Rotación de personal y satisfacción laboral en una empresa maquiladora

Rotación de Personal en la Maquiladora:
¿La Satisfacción laboral, Liderazgo y perfil
sociodemográfico, importan?
Resumen
Las contrataciones y abandonos constantes por parte del personal directo, representan
una problemática importante para las maquiladoras y su desempeño. El fenómeno de la
rotación de personal impide el desarrollo y eficiencia de la organización, ya que, además
de incurrir en gastos adicionales como gastos de reclutamiento, selección, contratación,
inducción, capacitación y retiro, la productividad y eficiencia del área productiva de la
empresa se ve afectada de manera significativa. Este estudio de tipo cuantitativo
correlacional tiene como objetivo el determinar si las variables de: Perfil
sociodemográfico del trabajador, satisfacción laboral percibida y tipo de liderazgo
ejercen alguna influencia significativa sobre la decisión del trabajador directo en
abandonar la compañía.
Autor
Xóchitl Vázquez Domínguez, Licenciado en Administración de Empresas y Máster en
Administración
Rotación de personal
Se entiende por rotación de personal el retiro o abandono voluntario de un trabajador de
la empresa en que labora. Específicamente la rotación de personal en la industria
maquiladora de exportación se puede definir como “el cambio voluntario de empleo de
una planta maquiladora a otra, como la salida de una planta para dirigirse a otro sector
económico o hacia actividades no económicas” (Carrillo y Santibáñez, 1993, p.11). Cada
vez que un empleado directo decide abandonar la compañía, dejará un puesto vacante,
que deberá ser cubierto a la brevedad por otro trabajador de nuevo ingreso, el cual no
cuenta con las habilidades y capacitación necesaria para cubrir las expectativas del puesto
vacante, requiriendo para ello de un periodo de adaptación y capacitación, prolongándose
en algunas ocasiones dicho periodo hasta por treinta días o más.
De acuerdo a Hope y Hill (1997) cuando los empleados se retiran, la maquiladora incurre
en costos extras asociados con tiempo extra de los empleados que permanecen y el
entrenamiento de nuevos empleados. Por esto, es crítico determinar los factores
involucrados con el vínculo del empleado hacia las maquiladoras del norte de México.
Los empleados que no están psicológicamente vinculados hacia la compañía no están
interesados por la sobrevivencia de la compañía y no están dispuestos a realizar esfuerzos
para mejorar el desempeño de la organización. Desde la perspectiva de recursos
humanos, existe una amplia evidencia empírica que afirma que la formulación de
estrategias de recursos humanos específicas, por ejemplo las políticas a favor de la
familia pueden influir en la decisión del empleado de renunciar (Van Yperen y Hagedoor,
1996).
Existen diversos factores internos y externos que alteran la rotación de personal, como lo
manifiestan Van Yperen y Hagedoor (1996) declarando lo siguiente: “Una ya reconocida
variable de predicción de la rotación y ausentismo del personal es la percepción de
inequidad por parte de los empleados”. La teoría de la equidad asume que para
determinar la estabilidad de la relación de intercambio entre el empleador y el empleado,
los empleados comparan sus inversiones y resultados con los revelados por otros, en
particular con sus compañeros de trabajo (Adams, 1965). Los empleados que se sienten
destituidos, sentirán tensión lo cual los motivará a restablecer la equidad. Esto puede
lograr alcanzar a otros, con un retiro permanente en la forma de rotación, y un retiro
temporal en la forma de ausentismo (Van Yperen y Hagedoor, 1996, p.367).
Al analizar el fenómeno de la rotación de personal en la industria maquiladora se deben
estudiar varios factores, entre ellos se encuentra la remuneración, aunque, no está
considerada para efectos de este estudio como una variable, se debe de tomar en cuenta
ya que existe una estrecha relación entre la remuneración y la rotación de personal.
La maquiladora provee una serie de tipos de pagos como: Cuota diaria, tiempo extra, y
subsidios. La rotación de personal basa su confianza en la lealtad. Los especialistas en la
materia afirman que una remuneración mayor promueve la retención del empleado
incrementando su satisfacción en el trabajo (Hom y Griffeth, 1995). Por otra parte la
teoría de la eficiencia de los salarios propone que un salario atractivo disuade a la
renuncia. La actual administración de la compensación descansa sobre la premisa que, los
salarios competitivos sostienen la lealtad del trabajador (Gómez-Mejia y Cardy, 2001).
De acuerdo a estos estudios se puede concluir que los altos salarios disminuyen la
rotación de personal y por lo tanto una planta maquiladora con altos salarios deberá tener
una rotación baja (Miller, Hom y Gómez-Mejía, 2001).
Así mismo Lefcovich plantea que para existir una disminución en la tasa de rotación de la
empresa maquiladora es necesario una reestructura en las políticas de personal,
incrementando la participación de supervisores y trabajadores, incorporándolos en las
ganancias de la compañía y en las decisiones operativas, de tal manera que se aprovechen
sus conocimientos y experiencia en la empresa.
Los estudios documentan que los incentivos individuales disuaden a la rotación entre los
trabajadores con alto desempeño pero que ahuyentan a los trabajadores con bajo
desempeño (Hom y Griffeth, 1995).
“La administración doméstica, las teorías económicas del trabajo e investigaciones
sugieren que al financiar incentivos por participación, especialmente por antigüedad en el
trabajo, se fomenta la lealtad” (Garden, 1988, p.350). Con relación al pago de reparto de
utilidades, Wilson y Peel (1991) documentaron que el reparto de utilidades reduce el
establecimiento de niveles de rotación. El reparto de utilidades encaja con la orientación
cultural mexicana, alentando la cooperación y recompensando el logro en grupo (Miller
et al., 2001).
