Reflexiones sobre el liderazgo en la empresa

Habría que preguntar a los trabajadores del saber, a titulados con una cierta experiencia profesional, cuál sería el perfil de jefe que les haría trabajar más a gusto, con el mejor rendimiento.

Supongo que se habrá hecho, y aun repetidamente, pero de lo que creo estar seguro es de que, fuera cual fuere el perfil ideal resultante, le pondríamos la etiqueta de “líder”.

De hecho, estamos poniendo la etiqueta de líder a muy diferentes modelos…, y creo que lo estamos haciendo al margen de que los seguidores se sientan, en realidad, seguidores. ¿Cómo debería evolucionar el liderazgo para mejor adaptarse a la economía del conocimiento?

Para empezar, todo depende de lo que entendamos por líder y por seguidor, y de si cabe calificar así una relación típicamente transaccional.

Ya al principio de los 90, me parecía que había cierta confusión en torno al concepto de líder, y que quizá, en cada organización, se aproximaba el concepto al perfil del primer ejecutivo, incluso aunque éste presentara un aspecto hierático, mayestático; de hecho, me parece recordar que, en la gran empresa en que yo trabajaba, se seleccionó (nunca supe con qué criterios) a media docena de ejecutivos, para definir los rasgos del líder y diseñar, en consecuencia, un programa de desarrollo del liderazgo en jóvenes directivos.

Casi podría decirse que cada uno ve el liderazgo a su manera. No sólo estamos ante uno de los postulados del management a que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, responsable, de servicio, participativo, inspirador, capacitador, carismático, visionario, de fusión…), y del que hacemos más diversas lecturas, sino que algunos expertos han sugerido cierta sinonimia con elementos como la inteligencia emocional, e incluso el coaching. Además, continuamente aparecen nuevos modelos líderes-seguidores, como si los anteriores no generaran los resultados deseados.

Temo que el coaching es cosa de coaches, y el liderazgo, de líderes, y que no es lo mismo; y creo por otra parte que la inteligencia emocional es deseable en todos, directivos y trabajadores. Adoptada ya esta actitud contradictora, diría yo también que los nuevos trabajadores del saber, expertos, responsables y acostumbrados a perseguir objetivos, están preparados para seguir metas —y alcanzarlas—, pero quizá no tanto a seguir a otras personas con quienes pueden incluso disentir, llegado el caso, en materia técnica. No cabe cuestionar la necesidad de directivos intermedios (en una adecuada proporción), pero quizá sí la etiqueta de líder en que tanto insistimos.

Querría subrayar que ya no es siempre el jefe quien más sabe, y que el conocimiento es una valor en alza en la economía emergente; e invitar a reconsiderar algunos de los modelos líderes-seguidores, teniendo algo más presente el perfil del nuevo trabajador del conocimiento, del que tanto nos hablara Peter Drucker. Pero no nos desviemos, y vayamos a cómo sería el jefe ideal.

Reflexiones sobre el liderazgo en la empresa

¿Cuál sería el directivo ideal, descrito por trabajadores expertos y responsables? ¿Cuál sería la mejor relación, según los trabajadores? ¿Qué es lo que necesitan éstos para hacer su mejor contribución a la organización?

Con evidente riesgo de error, déjenme imaginarlo; creo que hay varios elementos que, desde la óptica del trabajador, contribuyen a la sinergia deseada. Concretamente, si hiciéramos un metaplán, uno de esos ejercicios de agrupación de ideas por afinidad, quizá veríamos al trabajador de mediana y gran empresa demandando a su jefe que:

• Clarifique metas y reglas de juego.
• Respete sus conocimientos y experiencia.
• Observe una conducta íntegra.
• Se muestre inteligente y perspicaz.
• Tenga capacidad de diálogo técnico.
• Le ceda poder e iniciativa.
• Le informe.
• Le facilite el desarrollo permanente.
• Le permita la realización profesional.
• Le proporcione los recursos necesarios.
• Valore el trabajo bien hecho.
• Se comunique con horizontalidad.
• Practique el elogio y la felicitación.
• Sea sincero y generoso.
• Dé ejemplo.
• Le valore como un activo de la empresa.
• Se gane su confianza y le muestre la suya.
• No le desmotive.
• Le procure feedback valioso.
• Reconozca los esfuerzos extraordinarios.
• Exteriorice emociones.
• Tenga buen humor.
• Defienda sus intereses legítimos…

Naturalmente, este ejercicio debería hacerse formalmente en cada organización, y, como les decía, ésta es una lista fruto de conjetura.

