Seis Sigma

SEIS SIGMA

1. Introducción

A finales de la década de los 80’s y principios de los 90’s, Motorola inicia una iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar a la organización para que se estudie la  (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la media), que se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la  en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.

Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dólares.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa.

Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una «organización Seis Sigma», con resultados impactantes en todas sus divisiones.

2. Definición de seis sigma

Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego que corresponde a la letra “s”, la cual también es utilizada en estadística para representar la desviación estándar

6σ corresponde al ancho de banda de una distribución normal.

Seis Sigma puede ser definida como una filosofía de trabajo y una  que se basa en el enfoque al cliente que busca la reducción de variabilidad de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y que es administrada a través de una “agresiva” serie de indicadores.

Conceptualmente Seis Sigma es un índice de capacidad de proceso; es un número que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones del cliente en función del grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que un proceso se comporta de acuerdo a una distribución normal con una media y desviación estándar conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma cuando teniendo una especificación media nominal centralizada (admitiendo hasta un corrimiento de 1,5 sigmas), los límites superior e inferior de especificación se encuentren a Seis desviaciones estándar (de allí el nombre Seis Sigma) de esta EN. De esta manera el proceso produce una taza de defectos de 3.4 PPM.

Seis Sigma es una filosofía de administración, la cual esta enfocada en la eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a través de un enfoque sistemático y científico/practico y el uso de herramientas estadísticas.

“Es una metodología que combina la utilización de herramientas estadísticas con un enfoque disciplinado de resolución de problemas”

Seis Sigma o Benchmark

Es usado como un parámetro para comparar el nivel de calidad de procesos, operaciones, productos, características, equipamientos, máquinas, divisiones y departamentos, entre otros.

Seis Sigma – la Meta

También es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy próximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad, 3.4 partes por millón de unidades defectuosas, 3.4 defectos por millón, 3.4 fallas por millón, 3.4 PPM.

Seis Sigma – la Medida

Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el número de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando mas o menos 2 sigmas (+2 σ), el nivel de calidad no es tan alto. El número de no-conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparáramos con un proceso 4 sigma (+4 σ), donde puede no tener mas o menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el nivel de calidad.

Seis Sigma – la Filosofía

Es una filosofía de mejora continua del proceso (máquina, mano de obra, método, metrología, materiales, ambiente) y reducción de su variabilidad en la búsqueda interminable de cero defectos.

Seis Sigma – la Estadística

Es una estadística calculada para cada característica crítica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relación a la especificación o a la tolerancia.

Seis Sigma – la Estrategia

Es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un producto, su fabricación, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, así como fallas en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfacción del mismo.

Seis Sigma – la Visión

Es una visión de llevar a una organización a ser la mejor del ramo. Es un viaje intrépido en busca de la reducción de la variación, defectos, errores y fallas. Es extender a la calidad para más allá de las expectativas de los clientes. Ofreciendo más, porque los consumidores quieren comprar mas, en oposición a tener vendedores persiguiéndolos en la tentativa de convencerlos a comprar.

3. Qué es Seis Sigma

Seis Sigma es la medición de defectos por cada millón de operaciones, se aplica a todas las transacciones. Mientras más bajo sea el número de errores, mayor será la calidad.

Tabla comparativa

4. Beneficios

Los beneficios de la Seis Sigma son:

• Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa.
• Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa: finanzas, logística, ventas, sistemas, administración, etc., no restringiendo los trabajos a las áreas productivas de la empresa.
• Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos.
• Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad
• Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas
• Eliminar de los procesos el valor no agregado.
• Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos.
• Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.

5. Fases de Implementación

El Enfoque de Seis Sigma está basado en 6 fases (DMAIC) que son:

1. Definición
2. Medición
3. Análisis
4. I Mejora (del ingles Improvement)
5. Control

En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raíz del problema y después mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo.

5.1 Definición

En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde ocurre ese defecto, quines son el o los clientes del este proceso, el equipo que estará enfocado en la solución del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, los métricos a utilizar y los tiempos de implementación.

5.2 Medición

Se identifican los procesos internos que influyen en las características críticas para la calidad y se miden los defectos que se generan con relación a dicha característica. Los defectos se definen como aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia.

