Redistribución en planta para elevar la eficiencia de una fábrica

1
Reestructuración del ambiente físico de una fabrica
dedicada a la elaboración de botanas de harina de trigo
RESUMEN
El presente artículo muestra la utilización de diferentes herramientas administrativas para la restructuración del
ambiente físico de la empresa CisMar S.A.C.V. en la ciudad de Córdoba, Veracruz, México. Dicha empresa se
dedica a elaboración de botanas de harina de harina de trigo. Utilizando el método layout se realizó una matriz
de movimientos por departamento así como un código de identificación para identificar más claramente el
departamento que quedará en función de todos los demás y a partir de este método se realizó la
reestructuración de los departamentos de la empresa. Se sugiere la distribución de los centros de trabajo por
proceso ya que el material se desplaza a través de los puestos de trabajo, aprovechando los espacios y las
instalaciones siguiendo una cadena. Como resultado de la redistribución de los centros de trabajo y los
departamentos de la planta, podemos observar el orden en el equipo de proceso y economía en los tiempos del
mismo.
PALABRAS CLAVE
FODA, Layout, Pareto, diagrama causa efecto.
INTRODUCCION
CisMar Alimentos S.A.de C.V es una empresa que se dedica a la elaboración de botanas de harina de trigo en sus
diferentes presentaciones lágrima y cuadro los cuales tienen gran aceptación en el mercado, aunque su
producción y distribución física de las instalaciones se realizaron de manera aleatoria según se presentaron las
necesidades de producción. Con la finalidad de reestructurar la planta y el proceso de producción se realizó un
estudio basado en el análisis de las causas que afectan el proceso.
Metodología
Para la realización del presente articulo, se procedió mediante la siguiente metodología:
Ilustración 1 Modelo conceptual para el diagnóstico del proceso
Diagnóstico Inicial Realizar un analisis
FODA del proceso
de elaboración.
Analisis causa
efecto del proceso
de elaboración.
Resultados de
analisis FODA y
causa efecto
Diagnóstico de la
distribucion actual
de los centros de
trabajo.
Diagnóstico de la
distribucion actual
de los
departamentos de
la planta.
Reestructuración
del proceso Efecto de la
redistribución
Resultado
2
Diagnostico Inicial
Las operaciones que se realizan en el proceso de elaboración de de cuadro (PEC), son cuatro: freído, escurrido,
enfriado y empacado, en una serie de pasos que se describen a continuación:
Freído. La operación de freído se realiza en freidoras con capacidad de 12 piezas que se toman en forma manual,
se sujetan con una pinza de metal (de las utilizadas en panadería), el tiempo de freído es de 10 a 15 segundos
aproximadamente.
Escurrido. Posteriormente con las mismas pinzas utilizadas en la operación anterior, el operario escurre por
unos segundos a la orilla de la freidora y después transporta el producto frito a una prensa que se encuentra al
lado de la misma, esta operación tarda 2 segundos, en seguida prensa el producto para escurrir el exceso de
aceite que contiene. Esta operación tarda aproximadamente 4 segundos.
Enfriado. Una vez terminada la operación de prensado de igual forma, manualmente se transporta el producto
frito y escurrido a una banda transportadora. Operación realizada en 2 segundos. La banda tiene la finalidad de
enfriar el producto hasta su empaque.
Empacado. El empaque del producto terminado se realiza entre 6 y 7 segundos en forma manual tomando 12
piezas y engrapando la bolsa, una vez reunidos 15 paquetes pequeños, se hacen paquetes grandes, listos para su
venta. El proceso de elaboración de lágrima consta de las mismas etapas aunque el procedimiento es distinto
como se puede observar a continuación.
Freído. La materia prima tomada manualmente y pesada al cálculo, es depositada en un contenedor que sube y
baja dentro de la freidora que contiene aceite hirviendo. Se toman aproximadamente 4 kilogramos que son
depositados en dicho contenedor e introducidos a la freidora a una temperatura aproximada de 250 grados
centígrados por espacio de 16 segundos.
Escurrido y enfriado. Estas dos operaciones se realizan de manera conjunta, una vez frito el producto el
contenedor es elevado lentamente en forma manual (como si fuera una coladera) para ir escurriendo el exceso de
aceite, posteriormente el producto es vaciado a una bolsa de yute para su centrifugación, operación realizada
aproximadamente en 10 segundos. El aceite extraído de la centrifugación es recopilado y vaciado a la enfriadora
para ser utilizado nuevamente.