Por un lado, los propios trabajadores podrían disentir (conmigo y entre ellos) sobre algunos de los rasgos improvisados, y por otro, el punto de vista de los trabajadores no es el único de los varios a considerar; pero admitamos que esta referencia —la de los supuestos seguidores— es importante para definir al líder. También podría pensarse que, en realidad, el liderazgo es simplemente una posición, un puesto ocupado; pero el hecho es que se han orquestado muchos seminarios para desarrollar el liderazgo de los directivos intermedios, de modo que no debe tratarse de una posición sino de un perfil personal… Bueno, puede tratarse de lo que queramos:

• Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
• Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
• Sistema o método de dirigir personas.
• Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
• Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.
• Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.
• Posición virtual del líder, reconocida por sus seguidores.
• Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo…

Creo que el liderazgo al que nos referimos en estas páginas reflejaría la mejor relación del directivo con sus colaboradores, en busca de la efectividad individual y colectiva, y el desarrollo y satisfacción profesional de todos. Pero, ¿qué significa efectividad colectiva? Se trata, hemos de suponer, de alcanzar juntos los objetivos colectivos. No se trata, en la empresa y si se acepta la perogrullada, de obtener un diploma de buen líder, o de buen seguidor, sino de ser efectivos, de alcanzar juntos, con la contribución de todos, los objetivos (de resultados y de desarrollo) compartidos, y de hacerlo con una cierta calidad de vida en el trabajo. Si el liderazgo no sirviera a la efectividad empresarial y al impulso de emociones positivas, ¿a qué otra cosa?

Al pensar en la efectividad y habiendo metas compartidas, siempre me pareció idónea la Dirección por Objetivos (DpO) como soporte procedimental de la función directiva. Hay que recordar que la DpO, idea difundida por Peter Drucker hace cincuenta años, constituyó tiempo después un buen negocio tanto para la literatura del management, como para las consultoras que ofrecían cursos para directivos. Los seminarios sobre el sistema de DpO de las últimas décadas pueden seguramente contarse por millones, y los del liderazgo llevan el mismo camino. No parece que la DpO se haya implantado siempre debidamente, pero el hecho es que, bien aplicado el sistema, suponía un avance o contribución hacia la eficacia individual y colectiva.

No obstante, siendo la persecución de metas u objetivos evidente en los directivos, parece discutible si pensamos en los trabajadores. A trabajadores con suficiente autonomía cabría quizá pedir resultados (consecución de objetivos); pero puede que no tanto a quienes trabajen por tareas, siguiendo instrucciones de sus jefes: a estos trabajadores habría que pedir que realizaran su trabajo conforme a las especificaciones recibidas, y tal vez poco más. La realidad es ciertamente más compleja, y cada caso es casi único; pero convendremos en que la responsabilidad es proporcional a la autonomía en la toma de decisiones.

Concretaré el mensaje. Quería, en lo referido al liderazgo, distinguir el caso de que los trabajadores posean cierta autonomía y persigan objetivos, del otro caso en que prácticamente se limiten a hacer su trabajo, siguiendo especificaciones formuladas o instrucciones periódicas, más o menos detalladas, del jefe. Pero es que —no sé si atreverme a decirlo— en ninguno de los casos me encaja bien la necesidad de hablar de “liderazgo” en el siglo XXI: ya avisé que hoy estoy a la contra, como asumiendo una abogacía del diablo…

¿Deben los supuestos seguidores seguir a un jefe-líder que les encarga tareas, o deben asumir responsabilidad y alcanzar los resultados a que se comprometen? ¿Qué es lo que hace que los seguidores sigan al jefe, su perfil de líder o el sueldo de fin de mes?

Parecerá reduccionista mi formulación, si se piensa en lo de inspirar, energizar, transformar, resonar…; pero, ¿qué piensan los trabajadores expertos, los profesionales del aprendizaje permanente y la innovación, de todo esto? ¿Se sienten (o han de sentir) profesionales, o tal vez seguidores? Si seguidores, bienvenido el liderazgo; si profesionales, propiciemos una relación más profesional; no más fría, pero sí más profesional.

Propongo al lector la necesidad de reducir progresivamente la relación líder-seguidor (si es que hubiera llegado a existir) para alentar paralelamente la profesionalidad mejor entendida; para alentar, desde luego, el deseable protagonismo de los trabajadores; para impulsar el autoliderazgo de todos, una vez superada la inicial etapa de junior.

En cada caso habría que ver si la relación idónea es la de líder-seguidor, la de directivo-colaborador, la de cliente-proveedor, la de tutor-pupilo, la de jefe-subordinado, la de experto-ayudante, la de senior-junior, la de proactivo-reactivo, la de colega-colega, o la de profesional-profesional.