Por su parte, el tipo de liderazgo que se ejerce en la industria maquiladora pudiera ser un
factor determinante en la rotación de personal, Kras (1989) afirma que en México se
puede encontrar tanto un liderazgo tradicional como un estilo moderno. En una
organización tradicional, los mexicanos consecutivamente transfieren ciertas dinámicas
familiares al lugar de trabajo, el líder o dueño de estas compañías es visto como una
figura paternal y frecuentemente usa un estilo de dirección autocrático. Los empleados
serán leales hacia su jefe y no cuestionaran decisiones que él tome. La retroalimentación
es mínima y las prácticas de toma de decisiones en un grupo de trabajo son vistas como
amenazas para el control absoluto del líder (Sargent y Matthews, 1998).
Kras (1989) además, encontró que la cultura mexicana otorga gran importancia a las
relaciones interpersonales y a la sensibilidad emocional. Los mexicanos sin tomar en
cuenta el desempeño en el trabajo, esperan todo el tiempo ser tratados con respeto y
dignidad. Las relaciones interpersonales armoniosas son acentuadas fuertemente y los
empleados evitan los conflictos interpersonales lo más posible. Kras establece, que para
tener éxito en México, las compañías necesitan establecer buenas relaciones con los
empleados, por medio de crear un medio ambiente confortable caracterizado por la
confianza y la armonía y por un apropiado balance entre el trabajo y la familia (Sargent y
Matthews, 1998).
Antecedentes
El estudio realizado por Van Yperen y Hagedoor (1996), se manejaron las variables de:
percepción de inequidad, participación en el trabajo, percepción de un grupo con normas
de ausencias, intento de irse, intento de reportarse enfermo y frecuencia de ausentismo,
llegando a las siguientes conclusiones:
El primer descubrimiento interesante fue la relación entre la percepción global de la
inequidad percibida y las intenciones de retirarse, ya sea permanentemente dejando a la
organización, o temporalmente faltando al trabajo y con un comportamiento actual de
ausentismo, sin embargo, este efecto secundario desapareció después de ser controlado
por la edad y el nivel de educación. Específicamente, los empleados que se sienten
destituidos en el trabajo son más aptos para renunciar o reportarse enfermos, mientras que
aquellos que se sienten favorecidos reportaron menores intenciones de renunciar y de
reportarse enfermos. Desde la perspectiva de la teoría de la equidad, la fortaleza de las
intenciones de retirarse de los empleados destituidos, puede entenderse como un intento
por reducir la tensión restaurando la equidad (Adams, 1965). En adición, los empleados
favorecidos estuvieron menos inclinados a irse o reportarse enfermos, y la frecuencia de
sus ausencias fueron más bajas en comparación con los tratados equitativamente, estando
a su vez, conforme a las predicciones de la teoría de la equidad (Van Yperen y
Hagedoor, 1996).
El estudio demostró que en el caso de los empleados destituidos es menos probable que
renuncien a la organización cuando ellos se sienten involucrados en su trabajo. En forma
similar, los empleados destituidos que perciben un grupo intolerante con normas de
ausentismo son menos aptos de reportarse enfermos. Esto sugiere que en combinación
con las fuerzas sociales y psicológicas percibidas, la inequidad percibida puede causar en
los empleados el buscar otros caminos para restaurar la equidad, antes de retirase
temporal o permanentemente (Van Yperen y Hagedoor, 1996).
Estudios realizados en Estados Unidos, Europa y Asia mostraron que el compromiso
organizacional de los empleados es precedido por sus valores en el trabajo, perdurando
sus creencias acerca de qué es importante o apropiado en el trabajo (Hope y Hill, 1997).
Se ha sugerido que los valores en el trabajo favorecen el vínculo del empleado hacia la
organización cuando son congruentes con los que la organización provee. Cuando
corresponden los valores del empleado y las características de la organización se
incrementa la posibilidad de que el empleado encuentre a la organización atractiva y
confortable (Hope y Hill, 1997).
En el estudio realizado por Hope y Hill (1997) se examinó cómo están relacionados los
valores y el vínculo organizacional de los trabajadores de producción de las maquiladoras
en el norte de México. Así como otras investigaciones realizadas fuera de México, el
análisis reveló asociaciones significativas entre los valores en el trabajo y algunos
indicadores del vínculo, como: compromiso organizacional e intención de rotar. La
asociación negativa entre el valor del ascenso y el vínculo organizacional da soporte al
argumento del estudio, que los trabajadores mexicanos que creen que haciendo un
esfuerzo considerable para ser promovidos tiene la posibilidad de verse frustrados en la
maquiladora donde laboran, cuando los niveles jerárquicos tienden a ser cortos, las
promociones tienden a estar ligadas a la antigüedad y las promociones dentro de la
maquila no es una práctica generalizada. La asociación positiva del estatus social del
puesto de trabajo y el vínculo organizacional da soporte al argumento de que los
trabajadores mexicanos que otorgan un gran valor a un trabajo respetable estarán
contentos con su trabajo en la maquiladora, donde los trabajos ofrecen mayor estabilidad,
beneficios complementarios y prestigio en comparación con otros trabajos para una
fuerza de trabajo sin conocimientos en México.