5.3 Análisis

El objetivo de esta fase es empezar a comprender por que se generan los defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadísticas, etc. se emplean para identificar las variables estratégicas que provocan los defectos.

5.4 Mejora

En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego cuantificar su efecto en las características criticas para la calidad, identificar los rangos máximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas de medición so capaces de medir la variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para que permanezca dentro de los rangos aceptables.

5.5 Control

El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos máximos aceptables, utilizando herramientas tales como el control estadístico del proceso, o simples listas de verificación.

6. Herramientas

Algunas de las herramientas estadísticas que Seis Sigma utiliza para el análisis, enfoque y solución de problemas de los procesos, están las siguientes:

• Diagramas de causa efecto.
• Matrices de causa efecto.
• Mapas de procesos
• Mapas de flujo de valor de los procesos.
• Gráficos; Pareto, Histogramas, Dispersión, de caja, etc.
• Análisis de modo de falla y efecto (AMEF).
• Análisis de correlación
• Análisis de capacidad del proceso
• Análisis de varianza (ANOVA)
• Análisis de Regresión
• Pruebas de hipótesis
• Diseño de respuesta de superficie
• Diseño de experimentos.
• Etc.

Seis Sigma también utiliza herramientas de Manufactura esbelta para el análisis y solución de problemas, tales como:

• Poka-yokes.
• Mapas de flujo de valor.
• Kanban.
• Kaizen.
• Cambios rápidos (SMED).
• Diagramas de espagueti.
• Comunicación Visual.
• Etc.

7. Roles en la Implementación de Seis Sigma.

Se identifican 4 Roles importantes en la Implementación de Seis Sigma, estos son:

7.1 Campeones (Champion)

Definen los proyectos y son responsables del éxito de los esfuerzos Seis Sigma, aprueban, financian, y detectan y resuelven los problemas.

7.2 Cinturones Negros Maestros (Master Black Belt)

Son personas de tiempo completo que tiene importantes tareas cuantitativas y de capacidad como tutores y como líderes. Son certificados una vez que cumplen con dos requerimientos: deben supervisar al menos a diez cinturones negros que hayan obtenido su certificación, y deben ser aprobados por el  de campeones de la empresa. Los criterios de selección para los cinturones negros maestros son las habilidades cuantitativas y la capacidad de enseñar y de ser mentores. Los cinturones negros maestros reciben al menos dos semanas de capacitación para enseñar y ser mentores.

7.3 Cinturones Negros (Black Belt)

Se trata de personas de tiempo completo que dirigen equipos y se concentran en los procesos fundamentales e informan de los resultados a los campeones. Los líderes de equipo son responsables de medir, analizar, mejorar y controlar los procesos fundamentales que influyen en la satisfacción del cliente o en el crecimiento de la productividad. Obtiene su certificación después de haber concluido con éxito dos proyectos: el primero bajo un cinturón negro maestro, y el segundo de manera autónoma. Un proyecto exitoso será aquel en el que los defectos se reducen diez veces si dicho proceso comenzó por lo menos como 3 sigmas (66,000 defectos por millón de operaciones), o bien el 50 por ciento si el proceso comienza en un punto superior a 3 sigmas. Para obtener la certificación, los cinturones negros deben estar también aprobados por el equipo campeón del negocio.

7.4 Cinturones Verdes (Green Belts)

Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero no de tiempo completo; trabajan en proyectos Seis Sigma al tiempo que realizan otras funciones en la empresa. Una vez que termina el proyecto del cinturón negro, se espera que los miembros del equipo continúen utilizando las herramientas Seis Sigma como parte de su trabajo regular.

Conclusiones

Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visión amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar  es un proceso muy largo y con un alto costo. Por lo que cada empresa deberá tener bien estructurado y definido sus aplicaciones ya que si estas no estén bien dirigidas los resultados serán nulos. Grandes empresas como GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 años para su implementación así como un alto costo en la capacitación de su persona pero gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes resultados al obtener beneficios millonarios.

Bibliografía

• Roberto Slater. Jack Welch sobre el liderazgo. Panorama Editorial 2005
• Academia de Seis Sigma
• www.sixsigma.org
• www.cyta.com.ar