Al reflexionar aquí sobre el liderazgo, me refiero siempre a la relación entre directivos intermedios y trabajadores, para quienes —unos y otros— defendería una mayor dosis de dominio personal tras metas compartidas; me parece que eso demanda el panorama neosecular de la economía del saber y el innovar.

Sin cuestionar el papel —valioso— de aquellos modelos de liderazgo en el cambio cultural de la década anterior, creo que las realidades emergentes exigen una relación más profesional entre directivos y trabajadores, acorde con la evolución de los perfiles en las empresas del saber.

Yo viví, aunque sólo de testigo, la época aquella en que se llamaba de usted al jefe, poniendo éste gran empeño en mantener una abismal distancia con sus subordinados; luego viví, ya como sufridor, la época en que, aun tuteando al jefe, el principio de autoridad se imponía a cualquier otro; posteriormente, en los 90, viví una relación más próxima, más racional, con mayor respeto personal y profesional al colaborador. La evolución ha debido ser más compleja y los lectores tendrán sus propias experiencias, pero la doctrina del liderazgo ha contribuido, sin duda, al cambio cultural en las relaciones entre directivos y trabajadores.

Como se sabe, ya en las primeras décadas del siglo XX, Mary Parker Follett contribuyó a destacar el lado humano de la gestión empresarial, apuntando quizá las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asunción de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero fue en la segunda mitad del siglo cuando se desarrolló con más profundidad la idea de liderazgo, con aportaciones como las de Allen, Burns, Greenleaf, Fiedler, Hersey, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost y otros gurús, sin contar con los ejemplos de importantes líderes empresariales como Welch, Grove, Gates, Gerstner y otros. En los años 80 y 90, los cambios precisos debían ser bien conducidos, y sin duda el liderazgo encajaba conceptualmente.

Su predicación en seminarios, libros y conferencias parece haber contribuido, sí, a diferentes logros. Por ejemplo:

• a reducir exageradas distancias entre directivos y trabajadores;
• a poner énfasis en las metas perseguidas;
• a llevar a cabo los cambios técnicos y culturales;
• a desvelar algunas habilidades personales necesarias;
• a sacar las emociones de la clandestinidad;
• a despertar la imaginación e iniciativa de los trabajadores…

En la medida en que todo esto, y algo más, se haya conseguido ya en suficiente dosis, ¿qué hacer con el concepto de liderazgo en los directivos intermedios? Quizá no se haya conseguido todavía en suficiente medida y haya que perseverar, pero lo cierto es que ya algunas grandes empresas parecen conscientes de la necesidad de “revitalizar” el liderazgo, quizá para abordar nuevas tareas. De hecho, expertos y consultoras ofrecen continuamente nuevos modelos. Estos modelos, entre otras posibilidades, podrían apuntar a la profesionalización de las relaciones en el marco del saber, pero creo que suelen insistir en la elitización de los directivos y la salvaguarda de cierto statu quo. Les pondré un ejemplo al que ya me he referido alguna vez.

Un ejemplo de nuevo modelo de liderazgo

Leí hace meses que una consultora española, Élogos, ofrecía, como producto estrella para 2006, un nuevo modelo de liderazgo: la Dirección por Hábitos (DpH); seguramente, esta consultora es sensible a las expectativas y necesidades de sus clientes, y consciente de que quizá hasta ahora los esfuerzos de desarrollo del liderazgo no han sido siempre muy efectivos. Como me pilló en reflexiones sobre el liderazgo, decidí buscar información en Internet, y llegué a un estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá, director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management: “Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Decidí seguir buscando.

De Javier Fernández Aguado, uno de nuestros reconocidos expertos y padre de esta nueva doctrina, pude leer: “Los objetivos de la empresa pueden lograse por amenaza o por hábitos. Resulta peligroso exigir de manera desmedida: a corto plazo suele ser muy útil porque los empleados trabajan más durante un tiempo, pero cuando el jefe se ha ido, los trabajadores desconectan. Hay que saber conjugar dirección por amenaza con dirección por hábitos, que consiste en convocar los mejores deseos e intereses de cada persona en el trabajo que realiza». Me quedaba yo con que el nuevo líder debía convocar los mejores deseos e intereses de cada seguidor, y no deseaba interpretar como generalización lo de la desconexión cuando el jefe se va.

También de Miguel Ángel Alcalá, pude leer: “Con la dirección por hábitos (DpH) se establece una consideración sistémica (global) del trabajo y de la persona que lo ejecuta.