Hipótesis
La literatura revela que existen teorías y modelos desarrollados anteriormente que se
aplican al problema de investigación. Como la teoría de la equidad (Adams, 1965), la
teoría de contribución/ incentivos de March y Simon (March y Simon, 1958) y modelos
como el formulado por Price en 1977. Así mismo, en la investigación se manejaron
variables como la satisfacción en el trabajo, el tipo de liderazgo que se ejerce y el perfil
sociodemográfico del trabajador directo. Estos factores deben ser analizados en forma
particular, ya que por desarrollarse bajo situaciones culturales y demográficas distintas,
presentan características y modalidades diferentes a las descritas en la literatura utilizada.
La Hipótesis principal del estudio fue:
En la empresa maquiladora el grado de satisfacción en el trabajo, tipo de liderazgo que se
ejerce y el perfil sociodemográfico del empleado influyen significativamente en la tasa
de rotación de personal directo.
Las Hipótesis específicas utilizadas fueron:
Hipótesis 1 A:
En la empresa maquiladora a mayor grado de satisfacción en el trabajo percibido por el
empleado directo, menor será la tasa de rotación de personal directo.
Hipótesis 1B:
En la empresa maquiladora la percepción de satisfacción en el trabajo no provoca menor
tasa de rotación.
Hipótesis 2 A:
En empresa maquiladora los distintos tipos de liderazgo que ejerzan los supervisores de
producción tendrán diferentes efectos sobre la tasa de rotación de personal directo.
Hipótesis 2 B:
En la empresa maquiladora los distintos tipos de liderazgo que ejerzan los supervisores
de producción no tendrán diferentes efectos sobre la tasa de rotación de personal directo.
Hipótesis 3 A:
En la empresa maquiladora el perfil sociodemográfico del trabajador influye
significativamente en la tasa de rotación de personal directo.
Hipótesis 3 B:
En la empresa maquiladora el perfil sociodemográfico del trabajador no influye
significativamente en la tasa de rotación.
Método
El instrumento de medición fue elaborado con el método cuantitativo correlacional con
un escalamiento tipo Likert. El instrumento consistió en un conjunto de reactivos
presentados en forma de afirmaciones ante los cuales se les solicitó a los participantes,
externaran su opinión eligiendo una de las cinco opciones. Contando con 20 preguntas
de las cuales: se asignó cinco preguntas para cada una de las variables. Las variables de
satisfacción laboral percibida, tipo de liderazgo y rotación de personal cuentan con cinco
respuestas opcionales de: Nunca, pocas veces, de vez en cuando, con mucha frecuencia y
siempre. Para la variable de perfil sociodemográfico las opciones de respuesta son
variadas de acuerdo a la naturaleza de cada dimensione de la variable. A continuación se
describe el contenido del instrumento de medición.
La variable de satisfacción laboral percibida se refiere al grado de satisfacción en el
trabajo percibido por el trabajador directo como resultado del contacto con el medio
ambiente laboral y cuenta con las dimensiones de: centralización, equidad,
compañerismo, reconocimiento, y satisfacción percibida.
Para medir la dimensión de centralización se cuestionó al sujeto si toman en cuenta sus
comentarios sobre el trabajo, contando como opción de respuesta: nunca, pocas veces, de
vez en cuando, con mucha frecuencia y siempre.
La dimensión de equidad fue medida con la afirmación “En la empresa a todos los
empleados nos tratan igual”, contando con las opciones como respuesta de: nunca, pocas
veces, de vez en cuando, con mucha frecuencia y siempre.
Para la dimensión de Compañerismo se utilizó la afirmación “Mis compañeras me tratan
en forma cordial y respetuosa”, contando como opción de respuesta: nunca, pocas veces,
de vez en cuando, con mucha frecuencia y siempre.
Para la dimensión de reconocimiento se cuestionó al sujeto si en la empresa valoran su
trabajo y reconocen su esfuerzo, contando como opción de respuesta: nunca, pocas veces,
de vez en cuando, con mucha frecuencia y siempre.
La satisfacción percibida fue medida con la afirmación: “Me siento satisfecha por trabajar
en la empresa”, contando como opción de respuesta: nunca, pocas veces, de vez en
cuando, con mucha frecuencia y siempre.
La segunda variable a estudiar es el liderazgo y se entiende como la interacción entre el
supervisor –denominado en lo sucesivo jefa de línea- y el subordinado como
consecuencia de la relación laboral, contando con las dimensiones de: retroalimentación,
apoyo a subordinados, empatía, conocimiento acerca de los subordinados y distribución
de justicia. Dichas dimensiones fueron medidas cada una con un reactivo en forma de
afirmación con su respectivo conjunto de cinco opciones como respuesta de: nunca,
pocas veces, de vez en cuando, con mucha frecuencia y siempre.
La dimensión de retroalimentación fue medida cuestionando la comunicación que
mantiene la jefa de línea con el sujeto. El apoyo a subordinados se midió con la
afirmación “Mi jefa de línea mantiene una comunicación continua sobre mi trabajo
conmigo”. Para la dimensión empatía se cuestionó al sujeto si en situaciones personales
difíciles ha recibido el apoyo de su jefa de línea. Para el conocimiento de los
subordinados se cuestionó el grado de conocimiento que muestra la jefa de línea hacia la
vida del sujeto.
La variable de características sociodemográficas fue medida por medio de cinco
preguntas con diferentes respuestas de opción múltiple para conocer que características
presentan los sujetos entrevistados como: Edad, estado civil, escolaridad, número de
hijos y antigüedad en la empresa. Es importante aclarar que dentro de esta variable no fue
utilizada la dimensión de género, ya que la empresa encuestada cuenta únicamente con
personal femenino en su área de producción. Razón por la cual resulta improcedente
cuestionar su género a la población encuestada.
