemplo característico de esta categoría es el modelo de
balance social en el que todos los bienes se expresan en dinero y en el que
los principios de la “partida doble” se respetan completamente, y hay una
cuenta para cada uno de los siguientes grupos:
oEmpleados.
oLa empresa.
oEl público en general y la comunidad.
oLos accionistas.
Las cuentas sociales que buscan esencialmente mostrar cómo, en el curso
del tiempo, evoluciona la parte de la riqueza creada por la empresa y cómo
se distribuye entre los diversos grupos sociales. Este modelo parte de cierta
idea de justicia social encubierta en una concepción política de la sociedad:
procura evidenciar el hecho de que la economía liberal puede proporcionar
el bienestar material de todos los grupos sociales y mostrar cómo las
ganancias de la empresas nacionalizadas o de economía mixta.
En su forma más elemental, este tipo de contabilidad presenta un cuadro
de repartición anual o de sobre posición del valor agregado entre los diversos
grupos sociales, y considera dos periodos sucesivos para demostrar.
Si la productividad total de la empresa mejoró de un periodo a otro y en qué
proporción.
Si ocurrió una productividad adicional, cómo se proporcionó este beneficio y
cómo se distribuyó en cada uno de los grupos sociales.
Los proveedores (8materia primas).
Los asalariados (personal).
Los accionistas (bienes y equipos).
Los que obtienen los bienes que produce la empresa son los clientes. El estado se
beneficia de manera sistemática de las ganancias de la producción mediante los
impuestos. De este modo, si hay un aumento en la productividad, la cuestión es
saber quién se benefició y en qué proporción.
21. Responsabilidad social de la empresa.
El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa.
Responsabilidad social no significa la actuación socialmente responsable de sus
miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la empresa
para con la sociedad en general y de manera más intensa con aquellos grupos o
comportamiento de la empresa de cara a las exigencias sociales, como
consecuencia de sus actividades. Esto implica la evaluación y compensación de
los costos sociales que la misma genera y la ampliación del campo de sus
objetivos, definiendo el papel social a desarrollar para conseguir, con todo esto, la
legitimidad y la responsabilidad de cara a los diversos grupos humanos que la
integran e imperan en la sociedad en su conjunto.
Los grupos humanos y las empresas interactúan de manera dinámica. Cada
organización depende de su ambiente para lograr entradas y salida. La empresa
tiene éxito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es capaz de
atender las necesidades de su ambiente. Desde esta óptica, la responsabilidad
social de la empresa se da en cuanto cumple las prescripciones legales y los
contratos, constituyendo una respuesta de la empresa a las necesidades de la
sociedad, esto es, interiorizando lo que es bueno para la sociedad y respondiendo
a lo que la sociedad espera de la empresa.
El balance social surge, pues, como un instrumento para delimitar y definir la
responsabilidad social de la empresa. Por esto, la implantación del balance social
presenta tres etapas:
Etapa política. Es la fase de toma de conciencia por parte de la dirección
de la empresa, en cuanto a la necesidad de implementar el balance social
como instrumento de relaciones públicas.
Etapa técnica: cuando surge la exigencia de un sistema de información
social y se demuestra que el balance social es un instrumento válido para
ello.
Etapa de integración de los objetivos sociales: cuando el proceso decisorio
pasa a integrar los nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea de
responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa. El balance
social pasa de ser mero instrumento de información comunicación a un
instrumento que se traduce en un sistema de administración.
Por consiguiente, el balance social se convierte en un sistema de información
dirigida al público respecto del comportamiento socialmente responsable de la
empresa. La nueva concepción de la empresa encargada de la convicción de su
responsabilidad social impone un profundo cambio en cuanto a la información que
se ofrece al público, interno y externo. En esencia el balance social no pretende
expresar el estado de un conjunto de partidas dobles de activo y pasivo, sino un
conjunto de índices e indicadores que expresan los niveles de cada una de las
variables que se toman como importantes por la empresa para hacer cumplir su
responsabilidad social. El balance social tiende a mostrar si la organización está o
no haciendo un buen trabajo, ya sea desde el punto de vista de sus empleados, de
sus accionistas, de sus clientes, del público en general y de la comunidad.
CONCLUSIÓN
La gerencia de recursos humanos efectúa sus tareas y funciones en base a
informaciones, siendo ésta un sistema como tal, posee objetivos entre los cuales
se señalan:
Investigación del mercado de recursos humanos.
Análisis y descripción de cargos.
Diseño de base de datos.
Evaluación y clasificación de cargos.
Organigramas.
A través de ellos se realiza el análisis organizacional y las técnicas operativas que
deben conducir a resultados, para lo cual la veracidad de la fuente de información
y la actualización de datos es de primordial importancia.
Los individuos y el ambiente estimulan los cambios que se esperan tengan éxitos
y en la adaptación a ellos y la recompensa esperada, es necesaria una percepción
positiva tanto de mismo, como de los demás; una vez establecida la necesidad
de efectuar cambios, éstos se hacen a través de la gerencia de recursos
humanos, la cual mediante la auditoria, evaluará y determinará el grado de
resistencia activa y pasiva, y conducir a acciones directas y/o indirectas
basándose en políticas que entre otras contemple entrenamientos, consejerías y
programas educativos para en conjunto generar un clima organizacional que
optimice la relación entre jefe y empleados.
La gerencia de recursos humanos deberá, en forma permanente, identificar y
evaluar las debilidades y problemas en forma oportuna para visualizar los
conflictos y plantear alternativas y soluciones eficaces.
Se puede concluir que la productividad y estabilidad de una empresa está
firmemente ligada a su gerencia de recursos humanos, ya que de esta dependen
todos sus departamentos.
Por: José Antonio Romero - Maracaibo, Venezuela

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Romero Casanova José Antonio. (2003, noviembre 30). Sistema de información de recursos humanos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/sistema-de-informacion-de-recursos-humanos/
Romero Casanova, José Antonio. "Sistema de información de recursos humanos". GestioPolis. 30 noviembre 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/sistema-de-informacion-de-recursos-humanos/>.
Romero Casanova, José Antonio. "Sistema de información de recursos humanos". GestioPolis. noviembre 30, 2003. Consultado el 30 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/sistema-de-informacion-de-recursos-humanos/.
Romero Casanova, José Antonio. Sistema de información de recursos humanos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/sistema-de-informacion-de-recursos-humanos/> [Citado el 30 de Julio de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de carbonnyc en Flickr