La DpH, junto a los frutos del trabajo, que diversos autores centroeuropeos denominan trabajo objetivo (los frutos externos del trabajo), trata de perfeccionar conjuntamente el trabajo subjetivo: aquello que queda en el hombre tras haber cumplido con su deber, lo que le sucede en su mismidad. Un idéntico trabajo objetivo puede implicar trabajos subjetivos incluso divergentes”. Y seguí buscando.

De Isidro Fainé, director general de La Caixa: “De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos.

Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio; y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata de sustituir la Dirección por Objetivos, como de plantear éstos en forma de Retos, y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que les permitan culminar la propuesta de Píndaro: Llega a ser lo que debes ser”.

Paralelamente, busqué información de la propia consultora, Élogos, que ofrecía el modelo: “La herramienta de gestión para implantar la DpH son las propias conductas de los directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores”. Asimismo, leí: “La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en acciones cotidianas buscando vencer la institucionalización que se puede provocar durante el proceso de maduración de una empresa y mantener la motivación en niveles convenientes, que resultará de la capacidad de personas y organizaciones de reinventarse, no de mimetizar comportamientos”.

Y también: “El directivo debe atender a todos los aspectos de la persona de forma íntegra. El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones”.

Envié este artículo a la consultora mencionada en espera de recibir más información sobre el modelo ofrecido, pero no obtuve respuesta. La verdad es que no sé decir si este nuevo modelo, al parecer de compleja aplicación, apunta a profesionalizar las relaciones, a mejorar la Dirección por Objetivos, a desarrollar la plenitud del ser humano, o a prolongar el negocio de las consultoras; pero sí es verdad que el proceso de búsqueda de información me provocó adicionales reflexiones que no vienen al caso. Diré simplemente que quizá yo, a pesar de mis 55 años, no estoy suficientemente iniciado, como para interpretar determinadas formulaciones; puede que el lector sí lo esté, aun siendo más joven.

Parece bueno que las organizaciones se sigan planteando la definición de la mejor relación entre directivos y trabajadores, y quizá no tanto en la nueva economía como en su propio caso.

Cuando haya que mejorar los hábitos, tal vez haya que recordar las recomendaciones de Covey y de algunos autores nacionales; cuando haya que cuidar la formulación de objetivos y visiones, habrá de documentarse igualmente; cuando haya que renovar los valores, habrá de hacerse algo más que proclamar los nuevos… Pero no deberíamos olvidar que se trata, o debería tratarse, de elevar la inexcusable efectividad colectiva en cada organización, incluyendo la suficiente dosis de calidad de vida en el trabajo.

Conclusión

Creo que las organizaciones deben asegurarse de la idoneidad de cada nuevo modelo de liderazgo, antes de decidir implantarlo; pero sugiero al mismo tiempo que se trabaje más sobre el autoliderazgo de todos, directivos y trabajadores expertos, tras las metas compartidas. Quizá debería apuntar los rasgos específicos del autoliderazgo que someto a la consideración del lector, pero también es algo que cada organización debe analizar. Para este consultor, el liderazgo de uno mismo se nutriría, entre otros elementos, de:

• Adaptación a los cambios.
• Afán de mejora y logro.
• Apertura de miras y flexibilidad.
• Atención a la calidad de vida en el trabajo.
• Autenticidad y mindfulness.
• Autoconfianza fundamentada.
• Autoconocimiento y autocrítica.
• Autocontrol y templanza.
• Autodisciplina, valor e integridad.
• Compromiso y responsabilidad.
• Cultivo de la intuición.
• Desarrollo permanente.
• Definición de metas idóneas y desafiantes.
• Energía y entusiasmo.
• Gestión de la atención, la conciencia y el tiempo.
• Iniciativa y proactividad.
• Orientación al bien colectivo.
• Pensamiento reflexivo.
• Perspectiva sistémica.
• Resistencia a la adversidad.

Pero también habrán percibido mi mensaje de que el lenguaje debería ajustarse a las realidades, y yo sugiero que los directivos sean denominados directivos, y los trabajadores, trabajadores. Quizá deban revisarse términos como líder, seguidor, colaborador, subordinado, recurso humano, etc., atendiendo a las circunstancias de cada caso. Debo terminar. Si han llegado hasta aquí (asintiendo o disintiendo), no me queda sino agradecerles su atención; sólo quería moverles a la reflexión sobre el liderazgo de los directivos intermedios, especialmente en las empresas del saber, y de cara a la economía del conocimiento y la constante innovación.