Para la dimensión edad se presentó cinco opciones de respuesta de: 18 a 23 años, 24 a 29
años, 30 a 34 años, 35 a 39 años y 40 o más años. Para estado civil se utilizó las opciones
de respuesta de: Soltero, casado, unión libre, divorciado y separado. En la dimensión de
escolaridad se utilizó las posibles respuestas de: Primaria incompleta, primaria terminada,
secundaria incompleta, secundaria terminada, preparatoria incompleta y preparatoria
terminada. La dimensión número de hijos se presentó al sujeto encuestado las opciones
de respuesta de: 0 hijos, 1 a 2 hijos, 3 a 4 hijos, 5 a 6 hijos y 7 o mas hijos. La dimensión
de antigüedad en la empresa se midió con la pregunta: Tiempo trabajando en la empresa,
con las opciones de respuesta de 1 a 6 meses, 7 meses a 1 año, 1 a 2 años, 2 a 4 años y
más de 4 años.
Para el proceso de aplicación del instrumento de medición al universo sujeto de estudio,
se llevaron a cabo los siguientes pasos:
1) Se solicitó a cada jefa de línea del área de producción de la empresa, enviará en
grupos integrados por cinco trabajadoras directas a la oficina de producción
ubicada dentro del área de producción.
2) Una vez que se contaba con el grupo de cinco encuestadas se les entregó el
cuestionario y un lápiz.
3) Se les explicó el propósito de la aplicación de cuestionario, además de señalarles
que la información que proporcionarán sería utilizada bajo estricta confiabilidad y
de manera anónima.
4) Se les solicitó dieran lectura a las instrucciones impresas en el propio cuestionario
y procedieran a su contestación.
5) Se colocó un recipiente sobre un escritorio, esto con el propósito de que cada
encuestada depositara su cuestionario contestado dentro del mismo, en el orden
que considerará conveniente.
6) Una vez depositados los cuestionarios en el recipiente, se procedió a agradecer a
las encuestadas por su atención y se les solicitó regresaran a su área de trabajo.
Siguiendo los mismos pasos antes descritos, se encuesto a la totalidad del universo, en
grupos de cinco personas, hasta completar las 170 trabajadoras directas de la empresa
maquiladora.
De acuerdo a las variables utilizadas en el estudio se desarrolló el siguiente modelo Ex
Ante, el modelo muestra la influencia de las variables independientes de satisfacción
laboral percibida, liderazgo ejercido y perfil sociodemográfico del trabajador directo
sobre la variable dependiente de rotación de personal.
Figura 1 Modelo Ex Ante
Fuente: Elaboración propia
Rotación de Personal
Satisfacción laboral
percibida
Tipo de liderazgo Perfil
Sociodemográfico
Resultados
Una vez que se aplicó el instrumento de medición en los 170 encuestados, se procedió a
asignar una ponderación a cada una de las respuestas correspondientes a las variables de
satisfacción laboral percibida, liderazgo y rotación, utilizando la escala que muestra la
Tabla 1:
Tabla 1 Ponderación de las Respuestas
Ponderación Respuesta
0 No contesto
1 Nunca
2 Pocas veces
3 De vez en cuando
4 Con mucha frecuencia
5 Siempre
Fuente: Elaboración propia
Para la variable de perfil sociodemográfico se utilizo una ponderación diferente, ya que la
naturaleza de la propia variable exige una valoración distinta al resto de las variables
utilizadas, quedando como lo muestra la Tabla 2.
Tabla 2 Ponderación de respuestas de perfil sociodemográfico
Indicador Ponderación
Edad 0 = No contesto
1= 18-23
2= 24-29
3= 30-34
4= 35-39
5= 40 o más
Estado Civil 0= No contesto
1= Soltero
2= Casado
3= Unión Libre
4= Divorciado
5= Separado
Escolaridad 0= No contesto
1= Primaria Incompleta
2= Primaria terminada
3= Secundaria Incompleta
4= Secundaria Terminada
5= Preparatoria Incompleta
6= Preparatoria Terminada
Numero de hijos 0= No contesto
1= 0
2= 1 a 2
3= 3-4
4= 5-6
5= 7 o mas
Tiempo trabajando en ICU 0= No contesto
1= 1 a 6 meses
2= 7 meses a 1 año
3= 1 a 2 años
4= 2 a 4 años
5 = mas de 4 años.
Fuente: Elaboración Propia.
Una vez ponderada cada una de las respuestas del instrumento de medición se procedió a
capturar la información en el paquete Statistic Package Social Science (en adelante,
SPSS) de Windows versión 10 para aplicar las técnicas y pruebas estadísticas.
Ya capturada la información de los 170 cuestionaros aplicados, se calculó el coeficiente
de confiabilidad Alfa – Cronbach por medio del paquete SPSS, obteniendo un coeficiente
de confiabilidad Alfa =.8254.
Perfil Sociodemográfico
La edad en las encuestadas se encuentra distribuida con una media de 2.46 y un moda de
1, que comparando con las ponderaciones utilizadas nos arroja una edad entre los 18 y 23
años. Este dato indica que la mayor parte del personal directo de producción se encuentra
en edad joven, siendo la política de contratación de personal de producción de la empresa
el rango de edad de 18 a 39 años.
En cuanto al estado civil se obtuvo una media de 2.35 y una moda de 2, que de acuerdo a
las ponderaciones utilizadas nos indica que la mayoría de las encuestadas presenta un
estado civil de casada.