Empaque. Una vez terminada la centrifugación el producto es vaciado nuevamente en bolsas para ser llevado a
una tolva y empacar en diferentes presentaciones de .5 y 1 kg aproximadamente.
Análisis FODA del proceso de elaboración
Sin embargo para conocer más de cerca la situación por la que encuentran los procesos y no solo guiarse por la
observación. Se realizo un análisis FODA entre algunos miembros del área de proceso para estar al tanto de sus
puntos de vista.
3
Ilustración 2. Análisis FODA
Como se puede observar en la tabla anterior las debilidades y las amenazas del proceso, se relacionan con el
medio laboral, materia prima y método, por lo que se procede a realizar un diagrama causa efecto con la
finalidad de confirmar las causas ya mencionadas, que ocasionan que el proceso de elaboración sea deficiente.
FODA
AREA
CAME
ESTRATEGIA
D
Paso constante de personal ajeno al área
de proceso
C
Redistribución de la planta
D
Inadecuada distribución de las estaciones
de trabajo
C
D
Desconocimiento de procesos los procesos
de operación.
C
Elaborar manuales de operaciones.
D
Inexistencia de un manual donde consultar
los criterios especificados de materia
prima.
C
A
Materia prima sin control
A
Desarrollar un manual donde puedan
consultar el operarios dudas del proceso y
las características que deba tener el producto.
A
Personal con desconocimiento del proceso.
A
Desorden en los centros de trabajo
A
Redistribución de los centros de trabajo
Ilustración 3. Tabla de estrategias
Como se puede observar en la tabla anterior las debilidades y las amenazas del proceso, se relacionan con el
medio laboral, materia prima y método, por lo que se procede a realizar un diagrama causa efecto con la
finalidad de confirmar las causas ya mencionadas, que ocasionan que el proceso de elaboración sea deficiente.
Mano de obra calificada
Conocimiento de área de trabajo
Personal con atiguedad y experiencia en el proceso.
Personal responsable
Fortalezas
Transisto constante de personal ajeno al área de proceso.
Desconocimiento de algunos procesos.
Inadecuada distribución a los centros de trabajo.
Inexistencia de un manual donde consultar el procedimiento.
Debilidades
Materia prima sin control.
Desorden en los centros de trabajo.
Temperatura elevada.
Personal poco capacitado.
Amenazas
Mejorar procesos y calidad
Capacitación.
Automatización
Mejorar los productos.
Mano de obra calificada.
Reestructuración de la planta y los centros de trabajo.
Oportunidades
4
Ilustración 4 Diagrama causa efecto
Condiciones
ambientales
Personal
Calificado
Proceso
deficiente en
la elaboración
de lágrima y
cuadro
Medio
Música
Temperatura
extrema
Competencia
Mano de obra
Experiencia
Equipo
Máquinas
Producto
No crece
MP
Producto
roto
P.T
Quebradizo
Suelo
Materia prima
Inadecuado
Mal
Estructurado
Mal
Distribuido
Cantidad
inadecuada
Desconocer
el proceso
No hay control
De variables
Método
Control
Instalaciones
inapropiadas
Mala distribución de
los centros de trabajo
5
Observando el diagrama anterior, se pueden ver las diversas causas en las diferentes áreas del proceso.
Análisis de los resultados
Después de haber realizado el diagrama de causa efecto (ilustración 4), el área que presenta más causas que
afectan la eficiencia del proceso bajo estudio es el área de materia prima, como se aprecia en la siguiente tabla.
Áreas a desarrollar
Total de
causas
Materia prima
5
Medio
3
Maquinaria
3
Mano de obra
3
Método
2
Tabla 1 Ponderación de áreas a desarrollar
Para tener una representación más clara de estos resultados se realizó la gráfica de jerarquización de áreas a
desarrollar
Ilustración 5. Gráfica de jerarquización de áreas a desarrollar
5
3
3
3
2
0
1
2
3
4
5
6
Materia prima
Medio
Maquinaria
Mano de obra
Método
Áreas a desarrollar
Total
6
Áreas a desarrollar
Área
Proyecto
Medio
Proyecto estratégico para mejor el entorno físico laboral.
Método
Proyecto estratégico para conocer el proceso
Materia prima
Proyecto estratégico para controlar la materia prima.
Mano de obra
Proyecto estratégico para capacitar al personal.
Maquinaria
Proyecto estratégico para la automatización
Tabla 2. Áreas a desarrollar
Con el total de causas encontradas se procede a encontrar el porcentaje de cada una de ellas, y así realizar un
diagrama de Pareto quedando de la siguiente forma:
Tabla 3. Porcentajes obtenidos
No.
