Reingeniería de procesos

REINGENIERIA DE PROCESOS
Introducción
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye una
recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica
volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los
efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia
de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención
de ventajas competitivas.
Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y
reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente
como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la
recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas
ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa
disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la
reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El
hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar
del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan
al cumplimiento de algún resultado.
Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como
un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre que
conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad
imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes
íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.
Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo,
en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora
continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor
cantidad de tiempo. En el caso específico del kaizen y gracias a la implementación del
Just-in-Time es factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un
plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios
radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la reingeniería de
negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá
del “como” para implicarse también en que se produce” (u ofrece), y en a quién se
ofrece”.
Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y
financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si
bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así
también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas
monetarias.
Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar como
hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para
pasar luego a la invención del sistema “Justo a Tiempo” desarrollado por la empresa
Toyota en Japón.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de
las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías
niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora
continua” logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las
organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las
empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores.
Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo,
evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como
de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices,
las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del
consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces
superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos
costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así
surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar
alcance a los competidores.
Industria Líderes entre 1970-75 Líderes entre 1980-85
Automóvil Ford - General Motors Toyota - Nissan - Honda
Ford - General Motors
Neumáticos Goodyear - Firestone Goodyear - Michelin
Bridgestone
Semiconductores Texas Instruments NEC - Toshiba - Fujitsu
Motorola Hitachi
Servicios financieros Bank of America - Chase Nomura - Citicorp
Citicorp
Maquinaria para obras Caterpillar Komatsu
viales y minería
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en
la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la
calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la
recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa
vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad,
constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar financieramente una
empresa.
Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva
absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrás de
otras dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a
aquellas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea
radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más
defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e
invadiendo nuevas geografías.
Su filosofía
Partiendo de la crítica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemática remoción de
los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolución industrial, las cuales ya no
sólo carecían de utilidad para una época signada no sólo por nuevas tecnologías,
conocimiento científicos y patrones socio-culturales y políticos, sino que además estaban
siendo sometidas éstas a un continuo y veloz cambio. Ello no sólo provocó una profunda
crisis en la gestión de las empresas, sino además dio lugar a importantes críticas a nivel
teórico en las escuelas de negocio. Cabía tanto preguntarse si los procesos respondían a
las nuevas tecnologías, como así también si los procesos eran eficaces para satisfacer las
mayores necesidades y requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los
cuestionamientos tanto los sistemas de información, como los de control interno, los
cuales respondían a conceptos, metodologías y un entorno técnico y socio-cultural ya no
existente. Al tener lugar la recreación de los procesos productivos, quedo mucho más
evidenciado la ineficacia tanto de los sistemas contables, como de los anticuados
métodos de control interno y auditoría.
Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de los
procesos, volviendo a ellos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado
para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad de
definir a las diversas actividades en función a si agregan o no valor agregado para el
cliente final o la empresa.
La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos, haciendo uso o
no para ello de la informática o la robótica entre otros medios tecnológicos de última
generación. El uso que de éstos medios se haga dependerá tanto de su necesidad, como
de las restricciones económicas. Sólo basta recordar que uno de las ideas más
revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una
tarjeta de cartón utilizada en los procesos de producción “Justo a Tiempo”. Debe hacerse
prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y económicos tanto
en su implementación, como en su posterior puesta en práctica. La idea primigenia de
relacionar la reingeniería con los procesos informáticos es producto de que uno de sus
primeros propulsores llamado Michael Hammer fue profesor de ciencias de la informática
en el MIT, teniendo dicho consultor un especial interés en aplicar tecnología informática a
los procesos de reingeniería que ofrecía a sus clientes.
En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia
de los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la esencia y
contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer que tan críticos y
fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa.
La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las
fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar
partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus
amenazas.
En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en lugar
de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una
nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino
creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Para muchos autores en un principio eran los diseños de los productos los que permitían
a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniería como forma de
análisis de los productos para su posterior copia se hizo hincapié en la necesidad de
convertir a los procesos como arma estratégica, pero ésta también cayo presa del
benchmarking. De tal forma lo único que hace especial a una empresa y cuya ventaja no
es factible de duplicar son sus interrelaciones humanas. Por ello es que éstas toman
fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreación de los sistemas.
Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios
cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de
carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o
de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.
El cambio y el liderazgo
la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a
cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una revolución. Como
toda revolución ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales logrados sus
objetivos pasan a ser los futuros líderes conservadores. Líderes que defienden los logros
por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien
fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no
guardar correlación con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al
mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos líderes,
los líderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniería como revolución
permanente. Ello no implica la generación del caos, sino más bien gestionar un proceso
de cambio que partiendo de una descongelación de las normas existentes pasen a
generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para
pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a
volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio congelamiento. Ello está
íntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestión del
conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.
En ésta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose al mismo o
reaccionando ante él, sino generándolo es no sólo fundamental sino crucial. Y es en ésta
gestión del cambio que juega una especial trascendencia la utilización de la reingeniería
como instrumento y método destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y
eficacia a los mismos.
Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo han propuesto
para los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por
la calidad total y los proyectos de reingeniería. Las habilidades requeridas para el
liderazgo por asesoría comprenden:
Habilidad de contacto y empatía.
Habilidad para aconsejar.
Habilidad para impulsar a otros.
Habilidad como formador.
Habilidad para confrontar y retar.