La dimensión de escolaridad mostró que las encuestadas presentan una escolaridad de
secundaria terminada con una moda de 4 y una media de 3.64.
Par la dimensión de número de hijos la mayoría de las encuestadas contestaron tener
entre 1 y 2 hijos y solo el 4.1% de la poblaron encuestada omitió su respuesta.
La dimensión de antigüedad en la empresa da a conocer que la mayoría de las personas
encuestadas cuentan con una antigüedad de uno a seis meses. Este dato resulta lógico si
se compara con el porcentaje de rotación que maneja la empresa, ya que mayor
movilidad laboral menor será la antigüedad acumulada en sus empleados.
Satisfacción Laboral Percibida
La variable independiente satisfacción laboral percibida esta integrada por las
dimensiones de: Centralización, equidad, compañerismo, reconocimiento y satisfacción
laboral; a continuación se presenta los datos estadísticos de las frecuencias obtenidas de
cada una de las dimensiones, así como su análisis.
En relación a la centralización la mayoría de las encuestadas manifestaron sentir que la
empresa toma en cuenta sus comentarios sobre el trabajo solo “de vez en cuando” con
una media de 2.6 y una moda de 3; Este resultado es coherente a la naturaleza de trabajo
y el giro de la empresa, ya que el ensamble de producto medico requiere de un nivel de
exactud y apego a los procedimientos establecidos, no dejando lugar a variaciones o
cambios propuestos por parte del trabajador.
La dimensión de equidad percibida por las encuestadas es muy limitada. Obteniendo una
media de 2.55 y una moda de 2; Para este indicador se cuestiono si en la empresa a todos
los empleados los trataban con equidad, respondiendo la mayoría que “Pocas veces”.Este
análisis nos da a conocer que la mayoría del personal encuestado considera que no recibe
un trato equitativo en relación al resto de los empleados de la empresa.
Para la dimensión de compañerismo se cuestionó a la población si recibían un trato
cordial y respetuoso por parte de sus compañeros de trabajo, respondiendo la gran
mayoría que “siempre” con una moda de 5 y una media de 3.46. Este dato nos habla de la
percepción de un ambiente de trabajo cordial y respetuoso entre los compañeros.
Para medir la dimensión de reconocimiento se le cuestionó a las entrevistadas si “en la
empresa valoraba su trabajo y reconocía su esfuerzo”, obtenido una media de 2.87 y una
moda de 3, es decir, la mayora de las encuestadas manifestaron que se les reconocía “de
vez en cuando”.
La satisfacción percibida por las encuestas fue medida al cuestionar su satisfacción por
laborar en la compañía, contestado la mayoría de ellas que se sentían satisfechas por
laborar en la empresa. Como se observó en los resultados del resto de las dimensiones de
la variable satisfacción laboral, centralización, reconocimiento y equidad obtuvieron una
ponderación de “de vez en cuando” mientras que compañerismo y satisfacción laboral
obtuvieron una ponderación de “siempre”; estos resultados pueden sugerir que tal vez
existen otras dimensiones por estudiar que inciden en la satisfacción laboral.
Liderazgo
La variable independiente de liderazgo esta integrada por las dimensiones de:
retroalimentación, apoyo a subordinados, empatia, conocimiento de subordinados y
distribución de justicia. A continuación se muestran las frecuencias obtenidas de cada una
de las dimensiones así como su análisis.
En la dimensión de retroalimentación se evalúa si la jefa de línea mantiene una
comunicación continua con sus subordinados sobre el trabajo desempeñado. Contestando
la mayoría de las encuestadas en forma afirmativa, con una media de 3.6 y una moda de
5.
Para medir el apoyo a los subordinados se cuestionó a las entrevistadas si recibían el
apoyo por parte de su jefa de línea en situaciones personales difíciles, contestando la
mayoría de ellas de manera positiva, con una media de 3.8 y una moda de 5.
La dimensión empatia mide el nivel de percepción de las necesidades y problemas
laborales de los subordinados por parte de la jefa de línea, contestando la mayoría de las
encuestadas de manera positiva, con una media de 3.5 y una moda de 5. Este resultado
nos indica que la mayoría de las encuestadas sientes un apoyo y reconocimiento de sus
necesidades laborales por parte de su jefa de línea.
La dimensión de conocimiento de los subordinados se cuestionó a las entrevistadas si
recibían un trato equitativo por parte de su jefa de línea, contestando la mayoría de ellas
de manera positiva, este resultado nos indica que la jefa de línea mantiene una equidad en
cuanto al trato hacia sus subordinados. Con una media de 3.6 y una moda de 5.
Para medir la dimensión de distribución de justicia se cuestionó si la jefa de línea
aplicaba una amonestación de manera justa y apegada al reglamento interior de trabajo
de la compañía, obteniendo un resultado de 4.1 de media y 5 de moda, es decir, la
mayoría de las encuestadas manifestaron que su jefa de línea aplicaba de manera correcta
la disciplina en el trabajo.
Rotación
La variable dependiente de rotación esta integrada por las dimensiones de: oportunidades
de promoción, gusto por el ensamble, equipo de trabajo, ambiente de trabajo y trato de la
jefa de línea. El propósito de estas dimensiones es medir la tendencia de las encuestadas a
continuar laborando para la empresa considerando los factores que implican cada una de
las dimensiones. A continuación se presentan las frecuencias en las respuestas de las
encuestadas para cada una de las dimensiones utilizadas en el presente estudio.
Los resultados obtenidos en las frecuencias de la dimensión oportunidades de promoción
de una media de 4.15 y una moda de 5, reflejan que la mayoría de las encuestadas
expresaron su deseo de continuar laborando el la empresa por que puede ofrecerles
oportunidades de promoción en el trabajo.