Área a mejorar
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado.
1
Medio
3
18.5%
18.5%
2
Método
2
12.5%
31.0%
3
Materia prima
5
31.25%
62.5%
4
Mano de obra
3
18.75%
81.25%
5
Maquinaria
3
18.75%
100.00%
Sumatoria
16
100%
100%
7
Ilustración6. Diagrama de Pareto
El grupo “material” es el de mayor impacto, representa el (31.3%), seguido de los grupos mano de obra, máquina
y medio (18.8% c/u), el de menor impacto es el de método (12.5%).
En estricta teoría se deberá resolver el grupo de materia prima porque es el de mayor impacto, desde la grafica
de jerarquización se observa esto. Ya que la finalidad de diagrama de Pareto es representar gráficamente el
impacto de cada grupo o área ponderada.
Dentro del grupo maquinaria es importante tomar en cuenta trabajar con maquinaria actual que cumpla con los
requerimientos de la producción demandada.
En el área que corresponde material o materia prima se realizan sugerencias entre las cuales se mencionan el
control de insumos primarios así como el criterio y las especificaciones necesarias para entrar al proceso de
elaboración.
En el área mano de obra con la que se cuenta actualmente, tiene la experiencia necesaria para realizar las
actividades correspondientes en el departamento de producción sin embargo se debe tomar en cuenta la
capacitación continua y constante de los operarios para un mejor desempeño laboral, y así brindar a los
trabajadores la oportunidad de tener mayores aptitudes y habilidades en el área en que se desempeñan. Pero la
empresa en conjunto con la autora del presente proyecto decidió trabajar con el área o grupo que representa al
medio y método.
Debido a que se desea la reestructuración de la planta desde la reubicación de los departamentos, hasta los
centros de trabajo. Y dar a conocer a todo el personal en el área de producción, la forma o procedimientos de
elaboración de los productos mediante la realización de los dos manuales de procesos de operación, brindando
así la oportunidad de mantener al personal operativo informado.
Diagnóstico de la distribución actual de los departamentos de la planta
Ponderación 5 3 3 3 2
Porcentaje 31.3 18.8 18.8 18.8 12.5
% acumulado 31.3 50.0 68.8 87.5 100.0
Grupos MétodoMedioMaquinariaMano de obraMaterial
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
100
80
60
40
20
0
Frecuencia
Porcentaje
Diagrama de Pareto
8
La distribución por áreas de la planta se muestra en la siguiente tabla con sus medidas en metros cuadrados.
Obteniendo un área total de 672.80 mts2
Área
Largo (m)
Ancho (m)
Total (m2)
Almacén
8.46
10
84.6
Producción
20
10
200
Bodega
25
10
250
Andén de carga
8.46
10
84.6
Gerencia
5.0
3.41
17.05
Recibidor
5.0
2.86
14.3
Ventas
2.48
2.64
6.5472
Administración
2.36
2.64
6.2304
Tabla 4. Medidas de las diferentes áreas de trabajo
Ilustración 7. Distribución actual de las áreas de trabajo
Gerencia
10 m.
20 m.
8.46 m.
25 m.
8.46 m.
2.64m
2.64m
5m
2.86 m
2.36 m
Almacén
Producció
n
3.41m
Bodega
Andén de
carga
Recibido
r
Ventas
Administ
ración
9
Reestructuración de los departamentos de CisMar S.A.C.V
Mediante la información recabada en el diagnóstico y a través del análisis de resultados se propone la
reestructuración del proceso con la finalidad de proporcionar una mejora en la empresa y se presenta la siguiente
propuesta.
Redistribución de la planta por el método de layout
Como la planta no se cambiade ubicación sólo se procedió a la redistribución de los departamentos y la
relación que entre ellos existe; para ello se inicia con la construcción de una matriz (Tabla 5) donde los
renglones y las columnas son los departamentos existentes.
