¿Fidelizar clientes es una prioridad estratégica? Si estás en un negocio de venta repetida – más de lo mismo – lo más probable es que no, pero si estás en un negocio de venta cruzada – un cliente puede acceder al portafolio de productos que ofrecemos – entonces la respuesta es SI.
Entonces nos interesa segmentar a nuestros clientes y la mejor manera es a través de dos variables Satisfacción (alta y baja) y Vinculación (alta y baja). Léase identificación como: contractual/planes, emocional).
Cuando relacionamos estas dos variables podemos clasificar a los clientes en: Apóstoles, mercenarios, rehenes, y terroristas. La idea es saber qué clientes de los nuestros están ubicados en cada cuadrante. Esto supone estudios de fuentes secundarias y cuantitativas. (data mining y atributos que más valora y cómo se encuentra con relación a esos atributos).
Cuando la satisfacción y vinculación es alta, encontramos clientes apóstoles, que son el ideal de clientes que deben tener las empresas. Si la relación es a la inversa, satisfacción y vinculación baja, tendremos los clientes terroristas que merecemos. Esta clasificación de clientes es “obligatoria efectuarla” para diseñar un plan para gestionar el relacionamiento (CRM) y luego interactuar.
Es muy natural tratar a todos los clientes de manera similar como si todos fuesen iguales. Esto es un error, dado que entre nuestros clientes tenemos los que nos permiten márgenes altos, con costos comerciales relativamente bajos, con grandes consumos y también tenemos clientes que compran poco, pero nos generan muchos problemas. Tratar a los clientes de manera diferente no debe ser “maltratar clientes”. Los clientes que siempre tendrán la razón serán los que contribuyan con mayor margen a la Cía., es decir los más rentables.
Lo habitual es que aunque tengamos clientes “terroristas” con los que se pierde dinero, no les prestamos importancia, ya que los clientes “apóstoles” nos compensan y al final nuestra cuenta de resultados es positiva. Pero ¿qué pasaría si convirtiéramos todos los “rehenes, mercenarios y terroristas en “apóstoles”? ¿Cuál sería el impacto en la cuenta de resultados?
En un caso práctico de uno de nuestros clientes, encontramos estos datos:
| Número clientes | % Sobre total facturación | % Contribución beneficios |
| 8 | 50% | 55% |
| 20 | 40% | 40% |
| 72 | 10% | 5% |
¿Parece lógico que dediquemos los mismos recursos a los 72 clientes que representan un 10% de la facturación y 5% de contribución a los beneficios, que a los 20 clientes que representan un 40% de la facturación y 40% de la contribución de los beneficios?
Si pensamos en una empresa que tiene un sistema de costeo basado en actividades, hay muchos procesos y subprocesos que son independientes del tamaño del pedido o cliente por lo que serán muy rentables para grandes pedidos / clientes y muy poco en caso contrario. Ejemplos de estos subprocesos son desde una visita comercial, algunos costes de logística interna o los costes de administración de ventas. Entonces ¿por qué no hacer más esfuerzos en conocer y segmentar nuestros clientes? Claramente, es complicado gestionar clientes individuales y más en empresas que tienen más de 10.000 clientes en especial en casos de ventas al por menor; por tanto el concepto de identificar y diferenciar (segmentar) es vital.
La segmentación puede ser muy sencilla basada en elementos como la facturación, la zona geográfica o el canal de distribución o puede ser más o menos compleja basada en el comportamiento del cliente. Por ejemplo, en el sector químico, definimos un modelo de segmentación basada en necesidades de clientes similar a la siguiente:
- Buscadores de conveniencia (les preocupa el servicio).
- Mercenarios del precio: (el precio es la mayor motivación de compra). Es un cliente interesante para Cías con estrategias de diferenciación en costes.
- Compradores de marca (la marca es el principal inductor de compra).
- Calidad indispensable (la calidad es su parámetro básico).
- Buscadores de relaciones (buscan tener un nivel alto de relación y fidelidad). Este perfil de cliente normalmente tiene un alto coste de adquisición pero también se tiene una baja tasa de pérdida. Busca pocos proveedores.
Además, es necesario, identificar los segmentos específicos de cada caso particular. Para validar un modelo de segmentación se deben tener siempre en cuenta otros parámetros como rentabilidad de cliente, satisfacción del cliente, frecuencia de compra, tamaño medio de pedido, sensibilidad al precio, etc. y se puede cruzar con algún sistema de valoración (scoring) de clientes como por ejemplo RFM (Recency Frequency Monetary) y similares.
Finalmente, todos tenemos clientes “Apóstoles” pero también “terroristas” por lo que tener una metodología apropiada para identificarlos y gestionarlos adecuadamente ayudará en gran manera a la rentabilidad de la compañía. – sirve para el marketing directo, la asignación de recursos, la gestión de relaciones y propuesta de valor para el cliente.