La dimensión de gusto por el ensamble obtuvo una frecuencia con una media de 4.58 y
una moda de 5, es decir, la mayoría de las encuestadas manifestaron su deseo de
continuar laborando en la empresa por su gusto por su trabajo en este caso en ensamble
de producto medico.
En la dimensión de equipo de trabajo los resultados indican que la mayoría de las
trabajadoras entrevistadas sienten un deseo por continuar laborando en la empresa por
percibir una satisfacción en su equipo de trabajo, con una media de 3.8 y una moda de 5.
El deseo de continuar laborando en la empresa por el ambiente de trabajo obtuvo una
media de 3.7 y una moda de 5, es decir, la mayoría de las encuestadas se sienten cómodas
con el ambiente de trabajo que imperaba en el momento de la encuesta y su deseo de
continuar laborando en la empresa.
El trato recibido por parte de la jefa de línea fue medido al cuestionar si pensaban seguir
laborando para la compañía por el trato recibido por parte de su jefa de línea, obteniendo
frecuencias con una media de 4.04 y una moda de 5, este dato indica que la mayoría de
las encuestadas desean continuar laborando en la empresa por el trato recibido por parte
de su jefa de línea.
Correlación de dimensiones de perfil sociodemográfico
Los siguientes análisis estadísticos se realizaron por medio de la prueba estadística
coeficiente de correlación de Pearson, utilizada para analizar la relación entre dos
variables medidas en un nivel por intervalos o de razón. Obteniendo la siguiente
información estadística para cada una de las dimensiones de la variable de perfil
sociodemográfico utilizada en el estudio:
La dimensión de edad mostró una correlación negativa débil de r = -.092 con el trato
recibido por parte de la jefa de línea y de r = -.011 con la percepción de agrado al equipo
de trabajo.
Por otra parte presentó una correlación positiva débil de r = .033 con las oportunidades de
promoción, de r = .100 con el gusto por el ensamble y de r = .042 con el gusto por el
ambiente de trabajo.
El indicador de estado civil presenta una correlación negativa de r = -.044 con el trato
recibido por parte de la jefa de línea, r = -.004 con el gusto por el ensamble, esto significa
que no existe una correlación entre el estado civil y la decisión de seguir laborando en la
empresa por el trato de la jefa de línea o por el gusto por el ensamble.
Así mismo presenta un coeficiente de correlación de r = .038 con la decisión de seguir
laborando en la empresa por las oportunidades de promoción.
La dimensión de antigüedad en la empresa presentó una correlación negativa débil frente
a la decisión de seguir laborando en la empresa. Siendo los coeficiente mostrados de r =
-.212 para las oportunidades de promoción, r = -.026 por el gusto por el ensamble, r =
-.036 por la percepción de agrado por el equipo de trabajo, r = -.142 por la percepción de
gusto por el ambiente de trabajo y r = -.107 por el trato recibido por parte de la jefa de
línea.
La dimensión de escolaridad mostró una correlación negativa débil de r = -.061 con el
gusto por el ensamble, de r = -.045 con la percepción de agrado por el equipo de trabajo y
de r = -.043 por el gusto por el ambiente de trabajo.
Así mismo la escolaridad mostró un coeficiente de correlación positivo débil de r = .087
con las oportunidades de promoción y de r = .007 con el trato por parte de la jefa de línea.
La dimensión número de hijos reflejó una correlación negativa débil de r = -.043 con el
trato por parte de la jefa de línea. Así mismo, mostró una correlación positiva débil de r
= .023 con las oportunidades de promoción, r = .021 con el gusto por el ensamble, r = .
054 con el gusto por el equipo de trabajo y de r = .094 con el gusto por el ambiente de
trabajo.
Después de obtener y analizar las correlaciones de cada una de las dimensiones que
integran la variable de perfil sociodemográfico, se procedió a transferir los datos
capturados en el paquete estadístico SPSS al programa de computo EXCEL (Windows
XP), con el propósito de obtener la sumatoria de las ponderaciones de las respuestas de
cada una de las personas encuestadas, clasificadas por las variables utilizadas en el
estudio.
Una vez que se obtuvo la sumatoria de las ponderaciones por variable se pasó la
información del programa de cómputo EXCEL (Windows XP) al paquete estadístico
SPSS con la finalidad de obtener las correlaciones entre las variables de satisfacción
laboral percibida, liderazgo y rotación.
La Tabla 3 muestra las correlaciones de Pearson entre las variables independientes de
satisfacción laboral percibida y liderazgo con la variable dependiente de rotación.
La variable independiente de satisfacción laboral percibida presenta una correlación
positiva media con un coeficiente de r =.510 y un nivel de significancia de .10 con la
variable dependiente de rotación; este resultado nos demuestra que si existe una relación
entre la satisfacción laboral percibida por el trabajador y su deseo de continuar laborando
para la empresa.
La variable independiente de liderazgo presenta una correlación positiva considerable de
r = .600 con un nivel de significancia de .10 demostrando que si existe una relación
significativa entre el liderazgo utilizado y la decisión del trabajador de continuar
laborando en la compañía.
Como se mencionó en el apartado de captura de información la variable independiente
de perfil sociodemográfico presenta características distintas al resto de las variables
independientes utilizadas, por tal razón no fue posible medirla de la misma manera y se
utilizó las correlaciones de cada dimensión de la variable de perfil sociodemográfico con
las dimensiones de la variable dependiente de rotación obteniendo en cada una de las
dimensiones una correlación negativa de débil a considerable, encontrando que no existe
correlación entre la variable independiente de perfil sociodemográfico y la variable
dependiente de rotación.