1. Se determinó la frecuencia de transporte de materiales entre los departamentos.
2. Se ubica en la posición central a los departamentos más activos.
3. Usando aproximaciones sucesivas se localiza a los departamentos de manera en que se reduzcan los
movimientos no adyacentes.
a) Almacén (D1A)
b) Área de producción (D2P)
c) Bodega de producto terminado (D3B)
d) Carga y descarga (D4C)
e) Gerencia (D5G)
f) Ventas (D6V)
g) Contabilidad (D7T)
D1A
D2P
D3B
D4C
D5G
D6V
D7T
D1A
-
40
0
0
4
0
0
D2P
0
-
10
0
0
0
0
D3B
0
0
-
15
0
0
0
D4C
0
0
0
-
2
2
0
D5G
0
0
0
0
-
0
0
D6V
0
0
2
7
4
-
2
D7T
0
0
0
0
4
4
-
Tabla 5 Movimientos por departamento
Una vez que se ha realizado la Matriz de Diagrama de Recorrido se identifica a los departamentos con colores y
la relación en cuanto a movimientos existentes (Tabla 7)
Código de Identificación
Color
Significado
A
Absolutamente importante
E
Especialmente importante
I
Importante
O
Común
U
Sin importancia
X
Indeseable
Tabla 7 Código de identificación
10
Habiendo identificado los colores de acuerdo a la importancia y movilidad del departamento se realiza un
Diagrama de Recorrido con Código de Identificación que permitirá identificar más claramente el departamento
que quedará en función de todos los demás, observando que el color amarillo es el departamento con mayor
movimiento y el de menor es el de ventas y contabilidad.
D1A
D2P
D3B
D4C
D5G
D6V
D7T
D1A
-
40
4
D2P
-
10
D3B
-
15
D4C
-
2
2
D5G
-
D6V
2
7
4
-
2
D7T
4
4
-
Tabla 8 Matriz de diagrama de recorrido con código de identificación
Para tener una representación más clara de la relación entre los departamentos se construyó un diagrama de hilos
(Ilustración 8) usando el valor de las líneas del código de proximidad.
Ilustración 8 Diagrama de hilos de la nueva distribución de la planta
El diagrama de hilos es un plano en el que se considera la propuesta de la nueva distribución.
Éste tiene como objetivo:
Reducción del riesgo para la salud y aumento de seguridad de los trabajadores
Elevación de la moral y la satisfacción de los obreros
Ahorro de áreas ocupadas
Logro de una supervisión más fácil y mejor
Disminución de la congestión y confusión
Disminución de riesgos para el material o su calidad
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
1
2
3
6
5
7
4
11
Efecto de la redistribución
Ilustración 4. 1 Nueva distribución de la planta
Ilustración 9 Restructuración de los departamentos
Derivado de la redistribución de la planta se puede observar que la gerencia se encuentra cerca del almacén esto
ocasiona menor congestión del personal en el área de producción, como se muestra en el cursograma analítico
ilustración 11 y 12, la disminución de la distancia recorrida en el proceso.
Redistribución de los centros de trabajo
Se sugiere la distribución de la planta por proceso ya que el material se desplaza a través de los puestos de
trabajo, aprovechando los espacios y las instalaciones siguiendo una cadena, esta sugerencia es apoyada por la
información antes mencionada.
En esta fase se prepara la distribución de los puestos de trabajo y la planificación a donde van a ser colocados,
así como la maquinaria o los equipos.
Este ordenamiento constituye un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos planeados, de forma
adecuada y eficiente, en donde el personal y la producción logren desarrollar sus actividades de manera segura y
satisfactoria. Esta reestructuración facilitará la coordinación de los elementos y equipos disponibles.
Se sugiere reacomodar los centros de trabajo para quedar ubicadas y alineadas las aéreas de freído, elevando el
techo para evitar acumulamiento de gas y el incremento de la temperatura así también la ubicación de
extractores y ventiladores. El área de empacado deberá ser continua al área de freído, así también como la
colocación de contenedores para producto terminado evitando colocar los productos en el suelo.
Quedando de la siguiente forma.
Alman
Producción
Bodega
Andén de
carga
Gere
ncia
Ventas
Administración
8.46 m.
25 m.
20 m.
8.46 m.
10 m.
5 m.
3.41 m.
3.53 m.
12
Ilustración 10. Reestructuración de los centros de trabajo.
Se debe tomar en cuenta que los procesos tendrán que quedar alineados delimitando las áreas de freído, enfriado
y empacado para evitar acumulamiento de temperatura a lo largo de todo el proceso.
Depósito de
Mercancía
Entrada
Depósito de
Mercancía
Depósito de
Mercancía
Salida
Depósito de
Mercancía
Centrí-
fugas
Centrí-
fugas
Freído
Escurrido
Empacado
manual
Empacado
en Tolva
Empacado
manual
Freído
Freído
Freído
Escurrido
Empacado
manual
Escurrido
13
Efectos de la redistribución de los centros de trabajo
Ilustración 11. Efecto de la redistribución de los centros de trabajo (PEC)
14
El proceso visto en el cursograma anterior, (ilustración 3.24), se lleva a cabo en un tiempo de 16820 segundos,
(4.82 hrs) y se realiza dos veces durante un turno.