Así pues, todo líder deberá iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que
ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a él se sientan bien recibidos; demostrar
respeto por los demás y establecer con ellos una comunicación abierta de doble vía;
desarrollar una comprensión total de los problemas de la persona; ayudar a otros a
encontrar su propia solución al problema; identificar lo que los otros necesitan saber;
ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento técnico que requieren; ayudarles a
incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el
aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han
adquirido; aclarar las expectativas de desempeño de los demás; hablar de los problemas
de ejecución en términos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a
los demás a aceptar tareas más difíciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar
el desempeño de otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido
con un nuevo y poderoso enfoque según el cual la atención no debe estar puesta en el
líder como tal, sino en el equipo con el cual interactúa el líder. Con ello se promueve el
desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.
Aspectos esenciales
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se
deberán tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos
fundamentales:
Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios.
Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos
sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a
un costo más elevado.
Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el
presente y futuro de la corporación.
Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la
sobreinversión de recursos.
Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.
Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella,
sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes
actúan como proveedores.
Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores
de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo
generan.
Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión participativa,
logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como así
también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de
no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad,
en todas las etapas del proceso administrativo o productivo.
Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y
promover la innovación.
Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a los efectos
de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las
modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniería deben
abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en requisito esencial para
los mismos.
Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y
reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o
ampliar las ventajas competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que éstas
acompañen tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.
El método
El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual
participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección
explora el proceso de reingeniería a los efectos de:
Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.
Crear un comité de dirección de reingeniería.
Y, desarrollar un plan inicial de acción.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una
misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las
competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de
misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar.
Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan
estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y
sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.
Rediseñar los procesos implica:
Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.
Tercero: combinar y analizar el proceso.
Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a
posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
Sexto: implantar el nuevo proceso.
Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos,
realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los
procedimientos de reingeniería puestos en práctica.
Conclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la
identificación de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad,
de manera tal de someterlas sistemáticamente a análisis a los efectos de readaptar las
ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizándolas y
haciéndolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la
tecnología.
El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar
los nuevos límites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los
procesos tratando de convertir a éstos en la palanca que genere ventajas competitivas
para la organización. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevará tanto a un
importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversión, sino además nos permitirá
incrementar nuestra participación de mercado, acompañado de altos niveles de
satisfacción por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado
por empleado.
Una última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del personal y
directivos, ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia
y conocimientos del personal, sino que además contaremos con su apoyo a los efectos de
su aplicación y puesta en marcha. El poco cuidado en estos factores humanos puede ser
la causa de que las grandes ideas que surjan, técnicamente avanzadas, para provocar
importantes incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera
estrepitosa. Éste es el caso de la reingeniería, cuyo creador, Michael Hammer, reconoció
a tres años del aparentemente exitoso lanzamiento de su metodología: “no fui lo
suficientemente inteligente con eso.........reflejaba mis antecedentes de ingeniería y no
prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que éste es una factor
vital”.
De tal forma podemos redefinir la reingeniería como el proceso destinado a remover los
paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de
realizar las actividades con la participación plena de todos los estratos de la organización,
logrando de con ello una ventaja competitiva en los mercados”.
Anexo – Su empresa esta precisando de una reingeniería?
Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describe la situación de su empresa, ella está
precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.
El desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito. Sus competidores,
entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso
años antes que su empresa.
Usted está empleando más personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo
están haciendo sus competidores.
Su empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa
y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos productos a un precio
mucho menor que el suyo.
Usted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en más del 50% en el
término de dos años.
Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos, y usted no
sabe cómo acortar dichos plazos.
Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en
cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.
La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en
períodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.
Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.
Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad
imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.
Su empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por medio de iniciativas
de productividad, TQM y automatización, no logrando producir el salto competitivo que
esperaba y precisaba.
Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la supervivencia de la
empresa.
Usted está planeando introducir un nuevo sistema de información o proceso de rediseño
de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventaja competitiva.
Bibliografía
La empresa hacia el año 2010 – Ramón CostaAlfaomega Marcombo - 1994
Reingeniería del Cambio Benoît Grouard y Francis Meston Alfaomega Marcombo
1995
Reingeniería – Michael Hammer y James Champy – Norma – 1993
Reingeniería de procesos de la empresa – Michael Ballé – Turpial – 1995
Reengenharia. Dinámica para a mudança – Daniel Moreira – Pioneira - 1994
Ponto de Ruptura – Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran – Qualitymark – 1995
La creatividad y la administración del cambio – Tudor Rickards Oxford – 1999
Psicología Organizacional Fernando Zepeda Herrera Addison Wesley Longman /
Pearson – 1999
Revolución Empresarial – Francis Goullart y James Kelly – McGraw Hill – 1996
Reconceptualización de los negocios – Mauricio Lefcovichwww.monografia.com - 2004
Autor: Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones

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Lefcovich Mauricio. (2004, septiembre 24). Reingeniería de procesos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/reingenieria-de-procesos/
Lefcovich, Mauricio. "Reingeniería de procesos". GestioPolis. 24 septiembre 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/reingenieria-de-procesos/>.
Lefcovich, Mauricio. "Reingeniería de procesos". GestioPolis. septiembre 24, 2004. Consultado el 30 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/reingenieria-de-procesos/.
Lefcovich, Mauricio. Reingeniería de procesos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/reingenieria-de-procesos/> [Citado el 30 de Julio de 2015].
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