Tabla 3 Correlación de variables
Correlaciones
1.000 .575** .510**
. .000 .000
170 170 170
.575** 1.000 .600**
.000 . .000
170 170 170
.510** .600** 1.000
.000 .000 .
170 170 170
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
satisfaccion
liderazgo
rotacion
satisfaccion liderazgo rotacion
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Discusión
En la prueba de hipótesis para efectos del presente estudio se integra por la definición de
los dos tipos de hipótesis utilizadas: Hipótesis principal e hipótesis específicas.
Existe una relación entre los tipos de hipótesis, lógicamente de la hipótesis principal se
derivan las hipótesis especificas, y a su vez todas las hipótesis se interrelacionan con los
objetivos y las preguntas de investigación.
Partiendo de esta idea, para el análisis de aceptación o rechazo de las hipótesis, el proceso
se realizó de la siguiente manera: se sometió a análisis los resultados obtenidos de las
hipótesis particulares, en caso de que resulten aprobadas en su mayoría se procederá a
aceptar la hipótesis principal.
A continuación se presenta el análisis y discusión correspondiente a las pruebas de las
hipótesis particulares, así como de la hipótesis principal.
Para la H1A:
La hipótesis de investigación H1A establece que en la empresa a mayor grado de
satisfacción de trabajo percibida por el empleado directo, menor será la tasa de rotación
del personal directo, si se comprueba ya que el coeficiente de Pearson para ambas
variables resulto de .510 con un nivel de significancia de .10, esto significa que la
decisión de continuar laborando en la empresa si esta determinada por el nivel de
satisfacción percibida por el trabajador.
La hipótesis H1B, para efectos de este estudio considerada la hipótesis nula de la H1A,
establece que la percepción de satisfacción en el trabajo no provoca menor tasa de
rotación, resultando no valida debido a la aceptación de la H1A.
Para la H2A:
La H2A expresa que en la empresa los distintos tipos de liderazgo que ejerzan los
supervisores de producción tendrán diferentes efectos sobre la tasa de rotación del
personal directo, si se comprueba ya que el coeficiente de Pearson para ambas variables
fue de .600 con un nivel de significancia de .10. Este coeficiente nos indica que si existe
una correlación positiva fuerte entre las variables de liderazgo y rotación, es decir, el
empleado continuará laborando en la empresa por el trato recibido de su supervisor. Si el
supervisor de producción emplea un estilo de liderazgo para administrar a su personal a
cargo que esté integrado por los indicadores de: Retroalimentación, apoyo a
subordinados, empatía, conocimiento acerca de los subordinados y distribución óptima de
justicia.
La H2B considerada para efectos de este estudio como hipótesis nula de la H2A,
establece que en la empresa los distintos tipos de liderazgo que ejerzan los supervisores
de producción no tendrán diferentes efectos sobre la tasa de rotación de personal directo,
encontrándose como no valida.
Para la H3A:
La hipótesis 3A plantea que en la empresa el perfil sociodemográfico del trabajador
influye significativamente en la tasa de rotación de personal directo, no se cumple ya que
los coeficientes de Pearson encontrados entre estas variables fueron inferiores a .50,
encontrando en cada una de las dimensiones que integran la variable de perfil
sociodemográfico los siguientes coeficientes: Para la dimensión de edad se obtuvo una
correlación negativa de .092, estado civil obtuvo una correlación negativa de .044, la
dimensión de antigüedad en la empresa obtuvo una correlación negativa de .212,
escolaridad obtuvo una correlación negativa de .061 y por ultimo la dimensión de
antigüedad en la empresa obtuvo una correlación negativa de .043. Estos resultados nos
indican que el perfil sociodemográfico del trabajador no incide en su decisión de
continuar laborando para la empresa.
La hipótesis H3B para efectos de la investigación es la hipótesis nula de H3B, en este
caso aceptándose, por resultar H3A no valida por los coeficientes obtenidos.
La hipótesis principal de la investigación establece que en la empresa maquiladora el
grado de satisfacción en el trabajo, tipo de liderazgo y perfil sociodemográfico del
empelado influye significativamente en la tasa de rotación del personal directo,
aceptándose por haber obtenido dos de las tres hipótesis particulares coeficientes que
indican una correlación positiva entre las variables que las integran.
Dentro del apartado de método se presentó el modelo de rotación Ex Ante propuesto en la
investigación, de acuerdo a los resultados obtenidos y la aprobación de las hipótesis
integradas por las variables de satisfacción laboral percibida y tipo de liderazgo, así
como la desaprobación de la hipótesis integrada por la variable de perfil
sociodemográfico, se puede establecer el modelo de rotación resultante.
La Figura 2 nos muestra el modelo resultante integrado por la variable dependiente de
“rotación de personal” así como las variables independientes de: satisfacción laboral
percibida y tipo de liderazgo. A diferencia del modelo de rotación Ex Ante, no se integró
la variable de perfil sociodemográfico por no encontrar correlación con la variable
dependiente.
Figura 2 Modelo de Rotación Resultante
.510 .600
Fuente: Elaboración propia
Conclusiones y Recomendaciones
El estudio realizado permite llegar a conclusiones importantes dentro de las que se
destaca:
El objetivo general del estudio fue el investigar cómo influye la satisfacción en el trabajo,
el tipo de liderazgo y el perfil sociodemográfico del trabajador en la tasa de rotación de
personal directo en la empresa, fue cumplido ya que se encontró una influencia positiva
entre la satisfacción en el trabajo y la rotación, una influencia positiva entre el tipo de
liderazgo y la rotación de personal , así como una influencia negativa entre el perfil
sociodemográfico y la rotación de personal de la empresa.