Como resultado de la redistribución de los centros de trabajo y los departamentos de la planta, podemos
observar el orden en el equipo de proceso y economía en los tiempos del mismo (ilustración 4.4), teniendo un
tiempo actual de 16,820 segundos contra un tiempo propuesto de 9160 segundos, se logra un ahorro en el
proceso de 7660 segundos
El tiempo que se lleva desde el vaciado de aceite hasta su empacado es de 1310 segundos lo cual quiere decir
que este ciclo se puede repetir 6 veces en el tiempo ahorrado. Esto significa una producción de 120 piezas más
al día en una semana serian 720 unidades, 48 paquetes (15 piezas), cuyo costo por paquete es de $15.
Sería un total de $720 semanarios que al año se convertirían en $34,560.
Área
FODA
Mejora
CAME
Medición
Resultado
Proceso elaboración de
cuadro
D
Reestructuración del
proceso
C
% de tiempo
ahorrado=ta /tp x100
16,820 / 9,160 =
184%
Tabla 9 Resultados
15
Ilustración 12 Efecto de la redistribución de los centros de trabajo (PEL)
En el cursograma anterior (ilustración 12) , se puede observar los tiempos y movimientos realizados para la
elaboración de lágrima, pudiendo observar que con el alineamiento de la maquinaria y con la sugerencia de
16
mantener despejada el área de empacado, entregando al almacén el producto terminado de manera constante se
reducen los tiempos de operación.
Tiempo actual 16018s y con distribución actual y las sugerencias se obtiene un tiempo en el recorrido del
producto de 2,734 s. teniendo un ahorro de tiempo13, 284 s.
El tiempo que recorren los materiales desde el vaciado del aceite hasta el vaciado para su empaque es de 1781s
por ciclo, dividido entre el tiempo ahorrado nos implica 7 .5 ciclos que se pueden llevara a cabo por 5 kg de
materia prima significa 37.29 kg mas de materia prima que se pueden producir, 37 paquetes de un kilogramo a
$18 precio unitario $666.00 diarios a la semana se tendría un ingreso extra de $ 3996.
CONCLUSIONES
El análisis FODA consistió en detectar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del proceso
productivo dicha información fue obtenida entre los miembros del departamento. Una vez obtenida esta
información se procedió a establecer las estrategias que se pondrían en marcha.
Sin embargo para confirmar las causas que ocasionan un proceso deficiente se realiza un diagrama causa efecto.
La información obtenida, ponderada y graficada mediante un diagrama de Pareto indica las áreas que se deben
atender, sin embargo la empresa preocupada por la la mejora continua, decide reestructurar el ambiente físico
de la planta reubicando los departamentos y centros de trabajo
Dando como resultado una disminución de tiempos reflejada en los ciclos de trabajo y aumento de la producción.
Los resultados de este estudio demuestran los beneficios obtenidos en una
BIBLIOGRAFIA
1. Vitrac y Coleman ,2000 “Congreso de Ciencia de los Alimentos y foro de Ciencia y Tecnología de los
Alimentos”
2. Rosell “Gestión Técnica “Cunicultura 1997
3. Dobarganes, Gupta, Hammmod “Antecedentes Bibliográficos de frituras “Documento pdf México
2000.

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Escrito por:

Cita esta página
Méndez Hernández María del Pilar. (2012, marzo 29). Redistribución en planta para elevar la eficiencia de una fábrica. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/redistribucion-en-planta-para-elevar-la-eficiencia-de-una-fabrica/
Méndez Hernández, María del Pilar. "Redistribución en planta para elevar la eficiencia de una fábrica". GestioPolis. 29 marzo 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/redistribucion-en-planta-para-elevar-la-eficiencia-de-una-fabrica/>.
Méndez Hernández, María del Pilar. "Redistribución en planta para elevar la eficiencia de una fábrica". GestioPolis. marzo 29, 2012. Consultado el 30 de Junio de 2015. http://www.gestiopolis.com/redistribucion-en-planta-para-elevar-la-eficiencia-de-una-fabrica/.
Méndez Hernández, María del Pilar. Redistribución en planta para elevar la eficiencia de una fábrica [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/redistribucion-en-planta-para-elevar-la-eficiencia-de-una-fabrica/> [Citado el 30 de Junio de 2015].
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