La investigación permitió demostrar que si existe dependencia por parte de la decisión
del trabajador para abandonar la compañía y la satisfacción laboral percibida por el
mismo, así como por el tipo de liderazgo que se ejerza en la supervisión de personal. Por
otra parte permitió demostrar que el perfil sociodemográfico del personal de producción
Rotación de Personal
Satisfacción laboral
percibida
Tipo de liderazgo
de la empresa no incide en la decisión del propio trabajador de continuar laborando en la
compañía. Este descubrimiento permite dar paso a la estructura en las políticas y
procedimientos de selección de personal de la compañía, ya que el perfil
sociodemográfico del personal en el momento de la aplicación del instrumento de
medición dio a conocer que no depende del tipo de perfil sociodemográfico del empleado
para decidir continuar laborando para la organización o abandonarla.
La investigación presenta la limitante de estar integrado su marco muestral por personal
femenino, ya que la empresa seleccionada cuenta en su área de producción únicamente
con personal del género femenino. Esta situación da la pauta a futuras investigaciones a
ampliar su marco muestral a ambos géneros. Esto con el propósito de descubrir si existe
una variación en los resultados obtenidos dependiendo del género que integré población
encuestada.
Así mismo la investigación fue realizada en una empresa dedicada al ensamble de
producto médico para la administración de soluciones intravenosas. Por la naturaleza de
su giro presenta características internas distintas al resto de las empresas, se desconoce si
la propias características tienen un papel importante en los resultados obtenidos.
Finalmente el proceso de aplicación del instrumento de medición fue por medio de
grupos de trabajadoras directas integrados de cinco en cinco, se desconoce si este
procedimiento pudo dar la pauta a sesgo en las respuestas obtenidas. Tal vez se
encontraría alguna varianza en los resultados si el instrumento de medición hubiese sido
aplicado a las 170 encuestadas de manera individual.
De acuerdo a los resultados obtenidos por la investigación realizada y las conclusiones
plasmadas, se invita a la realización de investigaciones futuras en materia de rotación de
personal, utilizando factores que no fueron considerados para efectos de la presente
investigación, como salarios, prestaciones, capacitación, comunicación, rutina, ascenso,
oportunidad, giro de la empresa, ubicación geográfica, tipo de producto, procedimientos
y políticas internas, medio ambiente externo, competencia.
El fenómeno de la rotación de personal presenta un amplio panorama de temas,
dimensiones y factores, las futuras investigaciones pueden elaborarse bajo un esquema
distinto al utilizado en la presente investigación, así como utilizar el mismo esquema y
variables, pero en una población laboral distinta.
Por las características propias de la empresa seleccionada y su giro, exige procedimientos
y políticas internas que podrían percibirse para algunos trabajadores como estrictas y
poco convencionales: Por ejemplo el área de producción esta dentro de un cuarto
esterilizado, lo que se conoce comúnmente como cuarto limpio”. Esta área tiene
similitud al ambiente aséptico de un quirófano, razón por la cual se le exige a la
trabajadora directa ingresar bajo ciertas medidas de higiene como uso de malla- cubre
cabello, cubre zapatos, no portar joyería, no utilizar maquillaje de ningún tipo, uñas
recortadas y limpias, no portar uñas acrílicas, no portar ropa que deje expuesta la piel al
medio ambiente, entre otros. El conjunto de restricciones pueden dar como resultado la
desaprobación por parte de la trabajadora directa y tomar la decisión de no continuar
laborando para la compañía.
La presente investigación no consideró las características de la empresa señaladas
anteriormente como variables, se invita a futuras investigaciones realicen un esquema de
investigación integrando las características propias de la compañía, para conocer si
influyen de alguna manera en la decisión de la trabajadora directa en no continuar
laborando en la empresa.
Referencias
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Van Yperene, N. y Hagedoorn, M. (1996). Intent to leave and absenteeism as reactions to
perceived inequity: The role of psychological and social constrainst. Journal of
Occupational & Organizational Psychology, 69 (4), 367-381.
País, ciudad y fecha de elaboración del estudio: El estudio del cual se desprende el citado
artículo se llevó a cabo en México en el estado de Baja California en la ciudad de
Ensenada en el año 2006. Ambos elaborados por Xóchitl Vázquez.

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Cita esta página
Vázquez Domínguez Xóchitl. (2008, julio 4). Rotación de personal y satisfacción laboral en una empresa maquiladora. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/rotacion-de-personal-y-satisfaccion-laboral-en-una-empresa-maquiladora/
Vázquez Domínguez, Xóchitl. "Rotación de personal y satisfacción laboral en una empresa maquiladora". GestioPolis. 4 julio 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/rotacion-de-personal-y-satisfaccion-laboral-en-una-empresa-maquiladora/>.
Vázquez Domínguez, Xóchitl. "Rotación de personal y satisfacción laboral en una empresa maquiladora". GestioPolis. julio 4, 2008. Consultado el 2 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/rotacion-de-personal-y-satisfaccion-laboral-en-una-empresa-maquiladora/.
Vázquez Domínguez, Xóchitl. Rotación de personal y satisfacción laboral en una empresa maquiladora [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/rotacion-de-personal-y-satisfaccion-laboral-en-una-empresa-maquiladora/> [Citado el 2 de Julio de 2015].
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